【連載】企業(yè)“互聯(lián)網(wǎng)+”的四大趨勢(shì)、三大戰(zhàn)役和六大價(jià)值

【連載】企業(yè)“互聯(lián)網(wǎng)+”的四大趨勢(shì)、三大戰(zhàn)役和六大價(jià)值

四大趨勢(shì)引領(lǐng)方向：企業(yè)所處的位置及未來(lái)的方向重點(diǎn)；三大戰(zhàn)役明確目標(biāo)：結(jié)合所處行業(yè)特性及企業(yè)資源能力定義目標(biāo)；六大價(jià)值指導(dǎo)執(zhí)行：自上而下落實(shí)推進(jìn)，確保成果及風(fēng)險(xiǎn)可控。我想，站在互聯(lián)網(wǎng)+的風(fēng)口上順勢(shì)而為，會(huì)使中國(guó)經(jīng)濟(jì)飛起來(lái)?！?月5日，李克強(qiáng)總理在政府工作報(bào)告中首次提出制定“互聯(lián)網(wǎng)+”行動(dòng)計(jì)劃，并正式確立其為國(guó)家戰(zhàn)略。互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)逐漸跳出一個(gè)行業(yè)的范疇，正成為國(guó)民經(jīng)濟(jì)的一大新引擎。響應(yīng)總理號(hào)召，中國(guó)電子商務(wù)研究中心在全國(guó)各大智庫(kù)中率先出版“互聯(lián)網(wǎng)”智庫(kù)系列圖書(shū)，本文摘選自全國(guó)首部詳解“互聯(lián)網(wǎng)+”理論框架的實(shí)踐著作——《互聯(lián)網(wǎng)+：跨界與融合》(/detail--6249575.html)。據(jù)目前全國(guó)新華書(shū)店、機(jī)場(chǎng)中信書(shū)店，天貓、京東、當(dāng)當(dāng)、亞馬遜中國(guó)、蘇寧易購(gòu)、淘寶、微店、拍拍各大O2O渠道全線熱銷中，位居暢銷書(shū)排行榜前列。四大趨勢(shì)引領(lǐng)方向四大趨勢(shì)，也就是企業(yè)“互聯(lián)網(wǎng)+”的方向所在。有不少企業(yè)抱著“走在趨勢(shì)的前沿，不是先驅(qū)而是先烈”的想法，總希望等到市場(chǎng)成熟、成功案例突出的時(shí)候再進(jìn)入；卻忽略了另一種說(shuō)法“站在風(fēng)口上，豬都會(huì)飛”。充分了解趨勢(shì)并根據(jù)自身優(yōu)劣勢(shì)做出清醒判斷，知道風(fēng)往哪個(gè)方向吹、知道風(fēng)口在哪里，是不讓自身在“互聯(lián)網(wǎng)+”企業(yè)浪潮中被淘汰的關(guān)鍵?！盎ヂ?lián)網(wǎng)+”四大趨勢(shì)，是已經(jīng)或者正在發(fā)生的趨勢(shì)：1)從互聯(lián)網(wǎng)走向移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)，以及今后的車聯(lián)網(wǎng)、物聯(lián)網(wǎng)；2)從有形的商品互聯(lián)網(wǎng)化走向無(wú)形的服務(wù)互聯(lián)網(wǎng)化，比如互聯(lián)網(wǎng)金融、交通、旅游、生活服務(wù)；以上兩點(diǎn)也催生了一個(gè)巨大的O2O市場(chǎng)；3)從城市互聯(lián)網(wǎng)化走向農(nóng)村互聯(lián)網(wǎng)化，以消費(fèi)品電子商務(wù)為例，農(nóng)村的滲透率不到10%(對(duì)應(yīng)到城市滲透率在30%以上)，這意味著下一步巨大的增長(zhǎng)空間，這也是淘寶、京東、蘇寧大張旗鼓進(jìn)軍農(nóng)村市場(chǎng)的原因；4)從消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)化走向產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化，從而拉開(kāi)了第二個(gè)階段“互聯(lián)網(wǎng)+產(chǎn)業(yè)”帷幕?！盎ヂ?lián)網(wǎng)+企業(yè)”四大趨勢(shì)三大戰(zhàn)役明確目標(biāo)在對(duì)趨勢(shì)有過(guò)充分認(rèn)知之后，企業(yè)需要明確更多利用互聯(lián)網(wǎng)做什么。從最開(kāi)始大部分傳統(tǒng)企業(yè)將互聯(lián)網(wǎng)當(dāng)成品牌宣傳和推廣的一個(gè)渠道；初次試水電子商務(wù)時(shí)也大多將其當(dāng)成清理庫(kù)存的下水道；后續(xù)微博、微信等興起后，也就當(dāng)其類似于400電話的另一種客戶溝通方式?？傮w而言，由于面向“互聯(lián)網(wǎng)+”缺乏總體的戰(zhàn)略布局思考，大多數(shù)企業(yè)的“互聯(lián)網(wǎng)+”零散而價(jià)值低下。在大家積極嘗試、前進(jìn)以及有所收獲和成功的同時(shí)，也看到企業(yè)面臨著越來(lái)越多的困惑和挑戰(zhàn)，比如：企業(yè)上電商平臺(tái)開(kāi)店越來(lái)越艱難，怎么辦？企業(yè)上電商平臺(tái)(天貓、京東等)開(kāi)店就是企業(yè)電子商務(wù)嗎？企業(yè)電子商務(wù)就是企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化的全部嗎？“互聯(lián)網(wǎng)+企業(yè)”，到底可以“+”出什么來(lái)？通過(guò)對(duì)大量案例的長(zhǎng)期跟進(jìn)與深入分析，對(duì)于互聯(lián)網(wǎng)+企業(yè)的本質(zhì)是什么，企業(yè)的出路在哪里？我們可以總結(jié)為三大戰(zhàn)役：賣貨、聚粉、建平臺(tái)。1)賣貨戰(zhàn)役，就是更多的通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)來(lái)衍生銷售渠道，來(lái)更好地去消化他的產(chǎn)能；2)聚粉戰(zhàn)役，就是通過(guò)微信、微博等一些新的互聯(lián)網(wǎng)或移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的工具來(lái)匯聚更大范圍內(nèi)的忠實(shí)用戶，通過(guò)忠實(shí)用戶的意見(jiàn)反饋，定制適銷對(duì)路的產(chǎn)品；3)平臺(tái)戰(zhàn)役，就是創(chuàng)造性的用互聯(lián)網(wǎng)工具，來(lái)創(chuàng)新行業(yè)價(jià)值鏈，來(lái)幫助企業(yè)構(gòu)建面向未來(lái)的創(chuàng)新能力?！盎ヂ?lián)網(wǎng)+企業(yè)”三大戰(zhàn)役首先講講賣貨戰(zhàn)役——網(wǎng)絡(luò)渠道起銷量，指消費(fèi)品企業(yè)上天貓、京東等B2C平臺(tái)開(kāi)店做電商業(yè)務(wù)(也可以指工業(yè)品企業(yè)上阿里巴巴B2B平臺(tái)做會(huì)員、做銷量)。但是，以消費(fèi)品牌商上平臺(tái)賣貨為例，存在4大瓶頸：1)線上線下沖突；2)線上規(guī)模瓶頸(一般只能做到線下規(guī)模的10%~30%)；3)犧牲線上甚至線下利潤(rùn)；4)線上店鋪沒(méi)有主動(dòng)權(quán)。同時(shí)，線上賣貨競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，后來(lái)者更加壓力山大。所以，其中一個(gè)出路就是“聚粉”。聚粉——極致產(chǎn)品聚粉絲，用超出想象的產(chǎn)品(或服務(wù))體驗(yàn)，并讓用戶(粉絲)參與進(jìn)來(lái)共同迭代產(chǎn)品(或服務(wù))，形成粉絲對(duì)產(chǎn)品(或服務(wù))的狂熱甚至宗教式崇拜，進(jìn)而讓粉絲給你打工，主動(dòng)為你宣傳，小眾帶動(dòng)大眾，最終贏得市場(chǎng)。舉個(gè)案例：1)大家熟悉的小米，就是通過(guò)“先聚粉、再賣貨、進(jìn)而建平臺(tái)(比如小米生活方式)”，實(shí)現(xiàn)顛覆性創(chuàng)新并取得巨大成功。試想，如果小米手機(jī)先只是在天貓上賣“最快的、性價(jià)比最高的手機(jī)”，他能實(shí)現(xiàn)如此大的成功嗎？2)“酣客公社”企業(yè)是茅臺(tái)鎮(zhèn)千千萬(wàn)萬(wàn)的一個(gè)酒坊，通過(guò)“線上線下的酣客公社——白酒品酒鑒賞體驗(yàn)和PK經(jīng)典白酒”聚粉，已經(jīng)形成了廣泛的影響力，得到了包括各大平臺(tái)的關(guān)注，對(duì)下一步在平臺(tái)上出銷量充滿信心；3)上面兩個(gè)是“光腳”的，再舉一個(gè)“穿鞋”的客戶案例：喜臨門(mén)，床墊上市公司第一品牌，線上銷量已經(jīng)接近1億，但老板也在探索立志做“大米式顛覆創(chuàng)新”，打造大學(xué)生床墊、智能寢具等極致產(chǎn)品。那么另一個(gè)問(wèn)題來(lái)了，聚粉只適用于消費(fèi)品企業(yè)嗎？答案是否定的。舉一個(gè)案例：科通芯城，中國(guó)最大的IC及其他電子元器件交易性電商平臺(tái)。一個(gè)工業(yè)品的B2B交易平臺(tái)，怎么做聚粉呢？他們采用了兩個(gè)方法：1)打造基于微信公共服務(wù)號(hào)的“芯云”，把原來(lái)線下客戶各個(gè)角色(采購(gòu)員、技術(shù)、老板等)通過(guò)科通銷售隨時(shí)了解訂單和物流信息、新產(chǎn)品新解決方案等服務(wù)，搬到了微信上，廣受用戶歡迎——這就是極致服務(wù)的力量！2)在“硬件創(chuàng)新”的背景下，為滿足中小企業(yè)需要?jiǎng)?chuàng)新技術(shù)人才、方案的需求，打造“硬蛋——硬件創(chuàng)新供應(yīng)鏈資源鏈接平臺(tái)”，通過(guò)線下創(chuàng)新大賽等活動(dòng)，打造粉絲圈子?？仆ㄐ境菓{借B2B交易平臺(tái)不久前已經(jīng)成功在香港上市，同時(shí)資本方更看好“硬蛋”這個(gè)業(yè)務(wù)或商業(yè)模式?？仆ㄔ瓉?lái)是一家傳統(tǒng)的面向大型企業(yè)的高端IC貿(mào)易商，2011年上線科通芯城，把同樣的產(chǎn)品銷售給中小企業(yè)(賣貨)，然后開(kāi)始經(jīng)營(yíng)硬蛋(聚粉)，同時(shí)科通開(kāi)始打真正的第三場(chǎng)戰(zhàn)役：建平臺(tái)——把采銷B2B交易商城，開(kāi)放成為第三方平臺(tái)，引入中小型IC供應(yīng)商入駐，從而做大規(guī)模、降低運(yùn)營(yíng)成本和風(fēng)險(xiǎn)。所以最后引出平臺(tái)的話題。淘寶做成了萬(wàn)億市值的平臺(tái)，馬云也一度成為中國(guó)首富，大家都很羨慕。但做平臺(tái)有巨大收益的同時(shí)也有巨大風(fēng)險(xiǎn)，再有錢(qián)有勢(shì)的企業(yè)，如果不講策略只是模仿，注定是失敗(2005年騰訊推出拍拍，2007年、2010年百度分別推出有啊和樂(lè)酷天，都慘淡收?qǐng)鼍褪抢?。結(jié)論是：模仿不行，必須差異化，通俗地講，就是“找到淘寶的軟肋，做淘寶做不到(做不好)的業(yè)務(wù)”?；谶@個(gè)思路，傳統(tǒng)企業(yè)還有4個(gè)可能成功的平臺(tái)模式選擇：1)垂直行業(yè)強(qiáng)供應(yīng)鏈(拿貨)模式，淘寶軟肋是不拿貨所以無(wú)法保證真正的“正品低價(jià)”，靠這四個(gè)字，3C行業(yè)中的京東、奢侈時(shí)尚行業(yè)的唯品會(huì)、化妝行業(yè)的聚美優(yōu)品、家居行業(yè)的美樂(lè)樂(lè)都取得了成功。2)服務(wù)模式，淘寶軟肋是強(qiáng)于交易而弱在交往，所以成就了美麗說(shuō)(社交電商)、微信，淘寶在服務(wù)上的另一個(gè)軟肋是沒(méi)有線下體驗(yàn)店，美樂(lè)樂(lè)線下300家家居體驗(yàn)館就是針對(duì)這一軟肋的。3)區(qū)域電商平臺(tái)模式，淘寶的軟肋是到了三四級(jí)城市有四個(gè)做不到(粗重商品、同城速配、生活服務(wù)、公共服務(wù))，所以成就了類似淘常州(已經(jīng)獲得盛大兩輪投資)。4)B2B模式，淘寶軟肋是強(qiáng)于零售端弱于供應(yīng)鏈產(chǎn)業(yè)端。要說(shuō)明的一點(diǎn)是B2B模式不僅僅只適用于工業(yè)品，也同樣適用于消費(fèi)品：通過(guò)B2B把多個(gè)渠道環(huán)節(jié)扁平化，直接供貨給線下零售終端，提高供應(yīng)商銷售收入，降低采購(gòu)成本，提高供應(yīng)鏈效率，易觀把這種模式定義為F2R(工廠到零售商)，案例包括家電行業(yè)的五星控股、手機(jī)行業(yè)的天音，等。補(bǔ)充一點(diǎn)的是，在B2B領(lǐng)域或許現(xiàn)在和將來(lái)都無(wú)法形成“綜合型壟斷平臺(tái)”，所以某種意義上無(wú)所謂要和誰(shuí)差異化，你先做讓別人去考慮如何與你差異化吧?？偟膩?lái)說(shuō)，傳統(tǒng)企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化要有全面考慮和布局，總體規(guī)劃，分步實(shí)施——賣貨、聚粉、建平臺(tái)。哪怕是最早提出“賣貨、聚粉、建平臺(tái)”的易觀，也需要考慮自身的三大戰(zhàn)役，在一次采訪中，易觀商業(yè)解決方案公司執(zhí)行總裁馮陽(yáng)松先生就提到“盡管我們專注企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化咨詢服務(wù)，但某種意義上我們也是一家傳統(tǒng)的咨詢公司，我們也在打我們的互聯(lián)網(wǎng)化三大戰(zhàn)役：賣貨(咨詢服務(wù)、教練服務(wù)、培訓(xùn)服務(wù))、聚粉(天馬幫——致力于成為互聯(lián)網(wǎng)+第一商圈)、建平臺(tái)(商刻——互聯(lián)網(wǎng)化人才評(píng)測(cè)招聘培訓(xùn)的在線平臺(tái))?！绷髢r(jià)值指導(dǎo)執(zhí)行明確了方向，清楚了具體目標(biāo)與工作重點(diǎn)，企業(yè)的“互聯(lián)網(wǎng)+”也僅僅是剛剛開(kāi)始。新舊思維發(fā)生碰撞時(shí)，很容易讓步于既有的體量或成功的歷史，而不接受有風(fēng)險(xiǎn)的未來(lái)方向，哪怕巨人如諾基亞也會(huì)犯此毛病并為此付出生存的代價(jià)?！盎ヂ?lián)網(wǎng)+”實(shí)施的推進(jìn)保障，是成敗最基礎(chǔ)也是最關(guān)鍵的要素之一。企業(yè)“互聯(lián)網(wǎng)+”的成功實(shí)現(xiàn)需要企業(yè)6項(xiàng)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈的再造，分別是：1)線上+線下的全銷售渠道2)以粉絲經(jīng)營(yíng)為典型特點(diǎn)的整合營(yíng)銷3)產(chǎn)品研發(fā)部門(mén)打造極致產(chǎn)品和服務(wù)4)以商業(yè)模式創(chuàng)新為終極目標(biāo)的戰(zhàn)略部門(mén)5)資本運(yùn)作加速企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化6)組織變革植入互聯(lián)網(wǎng)基因和文化這六大價(jià)值事實(shí)上也是“互聯(lián)網(wǎng)+”企業(yè)環(huán)境下，企業(yè)需要主動(dòng)尋求的互聯(lián)網(wǎng)化創(chuàng)新應(yīng)用六大環(huán)節(jié)。1、資本運(yùn)作將加速企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新，除了在自身業(yè)務(wù)層面利益驅(qū)動(dòng)，資本市場(chǎng)也非常認(rèn)可。不少公司因?yàn)榍?、營(yíng)銷、產(chǎn)品、服務(wù)、商業(yè)模式的創(chuàng)新在資本市場(chǎng)受到追捧；也有不少業(yè)務(wù)萎縮的傳統(tǒng)企業(yè)因?yàn)殚_(kāi)展新業(yè)務(wù)而獲得新生。在企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新的過(guò)程中，經(jīng)常需要吸收一些跨界知識(shí)，甚至整合上下游資源，形成合力，或者跟隨最新的創(chuàng)新技術(shù)等?；ヂ?lián)網(wǎng)+資本運(yùn)作相對(duì)穩(wěn)健的方式主要有并購(gòu)和獨(dú)立融資上市兩種。通過(guò)并購(gòu)快速構(gòu)建自身互聯(lián)網(wǎng)體系。1)主動(dòng)并購(gòu)本企業(yè)上下游關(guān)鍵環(huán)節(jié)核心企業(yè)，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)對(duì)整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的把控能力，穩(wěn)固企業(yè)市場(chǎng)地位；2)當(dāng)新創(chuàng)企業(yè)在本企業(yè)所處價(jià)值鏈上構(gòu)成一定威脅時(shí)，通過(guò)并購(gòu)或注資將威脅轉(zhuǎn)化為自身能力。將部分業(yè)務(wù)以互聯(lián)網(wǎng)化形式獨(dú)立運(yùn)作，吸引融資乃至上市。1)將并非最核心部分的業(yè)務(wù)剝離開(kāi)來(lái)，采用大量互聯(lián)網(wǎng)人才，大膽創(chuàng)新模式及運(yùn)用新技術(shù)，在運(yùn)營(yíng)上相對(duì)獨(dú)立；2)當(dāng)進(jìn)入新市場(chǎng)或開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品時(shí)，為了減少對(duì)母公司的風(fēng)險(xiǎn)，也會(huì)更傾向于獨(dú)立運(yùn)作，大多數(shù)傳統(tǒng)企業(yè)的電商業(yè)務(wù)即是如此。但穩(wěn)健的做法同時(shí)也意味著不夠主動(dòng)和積極，很容易就錯(cuò)失關(guān)鍵時(shí)間窗口。因此，現(xiàn)在越來(lái)越多的傳統(tǒng)企業(yè)是一邊從內(nèi)部革新，一邊通過(guò)資本運(yùn)作加快步伐。典型的案例如銀泰。一方面銀泰積極構(gòu)建自身的電子商務(wù)平臺(tái)，而且是從董事長(zhǎng)沈國(guó)軍層面就產(chǎn)品、會(huì)員等資源予以支撐；另一方面阿里巴巴集團(tuán)將以53.7億元港幣對(duì)銀泰商業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略投資。雙方將打通線上線下的未來(lái)商業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施體系，并將組建合資公司。2、商業(yè)模式的創(chuàng)新首當(dāng)其沖商業(yè)模式的演變與特定時(shí)期的商業(yè)環(huán)境息息相關(guān)。比如九十年代大肆開(kāi)店用價(jià)格沖擊百貨商場(chǎng)家電銷售的國(guó)美和蘇寧的類金融模式曾經(jīng)備受推崇，也曾被其他行業(yè)學(xué)習(xí)和嘗試復(fù)制；但時(shí)至今日，該模式不僅面臨產(chǎn)業(yè)鏈上下游的擠壓，而且不斷遭受垂直B2C網(wǎng)站如京東等的挑戰(zhàn)。引用百度百科的定義，互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式就是指以互聯(lián)網(wǎng)為媒介，整合傳統(tǒng)商業(yè)類型，連接各種商業(yè)渠道，具有高創(chuàng)新、高價(jià)值、高盈利、高風(fēng)險(xiǎn)的全新商業(yè)運(yùn)作和組織構(gòu)架模式，包括傳統(tǒng)的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式和新型互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式。所以商業(yè)模式的創(chuàng)新至關(guān)重要。商業(yè)模式的設(shè)計(jì)主要考慮三點(diǎn)：第一，目標(biāo)市場(chǎng)的容量有多大，市場(chǎng)總的容量決定了商業(yè)模式是否有可能成功。如果是一個(gè)很細(xì)分的市場(chǎng)，它可能就不是一個(gè)好的商業(yè)模式。這個(gè)測(cè)量可以采用簡(jiǎn)單的辦法來(lái)做：有多少人群或者公司有著相似的需求？他們?cè)敢鉃榇烁顿M(fèi)的意愿和預(yù)算是多少？第二，我們?cè)谶@個(gè)行業(yè)里面是否有足夠的優(yōu)勢(shì)來(lái)設(shè)立門(mén)檻。沒(méi)有門(mén)檻的話這個(gè)商業(yè)模式是不能成立的，一個(gè)優(yōu)秀的商業(yè)模式必須能在較長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)讓企業(yè)保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。第三，這個(gè)需求是否是潛在用戶的真實(shí)需求。必須得確定是潛在用戶的真實(shí)需求，而不是“我以為”，這也是非常多熱愛(ài)產(chǎn)品但疏于關(guān)注用戶的初創(chuàng)型企業(yè)的弊端和失敗原因所在。同時(shí)，商業(yè)模式需要包含三部分內(nèi)容：1)要體現(xiàn)客戶的價(jià)值。即商業(yè)模式中產(chǎn)品或服務(wù)的價(jià)值是滿足目標(biāo)客戶的哪種指定需求？其核心痛點(diǎn)在哪里？又是如何滿足的？2)要有一定的盈利模式。即三個(gè)要素的考慮：收益、投入和增長(zhǎng)性。收益點(diǎn)在哪里？獲取客戶的成本會(huì)有多高？多大投入或什么時(shí)間節(jié)點(diǎn)上可以獲取到收益？其收益與成本分別的增長(zhǎng)曲線如何？或者是否能產(chǎn)生足夠強(qiáng)的用戶黏性以獲取長(zhǎng)期增值收益？3)企業(yè)本身的資源。是充分利用企業(yè)自身的優(yōu)勢(shì)資源和能力還是填補(bǔ)企業(yè)的某些短板？有哪些是可以讓用戶為你工作而不影響體驗(yàn)的？目前國(guó)內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式創(chuàng)新主要有兩種方式：其一、模仿式創(chuàng)新。甚至發(fā)展到必須要找一個(gè)在國(guó)外已經(jīng)嘗試并且初步成功了的案例來(lái)證明該模式的可行。這種商業(yè)模式一般很容易受到資本的追捧，但由于在體制、文化、需求、技術(shù)等方面較大的差異，并不是所有的模仿者都能獲得生存與發(fā)展。其二、小而美式創(chuàng)新。雖然沒(méi)有典型成功案例，但是在一個(gè)相對(duì)垂直細(xì)分的市場(chǎng)抓住了用戶痛點(diǎn)進(jìn)行商業(yè)模式的設(shè)計(jì)。雖然由于小而吸引不到較大的融資，但也因?yàn)樾《诔跗诒荛_(kāi)行業(yè)大佬的關(guān)注而獲得了發(fā)展時(shí)間窗口。3、集合資源與能力打造極致產(chǎn)品與服務(wù)互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下，營(yíng)銷往往被大書(shū)特書(shū)，相對(duì)產(chǎn)品則被放到了靠后的位置，直到小米雷軍的七字訣將產(chǎn)品放到了一個(gè)更高的地位上：極致產(chǎn)品，產(chǎn)品就是口碑，產(chǎn)品就是品牌。小米的逆襲讓不少企業(yè)看到了創(chuàng)新路徑的成功曙光。通過(guò)抓住用戶痛點(diǎn)并進(jìn)一步升華為創(chuàng)造追求，成功打造極致產(chǎn)品從而成為行業(yè)顛覆者，品牌銷量雙豐收。這讓不少企業(yè)開(kāi)始了學(xué)習(xí)小米的熱潮，然而，要成就極致產(chǎn)品成為行業(yè)顛覆者，并非易事：1)找對(duì)方向不易！——本行業(yè)的“小米”是什么？2)產(chǎn)品轉(zhuǎn)化不易！——如何能做出小米式的產(chǎn)品？3)成功運(yùn)營(yíng)不易！——如何能做到米粉式的運(yùn)營(yíng)？那么，怎么才能集合資源與能力打造屬于自身的極致產(chǎn)品或服務(wù)呢？需要遵循四大法則并做好四項(xiàng)工作：極致產(chǎn)品打造四大法則：更關(guān)注：尤其是在初期，盡可能做減法；強(qiáng)體驗(yàn)：可衡量的超出用戶想象的體驗(yàn)；重口碑：有趣可曬，讓粉絲來(lái)宣傳產(chǎn)品表達(dá)自己；快迭代：小步快跑，允許犯錯(cuò)，不斷迭代。極致產(chǎn)品打造四項(xiàng)核心工作：1)明方向：深入診斷分析，準(zhǔn)確抓住用戶痛點(diǎn)并提煉產(chǎn)品核心價(jià)值本行業(yè)可顛覆性有多大？主要可顛覆點(diǎn)在哪里？本行業(yè)用戶需求的頻率、變化情況及最大痛點(diǎn)在哪里？企業(yè)發(fā)展面臨的當(dāng)前或潛在瓶頸和挑戰(zhàn)有哪些？企業(yè)轉(zhuǎn)化及運(yùn)營(yíng)極致產(chǎn)品的主要資源能力如何？2)定產(chǎn)品：完成極致體驗(yàn)產(chǎn)品定位，打造超出用戶期望的好產(chǎn)品產(chǎn)品價(jià)值挖掘：用戶痛點(diǎn)挖掘及對(duì)應(yīng)產(chǎn)品價(jià)值提煉核心價(jià)值關(guān)注：選擇關(guān)注最核心價(jià)值并細(xì)化核心價(jià)值描繪包裝：目標(biāo)客群及最核心價(jià)值體現(xiàn)用戶體驗(yàn)設(shè)計(jì)：用戶體驗(yàn)設(shè)計(jì)及普適認(rèn)同衡量標(biāo)準(zhǔn)定義：提供可評(píng)估感性及理性衡量標(biāo)準(zhǔn)極致體驗(yàn)呈現(xiàn)：確保用戶感知可達(dá)及相應(yīng)價(jià)值增值3)運(yùn)營(yíng)：選擇最適合企業(yè)的方式，推進(jìn)極致產(chǎn)品運(yùn)營(yíng)實(shí)施傳播要點(diǎn)規(guī)劃：選擇并優(yōu)化價(jià)值傳播關(guān)鍵點(diǎn)營(yíng)銷策略規(guī)劃：確定總體營(yíng)銷策略、方式營(yíng)銷策劃建議：提供初期營(yíng)銷策劃建議方案1個(gè)產(chǎn)品迭代原則建議：設(shè)定基本產(chǎn)品迭代關(guān)鍵原則產(chǎn)品迭代方式建議：明確產(chǎn)品迭代具體方式及要素產(chǎn)品迭代節(jié)奏建議：設(shè)計(jì)迭代周期方式及具體節(jié)奏建議4、以粉絲經(jīng)營(yíng)為核心的用戶經(jīng)營(yíng)這確實(shí)是過(guò)去兩三年不少傳統(tǒng)企業(yè)的感受：看不懂了。為什么有些公司有些產(chǎn)品的用戶會(huì)如同粉絲一般狂熱；而以往屢試不爽的渠道為王，似乎突然間失效了。在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的環(huán)境下，企業(yè)都被逼著直接面向最終消費(fèi)者，而企業(yè)還沒(méi)有建立用戶經(jīng)營(yíng)的基礎(chǔ)。對(duì)客戶的理解還停留在交易額、頻率、積分這些孤立的層面，對(duì)用戶的互動(dòng)行為、品牌忠誠(chéng)行為、社交行為、選擇行為還是一無(wú)所知。更可怕的是，傳統(tǒng)的用戶經(jīng)營(yíng)還沒(méi)做好，已經(jīng)迎來(lái)了粉絲經(jīng)濟(jì)的降維攻擊，新型的企業(yè)經(jīng)營(yíng)方式正在顛覆著各個(gè)高墻堅(jiān)壁的傳統(tǒng)行業(yè)！1)用戶識(shí)別：用戶運(yùn)營(yíng)的前提，是企業(yè)必須知道客戶是誰(shuí)，在哪里，做了什么。a)界——定義用戶：億萬(wàn)用戶活躍在各種平臺(tái)上，哪些才是企業(yè)需要的用戶？b)限——尋找用戶：如何精確地觸達(dá)到企業(yè)的目標(biāo)用戶？c)擊——接觸用戶：怎么建立與用戶互動(dòng)的通道？d)穿——認(rèn)識(shí)用戶：多個(gè)平臺(tái)的用戶身份如何統(tǒng)一？2)用戶分層：企業(yè)的用戶經(jīng)營(yíng)有三大層次，企業(yè)必須了解自己的用戶處于哪個(gè)階段，以及可以到達(dá)何種目標(biāo)。e)甄別用戶：用戶運(yùn)營(yíng)有三大層次，分別對(duì)應(yīng)不同的價(jià)值模型，用戶級(jí)(萍水相逢，以交易行為為主)；會(huì)員級(jí)(呼朋喚友，以互動(dòng)行為為主)；粉絲級(jí)(生死之交，以分享“布道”為主)，每個(gè)層次還有相應(yīng)的細(xì)分屬性和獨(dú)立進(jìn)化通道，需要甄別；f)適配路徑：根據(jù)企業(yè)的資源、經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀、行業(yè)水平、產(chǎn)品服務(wù)形態(tài)等方面的因素，決定企業(yè)的用戶運(yùn)營(yíng)適合何種層級(jí)和用戶運(yùn)營(yíng)的路徑。3)用戶運(yùn)營(yíng)：用戶運(yùn)營(yíng)架設(shè)了一個(gè)小世界，用戶運(yùn)營(yíng)三大層次的升級(jí)實(shí)現(xiàn)就是一個(gè)世界進(jìn)化的過(guò)程，涵蓋四大基本要素，分別有相應(yīng)的運(yùn)營(yíng)動(dòng)作組合和技巧。g)創(chuàng)世——信息運(yùn)營(yíng)：給予屬性，界定用戶運(yùn)營(yíng)世界觀里的角色和分工，世界誕生；h)土壤——規(guī)則運(yùn)營(yíng)：規(guī)則保證了用戶、企業(yè)、渠道之間能產(chǎn)生什么樣的化學(xué)反應(yīng)，這是生命存在的基礎(chǔ)環(huán)境；i)生命——活動(dòng)運(yùn)營(yíng)：以核心活動(dòng)為主導(dǎo)，常規(guī)活動(dòng)和熱點(diǎn)活動(dòng)為輔，類型不同，側(cè)重有別，構(gòu)成豐富生命活動(dòng)；j)進(jìn)化——體驗(yàn)運(yùn)營(yíng)：流程、感受、認(rèn)知，觸發(fā)用戶這個(gè)主要生命體的進(jìn)化，最終成為粉絲。4)用戶分析：圍繞著用戶運(yùn)營(yíng)過(guò)程中產(chǎn)生的動(dòng)態(tài)數(shù)據(jù)和信息，不斷調(diào)整運(yùn)營(yíng)動(dòng)作，甚至能夠幫助業(yè)務(wù)策略的制定。k)用戶信息：用戶屬性的變化，會(huì)反映出群體的特征；l)交易信息：用戶在各個(gè)平臺(tái)產(chǎn)生的交易數(shù)據(jù)，指向消費(fèi)的趨勢(shì)和偏好；m)互動(dòng)信息：用戶在企業(yè)有意識(shí)的運(yùn)營(yíng)過(guò)程中產(chǎn)生交互和反饋，有助于了解深層次的驅(qū)動(dòng)因素；n)網(wǎng)絡(luò)信息：用戶在運(yùn)營(yíng)的循環(huán)里產(chǎn)生的能量，向外部傳播和分享的網(wǎng)絡(luò)，指導(dǎo)企業(yè)尋找拓展邊界。5、線上線下全面融合的全渠道銷售體系對(duì)于大多數(shù)傳統(tǒng)企業(yè)而言，網(wǎng)上銷售依然會(huì)是接受度最高的互聯(lián)網(wǎng)化形式之一。構(gòu)建線上線下全面融合的全渠道銷售體系也越來(lái)越成為這一批企業(yè)的共識(shí)。而這個(gè)“線上線下全面融合”和“全渠道銷售”分別指的是：1)線上橫向全渠道，自己賣+別人賣+帶動(dòng)線下賣。即構(gòu)建包括線上自營(yíng)店、授權(quán)線上分銷渠道、線上給線下引流路徑等1+N+n的多渠道銷售體系，對(duì)于線上分銷體系的管控與業(yè)績(jī)推進(jìn)是其重點(diǎn)工作。2)線上線下立體全渠道，線上+線下+O2O。即構(gòu)建包括互聯(lián)網(wǎng)、移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)、實(shí)體店等在內(nèi)的協(xié)同銷售，同時(shí)線上線下之間的區(qū)隔與融合是核心工作之一。首先，線上橫向全渠道，重點(diǎn)在于除了自己賣，還可以讓別人幫自己賣，還可以帶動(dòng)線下賣從而逐步進(jìn)入到線上線下立體全渠道階段。我們可以看下這是某企業(yè)的多渠道銷售體系圖。分為三個(gè)階段：網(wǎng)上自己賣階段。如今擁有開(kāi)放平臺(tái)的綜合性電商平臺(tái)和垂直型電商平臺(tái)均不少，這跟無(wú)數(shù)傳統(tǒng)百貨商場(chǎng)和超市類似。作為品牌商，在這些平臺(tái)上開(kāi)店，一方面可以增加品牌曝光度，完成渠道終端鋪貨率；另一方面也確確實(shí)實(shí)會(huì)帶來(lái)更多的銷售規(guī)模。不過(guò)多平臺(tái)旗艦店的開(kāi)設(shè)和管理是一個(gè)較大的工程，因此可以選擇最重要的一個(gè)平臺(tái)的旗艦店由品牌商直營(yíng)，而其他平臺(tái)的旗艦店可以交給代運(yùn)營(yíng)商去直營(yíng)，企業(yè)只需要加強(qiáng)對(duì)代運(yùn)營(yíng)商的管控即可。網(wǎng)上別人賣階段。這時(shí)候主要有兩種形式，一種是直接供貨給一些自采型的電商平臺(tái)，對(duì)于產(chǎn)品較好但對(duì)于該平臺(tái)運(yùn)營(yíng)環(huán)境不是很熟悉時(shí)，不妨可以采用先供貨給其自營(yíng)平臺(tái)，待產(chǎn)品被該平臺(tái)用戶認(rèn)可后再申請(qǐng)?jiān)陂_(kāi)放平臺(tái)開(kāi)旗艦店，這樣相關(guān)于是該平臺(tái)在幫企業(yè)進(jìn)行“暖場(chǎng)”；另一種形式則是供貨給一些網(wǎng)絡(luò)零售商，比如天貓的一些大專營(yíng)店、淘寶的一個(gè)金冠賣家等。這樣需要做的就是做好分銷商的篩選、談判、管控和激勵(lì)等相關(guān)運(yùn)營(yíng)推進(jìn)工作，然后就可以充分利用其平臺(tái)地位、用戶規(guī)模及優(yōu)質(zhì)免費(fèi)流量等資源了。帶動(dòng)線下賣階段。同樣也有兩種形式：其一是鼓勵(lì)線下經(jīng)銷商上網(wǎng)開(kāi)店分銷，一方面是鞏固與線下經(jīng)銷商的合作關(guān)系，另一方面推動(dòng)其互聯(lián)網(wǎng)化有助于其更好地接受與品牌商在互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下合作形式等方面的改變。其二是線上引流到線下成交，這更適合一些網(wǎng)購(gòu)適配度相對(duì)不那么高的品類，也適合已經(jīng)開(kāi)始構(gòu)建線上線下立體全渠道的企業(yè)。為什么需要構(gòu)建線上線下立體全渠道？可以看看商業(yè)場(chǎng)景十大用戶流失黑洞圖，然后對(duì)照一下，您的企業(yè)占了多少個(gè)？每個(gè)流失的黑洞都會(huì)不斷傳染和擴(kuò)散，為企業(yè)和企業(yè)品牌帶來(lái)難以估計(jì)的長(zhǎng)期損失，即使線下加強(qiáng)管理控制、線上進(jìn)行手段補(bǔ)充，對(duì)于多數(shù)的黑洞仍然束手無(wú)策。而移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的大趨勢(shì)下，消費(fèi)者已經(jīng)由PC電商時(shí)代的線下線上一分為二，變?yōu)檫吔缡帜：娜诤蠣顟B(tài)，而用戶身份的識(shí)別和統(tǒng)一，則成為企業(yè)提升整體服務(wù)和營(yíng)銷水平，中和流失黑洞的關(guān)鍵點(diǎn)，