飛利浦TOP：三A解密 4100字

飛利浦TOP：三A解密4100字摘要：荷蘭皇家飛利浦，全球最大跨國公司之一，在全球50多個國家建立了65個地區(qū)總部和辦事處，擁有約16萬員工。飛利浦于2000年開始實行TOP戰(zhàn)略，開始大規(guī)模并購及內(nèi)部資源重組，本文從三A戰(zhàn)略框架出發(fā)，解析TOP方案的戰(zhàn)略意圖，并為各企業(yè)如何應(yīng)用三A戰(zhàn)略提出假設(shè)干倡議。

什么是飛利浦TOP《

自1891誕生至今，荷蘭皇家飛利浦已是世界上最“家大業(yè)大〞的跨國公司之一，經(jīng)營范圍包括照明、彩電、音響、半導(dǎo)體、醫(yī)療和移動通信等，在全球50多個國家建立了65個地區(qū)總部和辦事處，擁有約16萬員工。但由于業(yè)務(wù)過于分散、過于多元，主業(yè)含糊不清、局部核心產(chǎn)品盈利能力不高，飛利浦在1985—1999年的財務(wù)報表上，年度收入幾乎處于停滯。

2022新CEO柯慈雷上任后大刀闊斧改革，提出“一個飛利浦〞的TOP(TransformingintoOnePhilips)方案，以“極簡主義〞為主線的，飛利浦開始著手戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

領(lǐng)域：“醫(yī)療保健、時尚生活和核心技術(shù)〞

2022年，飛利浦把下屬的13個生產(chǎn)部門精編為5個，分別為醫(yī)療系統(tǒng)、家庭小電器、消費電子、照明及半導(dǎo)體。2022年，又把五大部門集中在醫(yī)療保健、時尚生活和核心技術(shù)三大領(lǐng)域，不斷剝離利潤率較低的IT業(yè)、消費電子業(yè)，并把醫(yī)療系統(tǒng)作為重要開展領(lǐng)域。

2022年3月，飛利浦把語音處理制造業(yè)務(wù)部及相關(guān)專利發(fā)售給ScanSoft;2022年8月，飛利浦又將其通訊、平安及圖像業(yè)務(wù)部發(fā)售給博世公司。2022年發(fā)售PC顯示器及局部純平電視業(yè)務(wù)。2022年年初，剝離半導(dǎo)體部門。

與此形成對照，飛利浦一直在加大醫(yī)療產(chǎn)品行業(yè)的力度。從1998年以來，飛利浦花了50億美元收購一些公司。此外，飛利浦收購的公司包括ATL超聲、ADAC實驗室、安捷倫科技醫(yī)療解決計劃集團等，使飛利浦醫(yī)療系統(tǒng)在全球醫(yī)療成像、監(jiān)控、信息和效勞市場上占據(jù)了有利地位。

同時，飛利浦還將目光放在中低端、但醫(yī)療需求大的開展中國家。飛利浦東亞首席技術(shù)官范彥柏透露：“醫(yī)療系統(tǒng)可以說是我們所有業(yè)務(wù)中利潤率最高的，而且這一市場還有潛力。〞2022年醫(yī)療系統(tǒng)業(yè)務(wù)收入達76億美元，與1998年的6%相比，占到了飛利浦總收入的21%。

組織：“效勞共享〞整合

TOP的核心是對外強調(diào)飛利浦的統(tǒng)一性，對內(nèi)通過“效勞共享〞整合諸如IT、組織構(gòu)架、人力資源、采購以及其他綜合管理部門，大力簡化運作程序。對非重心局部實行外包或效勞共享，削減公司管理費用。

以中國區(qū)為例，中國是飛利浦全球范圍內(nèi)僅次于美國的第二大市場，目前在中國有35家獨資、合資公司，總部位于上海。飛利浦在2022年在上海建立整合中心，把人力資源共享效勞PPS(PhilipsPeopleService)作為中國TOP方案的切入點。

PPS效勞共享模式主要包括5大核心業(yè)務(wù)：招聘、職位輪換、獎勵管理、員工培養(yǎng)和人力資源信息系統(tǒng)管理，有效地綜合了日常工作流程、技術(shù)、本錢節(jié)約、職位分工、供給商管理等各方面的因素，并在上海集中處理。實施PPS后，人力資源部門管理者和員工的比例，直接從1：53提升到1：109。

繼PPS方案之后，TOP方案持續(xù)深入整合企業(yè)內(nèi)部資源。飛利浦從外部聘請了普華永道的咨詢專家來幫忙他們規(guī)劃和執(zhí)行TOP方案，特別是組織設(shè)計和財務(wù)處理上。如在曼谷建立一個會計中心來處理整個亞洲的會計事務(wù)，但考慮到中國市場的龐大，方案在上海獨自建立一個會計中心。

在IT資源共享上，飛利浦也2022年在上海首先建立了IT中心，飛利浦所有中國分支的IT功能都通過這個中心共享實現(xiàn)。

在一系列的整合之后，出于本錢和效率的需要，飛利浦正在考慮把一些部門外包出去，但是目前并沒有這方面具體的方案，一切視環(huán)境的變化而定。但可以肯定的是，效率和本錢是決定是否將這些部門業(yè)務(wù)外包的依據(jù)。

皇家飛利浦財務(wù)報告顯示，公司在2022年下半年扭虧為盈，2022年全球營運利潤達17.7億歐元，比2022年增長10%。

TOP解析：三A戰(zhàn)略

一個跨國公司面臨的最大挑戰(zhàn)，必然是對全球跨邊界差別的管理，通過全球資源的調(diào)整，獲取可持續(xù)競爭優(yōu)勢。飛利浦謀求戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，就必須站在金字塔頂端，從全球戰(zhàn)略角度對分散在在50多個國家的人力、物力、財力進行重新配置。則，TOP方案就可看作飛利浦在這一戰(zhàn)略下的策略選擇及具體執(zhí)行方案。PankajGhemawat，美國哈佛商學(xué)院及西班牙IESE商學(xué)院教授，提出戰(zhàn)略管理“三A〞模型思想，他認為跨國公司的戰(zhàn)略可分為適應(yīng)、聚合和套利三種。由飛利浦TOP中可看出，作為謀求變革的跨國巨頭，飛利浦正是實行了其中一種戰(zhàn)略。

什么是“三A〞戰(zhàn)略《

“適應(yīng)〞是盡可能提高當?shù)仨憫?yīng)度，到達增加銷售收入和擴大市場份額。最常見的做法是在每一個地區(qū)設(shè)立一個外鄉(xiāng)公司，每家公司都有完整的供給鏈。“聚合〞是建立區(qū)域公司或全球公司，以獲得規(guī)模經(jīng)濟，采取這種做法的公司對產(chǎn)品和效勞實行規(guī)范化，并把開發(fā)和生產(chǎn)流程集中在一起。“套利〞是第三種戰(zhàn)略，它是利用國家或區(qū)域市場之間的差別謀取最大利益，一般是把供給鏈的各個環(huán)節(jié)部署在不同地區(qū)，如把生產(chǎn)部門置于東亞，而銷售那么在美國。具體詳見圖1：

管理者可以借助3A角形來判斷那一種戰(zhàn)略或戰(zhàn)略組合對公司或整個行業(yè)有利。公司損益表上的費用支出，為每一個戰(zhàn)略的重要性提供了依據(jù)。如果公司的廣告支出很大，那么必須對當?shù)厥袌龅那闆r做出迅速反饋。研發(fā)本錢很高的公司，固定本錢投入大，可能要通過聚合來提高規(guī)模效益。對于勞動力密集型的公司，套利就顯得特別重要。通過三種費用的計算，來估計三種戰(zhàn)略的對公司的重要性。廣告本錢、研發(fā)本錢占銷售收入的比重很少超過10%，而勞動力本錢的最大比重幾乎接近100%。如果公司的任何一項收入超過中位數(shù)，管理者就應(yīng)予以重視，如果超過九分位數(shù)，那就更不可無視。此數(shù)據(jù)由規(guī)范普爾和美國統(tǒng)計局數(shù)據(jù)整合而來。

從飛利浦TOP方案的內(nèi)容來看，飛利浦似乎在應(yīng)用聚合戰(zhàn)略，事實也的確如此。以2022年為例，飛利浦的研發(fā)投入就到達了25億歐元，相當于其總收入的9%左右。在三A模型的研發(fā)一角，已經(jīng)到達10%的極限附近，廣告的重要性為第二，勞動力本錢那么相對弱些。隨著半導(dǎo)體和消費電子行業(yè)周期性波動和行業(yè)利潤的下降，飛利浦的高研發(fā)本錢需要規(guī)模經(jīng)濟來降低本錢，整合成為必然?？v觀飛利浦的歷史，從最初的多元化發(fā)散外鄉(xiāng)適應(yīng)，到目前的“精于心，簡于形〞的并購集中，飛利浦的TOP方案正可以用“聚合為主，適應(yīng)為次，兼顧套利〞來形容。

飛利浦如何應(yīng)用三A戰(zhàn)略《

第一，集中一個或兩個“A〞。從飛利浦的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型看來，一個跨國公司的戰(zhàn)略改變是一個漫長艱巨的過程，轉(zhuǎn)型其實從80年代起就已開始。事實上，世界上除了GE之外，幾乎沒有一家公司能同時應(yīng)用好三個A。飛利浦CEO柯慈雷果決地把飛利浦業(yè)務(wù)集中于“醫(yī)療保健、時尚生活和核心技術(shù)〞，并把醫(yī)療系統(tǒng)作為重心，也就明確了“聚合〞這個A。變革和強勢領(lǐng)導(dǎo)力的CEO堅持和執(zhí)行“聚合〞戰(zhàn)略，并以此為重心，是戰(zhàn)略成功的第一步。

其次，變革由理念支持。2022年，飛利浦把最初的“讓我們做地更好〞換成了“精于心，簡于形〞，前者更加偏向于消費者，而后者兼顧了飛利浦簡約的形象和公司戰(zhàn)略的重心——聚合。所有的變革均圍繞“精于心，簡于形〞，公司高低員工皆謹慎遵循，“聚合〞戰(zhàn)略更容易從人本角度貫徹執(zhí)行?，F(xiàn)在一些國內(nèi)企業(yè)存在“知其然，不知其所以然〞的情況，盲目照搬形式?；蛘咦兏镏兄徊傲诵问?，卻沒有理念上的創(chuàng)新，導(dǎo)致轉(zhuǎn)型失敗。

再者，組織合乎戰(zhàn)略變革。簡單地說，三種戰(zhàn)略都有相應(yīng)適合的組織。適應(yīng)戰(zhàn)略注重外鄉(xiāng)化和當?shù)叵鄳?yīng)度，在組織結(jié)構(gòu)圖上一般可選擇總部、亞太區(qū)、北美區(qū)、歐洲區(qū)等形式，各區(qū)又分子公司，每一個子公司都有完整的產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)和營銷體系，各區(qū)互相聯(lián)系少。聚合戰(zhàn)略強調(diào)規(guī)模經(jīng)濟和規(guī)范化生產(chǎn)，一般選擇矩形組織結(jié)構(gòu)，把產(chǎn)品、地區(qū)或職能作為矩陣的兩個維度。飛利浦的PPS、IT資源共享以及其中的TOP小組，跨區(qū)進行資源整合，是聚合戰(zhàn)略在組織上的創(chuàng)新。相對于套利，因利用國家或區(qū)域市場之間的差別謀取最大利益，可把供給鏈的各個環(huán)節(jié)部署在不同地區(qū)。飛利浦也注重套利，為了削減本錢，在07年將盡快將LCD組裝工廠遷移至中國。更有業(yè)內(nèi)人士分析，到2022年，全球80%以上的液晶模組產(chǎn)能將轉(zhuǎn)移到中國。

最后，借助外來力量。在整個