2023年管理學(xué)離線作業(yè)集lu

《管理學(xué)》離線作業(yè)第1一4章:案例分析伊諾食品公司1973年建立，其產(chǎn)品是一種半軟的加香料特制干酪（干酪是一種奶油制成的西餐食品），到1980年該公司已經(jīng)取得美國特制干酪市場的60%占有率，銷售總額為1200萬美元。伊諾食品公司也向澳大利亞、加拿大和日本出口少量產(chǎn)品，然而據(jù)調(diào)查，歐洲特制干酪市場銷售額高達2億美元，相稱于美國特制干酪市場十倍。如此之大的市場的確很有吸引力。1980年11月，在法國巴黎一次重要的國際食品博覽會上，伊諾公司“朗得爾”干酪被引入市場，并且獲得了交易會的好評。以后該公司在瑞典進行了試銷，在10月內(nèi)，奪取了瑞典特制干酪市場的20%,成果輝煌。這大大鼓舞了伊諾公司，決定真正打入歐洲市場。公司一方面與一家航運公司談判了運費問題，爭取到每批運費為3600美元的價格，這比最初的報價低一些。另一方面要解決進口關(guān)稅問題，歐洲共同體規(guī)定征收35%的進口關(guān)稅，其稅率是相稱高的。伊諾公司請求美國關(guān)稅委員會幫助交涉,使關(guān)稅減少，但談判沒有成功。為了打入歐洲市場，公司決定對出口歐洲的干酪提供價格補貼。由于公司總部距離歐洲太遠，伊諾決定在巴黎建立一個市場經(jīng)營子公司。公司的市場副總經(jīng)理說：“建立這個子公司是必要的，要靠它來管理我們歐洲業(yè)務(wù)的發(fā)展,并在世界幾家最大干酪制造公司臥虎藏龍的市場上,保證我們高大的形象。”子公司的責(zé)任是保證維持零售的庫存，控制歐洲的銷售渠道，同時,還指定一家法國公司擔(dān)任經(jīng)銷商，調(diào)整從美國裝運來的貨品，向全歐洲200多家超級市場和大的零售商店發(fā)售產(chǎn)品。伊諾公司成功地進入歐洲市場的一個重要因素是，他們研制了一種新的包裝。這種包裝有一個不透氣但可以重新封口的容器，可以防潮，把儲藏期延長3個月。產(chǎn)品名稱''朗得爾〃用法語，標簽也用法語。干酪形狀成圓形，由于''朗得爾〃就是圓形的意思。產(chǎn)品有3個品種：洋蔥味、大蒜香味和胡椒辣味。伊諾認為法國味的洋蔥干酪是它的一個拳頭產(chǎn)品，由于歐洲干酪制造公司沒有生產(chǎn)這個品種。其他費用除原材料外均被視為固定費用，按總額進行控制。這種劃分不盡合理。省辦費用涉及基本的管理費用，例如工資、辦公經(jīng)費等，也涉及用于市場的費用，例如商品的陳列費用、大中型活動的費用等。省辦費用預(yù)算是按照預(yù)算收入的固定比例核定并加以控制的。例如某省的預(yù)算收入1()0萬元，若按照10席的固定費用率，可申報的費用預(yù)算不能超過10萬元。事實上省辦費用并非所有是變動成本。基本工資、租賃費等屬于固定開支，即使銷售很低時也會發(fā)生，其他費用例如大中型活動的費用可以支持更多的銷量,但是與季節(jié)、活動的效果有很大的關(guān)系。省辦的整體費用率應(yīng)當(dāng)是波動的，銷售越多，費用率越低。其他費用按照總額進行控制也不夠合理。例如倉儲運送費就屬于變動或者半變動費用，應(yīng)當(dāng)和收入掛鉤，以費用率進行控制。當(dāng)收入預(yù)算不能完畢時，倉儲運送費應(yīng)當(dāng)按比例削減。在按照總額進行控制考核的制度下，倉儲運送費的預(yù)算事實上被放寬了。尚有一些費用例如燃料和動力費用等也存在相同的問題。分類控制方式不合理不僅使費用預(yù)算的控制作用減少，還導(dǎo)致一些省辦抵觸情緒增長。.預(yù)算調(diào)整不到位由于2()23年銷售嚴重下滑，為節(jié)約費用開支，A公司決定精簡機構(gòu)。5月份兩大銷售部合并為一個銷售部,相應(yīng)地削減業(yè)務(wù)人員和促銷人員，并鼓勵被削減的人員開發(fā)農(nóng)村市場；6月份公司乂將銷售部和物流部合并，將董事長辦公室和經(jīng)理辦公室人員與人力資源部合并,將部分省辦由辦事處改為獨立承包人。隨著機構(gòu)和業(yè)務(wù)的調(diào)整,預(yù)算也應(yīng)當(dāng)隨之調(diào)整。但是公司只是簡樸地將部門本來的預(yù)算合并使用，除了減少人員工資預(yù)算外，沒有對預(yù)算進行相應(yīng)的調(diào)整，例如削減其他費用預(yù)算，調(diào)整收入預(yù)算以及重新調(diào)整考核指標等。用本來的預(yù)算來約束精簡后的公司，由于預(yù)算的適應(yīng)性減少以及約束力減弱，削弱了公司精簡增效的效果。.執(zhí)行中的費用控制沒有做到位在預(yù)算執(zhí)行過程中，各責(zé)任單位應(yīng)積極將費用控制在預(yù)算范圍內(nèi)，財務(wù)應(yīng)配合進行監(jiān)督和反饋。費用的發(fā)生一般要通過申請、批準、發(fā)生、簽字報結(jié)的程序。A公司的費用審批權(quán)重要由部門總監(jiān)掌握，預(yù)算額度內(nèi)的開支基本上由部門總監(jiān)審批，超過預(yù)算的開支由總經(jīng)理審批。財務(wù)在控制中起監(jiān)督作用，對不符合預(yù)算規(guī)定的開支有權(quán)拒絕，或者規(guī)定執(zhí)行例外審批程序，由總經(jīng)理審批后方能解決。在執(zhí)行中發(fā)現(xiàn),有些部門總監(jiān)沒有根據(jù)預(yù)算額度合理安排費用，也不了解費用發(fā)生情況,有時候費用已經(jīng)超過預(yù)算了，還繼續(xù)審批。財務(wù)控制不到位體現(xiàn)在，一是財務(wù)沒有對所有費用進行預(yù)算控制。二是控制力度局限性。預(yù)算開始啟動時，財務(wù)僅對總部各部門的費用進行控制，后來才擴大到省辦范圍。兩個子公司雖然按月申報預(yù)算，但是沒有納入財務(wù)進行監(jiān)控。這使得兩個子公司的預(yù)算基本上流于形式，他們雖然也按月申報預(yù)算，但是預(yù)算對子公司生產(chǎn)經(jīng)營活動沒有約束力。此外,財務(wù)對省辦費用的控制只貫徹到金額上，只要費用總額沒有超過預(yù)算,不管是什么費用項目，都可以按照正常程序發(fā)生和報結(jié)。這使得預(yù)算的作用大大減弱。有些省辦占用市場費用預(yù)算，用于交通、電話等管理開支，這樣一方面削減了費用預(yù)算的約束力，另一方面也對銷售產(chǎn)生了不利影響。.預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的分析運用局限性預(yù)算執(zhí)行后，預(yù)算管理辦公室（設(shè)在財務(wù)）雖然也做了反饋數(shù)據(jù)，但是并沒有傳遞到?jīng)Q策層。預(yù)算執(zhí)行情況的信息是根據(jù)財務(wù)報表加工整理的，由于之前決策者已經(jīng)得到了重要財務(wù)指標，所以對預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的信息不是特別關(guān)心：預(yù)算管理委員會也一直沒有正常召開，所以預(yù)算執(zhí)行結(jié)果一直沒有得到重視和運用。預(yù)算執(zhí)行反饋的最重要問題是預(yù)算收入嚴重不能實現(xiàn)，但是沒有人深究其中的因素是各省辦虛報還是市場、產(chǎn)品存在問題，雖然管理層把重要精力放在增長銷售上,但是對「銷售預(yù)測不準確（也許是虛報）的問題沒有重視。盡管預(yù)算執(zhí)行中出現(xiàn)了上述問題，但是全面預(yù)算還是在公司運營起來了。預(yù)算制度、T作程序已經(jīng)建立，各部門對預(yù)算工作也在不斷適應(yīng)。由于總部各部門的費用劃分相對清楚合理，財務(wù)控制也比較嚴格，預(yù)算對總部費用的控制起了一定作用，總體費用水平有所下降，各部門執(zhí)行預(yù)算的意識也在加強。問題：1、A公司實行全面預(yù)算管理后出現(xiàn)諸多問題的因素是什么？答：1A公司的產(chǎn)品屬日用品類，相同或者替代產(chǎn)品較多，市場競爭比較劇烈。對于如何實現(xiàn)這個H的，公司沒有進行嚴密的論證，也沒有周密的市場開發(fā)計劃和營銷策略的支持。即，這個目的脫離了公司實際；2由「銷售預(yù)算不準確，預(yù)算鏈條上的其他預(yù)算也受到影響，庫存、生產(chǎn)、采購預(yù)算沒有真正形成鏈條，生產(chǎn)廠、采購部在滾動上報預(yù)算時，沒有參考銷售部提供的銷售預(yù)測數(shù)據(jù)，費用審批缺少合理的依據(jù)。應(yīng)以單位定額為審批依據(jù)，這樣才干真正洞察預(yù)算中的水分，使預(yù)算指標既先進乂合理。3分類控制方式不合理不僅使費用預(yù)算的控制作用減少,還導(dǎo)致一些省辦抵觸情緒增長.4財務(wù)沒有對所有費用進行預(yù)算控制。并且控制力度局限性。5預(yù)算執(zhí)行后，預(yù)算管理辦公室（設(shè)在財務(wù)）雖然也做了反饋數(shù)據(jù)，但是并沒有傳遞到?jīng)Q策層.6隨著機構(gòu)和業(yè)務(wù)的調(diào)整,預(yù)算并沒有隨之調(diào)整。2、要充足發(fā)揮預(yù)算的作用，A公司應(yīng)當(dāng)做哪些調(diào)整？答：1需要各個部門的參與，由于預(yù)算涉及到每一個員工，并且讓每個人都理解和重視預(yù)算。2高層要有領(lǐng)導(dǎo)決策執(zhí)行能力，不能忽視預(yù)算的重要性。3制定合理的預(yù)算指標,4隨著機構(gòu)和業(yè)務(wù)的調(diào)整,預(yù)算也要隨之調(diào)整，5財務(wù)方面要對預(yù)算的控制力度要強問題：1、作為一家小公司，伊諾食品公司可以將產(chǎn)品成功打入歐洲市場的重要因素是什么？A生產(chǎn)的產(chǎn)品自身就比較有競爭性（口味，風(fēng)俗，配方）；B獲得了國際交易會的一致好評，形成一種品牌意識和推廣；C減少了產(chǎn)品的運營成本和中間環(huán)節(jié)，應(yīng)用了一定的渠道和銷售方法D創(chuàng)新和適應(yīng)時代2、伊諾食品公司采用了哪些策略?從中你可以得到哪些啟示？A懂得運用國際交易會這個環(huán)境來發(fā)明知名度；B懂得減少成本和中間環(huán)節(jié)來讓利客戶，發(fā)明更大價值；C開通多方面的銷售渠道；D懂得創(chuàng)新和適應(yīng)時代發(fā)展。學(xué)會了要成功的創(chuàng)建一個知名的公司，要通過有利的環(huán)境來發(fā)明知名度，創(chuàng)新改革產(chǎn)品,添加新的活力,省去中間環(huán)節(jié)來讓利廣大客戶，發(fā)明更大的價值。第5-8章：一、計算題現(xiàn)有A、B、C、D四個方案如下圖所示:ABCD銷售量高800600450300銷售量較高650450300250銷售量一般200250200100俏售量較低-300-150-100-20問題：請根據(jù)決策的不同原則選擇最優(yōu)方案。⑴根據(jù)樂觀原則（大中取大法）P=Max{800,600,450,300)二800所以，選擇A方案⑵根據(jù)悲觀原則(小中取大法)P=Max{-300,-150,-100,-20}=-20所以，選擇D方案⑶根據(jù)折中原則(假設(shè)樂觀系數(shù)a=0.6,悲觀系數(shù)B=0.4)方案A=800X0.6+(-300X0.4)=360方案B=600X0.6+(—l50X0.4)=300方案C=450X0.64-(-100X0.4)=230方案D=300X0.6+(-20X0.4)=172P=Max{360,300,230,172}=360所以，選擇A方案⑷根據(jù)“最大后悔值”最小化原則。P=max{-300,-150,-100,-20)=-20所以，選擇D方案二、案例分析從開了一整天的公司高層例會上來，東原國際實業(yè)有限公司總經(jīng)理徐文就一直陷入一種難以名狀的焦急之中。例會是由徐總主持:，幾位副總經(jīng)理參與，原本是想商談?下公司此后的發(fā)展方向問題。由于東原公司成立6年以來，始終呈現(xiàn)著跳躍式的發(fā)展勢頭，取得的發(fā)展成就眾人矚目。例會上徐總想就公司如何進一步發(fā)展傾聽幾位副總的想法，沒想到會議上的意見爭執(zhí)卻大大出乎他的預(yù)料。很明顯，幾位公司高層領(lǐng)導(dǎo)在對東原公司所面臨重要問題以及下一步如何發(fā)展的結(jié)識上已有了明顯的分歧。徐總試圖整理一下被一整天會議攪亂了的思緒，他獨自坐到沙發(fā)上，靜靜地沉思起來。東原公司六年來從艱難創(chuàng)業(yè)到成功的經(jīng)歷可以說歷歷在目。公司由初創(chuàng)時的幾個人，發(fā)展到今天的1300余人，資產(chǎn)也由當(dāng)初的1500萬元,發(fā)展到今天的5.8億元,經(jīng)營業(yè)務(wù)從單一的房地產(chǎn)開發(fā)拓展到以房產(chǎn)業(yè)為主，集娛樂、餐飲、征詢、汽車維護、百貨零售等業(yè)務(wù)于一體的多元化實業(yè)公司。東原公司已經(jīng)成為在沈陽以至遼寧地區(qū)較有競爭實力和知名度較高的公司。公司是由中美合資建立的公司，主營高檔房地產(chǎn)，在本地市場先入為主不久打開局面。隨后，其他業(yè)務(wù)就像變魔術(shù)似的，一個變兩個、兩個變八個地擴展起來。近來公司上下士氣高漲,從高層到中層都在籌劃著業(yè)務(wù)的進一步發(fā)展問題。房產(chǎn)建筑部規(guī)定開展鋁業(yè)裝修，娛樂部想要租車間搞服裝設(shè)計，物業(yè)管理部門甚至提出經(jīng)營園林花卉的設(shè)想。有人提出公司應(yīng)介入制造業(yè)成立自己的機電制造中心。作為公司創(chuàng)業(yè)來一直擔(dān)任主帥的徐總在成功的喜悅與憧憬中更多著一層隱憂。在今天的忘層例會上，他在一方面發(fā)言中也正是這么講的：“東原公司成立已6周年了，在過去的幾年里公司可以說通過了努力奮斗與拼搏取得了很大的發(fā)展?，F(xiàn)在回過頭來看，過去的路子基本上是對的的。當(dāng)然也應(yīng)當(dāng)認可公司現(xiàn)在面臨著許多新問題:一是公司規(guī)模較大，組織管理中碰到許多新問題，管理信息溝通不及時，各部門的協(xié)調(diào)不利；二是市場的變化快，我們過去先入為主的優(yōu)勢已經(jīng)逐漸消失，且主業(yè)、副業(yè)市場競爭都漸趨劇烈;三是我們原本的戰(zhàn)略發(fā)展定位是多元化，在堅持主業(yè)的同時積極向外擴張尋找新的發(fā)展空間?！泵鎸π碌男蝿荩凸疚磥淼淖呦?、目前的重要問題,在會上各位高層領(lǐng)導(dǎo)都談了各自的想法。參與高層會議的重要副總中最有威望的?位，可以說是前年加盟公司的，管理科班出身對管理業(yè)務(wù)頗有見地的劉副總經(jīng)理，他主管公司的經(jīng)營與發(fā)展；另一位要算是公司創(chuàng)建三元老之一始終主管財務(wù)的大管家一一陳副總經(jīng)理。具有一些學(xué)究氣的劉副總經(jīng)理在會上談到：“公司過去的成績只能說明過去，面對新的局面必須有新的思緒。公司成長到今天，人員在不斷膨脹，組織層級過多部門數(shù)量增長，這就在組織管理上出現(xiàn)了阻隔。例如：總公司下設(shè)5個分公司，綜合娛樂中心下有嬉水、餐飲、健身、保齡球、滑冰等項目；房屋開發(fā)公司；裝修公司；汽車維修公司；物業(yè)公司；各部門都自成體系。公司管理層級過多，總公司有三級各分公司乂各有三級以上管理層，最為突出的是娛樂中心的高、中、低管理層竟多達7級。且專'業(yè)管理部門存在著反第設(shè)立?？偣居腥肆Y源開發(fā)部，而下屬公司也相應(yīng)設(shè)立人力資源開發(fā)部，職能重置，管理混亂。管理效率和人員效率低下這從主線上導(dǎo)致了管理成本的加大,組織效率下降,這是任何一個公司的發(fā)展大忌。從組織管理理論角度看，一個公司發(fā)展到1000人左右，就應(yīng)以管理制度代替人治，公司由自然生成轉(zhuǎn)向制度生成，我公司可以說正是處在這一管理制度變革的關(guān)口。過去創(chuàng)業(yè)的幾個人、十幾個人，到上百個人，靠的是個人的號召力；但發(fā)展到今天更為重要的是要依靠健全的組織結(jié)構(gòu)和科學(xué)的管理制度。因此未來公司發(fā)展的關(guān)鍵在于進行組織變革。我認為今天東原公司的管理已具有復(fù)雜性和、業(yè)務(wù)多角化的特點，現(xiàn)有的直線職能制組織形式也已不適應(yīng)我公司的發(fā)展了。事業(yè)部應(yīng)是東原組織變革的必然選擇。事業(yè)部組織形式適合于我們東原公司這種業(yè)務(wù)種類多、市場分布面廣、跨行業(yè)的經(jīng)營管理特點。整個公司按事業(yè)部制運營，有助于把專業(yè)化和集約化結(jié)合起來。當(dāng)然，搞事業(yè)部制不能只注意分權(quán)，而削弱公司的高層管理。此外搞組織形式變革可以是突變式一步到位;也可以是分階段的發(fā)展式，以免給成員導(dǎo)致過大的心理震蕩”。坐在徐總右邊的陳副經(jīng)理考慮良久，非常有把握地說道：”公司之所以有今天，靠的就是最早創(chuàng)業(yè)的幾個人，不怕苦、不怕累、不怕丟了飯碗，有的是一股闖勁、拼勁。一句話公司的這種敬業(yè)、拼搏精神是公司的立足之本。目前我們公司的發(fā)展出現(xiàn)了一點問題，碰到了一些困難這應(yīng)當(dāng)說是正常的，也是難免的。如何走出困境關(guān)鍵是要強化內(nèi)部管理特別是財務(wù)管理?，F(xiàn)在公司的財務(wù)管理比較混亂，各個分部獨立核算后都有自己的賬戶，總公司可控制的資金越來越少。由于資金分散管理容易出問題,真若出了大問題恐怕誰也負不了責(zé)?，F(xiàn)在我們上新項目，或維持正常經(jīng)營的經(jīng)費都很緊張，如若想再進一步發(fā)展，一方面應(yīng)做到的就是要在財務(wù)管理上集權(quán)，該收的權(quán)力總公司一定要收上來,這樣才有助于公司通盤考慮共圖發(fā)展?！备邔訒h的消息在公司的管理人員中間亦引起了震蕩，有些人甚至在考慮自己的去留問題。問題1、你認為東原公司目前面臨的是戰(zhàn)略問題還是組織問題？因素是什么答:東原公司面臨的是組織的問題，由于?是公司規(guī)模較大，組織管理中碰到許多新問題,管理信息溝通不及時，各部門的協(xié)調(diào)不利；二是職能重疊，管理混亂。管理效率和人員效率低下這從主線上導(dǎo)致了管理成本的加大，組織效率下降；三是財務(wù)管理上集權(quán)，該收的權(quán)力總公司一定要收上來，這樣才有助于公司通盤考慮共圖發(fā)展2、東原公司選擇目前的時機進行組織變革是否成熟?從中你可以得到哪些啟示？答:我覺得比較成熟了，由于現(xiàn)在市場競爭的劇烈，再不變革就會陷入困境。得到的啟示：1公司應(yīng)當(dāng)多元業(yè)務(wù)發(fā)展；2中央調(diào)控是必須要的,就是所謂的集權(quán);3部門之間的溝通很需要，信息傳遞也很需要;4有的權(quán)利應(yīng)當(dāng)下放；5必須增長底層的積極性和創(chuàng)新性；6管理層不需要太多，太重疊第9一13章：案例分析A公司是一家大型民營公司，重要生產(chǎn)和銷售日用化工產(chǎn)品。公司在2023、2023兩年進入快速成長期,產(chǎn)品逐漸成熟，在廣告宣傳的推動下，銷售額、資產(chǎn)和人員都有了較大增長。為了應(yīng)對急劇擴大的公司規(guī)模，加強管理，A公司聘請了管理征詢公司，對管理進行全面診斷。根據(jù)管理征詢公司的建議,A公司在完善組織結(jié)構(gòu)的同時，從2023年起，引進了全面預(yù)算管理。兩個生產(chǎn)廠是兩個子公司，將生產(chǎn)的產(chǎn)品銷售給母公司，母公司再通過設(shè)在各省的辦事處銷往全國各地。母公司由總部各部門和設(shè)在全國各省的辦事處（以下簡稱省辦）組成。A公司編制全面預(yù)算的過程經(jīng)歷了自上而下、自下而上的多次反復(fù):，但是其基本流程是一方面擬定目的銷售額、目的利潤，然后倒擠出目的成本，再按照可控原則將目的成本分派至子公司、總部各部門以及各省辦。最后，各責(zé)任單位將各項預(yù)算指標分派到各月以便于執(zhí)行和監(jiān)督。為了保證全年銷售目的和利潤目的順利實現(xiàn),全年預(yù)算按月滾動執(zhí)行。即在預(yù)算啟動后，各部門每月仍然申報次月預(yù)算,一方面各部門可以將前期預(yù)算執(zhí)行中的差額在后期進行填補,另一方面可以根據(jù)經(jīng)營環(huán)境變化對預(yù)算進行及時調(diào)整。A公司在推行全面預(yù)算的過程中，出現(xiàn)了以下問題。L全面預(yù)算的總目的過高目的銷售額是全面預(yù)算的出發(fā)點和依據(jù)。A公司制定的銷售目的比上年實際銷售額增長近20%,增長的絕對值也比較可觀。雖然公司處在高速發(fā)展期，產(chǎn)品銷售增長較快,但是由于A公司的產(chǎn)品屬口用品類,相同或者替代產(chǎn)品較多，市場競爭比較劇烈。對于如何實現(xiàn)這個目的，公司沒有進行嚴密的論證，也沒有周密的市場開發(fā)計劃和營銷策略的支持。因此這個目的被多數(shù)員工指為“拍腦袋”。事實證明，這個H的脫離了公司實際，2023年第一季度僅完畢全年預(yù)算收入的9%,第二季度也未見好轉(zhuǎn),僅完畢全年預(yù)算收入的9.3%o由于預(yù)算目的過高，預(yù)算的執(zhí)行產(chǎn)生了副作用一一費用預(yù)算虛增，使公司產(chǎn)生虧損。費用目的是目的收入扣除目的利潤后的余額。在過高估計目的收入的情況下，費用預(yù)算也水漲船高。在預(yù)算的實際執(zhí)行過程中，由于一些省辦和部門根據(jù)費用預(yù)算安排支出，這樣，在收入預(yù)算不能完畢