控制職能概述

第六章控制職能為達(dá)到有效控制，控制應(yīng)在有效時(shí)間內(nèi)，及時(shí)進(jìn)行，并且應(yīng)該伴隨著獎(jiǎng)勵(lì)。

——H·法約爾management案例導(dǎo)入1:七人分粥的故事

七人小團(tuán)體，各人私利但相互平等。要在沒有稱量用具情況下分食一桶粥，以解決每天的吃飯問題，而且更要命的是，粥每天都是不夠的。怎么辦？？？可能方案一：七人輪流可能結(jié)果一天飽六天饑可能方案二：推選好人可能結(jié)果權(quán)力導(dǎo)致腐敗絕對權(quán)力導(dǎo)致絕對腐敗可能方案三：委員會制度可能結(jié)果公平了粥涼了可能方案四：大家參與、抓鬮決定可能結(jié)果機(jī)會均等結(jié)果不一定公平我國民間最常采用的分配方式可能方案五：大家輪值、分者最后取可能結(jié)果結(jié)果公平機(jī)會均等1.上述幾個(gè)備選方案中，你認(rèn)為哪一個(gè)是最佳方案？為什么？

2.這個(gè)故事說明了什么道理？課堂討論1、說明了控制的必要性和重要性；

2、說明不同的控制制度會導(dǎo)致不同的結(jié)果。

分析2023/2/110

經(jīng)過長達(dá)15年的精心準(zhǔn)備，耗資超過15億美元的哈勃（Hubble）太空望遠(yuǎn)鏡最后在1990年4月發(fā)射升空。但是，美國國家航天管理局（NASA）仍然發(fā)現(xiàn)望遠(yuǎn)鏡的主鏡片存在缺陷。由于直徑達(dá)94.5英寸的主鏡片的中心過于平坦，導(dǎo)致成像模糊。因此望遠(yuǎn)鏡對遙遠(yuǎn)的星體無法像預(yù)期的那樣清晰地聚焦，結(jié)果造成一半以上的實(shí)驗(yàn)和許多觀察項(xiàng)目無法進(jìn)行。案例導(dǎo)入2

更讓人覺得可悲的是，如果有一點(diǎn)更好的控制，這些是完全可以避免的。鏡片的生產(chǎn)商是Perkings-Elmer公司，使用了一個(gè)有缺陷的光學(xué)模板來生產(chǎn)如此精密的鏡片。具體原因是，在鏡片生產(chǎn)過程中，進(jìn)行檢驗(yàn)的一種無反射校正裝置沒有設(shè)置好。校正裝置上的1.3毫米的誤差導(dǎo)致鏡片研磨、拋光成了錯(cuò)誤的形狀。但是沒有人發(fā)現(xiàn)這個(gè)錯(cuò)誤。2023/2/1112023/2/112

具有諷刺意義的是，與許多NASA項(xiàng)目所不同的是，這次并沒有時(shí)間上的壓力，而是有足夠充足的時(shí)間來發(fā)現(xiàn)望遠(yuǎn)鏡上的錯(cuò)誤。實(shí)際上，鏡片的粗磨在1978年就開始了，直到1981年才拋光完畢，此后，由于“挑戰(zhàn)者號”航天飛機(jī)的失事，完工后的望遠(yuǎn)鏡又在地上待了2年。2023/2/113

美國國家航天管理局(NASA)中負(fù)責(zé)哈勃項(xiàng)目的官員，對望遠(yuǎn)鏡制造過程中的細(xì)節(jié)根本就不關(guān)心。事后航天管理局中一個(gè)由6人組成的調(diào)查委員會的負(fù)責(zé)人說：“至少有3次有明顯的證據(jù)說明問題的存在，但這3次機(jī)會都失去了?！?/p>

哈勃望遠(yuǎn)鏡的例子說明了什么？哈勃望遠(yuǎn)鏡的例子說明了什么？2023/2/115哈勃望遠(yuǎn)鏡的例子說明在一個(gè)組織中，如果沒有控制將會發(fā)生什么。一件事情無論計(jì)劃做得多么完善，如果沒有令人滿意的控制系統(tǒng)，在實(shí)施過程中仍然會出問題。因此，對于有效的管理，必須考慮到設(shè)計(jì)良好的控制系統(tǒng)所帶來的好處。

1.掌握控制的概念、內(nèi)涵和特點(diǎn)。

2.理解管理控制的重要性。

3.理解控制職能的作用。

4.了解控制類型。5.熟知控制的過程6.掌握控制的方法【學(xué)習(xí)目的與要求】一、控制的概念和作用（一）概念法約爾：“在一個(gè)企業(yè)中，控制就是核實(shí)所發(fā)生的每一件事是否符合所規(guī)定的計(jì)劃、所發(fā)布的指示以及所確定的原則，其目的就是要指出計(jì)劃實(shí)施過程中的缺點(diǎn)和錯(cuò)誤，以便加以糾正和防止重犯?？刂茖γ考隆⒚總€(gè)人、每個(gè)行動、每個(gè)組織的成效都起作用?！币罁?jù)控制的概念包含以下幾層內(nèi)涵：

控制具有目的性控制具有整體性控制是通過“監(jiān)督”和“糾偏”來實(shí)現(xiàn)的控制是個(gè)過程（二）控制的特點(diǎn)普遍性全程性整體性動態(tài)性人本性指導(dǎo)性權(quán)變性[應(yīng)用閱讀]法國斯太利公司：工人自我管理

法國斯太利公司的“工人自我管理”。法國斯太利公司是世界上一家大型的農(nóng)產(chǎn)品公司。該企業(yè)在把控制職能作為實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)目標(biāo)及改進(jìn)生產(chǎn)工作的有效手段，在提高生產(chǎn)效率的同時(shí)還降低了生產(chǎn)成本。具體做法是：企業(yè)根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營的要求和輪換班次的需要，把全廠職工以15人一組，分成16個(gè)小組，每組選出兩名組長，一位組長專抓生產(chǎn)線上的問題，另一位組長負(fù)責(zé)培訓(xùn)，召集討論會和作生產(chǎn)記錄。廠方只制定總生產(chǎn)進(jìn)度和要求，小組自行安排組內(nèi)人員工作。小組還有權(quán)決定組內(nèi)招工和對組員獎(jiǎng)懲。該廠實(shí)行“自我管理、全員參與"后生產(chǎn)力大大增強(qiáng)，成本低于其它工廠。啟示：法國斯太利公司的“工人自我管理”充分的體現(xiàn)了控制職能在企業(yè)管理過程中的普遍性、整體性、全程性、全員性(人本性)等特點(diǎn)以及控制工作在企業(yè)中所發(fā)揮的重要作用。（二）控制的基本作用斯蒂芬.羅賓斯曾這樣描述控制的作用:“盡管計(jì)劃可以制定出來，組織結(jié)構(gòu)可以調(diào)整得非常有效，員工的積極性也可以調(diào)動起來，但是這仍然不能保證所有的行動都按計(jì)劃執(zhí)行，不能保證管理者追求的目標(biāo)一定能達(dá)到?！币话銇碇v，控制職能屬于保證性職能，其在組織管理中的基本作用主要是：檢測作用保證作用調(diào)整作用（三）控制與計(jì)劃

計(jì)劃是控制的前提，控制則是完成計(jì)劃的保證，如果沒有控制系統(tǒng)，沒有實(shí)際與計(jì)劃的比較，就不知道計(jì)劃是否完成，計(jì)劃也就毫無意義。因此計(jì)劃和控制是密不可分的。

一切有意義的控制方法首先都是計(jì)劃工作的方法按照控制的來源組織控制群體控制自我控制按照控制所采用手段直接控制間接控制按照控制權(quán)力的集散程度集中控制分散控制按照控制面局部控制綜合控制按照控制時(shí)點(diǎn)與位置前饋控制現(xiàn)饋控制反饋控制按照控制活動性質(zhì)調(diào)適控制糾偏控制校正、創(chuàng)新控制二、控制的類型現(xiàn)饋控制輸入執(zhí)行過程輸出前饋控制反饋控制

信息流向糾正措施前饋控制、現(xiàn)饋控制和反饋控制（一）前饋控制前饋控制以未來為導(dǎo)向，在工作之前對工作中可能產(chǎn)生的偏差進(jìn)行預(yù)測和估計(jì)，采取防患措施，以便管理者在實(shí)際偏差產(chǎn)生之前，就能運(yùn)用各種手段對可能產(chǎn)生的偏差進(jìn)行防范，防止其發(fā)生。前饋控制的優(yōu)點(diǎn)：與反饋控制和現(xiàn)饋控制相比，前饋控制具有以下優(yōu)點(diǎn)：前饋控制是在工作開始之前進(jìn)行的控制，因而可以防患于未然，避免事后控制無能為力的弊端。前饋控制是針對某項(xiàng)計(jì)劃行動所依賴的條件進(jìn)行的控制，不針對具體人員，不會造成心理沖突，易于被員工接受并付諸實(shí)施。前饋控制適用于一切領(lǐng)域中的所有工作，企業(yè)、學(xué)校、醫(yī)院、軍隊(duì)都可以運(yùn)用這種控制方法。（二）現(xiàn)饋控制在工作正在進(jìn)行時(shí)實(shí)施控制，叫做現(xiàn)饋控制。在活動進(jìn)行之中予以控制，管理者可以在重大損失發(fā)生之前及時(shí)糾正問題?，F(xiàn)饋控制主要有監(jiān)督和指導(dǎo)兩項(xiàng)職能。（三）反饋控制反饋控制又稱事后控制，是在工作結(jié)束之后進(jìn)行的控制。反饋控制主要把注意力集中于工作結(jié)果上，通過對工作結(jié)果進(jìn)行測量、比較和分析采取措施，進(jìn)而矯正今后的行動。反饋控制的特點(diǎn)：反饋控制是一個(gè)不斷提高的過程。反饋控制并不是最好的控制，但它目前仍被廣泛地使用著，這是因?yàn)?，有許多工作現(xiàn)在還沒有有效的預(yù)測方法，而且受主客觀條件的限制，人們往往會在執(zhí)行計(jì)劃過程中出現(xiàn)失誤。反饋控制是企業(yè)管理中最常用的控制類型，在生產(chǎn)、營銷、人力資源管理等方面均有廣泛的應(yīng)用。反饋控制是面向未來的。按控制活動性質(zhì)劃分根據(jù)控制活動性質(zhì)，可將控制分為調(diào)適控制、糾偏控制、校正控制、創(chuàng)新控制。此類控制是對實(shí)際工作績效與控制標(biāo)準(zhǔn)之間的偏差進(jìn)行評估，以確定采取糾正措施。（一）調(diào)適控制指預(yù)測可能出現(xiàn)的偏差，事先對計(jì)劃或目標(biāo)進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整，從而使得計(jì)劃方案更加客觀與現(xiàn)實(shí)的控制行為，是一種主動控制（正饋控制）。（二）糾偏控制當(dāng)偏差（負(fù)偏差）較大，超出了允許的范圍時(shí)，必須分析偏差原因，及時(shí)采取措施糾正偏差。這種情況往往是被動控制（負(fù)饋控制）。（三）校正控制工作中的偏差也有可能來自不合理的標(biāo)準(zhǔn)，指標(biāo)定得太高或太低，或者是原有的標(biāo)準(zhǔn)隨著時(shí)間的推移已不再適應(yīng)新的情況。在這種情況下需要調(diào)整的是標(biāo)準(zhǔn)、是計(jì)劃，而不是發(fā)生偏差，也不是工作績效出現(xiàn)問題。此時(shí)需重新校正計(jì)劃或調(diào)整目標(biāo)來控制，稱為校正控制。（四）創(chuàng)新控制管理的權(quán)變性決定了控制的創(chuàng)新性。創(chuàng)新控制體現(xiàn)著革故鼎新、破舊立新、去舊布新、吐故納新的精神。創(chuàng)新控制可以是依據(jù)情況與條件的變化更新原計(jì)劃方案，也可以是委派新職務(wù)或進(jìn)一步明確職責(zé)以強(qiáng)化管理控制，也可以通過改善領(lǐng)導(dǎo)方式方法或運(yùn)用激勵(lì)政策提升管理績效等等。此時(shí)的控制具有創(chuàng)新性。[應(yīng)用閱讀]肯德基的"特殊顧客“肯德基用“特殊顧客”監(jiān)督分公司的創(chuàng)新控制體制美國肯德基國際公司的子公司遍布全球60多個(gè)國家，達(dá)9900多個(gè)。然而，肯德基國際公司在萬里之外，又怎么能相信他的下屬能循規(guī)蹈矩呢?一次，上?？系禄邢薰臼盏搅?份總公司寄來的鑒定書，對他們外灘快餐廳的工作質(zhì)量分3次鑒定評分，分別為83、85、88分。公司中外方經(jīng)理都為之瞠目結(jié)舌，這三個(gè)分?jǐn)?shù)是怎么評定的?原來，肯德基國際公司雇傭、培訓(xùn)一批人，讓他們佯裝顧客潛入店內(nèi)進(jìn)行檢查評分。這些“特殊顧客“來無影，去無蹤，這就使快餐廳經(jīng)理、雇員時(shí)時(shí)感到某種壓力，絲毫不敢疏忽。啟示：肯德基的“特殊顧客”監(jiān)督控制的創(chuàng)新型體制，使管理人員在管理過程中能掌握第一手真實(shí)資料，并且可以第一時(shí)間采取管理措施和糾偏行為，取得很好的效率和效果。四、

控制的過程

控制過程的基本工作可分為四個(gè)階段：確定控制標(biāo)準(zhǔn)衡量實(shí)際成效鑒別并分析偏差采取糾正措施步驟1實(shí)際結(jié)果與標(biāo)準(zhǔn)比較衡量實(shí)際工作計(jì)劃目標(biāo)任務(wù)建立工作標(biāo)準(zhǔn)分析偏差原因修改標(biāo)準(zhǔn)工作繼續(xù)進(jìn)行采取糾正措施有偏差偏差可否接受標(biāo)準(zhǔn)可否接受是否是是否否步驟2步驟3步驟4（一）確定控制標(biāo)準(zhǔn)

1.比較理想的控制標(biāo)準(zhǔn)是可考核的標(biāo)準(zhǔn)，有定量和定性兩類。應(yīng)滿足以下幾個(gè)方面的要求：（1）要使標(biāo)準(zhǔn)便于對各部門甚至每個(gè)人的工作進(jìn)行衡量，當(dāng)出現(xiàn)偏差時(shí)，能找到相應(yīng)的責(zé)任單位或責(zé)任人。2023/2/140

（2）建立的具體標(biāo)準(zhǔn)都應(yīng)該有利于組織整體目標(biāo)的實(shí)際；（3）標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)與未來發(fā)展相結(jié)合，應(yīng)有利于組織的長期興旺發(fā)達(dá)；（4）標(biāo)準(zhǔn)要根據(jù)工作而定，不能根據(jù)完成工作的人來制定；（5）標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)是經(jīng)過努力可以達(dá)到的，（6）標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)具有一定的彈性，當(dāng)環(huán)境發(fā)生變化時(shí)有一定的適應(yīng)性，特殊情況能夠做到例外處理。

2.定量的控制標(biāo)準(zhǔn)勞動生產(chǎn)率、廢品率、市場占有率、投資回收率等④綜合標(biāo)準(zhǔn)利潤率（投資收益率、銷售毛利率）現(xiàn)金比率（流動比率、速動比率）杠桿比率（資產(chǎn)負(fù)債率、長期償還比率）周轉(zhuǎn)率（存貨周轉(zhuǎn)率、平均收帳率）⑤標(biāo)準(zhǔn)是財(cái)務(wù)生產(chǎn)線的節(jié)拍、生產(chǎn)周期、交貨期、維修間隔等③時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品成本、銷售收入、應(yīng)交稅金、利潤等②貨幣標(biāo)準(zhǔn)企業(yè)中的產(chǎn)品產(chǎn)量、工時(shí)定額等①實(shí)物量標(biāo)準(zhǔn)（二）衡量實(shí)際成效

控制過程的第二階段是將實(shí)際工作成績與控制標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較，并做出客觀的評價(jià)，從中發(fā)現(xiàn)二者的偏差，為進(jìn)一步采取有效的控制措施提供全面準(zhǔn)確的信息。

2023/2/143（1）管理者首先要收集必要的信息，然后開始比較衡量:個(gè)人觀察、統(tǒng)計(jì)報(bào)告、口頭匯報(bào)、書面報(bào)告（2）還應(yīng)