企業(yè)戰(zhàn)略管理新

企業(yè)戰(zhàn)略管理鄭昭教材與參考資料《戰(zhàn)略管理》唐擁軍武漢理工大學出版社《戰(zhàn)略管理：概念與案例》［美］阿瑟·湯姆森等著段盛華等譯北京大學出版社《戰(zhàn)略管理經典模式》李海林主編經濟科學出版社第一章企業(yè)戰(zhàn)略管理概述

第一節(jié)戰(zhàn)略管理的產生和發(fā)展一、企業(yè)管理的發(fā)展與演變

經營導向管理屬性特點管理者以經驗為導向

經驗管理1、手工業(yè)生產轉化為大機器生產2、市場競爭觀念十分淡薄3、管理主要由資本家直接控制經驗型企業(yè)家以生產為導向規(guī)?；a管理1、以生產為中心，強調品種單一和批量生產2、推廣和應用科學管理生產管理專家質量和技術型企業(yè)管理1、管理以質量和技術為中心2、強調產品質量和商品推銷質量和技術管理專家、推銷專家以市場為導向經營型企業(yè)管理1、以市場營銷為中心2、強調以市場需要進行生產3、主要以利潤為目標市場經營專家戰(zhàn)略型企業(yè)管理1、以戰(zhàn)略管理為中心2、謀求企業(yè)長期生存和穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略家現(xiàn)代企業(yè)家二．戰(zhàn)略管理出現(xiàn)的原因外部環(huán)境變化快（外部環(huán)境變化快，要“快半步”；“步金生”閑可釣魚）一流、二流、三流管理者？競爭加劇市場權力轉移企業(yè)結構的變化（規(guī)模大，管理復雜，經營多角化、國際化）（“131”三道門檻：100萬技術，3000萬營銷，1億戰(zhàn)略）企業(yè)社會責任越來越大（巨人史玉柱1.5億，過去債務丑聞，現(xiàn)在還債主信譽）

？你認為企業(yè)持續(xù)發(fā)展最重要的因素是：

三、企業(yè)戰(zhàn)略理論的演變與發(fā)展

20世紀60年代初，[美]錢德勒《戰(zhàn)略與結構》出版，開創(chuàng)企業(yè)戰(zhàn)略問題研究，至此，經歷了三大階段和五個小階段：

(一)“理性”戰(zhàn)略理論

1．古典企業(yè)戰(zhàn)略理論以市場（環(huán)境）分析為基礎（60~70年代）代表人物：錢德勒《戰(zhàn)略與結構》（1962）安德魯斯《商業(yè)政策：原理與案例》（1965）安索夫《公司戰(zhàn)略》（1965）

特點：強調企業(yè)戰(zhàn)略的基點是適應環(huán)境、市場的變化強調企業(yè)戰(zhàn)略目標是市場擴張(市場占有率)強調企業(yè)戰(zhàn)略手段是資源配置強調企業(yè)戰(zhàn)略保證是組織適應戰(zhàn)略典型工具：SWOT分析A.設計學派1）環(huán)境變化但易于預測；2）戰(zhàn)略是一個理性思維過程；3）戰(zhàn)略是企業(yè)高管之事；4）戰(zhàn)略形成模式必須簡單易行；5）戰(zhàn)略制定與執(zhí)行是兩個獨立階段；6）“戰(zhàn)略決定結構，結構追隨戰(zhàn)略”B.計劃學學派1）環(huán)境變變化但易于于預測；2）戰(zhàn)略制制定是一個個詳盡的計計劃過程；；3）戰(zhàn)略制制定是專業(yè)業(yè)計劃人員員之事；4）戰(zhàn)略要要經過細致致的目標、、預算、程程序和各種經營營計劃來貫貫徹執(zhí)行；；5）戰(zhàn)略計計劃是一個個單向過程程；6）“戰(zhàn)略略決定結構構，結構追追隨戰(zhàn)略””不足：以既定的產產業(yè)市場為為出發(fā)點,強調市場場占有率;“理性計劃劃”過于僵僵化;形式化的過過程問題;戰(zhàn)略與結構構關系問題題;參與問題;“匹配”———被動運運用資源———資源觀觀的雛形;不注意對對對手的考察察.[案例分析析]雅雅嗎哈公公司日本雅嗎哈公公司通過多年年的艱苦努力力終于在全球球鋼琴市場上上取得了領先先地位，其產產品占據(jù)了全全球市場40%的份額。。但不幸的是是，正當其市市場份額不斷斷提高之際，，雅嗎哈公司司發(fā)現(xiàn)整個鋼鋼琴市場卻正正在以每年10%的速度度萎縮。你對此有何感感想?2．現(xiàn)代企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略理論競爭戰(zhàn)略理論論（80~90年代初））代表人物：邁邁克爾·波特特《競爭戰(zhàn)略：：分析產業(yè)和和競爭者的技技術》，1980《競爭優(yōu)勢》》，1985《國家競爭優(yōu)優(yōu)勢》，1990核心內容三種競爭戰(zhàn)略略低成本差異化集中一點企業(yè)經營全過過程都有價值值增值找出最有自身身競爭優(yōu)勢的的環(huán)節(jié)(林漿紙)“五力”模型型價值鏈分析模模型核心內容“五/六力””模型潛在的加入者行業(yè)內競爭者現(xiàn)有企業(yè)間的抗衡代用品供應者購買者供應者的討價還價能力購買者的討價還價能力新加入者的威脅代用品或服務的威脅其他利益相關關者政府、社區(qū)、、工會等的力力量特點:⑴產業(yè)視角，，強調產業(yè)吸吸引力；⑵“產業(yè)結構構決定戰(zhàn)略位位置，戰(zhàn)略位置決定定企業(yè)組織結結構”。（3）動態(tài)能能力論的雛形形（強調產業(yè)業(yè)內創(chuàng)新）討論:你如何評價波波特的戰(zhàn)略理理論?新古典經濟學學味太濃，企企業(yè)依然是““黑箱”；產業(yè)視角并不不徹底，產業(yè)業(yè)結構分析方方法失當；有點馬后炮，，知其然，不不知其所以然然；過分強調（產產業(yè)內）競爭爭，易迷失戰(zhàn)戰(zhàn)略方向；適應的條件已已經發(fā)生變化化。3．新古典企企業(yè)戰(zhàn)略理論論（90年代初初）代表人物：90年[美]哈佛大學密密西根商學院院哈默爾、普拉拉哈拉德背景：近年技術更新新快，競爭惡惡劣，企業(yè)不不得不把眼光光關注外部環(huán)環(huán)境轉向內在在環(huán)境，注重重從自身獨特特的資源、知知識和技術的的積累，以形形成特有的競競爭力—核心心競爭力。定義：企業(yè)特有的經經營化了的知知識體系,是是經歷企業(yè)內內部資源、知知識、技術等等的積累與整整合才形成的的。特點是企企業(yè)獨有(別別人不具備)、有效、不不可模仿、難難以替代。1）打破了傳傳統(tǒng)的“企業(yè)業(yè)黑箱論”；；2）把企業(yè)的的資源與無形形的知識與能能力結合，考慮了企業(yè)的的長期發(fā)展。。3）戰(zhàn)略模式典型型地回歸SWOT分析模式,并在企業(yè)的核核心能力決定定企業(yè)多元化化領域中得到到了最充分的的體現(xiàn)。4）“能力——戰(zhàn)略—績效效”（古典：：“結構-行行為-績效””）特點核心能力論的的推論：基于核心能力力是多元化經經營成功關鍵鍵理由：￥體現(xiàn)核心能能力的知識體體系￥內在功能關關聯(lián)￥品牌顧客忠忠誠度等共享享的無形資產產過去，家電：：專業(yè)化比較多多（長虹）少數(shù)多元化（（海爾）后來，都多元元化你是如何理解解多元化與專專業(yè)化的？你如何評價核核心能力理論論？（識別難;培育難）關鍵：識別培培育充充分發(fā)展展核心競爭力力產品、技術或或能力成為核核心競爭力須須滿足下列條條件1）給市場（（顧客）帶來來長期性利益益；2）取得超同同行平均利潤潤水平的經濟濟利益；3）別人模仿仿不可能，或或代價極大；；4）能經過不不斷研發(fā)，保保持長壽命。。5）讓本企業(yè)業(yè)在同行中保保持長期領先先地位；6）獨有的，，或在同行中中最優(yōu)秀的；；7）能為企業(yè)業(yè)發(fā)展提供很很大拓展空間間；1）理論還不不成體系2）只解釋核核心能力是企企業(yè)長期競爭爭優(yōu)勢資源未給出識別核核心能力的方方法3）既然環(huán)境境變化那么快快，又有那種種核心能力能能夠保持長期期競爭優(yōu)勢？？4）能力決定定(戰(zhàn)略)論論：企業(yè)積累累起來的核心心能力決定了了企業(yè)有效的的戰(zhàn)略活動領領域，企業(yè)只只有置身于這這些能力能夠夠發(fā)揮價值的的狀態(tài)中，才才能形成企業(yè)業(yè)的競爭優(yōu)勢勢。這種戰(zhàn)戰(zhàn)略思想實際際上蘊涵了一一種宿命論的的觀點，缺乏乏開拓性創(chuàng)新新和改變現(xiàn)狀狀的動力；5）核心能力力慣性（障礙礙）：成也蕭蕭何，敗也蕭蕭何。(IBM)新古典戰(zhàn)略理理論有那些不不足？評論不足1）代表人物物:Teece、RumeltandWinter(90年代代后期);2）動態(tài)能力力：企業(yè)保持持或改變其核核心能力的能能力;3）動態(tài)能力理論論的戰(zhàn)略觀:在在超競爭環(huán)境中，不斷斷創(chuàng)新是唯一一可取的戰(zhàn)戰(zhàn)略(二)“非理理性”戰(zhàn)略理理論——后現(xiàn)代企企業(yè)戰(zhàn)略理論論動態(tài)能力論動態(tài)能力論的特點:強調創(chuàng)新性、、開放性、靈靈活性、自組組織性、柔性性對理性、計劃劃、和剛性的的反叛《第五項修煉煉》后現(xiàn)代戰(zhàn)略理理論的缺點:過于強調創(chuàng)新新、開放、靈靈活、柔性，，忽視內外部部條件的制約約，易造成戰(zhàn)戰(zhàn)略迷失(為為了創(chuàng)新而創(chuàng)創(chuàng)新)和組織織失控.（（戰(zhàn)略略悖論）《創(chuàng)新者的困困境》《反思思第五項修煉煉》“絕大多數(shù)公公司都面臨的的典型困境是是：公司需要要一致性，但但是同時也需需要改變的靈靈活性”《基業(yè)長青》》（詹姆斯．柯柯林斯）1）高瞻遠矚矚公司：能夠夠超越“偉大大（戰(zhàn)略）構構想”迷思而而致力于“組組織”本身的的公司。2）成功秘訣訣：保存核心心（理念）和和刺激進步。?！豆揪瘛贰罚_伯.高高菲）《公司DNA》（肯.巴巴金斯）《管理的終結結》也許代表未來來的方向，但但是“精神管管理”的時代代尚未到來，，現(xiàn)在仍然是是“戰(zhàn)略管理理”是時代。。1）后現(xiàn)代理理論的成分和和思想繁雜，，不成體系；；2）缺乏有效效的分析工具具；3）缺乏具有有操作性的政政策建議。4）““精神神管理理”也也容易易造成成組織織失控控戰(zhàn)略還還重要要嗎？？討論三、企企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略理理論新新思維維《困境境與出出路》》（克克來頓頓.M.克克里斯斯坦森森）：：緊急應應對戰(zhàn)戰(zhàn)略資源配配置程程序常規(guī)周周詳戰(zhàn)戰(zhàn)略企業(yè)價價值觀觀新產品品、服服務等等的投投資實際戰(zhàn)戰(zhàn)略一．企企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略的的內涵涵（一））戰(zhàn)略略的起起源第二節(jié)節(jié)戰(zhàn)戰(zhàn)略管管理的的性質質和原原則（二））企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略略的本本質1．企企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略的的定義義一般定定義：：為實現(xiàn)現(xiàn)企業(yè)業(yè)目標標對企企業(yè)的的長遠遠的重重大的的問題題進行行總體體謀劃劃。某種程度上說，只要做某件事就具有戰(zhàn)略有粗略戰(zhàn)略有戰(zhàn)略管理程序制定的戰(zhàn)略實施了的戰(zhàn)略

（直覺+分析=科學的戰(zhàn)略）(1)戰(zhàn)戰(zhàn)略的的五種種定義義戰(zhàn)略定義核心要點計劃型戰(zhàn)略定義強調企業(yè)管理人員要有意識地進行領導，凡事謀劃在前，行事在后。模式型戰(zhàn)略定義強調戰(zhàn)略重在行動，否則只是空想。戰(zhàn)略也可以自發(fā)地產生。計策型戰(zhàn)略定義強調戰(zhàn)略是為了威脅或擊敗對手而采取的一種手段，重在達成預期競爭目的。定位型戰(zhàn)略定義強調企業(yè)應適應外部環(huán)境，創(chuàng)造條件更好地進行經營上的競爭或合作。觀念型戰(zhàn)略定義強調戰(zhàn)略過程的集體意識，要求企業(yè)成員共享戰(zhàn)略觀念，形成一致的行動。戰(zhàn)略的的本質質：如何通通過（（長期期）差差異化化方法法做做得更更好。?！妒裁词鞘枪芾砝怼獩Q決非““執(zhí)行行”那那么簡簡單》》（瓊.瑪瑪格麗麗特，，2002年〈〈商業(yè)業(yè)周刊刊〉第第一暢暢銷書書）“獨一一無二二戰(zhàn)略略”案例戴爾的的成功功并非非是預預測到到未來來將會會怎樣樣變化化，而而是預預測到到直銷銷需求求將會會長期期存在在，他他們對對這套套做法法進行行總結結提煉煉，并并始終終貫徹徹執(zhí)行行，這這就成成了戰(zhàn)戰(zhàn)略.可見見，戰(zhàn)戰(zhàn)略就就是做長期差異異化分析(2)戰(zhàn)戰(zhàn)略的特特征全局性（企業(yè)發(fā)展展的藍圖））長遠性（長遠性未未來3—5年或更長長的目標；；）現(xiàn)實性（在客觀條條件下出發(fā)發(fā)；與企業(yè)業(yè)管理模式式適應；與與戰(zhàn)術、策策略、方法法、手段相相適應）計劃性穩(wěn)定性競爭性（為贏得市市場競爭的的勝利；對對未來的規(guī)規(guī)劃存在風風險；隨內內、外部環(huán)環(huán)境變化有有創(chuàng)新性））熊與經理復雜性風險性創(chuàng)新性2．戰(zhàn)略的的構成要素素安索夫的““四要素””競爭優(yōu)勢產品與市場范圍企業(yè)戰(zhàn)略增長向量協(xié)同作

用伊丹敬之的的三要素產品、市場群（向誰推銷什么）業(yè)務活動領域（自己干些什么）經營資源領域（應具有什么能力）企業(yè)戰(zhàn)略構構成要素“金三角””理論總體戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略二．戰(zhàn)略管管理的內涵涵（一）戰(zhàn)略略管理的定定義對企業(yè)戰(zhàn)略略的制定、、實施、控控制和修正正進行的管管理。通過戰(zhàn)略的的制定、實實施和控制制，使企業(yè)業(yè)達到其目目標的科學學與藝術（（管理方法法）（二）戰(zhàn)略略管理的層層次公司事業(yè)部1事業(yè)部2事業(yè)部3生產營銷財務研究開發(fā)人事戰(zhàn)略層次公司級戰(zhàn)略略事業(yè)級戰(zhàn)略略職能級戰(zhàn)略略（三）企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略管理理基本過程程企業(yè)戰(zhàn)略修正企業(yè)戰(zhàn)略控制企業(yè)戰(zhàn)略實施企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃使命目標戰(zhàn)略政策外部環(huán)境分析內部條件分析實施體系實施效果實施措施評價標準評價結果不修正修正有偏差無偏差三．戰(zhàn)略管管理的作用用和原則原則⑴制定過程程中所提供供的激勵員員工的機會會⑵財務效益益:經經營獲得的的成功率更更大⑶非財務效效益親身體會戰(zhàn)戰(zhàn)略管理的益處處對外部的認認識對競爭對手手的認識減少變革阻阻力明確業(yè)績與與收入的關關系適應環(huán)境的的原則全過程管理理原則整體最優(yōu)原原則全員參與原原則反饋修正原原則原則適應環(huán)境與與反饋的原原則全過程管理理原則整體最優(yōu)與與自上而下下原則專業(yè)分工與與全員參與與結合原則則從外往里原原則第三節(jié)戰(zhàn)戰(zhàn)略管管理與管理理者一、戰(zhàn)略管管理者（一）董事事會（二）高層層經理（正副總經理理及各事業(yè)業(yè)部正副經經理Topmanager，CEO）（三）中低低層經理高層經理扮扮演企業(yè)管管理的十大大角色名譽代表領導者聯(lián)絡人傳播者監(jiān)督者故障排除者者發(fā)言人資源分配者者談判者企業(yè)家高層經理時時間安排(畫圖、交流流能否與如如何做到的的經驗)5%2%1%30%13%5%25%20%10%15%20%20%17%29%38%5%10%15%2%4%8%1%2%4%總經理副總經理事業(yè)部經理高層經理五年至十年三年至四年二年一年三個月至半年一個月一星期當天品質與才能能要求趨勢勢營銷管理人才管理戰(zhàn)略管理高層管理者者列出三個個基本問題題我們的企業(yè)業(yè)是一個什什么樣的企企業(yè)？它將將是一個什什么樣的企企業(yè)？它應應當成為一一個什么樣樣的企業(yè)？？（3W））使命我們的企業(yè)業(yè)要實現(xiàn)什什么樣的目目標？目標怎樣實現(xiàn)企企業(yè)的既定定目標？戰(zhàn)略二．企業(yè)管管理者在戰(zhàn)戰(zhàn)略管理中中的責任企業(yè)管理者者和戰(zhàn)略管管理層次實現(xiàn)企業(yè)各層次戰(zhàn)略的具體方法和步驟基層管理者和職工骨干戰(zhàn)術制定和實施公司戰(zhàn)略、事業(yè)部戰(zhàn)略相配合的職能戰(zhàn)略職能機構的中級管理人員職能戰(zhàn)略制定和實施公司戰(zhàn)略之下的相關事業(yè)部戰(zhàn)略事業(yè)部主要管理者事業(yè)部戰(zhàn)略制定和實施企業(yè)的宗旨、目標、政策和戰(zhàn)略企業(yè)高層管理者公司戰(zhàn)略戰(zhàn)略管理工作重點責任者戰(zhàn)略層次企業(yè)管理者者與戰(zhàn)略管管理過程（代續(xù)）1、向公司高層管理者提供本事業(yè)部執(zhí)行公司總體戰(zhàn)略的事業(yè)部戰(zhàn)略；2、制定本事業(yè)部的經營計劃并獲得上級批準；3、為取得最佳利潤率和業(yè)務增長率而經營；4、按照公司方針、政策與程序進行管理事業(yè)部主要管理者1、制定公司的任務和戰(zhàn)略；2、確定公司各事業(yè)部門的任務；3、按照任務給各部門分配資源；4、批準各事業(yè)部的計劃、預算和主要投資；5、考核各事業(yè)部的工作，保管整個公司按照戰(zhàn)略規(guī)劃順利運行。企業(yè)高層管理者戰(zhàn)略管理過程中的主要任務企業(yè)管理者企業(yè)管理者者與戰(zhàn)略管管理過程（續(xù)表）戰(zhàn)略管理過程中的主要任務企業(yè)管理者1、參與制定公司戰(zhàn)略；2、制訂公司范圍的方針、政策與標準，通過考核與監(jiān)督，保證執(zhí)行的一致性；3、就各事業(yè)部的任務、戰(zhàn)略、經營計劃與預算問題，向公司高層管理者提出建議；4、就各事業(yè)部的職能部門工作，向公司高層領導者提出專門性意見；5、制訂職能部門系統(tǒng)的戰(zhàn)略、目標和職責；6、對于關鍵崗位的任命、工作標準的設置，以及考核評價，提出建議；7、在需要的地方提供職能方面的服務。職能部門管理者企業(yè)各層次次管理者職職責比較高層管理者中層管理者基層管理者戰(zhàn)略管理高層管理者中層管理者基層管理者作業(yè)管理高層管理者中層管理者基層管理者經營管理企業(yè)戰(zhàn)略管管理方式摩托羅拉經經理與馮侖侖只有在董事事會和高層層經理都會會積極參與與和相互合合作的情況況下，企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略管理理才會成功功。木偶式管理混合式管理合作式管理自由企業(yè)家式管理董事會參與程度高層經理的參與程度高高低三．戰(zhàn)略管管理者的觀觀念和能力力1．戰(zhàn)略管管理者的觀觀念觀念不同，，工作目標標、水平、、境界不同同。1）個人人偏好；2）對風險險的態(tài)度3）思維慣慣性；4）歷史文文化傳統(tǒng)；；5）道德和和社會責任任。要求：創(chuàng)意：現(xiàn)實世界眼眼前并不存存在，由人人腦思維創(chuàng)創(chuàng)造出來的的東西。創(chuàng)意思維：：就是創(chuàng)意的的思索和構構想，是人人腦構造創(chuàng)創(chuàng)意的思維維過程。思維經驗思維創(chuàng)意思維創(chuàng)意思維———觀念創(chuàng)創(chuàng)新2．能力獨立思考能能力理解和體貼貼下屬的能能力應變力想象力3．戰(zhàn)略管管理者與戰(zhàn)戰(zhàn)略的搭配配戰(zhàn)略管理者者行為模式式比較思維方式成功緊迫性能動性社交遵從性嚴肅、遵從以往觀念聯(lián)系以前情況墨守成規(guī)，事無巨細，按慣例辦事嚴肅，有條不紊，深刻，專一能夠看到一定限度以外，博學，有理性直觀，非理性，字所無條理，有獨創(chuàng)性，偏離常規(guī)維護現(xiàn)狀，保護自己的勢力范圍反映性行動，靠外界刺激平穩(wěn)發(fā)展，滿足于控制局面逐步擴大勢力范圍，考慮風險性急，蠻干，提出挑戰(zhàn)，受任何獨特事物的刺激穩(wěn)重冷靜、按部就班、等著瞧、不逾距自由放任，不得已才做，不主動導向目標，穩(wěn)重，遵守協(xié)議精力充沛，能對弱信號作出反應，對情緒有較強的自制力過分積極，好動，自由不羈內向，有修養(yǎng)程序性的友善、協(xié)作、保持控制、受人尊重選擇性外向，將挑選出的人組成小組非常外向，很有鑒別力和魄力，但受環(huán)境驅使，多疑重復、馴順、例行公事官僚、教條、僵化結構牢固，根據(jù)時間表，可靠有節(jié)制地不遵從常規(guī)，具有有利于新事物的創(chuàng)造性非常靈活，極富創(chuàng)造性，偏離常規(guī)角色特性守成者重效率者謹慎者征戰(zhàn)者開拓者管理者類型鞏固現(xiàn)有經營增加產量求發(fā)展持續(xù)地擴張積極地擴張爆發(fā)性發(fā)展戰(zhàn)略方向第二章企企業(yè)戰(zhàn)略略環(huán)境分析析第一節(jié)外外部因因素分析各類企業(yè)在在進行外部部戰(zhàn)略環(huán)境境因素分析析時要有目目的地抓住住關鍵外部部因素分析析一．外部環(huán)環(huán)境因素綜綜述（一）外部部環(huán)境分類類宏觀環(huán)境：：（1）經濟；（2）社會、、文化、人人口、環(huán)境境（3）政治治、政策、、（4）法法律；（5）技術產業(yè)環(huán)境:(6)產業(yè)定位位與演變；；（7）競爭因素[比賽舉例例]2*11個（二）環(huán)境境的不確定定性環(huán)境不確定定性的四個個層次：1、清晰明明確的情景景；2、有幾種種可能的前前景；3、有變化化范圍的前前景；4、不明確確的情景。。（三）企業(yè)業(yè)與環(huán)境的的相互關系系經濟GNP的變化利率貨幣供給通貨膨脹工資/物價控制可任意支配收入行業(yè)結構市場需求…企業(yè)生活方式就業(yè)預期保護消費者運動結婚率人口年齡分布人口遷移文化及亞文化…政治制度、體制政府的穩(wěn)定性特殊經營政策反托拉斯立法環(huán)保立法外貿立法對外國企業(yè)態(tài)度就業(yè)立法…新產品行業(yè)R&D支出科技研究重點國家開發(fā)研究開發(fā)支出新技術的商品化專利產品…政治法律社會文化技術應對不確定定性：1、主動把把握趨勢，，使企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略順應趨趨勢；2、積極極尋找商機機，準確判判斷經營風風險，為為企業(yè)制制定戰(zhàn)略目目標和措施施提供依據(jù)據(jù)。二、宏觀環(huán)環(huán)境分析（PESTL）經濟GNP的變化利率貨幣供給通貨膨脹工資/物價控制可任意支配收入行業(yè)結構市場需求…企業(yè)生活方式就業(yè)預期保護消費者運動結婚率人口年齡分布人口遷移文化及亞文化…政治制度、體制政府的穩(wěn)定性特殊經營政策反托拉斯立法環(huán)保立法外貿立法對外國企業(yè)態(tài)度就業(yè)立法…新產品行業(yè)R&D支出科技研究重點國家開發(fā)研究開發(fā)支出新技術的商品化專利產品…政治法律社會文化技術三、產業(yè)環(huán)環(huán)境分析潛在的加入者行業(yè)內競爭者現(xiàn)有企業(yè)間的抗衡替代品供應者購買者供應者的討價還價能力購買者的討價還價能力新加入者的威脅替代品的威脅[案例分析析]1．失敗的原因因不是力量量薄弱，智智能低下，，而是心態(tài)態(tài)2．如何擺擺正心態(tài)？？（1）目標標——對岸岸（2）外部部關鍵因素素分析———剛走過，，橋好！余余視無睹（3）心態(tài)態(tài)：“三心心”+“二二意”（培培養(yǎng)思維能能力+關系系網）討論論心態(tài)與行行為自信心、恒心、野心四．關鍵鍵外部因因素集體解決決[新形勢勢下房地地產]明確目標標收集所有有資料吸收評價價，找出出關鍵第二節(jié)競競爭爭分析潛在的加入者行業(yè)內競爭者現(xiàn)有企業(yè)間的抗衡代用品供應者購買者供應者的討價還價能力購買者的討價還價能力新加入者的威脅代用品或服務的威脅波特的““五力””模型分析的重重點與目目的分析每個個競爭力力量的來來源，弄弄清企業(yè)業(yè)生存的的優(yōu)勢與與劣勢。。在行業(yè)中找到到一個位置，，該位置上該該企業(yè)能較好好對這“五力力”施加影響響，使之有利利于本企業(yè)。。[案例分析]采砂場一、行業(yè)內競競爭者二、潛在加入入者三、代用品競競爭者四、供應者五、購買者一、競爭與戰(zhàn)戰(zhàn)略群戰(zhàn)略群是指那那些具有相似似、相同戰(zhàn)略略特征的企業(yè)業(yè)組成的群組組。（一）戰(zhàn)略群群劃分步驟1、確定劃分分因素：如價價格、質量、、服務、技術術裝備水平等等；2、選選出反反映企企業(yè)差差別的的關鍵鍵變量量，將將產業(yè)業(yè)內企企業(yè)分分為若若干組組；3、繪繪制戰(zhàn)戰(zhàn)略分分組圖圖。（二））戰(zhàn)略略群分分析的的用途途1、了了解各各個戰(zhàn)戰(zhàn)略群群的特特征；；2、分分析戰(zhàn)戰(zhàn)略群群的競競爭狀狀況；；3、分分析移移動壁壁壘；；4、發(fā)發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略機機會。。二、競競爭對對手分分析競爭對對手反反擊的的總體體情況況競爭對對手是是否滿滿意當當前的的位置置？競爭對對手將將有什什么樣樣的戰(zhàn)戰(zhàn)略轉轉移？？競爭對對手的的薄弱弱之處處在哪哪里？？迫使競競爭對對手采采取最最大和和最有有效的的報復復行動的的因素素有哪哪些？？現(xiàn)行戰(zhàn)戰(zhàn)略競爭對對手能能做什什么和和正在在做什什么長遠目目標各管理理階層層的目目標和和綜合合目標標能力競爭對對手的的弱點點和競競爭優(yōu)優(yōu)勢假設關于自自己和和關于于產業(yè)業(yè)的假假設（一））競爭爭者的的長遠遠目標標1、對對競爭爭者的的未來來目標標分析析的關關鍵因因素；；2、母母公司司目標標及相相關因因素分分析；；3、經經營單單位目目標及及其相相關因因素分分析。。（二））競爭爭對手手的假假設1、競競爭對對手對對其自自身的的假設設；2、競競爭對對手對對產業(yè)業(yè)及產產業(yè)中中其他他公司司的假假設。。（三））競爭爭對手手的現(xiàn)現(xiàn)行戰(zhàn)戰(zhàn)略（二））競爭爭對手手的能能力1、核核心能能力；；2、增增長能能力；；3、快快速反反擊能能力；；4、應應變能能力；；5、持持久力力；第三節(jié)節(jié)外外部部因素素與競競爭態(tài)態(tài)勢評評價矩矩陣一、外外部因因素評評價矩矩陣（（EFE））Externalfactorevaluationmatrix用一矩矩陣評評價各各個關關鍵因因素，，以說說明企企業(yè)在在利用用外部部機會會與威威脅的的現(xiàn)狀狀如何何。一．步步驟1．列列出外外部因因素10~20個，，包包括機機會與與威脅脅，先先列機機會后后列威威脅，，盡量量具體體。2．賦賦予各各因素素權重重0.01~1（不不重要要~重重要）），權權重表表示對對于企企業(yè)在在產業(yè)業(yè)中取取得成成功的的影響響的相相對大大小性性，權權重和和等于于1。。3．賦賦予企企業(yè)反反應評評分。。1~4分分：““1””反應應很差差；““2””反應應為平平均水水平；；“3”反反應超超平均均水平平；““4””反應應很好好。4．權權重分分別乘乘以評評分，，得每每個因因素加加權分分數(shù)。?！?.0””最高高分；；“2.5”平平均分分；““1.0””最低低EFE評價價模型型示例例2.701.00總加權分數(shù)0.200.400.900.400.80143240.200.100.300.200.20利率上升美國人口向西部轉移政府放松管制一個主要對手采取擴張戰(zhàn)略信息系統(tǒng)計算機化加權分數(shù)分數(shù)權數(shù)關鍵戰(zhàn)略環(huán)境要素二、競競爭態(tài)態(tài)勢矩矩陣（（CPM））Competitiveprofilematrix步驟驟確定關關鍵競競爭因因素（（5~15個））各要素素確定定權重重，權權重表表示在在行業(yè)業(yè)中該該要素素對企企業(yè)成成功經經營的的相對對重要要性。。0.0~1.0表表示最最不重重要~最重重要對競爭爭者評評分：“1””最弱弱；““2””較弱弱；““3””較強強；““4””最強強評分與與權重重相乘乘得加加權評評分，，說明明各企企業(yè)競競爭力力CPM評評價矩矩陣2.82.22.31綜合加權評價值0.330.330.330.10用戶信譽0.330.330.440.10產品質量1.640.410.820.40財務地位0.210.840.210.20價格競爭0.420.420.630.20市場份額加權評價值評價值加權評價值評價值加權評價值評價值競爭者2競爭者1本企業(yè)權重行業(yè)關鍵戰(zhàn)略要素EFE與CPM比較較相同：：權重和和總加加權分分數(shù)涵涵義相相同差別：：1．CPM包括括內部部與外外部兩兩方面面內容；；2．CPM更系系統(tǒng)，，包括括具體體數(shù)據(jù)據(jù)，更集中中內部部問題題；3．CPM不分分為機機會與與威脅脅。第三章章企業(yè)內內部條條件戰(zhàn)戰(zhàn)略分分析第一節(jié)節(jié)企企業(yè)業(yè)內部部條件件：資資源與與能力力一．企業(yè)業(yè)的資源源及其構構成有形資源源無形資源源人力資源源(長周期期資源標標準周期期資源短短周期期資源)二．企業(yè)業(yè)的能力力有限分配配和整合合資源的的能力職能領域能力企業(yè)例子配送有效地利用物流管理技術沃爾瑪人力資源激勵、授權以及保留雇員AEROJET管理信息系統(tǒng)通過收集定點采購數(shù)據(jù)，有效率和有效益地控制存貨沃爾瑪市場營銷有效地推廣品牌產品、服務等吉列、麥肯錫管理有效的組織結構、預測能力和執(zhí)行能力百事生產有效的設計和生產技能Sony研發(fā)有效的技術研發(fā)能力微軟三．核心心競爭力力競爭優(yōu)勢勢核心能力力（核心心競爭力力）企業(yè)能力力內部資源源資資源外外部部資源第二節(jié)關關鍵鍵內部因因素分析析一．內部部分析過過程企業(yè)戰(zhàn)略略競爭優(yōu)勢勢(核心心能力)企業(yè)能力力內部資源源資資源外外部部資源(長周期期資源標標準周期期資源短短周期期資源)二、分分析因素素要更全面面認識自自己，識識別自己己的核心心競爭力力。這些分析析都是各各學科的的專門知知識，戰(zhàn)戰(zhàn)略不可可能全面面討論，，戰(zhàn)略管管理要有有其他課課程為基基礎，是是最綜合合的課程程。企業(yè)素質和經營力(分析)市場營銷能力(分析)財務管理和現(xiàn)狀(分析)企業(yè)管理組織現(xiàn)狀(分析)其他因素（生產管理、企業(yè)文化等）(分析)內部分析因素1．企業(yè)業(yè)素質與與經營力力分析建立地點自然條件與社會經濟條件經營任務經營戰(zhàn)略、計劃內、外部條件資金能力設備能力技術能力組織結構經營者員工隊伍經營管理基礎企業(yè)企業(yè)素質質的分析析框架圖圖經營力內內涵示意意圖企業(yè)領導經營管理銷售管理生產管理物資管理勞動管理設備管理財務管理安全保護信息管理經營決策市場決策生產決策物資決策人事勞務決策財務決策資金決策建設決策經營環(huán)境組織職工隊伍企業(yè)建立地點資金設備技術管理能力經營力決策能力2．企業(yè)市場場營銷能能力分析析體系市場環(huán)境分析產品的市場強度分析銷售活動能力分析新產品開發(fā)能力分析市場決策能力分析行業(yè)動向分析消費者行為分析企業(yè)形象分析產品的市場地位分析產品的收益性分析產品的成長性分析產品強度分析產品構成分析銷售組織分析銷售成績分析銷售渠道分析促銷活動分析銷售計劃分析開發(fā)組織分析開發(fā)過程分析開發(fā)結果分析開發(fā)設計分析經營方針分析經營計劃分析決策過程分析信息系統(tǒng)分析市場營銷能力分析3．企業(yè)業(yè)財務管管理與現(xiàn)現(xiàn)狀分析析⑴財務管管理三大大決策活活動分析析⑵財務狀狀況分析析三大報表表:資產負債債表損益表現(xiàn)金流量量表籌資決策投資決策分配決策變現(xiàn)能力比率（償付力比率）資產管理比率（業(yè)務活動比率）負債比率（杠桿比率）盈利能力比率市價比率（增長比率）

五個關鍵的比率4．企業(yè)業(yè)管理組組織現(xiàn)狀狀分析管理的組組織職能能(分工工與整合合)包括括三種互互相聯(lián)系系的活活動1）將任任務分解解為各項項工作（（縱向與與橫向分分工）2）按工工作組建建部門（（部門化化分工））3）授予予權力（（職權劃劃分）分析:A、分工工狀況分分析：企業(yè)重組組！工序序合理否否？B、管理理效率：：管理層次次與管理理幅度扁平化趨趨勢C、責、、權、職職統(tǒng)一人職責職權職務5．企業(yè)業(yè)其他因因素分析析生產管理理研究與開開發(fā)管理信息息系統(tǒng)(MIS)企業(yè)文化化第三節(jié)內內部部因素分分析技術術一、“雷雷達”圖圖分析法法從企業(yè)的的生產性性、安全全性、收收益性、、成長性性和流動動性等五五個方面面，對企企業(yè)財務務狀況和和經營現(xiàn)現(xiàn)狀進行行直觀、、形象的的綜合分分析與評評價的圖圖。收益性：：資產報報酬率、、所有者者權益報報酬率、、銷售利利稅率、、成本費用用率安全性：：流動比比率、流流速比率率、資產產負債率率、所有者權權益比率率、利息息保障倍倍數(shù)流動性：：總資產產周轉率率、應收收帳款周周轉率、、存貨周周轉率成長性：：銷售收收入增長長率、產產值增長長率生產性：：人均工工資、人人均銷售售收入二、產品品評價法法通過對企企業(yè)產品品的分析析與評價價，來發(fā)發(fā)現(xiàn)企業(yè)業(yè)內部條條件的優(yōu)優(yōu)勢與劣劣勢，從從而為制制定出適適合企業(yè)業(yè)自身發(fā)發(fā)展的戰(zhàn)戰(zhàn)略計劃劃打下基基礎。三、價值值鏈分析析（ValueChainAnalysis））支持活動動公司結構人力資源管理技術開發(fā)采購利潤利潤營銷和銷售服務流出物流生產運作流入物流基本活活動四、內部部因素評評價矩陣陣（IFE）2.401.00綜合加權評價值0.3010.30組織結構0.1020.05科技開發(fā)人才0.3020.15利潤增長水平0.3030.10營運資金0.8040.20產品質量0.6030.20職工士氣加權評價值評價值權重關鍵戰(zhàn)略要素好時食品品公司EFE2.351.00綜合加權評價值：0.1020.056、原材料運輸成本高0.1020.055、消費群體發(fā)生變化0.1020.054、各國進口巧克力技術標準不同0.2010.203、原材料價格波動大，美國價格高0.1010.102、大量廉價進口面條沖擊美國市場0.1010.10威脅：1、加元貶值0.1530.056、強有利的競爭對手不多0.1530.055、全球市場一體化，總量大0.4040.104、部分國家進口糖果關稅降低0.1530.053、非巧克力產品需求增長轉快0.1530.052、消費者喜歡不同品牌的糖果0.8040.20機會：1、市場需求低脂糖果加權分數(shù)評分權重關鍵外部因素好時食品品公司CPM0.640.4530.1510.15全球策略0.240.0510.1530.05產品多樣化2.32.552.651.00綜合加權評價值0.220.110.330.10產品創(chuàng)新0.420.840.210.20廣告促銷0.1530.120.0510.05原材料因素0.620.621.240.30品牌0.1510.4530.640.15市場份額加權評價值評價值加權評價值評價值加權評價值評價值雀巢瑪氏好時權重行業(yè)關鍵戰(zhàn)略要素好時食品品公司IFE0.120.05產品結構2.751.0綜合評價值0.1530.05機械設備0.220.1財務水平0.110.1組織結構0.1510.15海外營銷能力0.440.1國內市場能力0.4530.15產品研發(fā)與創(chuàng)新0.640.15企業(yè)規(guī)模0.640.15企業(yè)創(chuàng)新加權評價值評價值權重關鍵戰(zhàn)略要素第四章企企業(yè)使使命與戰(zhàn)戰(zhàn)略目標標的制定定第第一節(jié)企企業(yè)使使命描述述一．企業(yè)業(yè)使命及及其與戰(zhàn)戰(zhàn)略的關關系一個企業(yè)業(yè)不是由由它的名名字、章章程和公公司條例例來定義義的，而而是由它它的使命命定義的的。只有有明確了了使命和和目的，，才可能能制定明明確、現(xiàn)現(xiàn)實的目目標?！说玫谩さ卖旚斂?．企業(yè)業(yè)使命定定義企業(yè)管理理者確定定的企業(yè)業(yè)生產經經營的總總方向、、總目標標、總特特征和總總的指導導思想。。企業(yè)區(qū)別別于其他他類似企企業(yè)而存存在的原原因或目目的。狹義：產品導向向的企業(yè)業(yè)使命（（企業(yè)功功能）——業(yè)務務領域生產計算算機、生生產馬車車廣義：市場導向向的企業(yè)業(yè)使命（（企業(yè)使使命）——滿足足什么需需要辦公設備備提高效效率、交交通工具具[案例]SL公司司企業(yè)使使命的定定位1）功能能定位：：向社會會提供電電腦產品品和家電電嵌入式式控制產產品。2）使命命定位：：滿足人人們自動動化工作作與生活活的需要要。人們是為為了滿足足自動化化需要而而購買電電腦的，，若干年年后，不不知道手手段是否否仍是計計算機技技術。最最終需求求者（買買電腦的的人）不不是買電電腦家電電本身，，而是買買自動化化的手段段，所以以使命定定位要廣廣泛。2．企業(yè)業(yè)使命在在戰(zhàn)略中中的重要要意義企業(yè)使命命為企業(yè)業(yè)發(fā)展指指明方向向企業(yè)使命命是企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略制制定的前前提企業(yè)使命命是企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略的的行動基基礎企業(yè)使命命建立統(tǒng)統(tǒng)一的企企業(yè)風氣氣或環(huán)境境，使員員工在明明確的企企業(yè)目的的和發(fā)展展方向下下參與企企業(yè)活動動。二．企業(yè)業(yè)使命定定位與描描述1．企業(yè)業(yè)使命的的定位：：為企業(yè)發(fā)發(fā)展指明明方向，，是企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略制制定和實實施的前前提和行行動基礎礎。從以下兩兩個層次次循序進進行：例：市市場細分分——目目標市場場——市市場定位位2）企業(yè)業(yè)使命定定位企業(yè)生存存目的定定位企業(yè)形象象定位企業(yè)經營營哲學定定位1）企業(yè)業(yè)功能定定位回答三個問題我們的企業(yè)是什么企業(yè)？（顧客是誰、在哪、買什么）我們的企業(yè)將會是什么企業(yè)？我們的企業(yè)應該是什么企業(yè)？2．企業(yè)業(yè)使命描描述1）特性性：使企業(yè)使使命描述述成為態(tài)度宣言言：不是對具具體細節(jié)節(jié)陳述，，要愿景景喚起人人們對企企業(yè)的好好感和熱熱情，有有助于產產生和考考慮多種種可行目目標和戰(zhàn)戰(zhàn)略。調解分歧歧：許多企業(yè)業(yè)無法提提出，是是未協(xié)調調好矛盾盾，這說說明內部部不統(tǒng)一一；在成成功的時時候描述述，不要要失敗時時才提出出描述，，救急。。顧客導導向：：應認定定企業(yè)業(yè)產品品（服服務））對用用戶的的功效效。注注意：：用戶戶購買買的和和珍視視的永永遠不不是產產品，，而是是效用用，即即產品品和服服務對對他們們的功功用。。社會政政策宣宣言：：表述對對社會會的責責任感感。2）要要素3）撰撰寫：：制定定出一一個全全面而而令人人振奮奮的使使命書書，有有了自自我陳陳述，，可向向現(xiàn)有有及潛潛在利利益相相關者者展示示自我我。（（用戶戶、雇雇員、、管理理者、、借貸貸人、、供應應商、、經銷銷商））4）評評價（例））（9要要素））顧客客、產產品或或服務務、市市場、、技術術、生存、、增長長和盈盈利的的關切切、經經營觀觀念、、自我認認識、、對公公眾形形象的的關切切、關關心雇雇員遠景與與使命命大唐電電信的的使命命以領先先的技技術、、完善善的服務，，努力力發(fā)展展成為為世界界一流的電電信設設備供供應商商和服服務商。遠景與與使命命聯(lián)想的的使命命：““四為為”為客戶戶：提提供信信息技技術、、工具具和服服務，使使人們們的生生活和和工作作更加加簡便便、高高效、豐豐富多多彩；；為社會會：服服務社社會文文明進進步;為股東東：回回報股股東長長遠利利益；；為員工工：創(chuàng)創(chuàng)造發(fā)發(fā)展空空間，，提升升員工工價值值，提提高工工作生生活質質量。。商學院院事事業(yè)聚聚人才才，特特色創(chuàng)創(chuàng)新局局，品品牌促促發(fā)展展，建建設中中國－－東盟盟經濟濟管理理國際際性學學院第二節(jié)節(jié)企企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略略目標標的制制定要把無無具體體的數(shù)數(shù)據(jù)特特征的的企業(yè)業(yè)使命命、愿愿景轉轉化成成為各各種定定量與與定性性目標標一．企企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略目目標內內涵：：1．戰(zhàn)戰(zhàn)略目目標定定義：：通過實實施特特定戰(zhàn)戰(zhàn)略而而想得得到的的結果果。戰(zhàn)戰(zhàn)略則則是為為達到到長期期（3~5年））目標標而采采取的的行動動。2．特特征可接受受性：：被職員員、管管理人人員、、股東東和顧顧客接接受。。可檢驗驗性：：具體明明確，，盡可可能定定量可實現(xiàn)現(xiàn)性：：要適中中可挑戰(zhàn)戰(zhàn)性能激發(fā)發(fā)潛能能要努力力才能能達到到二．企企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略目目標體體系在使命命基礎礎上，，戰(zhàn)略略目標標可按按四大大內容容展開開（商學院院）企業(yè)使命市場目標盈利目標社會目標創(chuàng)新目標市場溝通產品渠道盈利資金資源生產資源人力資源社會社會資源公共關系政府關系創(chuàng)新管理創(chuàng)新制度創(chuàng)新技術創(chuàng)新三．戰(zhàn)戰(zhàn)略目目標制制定方方法時間序序列法法相關分分析法法盈虧平平衡分分析法法：總總收入入=總總成本本決策矩矩陣法法決策樹樹法博弈論論法模擬模模型法法作業(yè)為湘潭潭大學學商學學院撰撰寫使使命書書。宣宣讀，，評出出最佳佳的使使命書書。各人為為自己己企業(yè)業(yè)寫一一份企企業(yè)使使命書書。*按戰(zhàn)略略態(tài)勢勢分:一．穩(wěn)穩(wěn)定型型戰(zhàn)略略（維維持戰(zhàn)戰(zhàn)略））1．實實施類類型（1））無變變化戰(zhàn)戰(zhàn)略(通脹調調整)（2））維持持利潤潤戰(zhàn)略略（3））暫停停戰(zhàn)略略（4））謹慎慎實施施戰(zhàn)略略第五章章企企業(yè)業(yè)總體體戰(zhàn)略略第一節(jié)節(jié)企企業(yè)業(yè)總體體戰(zhàn)略略類型型2．利利弊風險相對較小易操作能夠積蓄力量優(yōu)點經營領域集中外部變化風險加大形成企業(yè)隋性缺點外部環(huán)境相對穩(wěn)定達到一定規(guī)模,深化內部內部資源和實力有限3．適適用情情況[案例例]菲亞特特公司司菲亞特特公司司是意意大利利境內內最大大的私私營企企業(yè)；；憑借政政府的的高關關稅壁壁壘，，1960年以以前菲菲亞特特汽車車完全全占領領整個個意大大利汽汽車市市場；；1960年年代進進口關關稅大大幅度度降低低，國國外汽汽車進進入意意大利利，菲菲亞特特汽車車的國國內市市場出出現(xiàn)萎萎縮；；1960年年中期期菲亞亞特開開拓東東歐和和第三三世界界市場場；1980年年代退退出北北美市市場；；在歐洲洲投放放“優(yōu)優(yōu)諾””牌微微型轎轎車；；與法國國通用用電氣氣及福福特汽汽車等等建立立戰(zhàn)略略聯(lián)盟盟；1990年年代收收購波波蘭和和俄國國的汽汽車制制造企企業(yè)。。二．增增長型型戰(zhàn)略略（擴擴張戰(zhàn)戰(zhàn)略））1．實實施類類型（1））內生生增長長型多樣化化（多多角化化）戰(zhàn)戰(zhàn)略(多樣樣化壓壓力/機會會)市場滲滲透———提提高占占有率率市場開開發(fā)———開開發(fā)新新市場場產品擴擴展———開開發(fā)新新產品品圓心多樣化化水平多樣化化復合多樣化化密集型戰(zhàn)略略（2）外生生增長型（（一體化戰(zhàn)戰(zhàn)略）橫向一體化：同行“桂林仔”縱向一體化：前向銷售商后向供應商“德隆”加速擴張獲得更多的發(fā)展機會激發(fā)企業(yè)活力優(yōu)點2．利弊盲目發(fā)展可能降低企業(yè)素質只重視外延擴張，忽略內部挖潛酒企業(yè)缺點宏觀景氣，行業(yè)前景好有充足的擴張資源具有擴張的勇氣3．適用情情況[案例]GE保持長長期發(fā)展的的秘訣通用電氣公公司擁有員員工近40萬人，制制造、銷售售和維修的的產品約13萬種，，其中包括括核反應堆堆、飛機引引擎、醫(yī)療療器械、塑塑料和家用用電器等，，業(yè)務范圍圍遍及100多個國國家和地區(qū)區(qū)。通用用電氣一直直以來選擇擇了增長型型戰(zhàn)略。第一階段：：1960年代，分分權與多樣樣化經營；；175個事事業(yè)單位，，45個部部，10個個大組，最最高辦公室室““控制幅幅度”第二階段：：1970年代，戰(zhàn)戰(zhàn)略計劃的的制定；在原有組織織的基礎上上建立43個戰(zhàn)略計計劃經營單單位;雙雙重結構構和雙重任任務：制定定戰(zhàn)略與執(zhí)執(zhí)行戰(zhàn)略.第三階段：：1980年代以來來，戰(zhàn)略管管理時期。。在雙重結構構基礎上，，建立6個個大部，，大部戰(zhàn)略略計劃消費品與服服務；工業(yè)品和零零部件；動力系統(tǒng)；；國際部；技術系統(tǒng)與與材料；猶他國際公公司最高辦公室室——全公公司的戰(zhàn)略略計劃“不是第一一，就是第第二”戰(zhàn)略略第四階段：：1990年代以來來，新服務務戰(zhàn)略資本服務公公司——““核電廠””327億美美元，“財財富500強”的第第20位。。資本服務公公司目前擁擁有全球最最大的設備備出租公司司，

900架飛機機，19萬萬輛列車，，76萬輛輛小汽車，，1.2萬萬輛卡車11顆衛(wèi)衛(wèi)星，美國國第三大保保險公司，，正向計算算機服務業(yè)業(yè)進軍主要經營模模式：為一一些瀕臨破破產企業(yè)注注銷債款或或承擔債務務以以挽救救這些公司司從而獲取取豐厚回報報。服務其他子子公司（信信息和金融融）令中情局眼眼紅的龐大大市場信息息網絡2．利弊減少開支，渡過難關重新優(yōu)化配置資源優(yōu)點可能放棄極具發(fā)展前途的行業(yè)打擊士氣缺點三．緊縮戰(zhàn)戰(zhàn)略（防御御戰(zhàn)略）1．實施類類型（1）緊縮縮轉向戰(zhàn)略略（2）撤退退戰(zhàn)略（3）破產產戰(zhàn)略（蘋果電腦腦）3．適用情情況外部經濟蕭條，需求減少經營失誤導致經營惡化發(fā)現(xiàn)更好的機遇，需集中資源四．混合型型戰(zhàn)略（1）同時時混合同時執(zhí)行三三種戰(zhàn)略（2）異時混混合不同時間段實實行不同的戰(zhàn)戰(zhàn)略其他分類按企業(yè)規(guī)模大型企業(yè)戰(zhàn)略略中小型企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略按戰(zhàn)略空間國內經營戰(zhàn)略略國際經營戰(zhàn)略略外部因素分析（EFE）矩陣競爭態(tài)勢分析(CPM)矩陣內部因素評價（IEF）矩陣階段Ⅱ：匹配階段階段Ⅰ：信息輸入階段優(yōu)勢—弱點—機會—威脅（SWOT）矩陣戰(zhàn)略地位與行動評價（SPACE）矩陣波士頓咨詢集團（BCG）矩陣內部—外部（IE）矩陣大戰(zhàn)略矩陣階段Ⅲ：決策階段定量戰(zhàn)略計劃矩陣（QSPM）第二節(jié)綜合合的戰(zhàn)略制定定框架一．匹配階段段戰(zhàn)略可定義為為將企業(yè)內部部資源與技能能等要素與由由外部因素造造成的機會、、風險進行匹匹配。有5種匹配技技術1．SWOT矩陣步驟：⑴列出關鍵內內部優(yōu)勢、弱弱勢與外部機機會、威脅脅。⑵分別匹配，，把作為結果果的SO、ST、WO、、WT戰(zhàn)略填入格中。⑶四種備選戰(zhàn)戰(zhàn)略是可行的的備選戰(zhàn)略，，而不是最佳佳戰(zhàn)略，并不是所有SWOT矩陣陣中得出的戰(zhàn)戰(zhàn)略都要被實實施。*SO:定位位戰(zhàn)略ST\WO\WT:途徑戰(zhàn)略一個經營良好好的公司的SWOT矩陣陣：（見后后表）優(yōu)勢—S1．流動比率增長到2.522．盈利率上長到6.943．員工士氣高昂4．擁有新的計算機信息5．市場份額提高到24%弱點—W1．法律訴訟尚未了結2．工廠設備利用率已下降到74%3．缺少一個戰(zhàn)略管理系統(tǒng)4．研究開發(fā)支出增加了31%5．對經銷商的激勵不夠有效機會—O1．西歐的聯(lián)合2．用戶選購商品時對健康因素的關切3．亞洲自由市場經濟的興起4．對湯料的需求每年增長10％5．美國與墨西哥自由貿易協(xié)定SO戰(zhàn)略1．收購歐洲的食品公司（S1、S5、O1）2．在墨西哥建生產廠（S2、S5、O5）3．開發(fā)新的健康湯料（S3、O2）4．組建在亞洲銷售湯料的合資企業(yè)（S1、S5、O3）WO戰(zhàn)略1．建立在歐洲銷售湯料的合資企業(yè)（W3、O1）2．開發(fā)新的PepperidgeFarm產品（W1、O2、O4）威脅—T1．食品銷售收入每年僅增長1%2．ConAgra’sBanquet牌電視食品以27.4%的市場份額居于領先地位3．不穩(wěn)定的亞洲經濟4．罐頭盒不能被生物降解5．美元貶值ST戰(zhàn)略1．開發(fā)新的微波爐加熱電視食品（S1、S5、T2）2．開發(fā)新的可生物降解的湯料包裝（S1、T4）WT戰(zhàn)略1．停止在歐洲的不營利業(yè)務（W3、T3、T5）2．多元化經營，進入非湯料食品市場（W5、T1）步驟驟⑴選擇構成財財務優(yōu)勢（FS）、競爭爭優(yōu)勢（CA）、環(huán)境穩(wěn)穩(wěn)定性（ES）和產業(yè)優(yōu)優(yōu)勢（IS））的一組變量量。⑵對構成FS和IS的各各變量給予從從+1（最差差）到+6（（最好）的評評分值，而對對構成ES和和CA軸的各各變量給予從從－1（最好好）到－6（（最差）的評評分值。⑶將各數(shù)軸所所有變量的評評分相加，再再分別除以各各數(shù)軸變量個個數(shù)，得出FS、CA、、IS、ES各自的平均均分數(shù)。⑷將FS、CA、IS、、ES各自的的平均值標在在各自數(shù)軸上上。⑸將X軸上的的兩個分數(shù)相相加，將結果果標在X軸軸上；將Y軸軸的兩個分分數(shù)相加，將將結果標在Y軸上，標標出（X，Y）坐標。⑹自SPACE矩陣原點點至（X，Y）畫一條向向量，這一向向量表明企業(yè)業(yè)可采取的戰(zhàn)戰(zhàn)略類型：進進取、競爭、、防御、保守守2．戰(zhàn)略地位位與行為評價價（SPACE）矩陣SPACE矩矩陣－1＋1＋2＋4＋5＋6－6－5－4－3－2＋1＋6＋5＋4＋3＋2－1－2－3－4－5－60FS(財務優(yōu)勢)ISES(環(huán)境穩(wěn)定性)CA市場滲透、開發(fā)產品開發(fā)一體化集中多元化橫向多元化競爭型防御型保守型進取型市場滲透、開發(fā)產品開發(fā)集中多元化經營＋3緊縮、剝離、破產集中多元化一體化市場滲透、開發(fā)產品開發(fā)合資企業(yè)(產業(yè)優(yōu)勢)(競爭優(yōu)勢)SPACE矩矩陣數(shù)軸可代代表的因素舉舉例內部戰(zhàn)略處境外部戰(zhàn)略處境財務優(yōu)勢（FS）投資收益杠桿比率償債能力流動資金現(xiàn)金流動退出市場的方便性業(yè)務風險競爭優(yōu)勢（CA）市場份額產品質量產品生命周期用戶忠誠度競爭能力利用率專有技術知識對供應商和經銷商的控制環(huán)境穩(wěn)定性（ES）技術變化通貨膨脹需求變化率競爭產品的價格范圍市場進入壁壘競爭壓力價格需求彈性產業(yè)優(yōu)勢（IS）增長潛力盈利潛力財務穩(wěn)定性專有技術知識資源利用資本密集性進入市場的便利性生產效率和生產能力利用率戰(zhàn)略態(tài)勢舉例例FS（＋4，＋4）ESISCA有較強財務優(yōu)勢的，在穩(wěn)定和增長著的產業(yè)中擁有重要競爭優(yōu)勢的公司FS（＋1，＋5）ESISCA公司的財務優(yōu)勢使其在產業(yè)中居于主導地位進取型（－2，＋4）ESISCA公司在穩(wěn)定但不增長的產業(yè)中擁有財務優(yōu)勢；公司不具有重要競爭優(yōu)勢。（－5，＋2）ESISCA保守型FS公司在技術穩(wěn)定但銷售下降的產業(yè)中處于嚴重競爭劣勢。FS競爭型ESISCAFS（＋5，－1）公司在高速增長的產業(yè)中擁有重要競爭優(yōu)勢ESISCAFS（＋1，－2）公司在不穩(wěn)定的產業(yè)中有相當好的競爭優(yōu)勢防御型（－1，－5）ESISCA（－5，－1）ESISCA公司在穩(wěn)定但負增長的產業(yè)競爭中處于十分不利的地位FS在非常不穩(wěn)定產業(yè)中有財務困難的公司FS一個企業(yè)有各各自自主經營營的分公司和和分部（利潤潤中心），需需業(yè)務組合。。波士頓矩陣是由美國波士士頓咨詢公司司（BostonConsultingGroup））發(fā)明的一種種廣泛運用的的業(yè)務組合分分析方法，其其基本分析思思路如圖。3．波士頓咨咨詢集團（BCG）矩陣陣高低高低市場發(fā)展率（％）1.0相對競爭地位（資源凈使用者）明星金牛瘦狗（資源凈提供者）收獲或清算退出波士頓矩陣圖4．內部－外外部矩陣（internal-external(IE)matrix）IFE總加權評分強3.0～4.0中2.0～2.99弱1.0～1.994.03.02.01.03.02.01.0高3.0～4.0中2.0～2.99ⅠⅡⅢⅥⅨⅧⅤⅣⅦ增長和建立堅持和保持收獲或剝離EFE總加權評分弱步驟驟⑴各分部計算算IFE、EFE總加權權分數(shù)⑵填入IE矩矩陣中1～1.99弱弱（低）2～2.99中3～4強⑶有三個具有有不同涵義的的區(qū)間①Ⅰ、Ⅱ、Ⅳ分部：增長型和建立立型分部適用增長型戰(zhàn)略②Ⅲ、Ⅴ、Ⅶ分部：堅持型和保持持型分部適用密集型戰(zhàn)略（市場滲透、、市場開發(fā)））③Ⅵ、Ⅷ、Ⅸ分部：收獲或剝離型型戰(zhàn)略成功企業(yè)應能能使業(yè)務組合合中心各分部部位于Ⅰ附近近。IE矩陣舉例例：一個有4個分部的企企業(yè)，各分部部經營及IFE、EFE評分情況如如下：分部銷售銷售百分比盈利百分比盈利IFE評分EFE評分1234總計＄1002005050400255012.512.5100105412050252051003.62.13.11.83.22.52.12.5IFE總加權評分強3.0～4.0中2.0～2.99弱1.0～1.993.02.01.03.02.01.0高3.0～4.0中2.0～2.99EFE總加權評分4.0注：圓圈的大小表示各分部銷售額百分比，陰影的大小表示盈利百分比50%20%25%5%說明：分部1、2、3適合采用增長和建立型戰(zhàn)略，分部4適合于收獲或剝離型戰(zhàn)略5．大戰(zhàn)略矩矩陣（戰(zhàn)略群群）市場緩慢發(fā)展市場迅速發(fā)展競爭地位強競爭地位弱⑴⑷⑶⑵①集中生產原有產品和業(yè)務②橫向一體化戰(zhàn)略③放棄戰(zhàn)略④清算戰(zhàn)略①集中生產原有產品和業(yè)務②縱向一體化戰(zhàn)略③同心多樣化戰(zhàn)略①同心多樣化戰(zhàn)略②復合多樣化戰(zhàn)略③合資戰(zhàn)略①同心多樣化戰(zhàn)略②復合多樣化戰(zhàn)略③放棄戰(zhàn)略④清算戰(zhàn)略重要方法：定量戰(zhàn)略規(guī)劃劃矩陣（quantitativestrategicplanningmatrix（QSPM））步驟：⑴左邊一列為為關鍵的外部部、內部因素素，各因素相相應賦有權重重。⑵頂部一行為為從前面分析析得到的備選選戰(zhàn)略，其中中包括靠直覺覺判斷選出戰(zhàn)略。⑶確定吸引力力分數(shù)（AS）即判斷““這一因素是是否影響該戰(zhàn)戰(zhàn)略選擇？””。二．決策階段段（決定采用實實施哪一種戰(zhàn)戰(zhàn)略——最佳佳戰(zhàn)略）用數(shù)值表示0=無影響力1=無吸引力2=有一些3=有相當4=很有吸引力⑷計算吸引力力總分（TAS）：權重重×吸引力分分數(shù)，總分高高，說明對相相鄰內外部部因素，該戰(zhàn)戰(zhàn)略更有吸引引力⑸總和吸引力力分數(shù)，高者者為優(yōu)方戰(zhàn)略略。一家食品公司司的QSPM關鍵因素備選戰(zhàn)略在歐洲建立合資企業(yè)在亞洲建立合資企業(yè)權重ASTASASTAS機會1．歐洲的統(tǒng)一2．消費者在選購商品時更加重視健康因素3．亞洲自由市場經濟的上升4．對湯料的需求每年增長10％5．北美自由貿易協(xié)定威脅1．對食品的需求每年僅增長1％2．ConAgra’sBanquet電視食品以27.4％的市場份額領先3．不穩(wěn)定的亞洲經濟4．罐頭盒不能被生物降解5．美元的貶值.10.15.10.15.05.10.05.10.05.154423030404.40.60.20.450.300.400.602344040102.20.45.40.600.400.100.30續(xù)上表關鍵因素備選戰(zhàn)略在歐洲建立合資企業(yè)在亞洲建立合資企業(yè)權重ASTASASTAS優(yōu)勢1．盈利增長30％2．新的北美分公司3．成功的新健康湯料4．Swanson電視食品的市場份額已增長至25.1％5．所有管理人員獎金的1／5是基于公司的整體業(yè)績6．生產能力利用60％提高