第七講企業(yè)戰(zhàn)略實施與控制定

第七講企業(yè)戰(zhàn)略實施與控制資源規(guī)劃與配置戰(zhàn)略與組織結構領導與戰(zhàn)略戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略變革管理第一節(jié)資源規(guī)劃與配置公司層的資源規(guī)劃經營層的資源規(guī)劃準備資源計劃公司層資源分配方式:取決于兩個要素

1、資源庫中對變動程度的需要；2、資源分配過程的集中程度。公司層的資源分配過程中的幾種情況1、無資源變化2、資源增長過程中的分配3、在資源處于靜態(tài)或下降的形勢下分配資源4、共享資源的分配1.1公司層資源規(guī)劃關注：1、那些價值活動對戰(zhàn)略成功實施重要2、要考慮整個價值鏈的資源要求因此、經營層資源計劃要強調三個問題

1、資源確認；2、與現(xiàn)有資源的一致性；3、資源之間的一致性。1.2經營層資源規(guī)劃?詳細的資源要求?資源構成資源確認?新資源?變動原有資源?重新安排資源與現(xiàn)有資源的一致性?一致性?聯(lián)系資源間的一致性1.2經營層資源規(guī)劃與戰(zhàn)略的匹配低成本戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略主要技能“過程”設計勞動力管理易于生產的產品低價分銷主要技能“產品”設計營銷創(chuàng)造性的本領研究能力公司形象要求嚴格的成本控制詳細匯報結構化高量化目標要求松散的控制簡單匯報很強的協(xié)調、協(xié)作基于市場的激勵1.2支持不同戰(zhàn)略的技能和資源資源規(guī)劃應解決的主要問題

1、關鍵成功因素和關鍵任務；2、規(guī)劃優(yōu)先級；3、測試主要假設。資源規(guī)劃的幾種主要工具

1、財務計劃與預算：資本預算、年度收入預算、零基預算、規(guī)劃預算2、人力資源計劃：人力資源配置、招聘和選擇、培訓和發(fā)展1.3準備資源計劃第二節(jié)戰(zhàn)略與組織結構戰(zhàn)略與組織結構的關系組織結構設計的隨機制宜理論組織結構設計的原則組織結構類型的選擇戰(zhàn)略與組織結構的基本關系

1、錢德勒：結構追隨戰(zhàn)略；2、吉爾布萊斯和卡贊佳：單一業(yè)務和主導業(yè)務的公司－－職能式結構；相關多樣化公司－－事業(yè)部結構；非相關多樣化公司－－復合式(或控股公司)結構。戰(zhàn)略的前導性與組織結構的滯后性

1、戰(zhàn)略的前導性：戰(zhàn)略變化要快于組織結構的變化；2、組織結構的滯后性：組織結構的變化、要慢于戰(zhàn)略的改變。2.1戰(zhàn)略與組織結構的關系觀點：最適應的組織結構取決于企業(yè)的戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略，但也受以下因素影響，如：

1、企業(yè)規(guī)模與所處發(fā)展階段：加農的五階段發(fā)展模型P2782、環(huán)境狀況:機械系統(tǒng)、有機系統(tǒng)3、技術因素：管理層次的數(shù)目隨著技術復雜性的提高而增加；采用單件或連續(xù)性生產方法的企業(yè)中，有機系統(tǒng)占優(yōu)勢；采用大規(guī)?；虼罅可a方式的企業(yè)中，機械系統(tǒng)占優(yōu)勢；技術復雜性和企業(yè)規(guī)模之間沒有發(fā)現(xiàn)顯著的關系；管理人員和監(jiān)督人員占總人員的比重將隨技術復雜性程度的提高而增大。2.2組織結構設計的隨機制宜理論哈羅羅德德??孔孔茨茨（（14條條原原則則））：：目標標一一致致原原則則；；效效率率原原則則；；管管理理寬寬度度原原則則；；分分級級原原則則；；授授權權原原則則；；職職責責的的絕絕對對性性原原則則；；職職權權和和職職責責對對等等原原則則；；統(tǒng)統(tǒng)一一指指揮揮原原則則；；職職權權等等級級原原則則；；分分工工原原則則；；檢檢查查職職務務與與業(yè)業(yè)務務部部門門分分設設原原則則；；平平衡衡原原則則；；靈靈活活性性原原則則；；便便于于領領導導原原則則。。德魯魯克克：：能夠夠完完成成工工作作任任務務的的最最簡簡單單的的組組織織結結構構就就是是最最優(yōu)優(yōu)的的結結構構。。穩(wěn)定定性性原原則則、、破破除除舊舊習習慣慣原原則則、、企企業(yè)業(yè)家家精精神神原原則則2.3組組織織結結構構設設計計的的原原則則直線線型型職能能型型事業(yè)業(yè)部部型型（（區(qū)區(qū)域域型型））矩陣陣型型2.4組組織織結結構構類類型型的的選選擇擇企業(yè)業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略略選選擇擇規(guī)規(guī)范范著著組組織織結結構構的的形形式式；；只有有使使結結構構與與戰(zhàn)戰(zhàn)略略相相匹匹配配，，才才能能成成功功地地實實現(xiàn)現(xiàn)企企業(yè)業(yè)的的目目標標；；組織織結結構構抑抑制制著著戰(zhàn)戰(zhàn)略略。。與與戰(zhàn)戰(zhàn)略略不不相相適適應應的的組組織織結結構構，，將將會會成成為為限限制制、、阻阻礙礙戰(zhàn)戰(zhàn)略略發(fā)發(fā)揮揮其其應應有有作作用用的的巨巨大大力力量量；；一個個企企業(yè)業(yè)如如果果在在組組織織結結構構上上沒沒有有重重大大的的改改變變，，則則很很少少能能在在實實質質上上改改變變當當前前的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略。。2.4戰(zhàn)戰(zhàn)略與與結構（（總結））第三節(jié)領領導與與戰(zhàn)略領導的涵涵義領導理論論領導者能能力與戰(zhàn)戰(zhàn)略的匹匹配公司治理理領導：是對人們們施加影影響的藝藝術或過過程，從從而可使使人們心心甘情愿愿地為實實現(xiàn)群體體的目標標而努力力。領導導本身是是個動態(tài)態(tài)過程，，進行領領導就是是引導、、指揮、、指導與與先行；；領導的的目的是是指引和和影響個個體、群群體或組組織去完完成所期期望的目目標。成功領導過程程制定一個企業(yè)業(yè)能夠并且應應該實現(xiàn)的設設想或規(guī)劃，，即企業(yè)的長長遠發(fā)展目標標。為實現(xiàn)企業(yè)的的設想和規(guī)劃劃，做出戰(zhàn)略略安排。建立一個強有有力的資源協(xié)協(xié)作體系。在這個協(xié)作體體系中，有一一群熱情高昂昂的、擔負著著將設想變成成現(xiàn)實這一責責任的核心隊隊伍。3.1領導導的涵義領導特質理論論：天賦是一個人人能否充當領領導者的根本本因素。領導行為理論論：強調領導者的的行為規(guī)律。。領導權變理論論：強調領導的有有效性依賴于于所處的情景景因素或條件件。1、領導者與與被領導者的的關系：領導導者對下屬信信任、信賴和和尊重的程度度，或者是下下屬愛戴、信信任領導者和和情愿樂于追追隨領導者的的程度。2、任務結構構：工作任務務的程序化程程度。3、職位權力力：一個領導導者利用來自自組織的職位位所賦予的權權力（如聘用用、解雇、訓訓導、晉升加加薪等）使下下屬成員遵從從他或她的指指揮的程度。。3.1領導導理論對不起，是我我錯了。您有什么建議議？就照你的辦。。我們一起…干得好！謝謝！請…（無語）微笑笑提示：如何通通過有效溝通通，讓人樂于于和你合作，，感到與你一一起工作是件件舒適愉快的的事，這更多多地需要從領領導言行入手手做起！3.1領導導要訣30字字剛愎自用：照照我說的做，，沒錯！攬功歸己：我我早就想到了了！委過于人：你你怎么老是……扼殺創(chuàng)新：絕絕不可能…事必躬親：我我來做。猶豫不決：今今后…自我中心：我我…（無語）黑臉臉！紅臉！白白臉！3.1領導導慎行30字字在戰(zhàn)略激勵上上，只有手段使用用的錯誤，沒沒有員工行為為的錯誤。人們總是會會去做受到獎獎勵的行為，，而不管這種種獎勵是戰(zhàn)略略決策者有意意或無意之中中施加的。戰(zhàn)略考評，不不僅要關注考考評的獎懲作作用，更要利利用考評提升升員工能力；；在獎懲操作作上，應體現(xiàn)現(xiàn)正向激勵為為主、負向懲懲罰為輔的原原則，以形成成敬業(yè)、樂業(yè)業(yè)的企業(yè)氛圍圍。3.2激勵勵原則好心辦壞事?。?？領導者要履行行好其指導、、協(xié)調激勵的的職責，就必必須掌握良好好的溝通技巧巧。溝通的目的：：取得對方的的理解與支持持。有效溝通的標標志：信息接接受者愿意按按照信息發(fā)送送者的意圖采采取相應的行行動。3.2領導導與溝通基本條件有信息發(fā)送者者和信息接受受者；有信息內容；；有傳遞信息的的渠道或方法法。附加條件發(fā)送者發(fā)出的的信息應完整準確；接受者能接受受到完整信息并能夠正確理解這一信息；接受者愿意以恰當?shù)男问绞桨磦鬟f過來來的信息采取行動。3.2有效效溝通的條件件要有勇氣開口口——成為信信息發(fā)送者思考：在日常常生活中，為為什么有不少少人缺乏溝通通的勇氣？態(tài)度誠懇———使對方成為為信息接受者者創(chuàng)造良好的氣氣氛——開好好頭消除陌生感、、尋找共同語語言、形成良良好氣氛。3.2改善善人際溝通的的方法不要隨意打斷斷對方的發(fā)言言。向對方作出相相應的反應。。設身處地地對對待對方，多多站在對方的的角度看問題題。保持耐心，控控制情緒，生生氣的人常誤誤解對方的意意思。3.2領導導技能－傾聽聽總經理類型與與戰(zhàn)略的匹配配經理的來源（（子弟兵、空空降兵）經理人員的獎獎酬激勵1、評審經理理人員業(yè)績的的方法；2、鼓勵經理理人員的創(chuàng)新新精神和長期期行為。經理班子的組組建（能力匹匹配，阿代茲茲的PAEI組合：見后后）3.3領導導者能力與戰(zhàn)戰(zhàn)略的匹配在組建一個經經理班子時，，應遵循班子子成員中能力力相互匹配的的原則，即使使經理班子中中各成員之間間的能力相互互補充、相互互匹配，形成成班子集體能能力的優(yōu)勢。。對于一個經經理班子需要要什么樣的能能力組合，美美國學者艾夏克·阿代代茲提出了四種能能力組合的模模式，即PAEI組合合：P：生產率（Productivity）——提供勞勞務或產品的的生產技術能能力；A：管理（Administration）——計劃、、組織和控制制集團活動的的管理技能；；E：企業(yè)家能力（（Entrepreneurability）——適應動動蕩環(huán)境，創(chuàng)創(chuàng)造新勞務和和承擔風險的的企業(yè)家資質質；I：綜合技能（Integratingskills）——調節(jié)、、平衡、統(tǒng)一一集團活動與與目標的綜合合才能。狹義：在企業(yè)業(yè)的所有權與與經營權分離離的條件下，，公司董事會會的結構與功功能、董事長長與經理層的的權利和義務務以及相應的的聘選、激勵勵與監(jiān)督方面面的制度安排排等內容。廣義：涉及到到公司體系內內部各種正式式和非正式關關系網絡，以以及公司活動動對社會的一一般影響。主題：：解決決公司司所有有權與與經營營權分分離后后所產產生的的種種種問題題，其其中最最重要要的是是代理問問題。管理的的核心心就是是代理理問題題。3.4公公司治治理確立公公司的的經營營理念念和使使命；；選拔、、監(jiān)控控、評評估、、酬勞勞和替替換首首席執(zhí)執(zhí)行官官及其其他高高級執(zhí)執(zhí)行官官員，，并確確保管管理層層的繼繼任；；審議和和批準準管理理層的的戰(zhàn)略略計劃劃及業(yè)業(yè)務計計劃；；審議和和批準準公司司的財財務目目標、、計劃劃和行行動，，包括括重大大的資資本配配置和和開支支；審議和和批準準非經經常性性業(yè)務務的重重要交交易；；對公司司業(yè)績績與戰(zhàn)戰(zhàn)略計計劃、、業(yè)務務計劃劃進行行監(jiān)控控。3.4董董事會會的職職責（1））內部部董事事（執(zhí)執(zhí)行董董事））：大多是是公司的的高層層管理理者或或部門門經理理，是公公司的的正式式員工工，即即參與董事會會的決決策，，同時時也在在其管管理崗崗位上上執(zhí)行董事會會的決決策。。（2））外部部董事事（非非執(zhí)行行董事事或獨獨立董董事））：不是公公司的的正式式員工工，而而是從外部部聘請請的在企企業(yè)事事務某某些方方面具具有專專長的的知名人人士，通常常是某某一方方面的的專家家、學學者或或其他他公司司的總總裁、、董事事長。。（3））英美大大公司司的董董事會會中還還設有有各種委委員會會：如執(zhí)行委員會會、提名委員會會、報酬委員會會、審計委員會會、倫理委員會會等，，幫助助公司司調解解與其其他利利益相相關者者之間間的關關系。。3.4董董事會會的構構成經理層層的職職責：經理理層是是執(zhí)行行機構構，負負責董董事會會決策策的實實施及及公司司的日日常管管理工工作。?？偨浝砝淼穆毬氊煟海喝粘９芄芾硎率聞?；；協(xié)助董董事會會制定定方針針政策策和戰(zhàn)戰(zhàn)略計計劃并并組織織實施施；負責內內部人人事管管理；；對外代代表公公司。。3.4經經理層層的職職責第4節(jié)節(jié)戰(zhàn)戰(zhàn)略控控制控制類類型及及控制制過程程控制過過程的的三要要素戰(zhàn)略控控制方方法和和控制制系統(tǒng)統(tǒng)職能級作業(yè)控制戰(zhàn)術控制戰(zhàn)略控制事業(yè)部級公司級控制類型的相對重要性4.1控控制類類型與與控制制過程程確定評評價標標準。。評價工工作成成績：：將實際際成績績(即即控制制系統(tǒng)統(tǒng)的輸輸出)與確確立的的評價價標準準相比比較，，找出出實際際活動動成績績與評評價標標準的的差距距及其其產生生的原原因。。反饋：：通過評評價工工作成成績所所發(fā)現(xiàn)現(xiàn)的問問題，，針對對其所所產生生的原原因采采取糾糾正措措施。。4.2控控制過過程三三要素素科學、、切實實可行行的計計劃：：有效的的控制制建立立在科科學計計劃基基礎之之上；；控制制工作作本身身也需需要有有計劃劃進行行。專門的的組織織機構構：如果沒沒有專專門的的控制制機構構，就就難以以防止止執(zhí)行行部門門和管管理部部門由由于自自己的的切身身利益益而出出現(xiàn)造造假問問題。。暢通的的信息息反饋饋渠道道：信息反反饋的的速度度、準準確性性如何何，直直接影影響到到控制制指令令的正正確性性和糾糾偏措措施的的準確確性。。4.2有有效控控制的的前提提過程輸入輸出

前饋控制預計問題現(xiàn)場控制問題發(fā)生時加以糾正

反饋控制問題發(fā)生后加以糾正前饋控制制：預計可能能的輸出出結果來來預先調調整輸入入量，既既控制原原因而非非控制結結果。是是最好也也是最難難的控制制方式。。如：提提前招聘聘員工、、適時庫庫存現(xiàn)場控制制：主要為基基層管理理人員采采用。如如領班監(jiān)監(jiān)視服務務人員的的行為反饋控制制：根據輸出出結果來來調整輸輸入，是是最常用用的控制制方式。。最終成成果或中中間成果果（季度度、月度度檢查）），如顧顧客意見見簿4.2控控制的的類型確定標準準衡量實際際績效如何衡量量：綜合合使用個個人觀察察、統(tǒng)計計報告、、口頭匯匯報、書書面報告告信息；；衡量什么么：定量量+定性性=決定定員工行行為導向向。將實際績績效與標標準進行行比較：：偏差范范圍分析偏差差產生的的原因采取管理理行動來來糾正偏偏差或標標準糾偏：立立即糾正正+根本本糾正修訂標準準：應特特別小心心。4.2控控制的的過程標準正被Y達到嗎？N差異可Y接受？N標準可Y接受？N修改標準目標標準衡量實際績效將實際績效與標準進行比較通過通過識別差異的原因糾正績效4.2控控制過過程流圖圖戰(zhàn)略控制制方法：：預算、審審計、現(xiàn)現(xiàn)場觀察察。戰(zhàn)略控制制系統(tǒng)要要求：節(jié)約有意義的的適時提供供信息提供關于于發(fā)展趨趨勢的定定性信息息有利于采采取行動動簡單4.3戰(zhàn)戰(zhàn)略控控制方法法和控制制系統(tǒng)第5節(jié)戰(zhàn)戰(zhàn)略變變革戰(zhàn)略變革革過程平衡戰(zhàn)略略變革領導戰(zhàn)略略變革麥肯錫7－S模模型討論：在叢林中中，面對對一個從從未見過過的巨大大恐怖怪怪物，你你覺得該該怎么行行動？（以上描描述，哪哪是主觀觀判斷？？哪是客客觀事實實？）別無選擇擇，只有有微笑著著面對??！“變化””就如怪怪物，會會令人意意外、違違背習慣慣、打破破現(xiàn)狀，，但是卻卻不可回回避。戰(zhàn)略配套套管理的的核心是是如何做做好“變變化”情情況下的的管理———變革革管理。。5.1面面對戰(zhàn)戰(zhàn)略變革革的態(tài)度度抵觸戰(zhàn)略略變革的的一般原原因：惰性、時時機、突突然性、、來自同同事的壓壓力。針對具體體變革的的抵觸原原因：個人利益益、誤解解、不同同的評價價結果。。戰(zhàn)略變革革的一般般模型：：解凍－轉轉變－再再次冷凍凍。管理戰(zhàn)略略變革的的工具：：教育和溝溝通、參參與和投投入、提提供便利利與支持持、談判判和獎勵勵、操縱縱和拉攏攏、強制制。5.1戰(zhàn)戰(zhàn)略變變革過程程建立變革革的環(huán)境境并提供供指導激發(fā)對話話提供恰當當?shù)馁Y源源協(xié)調和統(tǒng)統(tǒng)一項目目確保信息息、活動動、政策策和行為為的一致致提供聯(lián)合合創(chuàng)新的的機會預期、確確認及解解決人的的問題讓關鍵的的多數(shù)做做好準備備5.2平平衡戰(zhàn)戰(zhàn)略變革革樹立緊迫迫感建立領導導聯(lián)盟制定遠景景和戰(zhàn)略略溝通變革革遠景廣泛的授授權計劃并奪奪取短期期勝利鞏固成果果，深化化變革將新方法法融入文文化5.3領領導戰(zhàn)戰(zhàn)略變革革5.3麥麥肯錫錫7－S模型麥肯錫7-S架架構（McKinsey7-SFramework）是一一個非常常著名的的管理模模型，它它提出了了全面、、高效考考慮公司司事務所所涉及到到的7個要素。。正是是這些要要素決定定了公司司的運營營方式。。為了了確保成成功貫徹徹執(zhí)行企企業(yè)戰(zhàn)略略，管理理人員必必須通盤盤考慮這這七個要要素，而而不論論其孰大大孰小，，孰重孰孰輕。因因為它們們互為依依賴，其其中的任任何一個個要素缺缺少足夠夠的關注注，都會會對其他他要素產產生不利利影響。。此外外，各要要素的重重要性也也會隨著著時間的的變化而而發(fā)生相相對的變變化。7-S的含含義1S-共同同價值/首要目標（SharedValues/SuperordinateGoals））。麥肯錫錫7S模型型的核心即為：共共同價值。。如組織賴賴以構筑的的基礎是什什么，組織織的信仰和和態(tài)度又是是什么。2S-戰(zhàn)略略（Strategy）。對企企業(yè)稀缺資資源進行配配置的規(guī)劃劃，以滿足足企業(yè)不同同時期的發(fā)發(fā)展需求，，實現(xiàn)企業(yè)業(yè)既定的發(fā)發(fā)展目標。。環(huán)境，競競爭，客戶戶。3S-結構構（Structure）。一一個組織內內部各部門門的聯(lián)系形形式：集中中化、功能能化形式（（自上而下下）、去中中心化形式式、矩陣、、網絡化形形式等等。。4S-系統(tǒng)統(tǒng)（System）。。組織各項項任務的運運作流程與與操作程序序：財務系系統(tǒng)、招聘聘、晉升及及績效評估估系統(tǒng)、信信息系統(tǒng)。。7-S的含含義5S-員工工（Staff）組織內員工工數(shù)量、員員工類型。。6S-風格格（Style）組織的CulturalStyle[文化風風格]，以以及管理人人員的工作作風格。7S-才能能（Skills）員工的個人人能力，或或組織作為為整體所反反映出來的的獨特能力力。核心心競爭力[CoreCompetences]。7S模型的的優(yōu)點對效率低下下組織來說說，7S模模型是一個個非常有效效的診斷工工具。指導組織變變革與發(fā)展展。指導組織戰(zhàn)戰(zhàn)略制定。。將理性的““硬”要素素與感性的的“軟”要要素有機結結合了起來來。管理人人員在運用用7S模型型時，必須須做到7S相互平行行、相互關關聯(lián)。加油?。。?！謝謝?。。?！全課程結束束9、靜夜夜四無無鄰，，荒居居舊業(yè)業(yè)貧。。。1月-231月-23Sunday,January1,202310、雨中黃黃葉樹，，燈下白白頭人。。。21:00:0221:00:0221:001/1/20239:00:02PM11、以以我我獨獨沈沈久久，，愧愧君君相相見見頻頻。。。。1月月-2321:00:0221:00Jan-2301-Jan-2312、故人江江海別，，幾度隔隔山川。。。21:00:0221:00:0221:00Sunday,January1,202313、乍見翻翻疑夢，，相悲各各問年。。。1月-231月-2321:00:0221:00:02January1,202314、他他鄉(xiāng)鄉(xiāng)生生白白發(fā)發(fā)，，舊舊國國見見青青山山。。。。01一一月月20239:00:02下下午午21:00:021月月-2315、比不了得就就不比，得不不到的就不要要。。。一月239:00下下午1月-2321:00January1,202316、行動出成成果，工作作出財富。。。2023/1/121:00:0221:00:0201January202317、做前，能夠夠環(huán)視四周；；做時，你只只能或者最好好沿著以腳為為起點的射線線向前。。9:00:02下午9:00下下午21:00:021月-239、沒有失失敗，只只有暫時時停止成成功！。。1月-231月-23Sunday,January1,202310、很多事情情努力了未未必有結果果，但是不不努力卻什什么改變也也沒有。。。21:00:0221:00:0221:001/1/20239:00:02PM11、成功就是日日復一日那一一點點小小努努力的積累。。。1月-2321:00:0221:00Jan-2301-Jan-2312、世世間間成成事事，，不不求求其其絕絕對對圓圓滿滿，，留留一一份份不不足足，，可可得得無無限限完完美美。。。。21:00:0221:00:0221:00Sunday,January1,202313、不知香積寺寺，數(shù)里入云云峰。。1月-231月-2321:00:0221:00:02January1,202314、意志堅強強的人能把把世界放在在手中像泥泥塊一樣任任意揉捏。。01一月月20239:00:02下下午21:00:021月