戰(zhàn)略定位分析報(bào)告

某科學(xué)研究院（集團(tuán)）戰(zhàn)略規(guī)劃報(bào)告

第一局部集團(tuán)戰(zhàn)略定位分析報(bào)告TOC\o"1-5"\h\z\o"CurrentDocument"第一章集團(tuán)總體戰(zhàn)略定位 2某院集團(tuán)愿景 2\o"CurrentDocument"某院集團(tuán)使命 2\o"CurrentDocument"某院集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的總體目標(biāo)和階段目標(biāo) 2\o"CurrentDocument"第二章集團(tuán)組織性質(zhì)定位 3\o"CurrentDocument"某院集團(tuán)未來可能開展模式定義 3\o"CurrentDocument"三種不同的開展模式各有優(yōu)缺點(diǎn) 4\o"CurrentDocument"某院集團(tuán)未來可能的開展路徑分析 4集團(tuán)管控版定位 7\o"CurrentDocument"集團(tuán)管控模式定位 7\o"CurrentDocument"2. 集團(tuán)各下屬單位分類和定位 7第四章集團(tuán)功能體系定位第四章集團(tuán)功能體系定位\o"CurrentDocument"4.1. 當(dāng)前各體系關(guān)系狀況 9\o"CurrentDocument"2. 各功能體系戰(zhàn)略定位 10\o"CurrentDocument"3. 各功能體系開展定位 11\o"CurrentDocument"4. 戰(zhàn)略分析框架圖 12前m通過對某院集團(tuán)三周的深入訪談，我們有六點(diǎn)感觸，并得到了六點(diǎn)啟示。第一， 某院集團(tuán)的組織性質(zhì)特殊，既有企業(yè)性的運(yùn)作，也有事業(yè)性的運(yùn)作方式，給我們的啟示是：對某院集團(tuán)不能按照通常的方法進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃工作；第二， 某院集團(tuán)的功能體系綜合，既有產(chǎn)業(yè)化運(yùn)作體系，乂有科研和行業(yè)效勞體系，給我們的啟示是：對某院集團(tuán)需要按照產(chǎn)業(yè)、科研和行業(yè)分類進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃；第三，目前某院的科研體系的定位模糊，明確如何為國家、自身產(chǎn)業(yè)和行業(yè)效勞，發(fā)揮科研體系的特殊優(yōu)勢是戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵所在；第四，由于是科研院所轉(zhuǎn)制而來，大多數(shù)是科研人員，所以習(xí)慣以技術(shù)為導(dǎo)向來思考問題，給我們的啟示是：必須按照市場化的方式，以客戶、市場為戰(zhàn)略的總體導(dǎo)向；第五，某院集團(tuán)的各二級單位有較大的獨(dú)立性，給我們的啟示是：雖然各所業(yè)務(wù)有重疊，但是近期進(jìn)行業(yè)務(wù)重組的可能性不大，近期以所為單位進(jìn)行戰(zhàn)略定位也是一種結(jié)合實(shí)際的分析方式；第六， 產(chǎn)業(yè)化業(yè)務(wù)極其繁雜，有60多種業(yè)務(wù)，分布在眾多行業(yè)里，給我們的啟示是：需要進(jìn)行細(xì)致的業(yè)務(wù)選擇和定位。報(bào)告共分為4章，簡要內(nèi)容如下：第1章，進(jìn)行集團(tuán)總體戰(zhàn)略定位，明確了集團(tuán)愿景、使命和目標(biāo)。第2章，進(jìn)行集團(tuán)總體戰(zhàn)略定位，明確了某院集團(tuán)當(dāng)前的主體是企業(yè)，關(guān)鍵是如何利用好事業(yè)局部來為產(chǎn)業(yè)化效勞。第3章，進(jìn)行集團(tuán)總體戰(zhàn)略定位，明確了某院集團(tuán)需要從目前的捆綁管理型向戰(zhàn)略管理型過渡。第4章，進(jìn)行集團(tuán)功能體系定位，明確了集團(tuán)產(chǎn)業(yè)、科研和行業(yè)未來整體的開展定位。第一章集團(tuán)總體戰(zhàn)略定位本章主要進(jìn)行集團(tuán)總體戰(zhàn)略定位，明確集團(tuán)愿景、使命和目標(biāo)。,某院集團(tuán)愿景某院集團(tuán)的愿景是成為中國裝備制造業(yè)趕超世界先進(jìn)水平的科技企業(yè)集團(tuán)。通過趕超來保證自己持續(xù)的競爭能力，定位于裝備制造業(yè)，以世界先進(jìn)水平尤其是技術(shù)水平為目標(biāo)。12某院集團(tuán)使命某院集團(tuán)的使命是成為制造類企業(yè)競爭力的優(yōu)秀提供者。以提升制造類企業(yè)的競爭力為己任。某院集團(tuán)的業(yè)務(wù)，無論是某設(shè)備、系統(tǒng)集成、生產(chǎn)線還是科研效勞和行業(yè)效勞，都是在為客戶企業(yè)提升自身的競爭力，涵蓋了設(shè)備、技術(shù)和管理三個方面。1.3.某院集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的總體目標(biāo)和階段目標(biāo)某院集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的總體目標(biāo)包括三個方面，一是技術(shù)創(chuàng)新目標(biāo)，二是產(chǎn)業(yè)化目標(biāo)，三是行業(yè)目標(biāo)（見表1—1）。技術(shù)創(chuàng)新目標(biāo)是經(jīng)過5年的開展，成為中國某裝備制造業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的領(lǐng)跑者；產(chǎn)業(yè)化目標(biāo)是，五年內(nèi)產(chǎn)業(yè)銷售收入突破32億；行業(yè)開展目標(biāo)是五年內(nèi)成為中國制造業(yè)中小企業(yè)成長的助推器。表1-1某院集團(tuán)的總體目標(biāo)體系目標(biāo)分類目標(biāo)內(nèi)容技術(shù)創(chuàng)新目標(biāo)成為中國某裝備制造業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的領(lǐng)跑者產(chǎn)業(yè)化目標(biāo)五年內(nèi)，產(chǎn)業(yè)銷售收入突破32億行業(yè)目標(biāo)成為中國制造業(yè)中小企業(yè)成長的助推器為了更好地實(shí)現(xiàn)三個功能體系的總體目標(biāo)，我們乂設(shè)計(jì)了相應(yīng)的中短期和中長期階段目標(biāo)（見圖1—1）。圖1一1院（集團(tuán)）開展戰(zhàn)略階段目標(biāo)產(chǎn)業(yè)：夯實(shí)根底、歸束做強(qiáng)科研：逐步過渡、完善體系產(chǎn)業(yè)：夯實(shí)根底、歸束做強(qiáng)科研：逐步過渡、完善體系行業(yè)：一個平臺、兩種運(yùn)作行業(yè)：界定業(yè)務(wù)、分類開展產(chǎn)業(yè)化開展在中短期追求的是夯實(shí)根底、歸束做強(qiáng)。集團(tuán)產(chǎn)業(yè)化中短期工作重點(diǎn)應(yīng)放在積極建立為所有業(yè)務(wù)開展所需要的管理體系、市場體系和科研體系（技術(shù)趕超體系）上，即集團(tuán)整體的財(cái)務(wù)、戰(zhàn)略、投資、人力資源管控和市場、科研體系要針對所有業(yè)務(wù)進(jìn)行加強(qiáng)，同時建立規(guī)?；瘶I(yè)務(wù)的篩選機(jī)制和培育機(jī)制。另外，集團(tuán)中短期業(yè)務(wù)開展重點(diǎn)應(yīng)放在處于優(yōu)秀業(yè)務(wù)區(qū)域的難規(guī)模化業(yè)務(wù)，結(jié)合系統(tǒng)集成業(yè)務(wù)和工程公司業(yè)務(wù)的優(yōu)勢，以橫向和縱向一體化業(yè)務(wù)為突破點(diǎn)進(jìn)行京內(nèi)業(yè)務(wù)的重點(diǎn)傾斜開展，對重點(diǎn)開展業(yè)務(wù)集團(tuán)要給予資金和資源的大力支持，同時要協(xié)調(diào)重點(diǎn)業(yè)務(wù)中重復(fù)業(yè)務(wù)的整合和互相支持業(yè)務(wù)的有機(jī)結(jié)合，其余的業(yè)務(wù)鼓勵其自身積極開展。產(chǎn)業(yè)化開展在中長期追求的是重點(diǎn)突破、快速開展。中長期，在內(nèi)部建設(shè)逐步完善的根底上，集團(tuán)除了抓整體管控外，應(yīng)把產(chǎn)業(yè)突破的重心向規(guī)?；拖鄬σ?guī)?；瘶I(yè)務(wù)傾斜，即集團(tuán)的工作中心要從以一體化業(yè)務(wù)為重點(diǎn)的難規(guī)?；瘶I(yè)務(wù)向規(guī)?；较蜷_展。具體方式可以有現(xiàn)有難規(guī)模化業(yè)務(wù)的相對規(guī)?；?，以及逐漸向好的新設(shè)規(guī)?；a(chǎn)品和業(yè)務(wù)傾斜（前提是有好的規(guī)模化業(yè)務(wù)）等，通過集中優(yōu)勢力量，運(yùn)用重點(diǎn)快速突破的策略迅速在細(xì)分領(lǐng)域建立優(yōu)勢，實(shí)現(xiàn)規(guī)模開展。而一體化業(yè)務(wù)，技術(shù)掃描式業(yè)務(wù)等傳統(tǒng)業(yè)務(wù)還應(yīng)該繼續(xù)開展。科研開發(fā)體系在中短期以逐步過渡、完善體系為階段性目標(biāo)。結(jié)合某院/集團(tuán)此次的改制，在某院/集團(tuán)和各二級子公司分別成立中央研究所和技術(shù)中心，與產(chǎn)業(yè)部門的技術(shù)開發(fā)部門協(xié)同，構(gòu)建層次清晰、分工明確的集團(tuán)三級科研開發(fā)體系。同時，在中央研究所引入工程運(yùn)作制，并通過各種途徑將下設(shè)的虛擬中央實(shí)驗(yàn)室做實(shí)，逐步過渡為實(shí)體化的中央實(shí)驗(yàn)室?？蒲虚_發(fā)體系在中長期以產(chǎn)研結(jié)合、協(xié)調(diào)開展為階段性目標(biāo)。通過前一階段的運(yùn)作，這一階段的開展要力圖使中央研究所下面的各中央實(shí)驗(yàn)室進(jìn)入實(shí)體化運(yùn)作階段，并在集團(tuán)范圍內(nèi)有條件地推廣工程運(yùn)作制，適時將中央研究所提升為中央研究院。同時，對前期的科技成果進(jìn)行孵化，協(xié)同產(chǎn)業(yè)構(gòu)筑新興的產(chǎn)業(yè)增長點(diǎn)。行業(yè)效勞體系中短期以界定業(yè)務(wù)、分類開展為階段性目標(biāo)。這一階段的首要工作是對各所已有的行業(yè)效勞資源和業(yè)務(wù)進(jìn)行厘清，并按照盈利性和非盈利性的方式進(jìn)行分類開展，將盈利性業(yè)務(wù)和面向企業(yè)效勞的非盈利性業(yè)務(wù)以業(yè)務(wù)部門的形式設(shè)在各所生產(chǎn)力促進(jìn)中心下進(jìn)行開展。同時，在集團(tuán)框架下共享各種行業(yè)效勞業(yè)務(wù)。行業(yè)效勞體系中長期以一個平臺、兩種運(yùn)作為階段性目標(biāo)。在此階段，集團(tuán)將在前期所內(nèi)行業(yè)效勞資源整合的根底上進(jìn)一步打造集團(tuán)的行業(yè)效勞大平臺。通過判斷行業(yè)效勞業(yè)務(wù)與集團(tuán)戰(zhàn)略的相關(guān)性，找出匹配度高的行業(yè)效勞業(yè)務(wù)進(jìn)行產(chǎn)業(yè)化運(yùn)作。第二章集團(tuán)組織性質(zhì)定位我們認(rèn)為某院集團(tuán)當(dāng)前的主體是企業(yè)，關(guān)鍵是如何利用好事業(yè)局部來為產(chǎn)業(yè)化效勞。從某院的歷史開展來看，1999年改制為企業(yè)后，產(chǎn)業(yè)化開展逐步開展，到2003年底，產(chǎn)業(yè)化合同金額占總合同金額的79%,而技術(shù)效勞和科學(xué)研究分別占14%和7%（見圖2—1）,所以可以看出某院集團(tuán)中的事業(yè)性局部所占比例逐步減小。圖2-12003年三大主業(yè)合同金額比例圖科學(xué)研究,

7%技術(shù)服務(wù),14%科學(xué)研究,

7%技術(shù)服務(wù),14%產(chǎn)業(yè)化,79%數(shù)據(jù)來源：某院2003年年報(bào)2.1.某院集團(tuán)未來可能開展模式定義在主體是企業(yè)的前提下，某院未來可能會有三種開展模式（見表2—1）：表2-1某院未來可能的三種開展模式模式定義完全企業(yè)模式逐步改變原來科研院所的運(yùn)作模式，完全企業(yè)化運(yùn)作，以企業(yè)利益最大化為目的。一院兩制模式在主體是企業(yè)的前提下，爭取國家的支持（資金、政策、課題工程），保存一局部行業(yè)地位很高的科研單位，承當(dāng)局部行業(yè)任務(wù)。一是國家和企業(yè)共同承當(dāng)，關(guān)鍵是承當(dāng)比例問題，二是爭取國家優(yōu)惠政策。個別回歸模式個別產(chǎn)業(yè)化運(yùn)作程度差、行業(yè)地位高的研究所或局部研究室進(jìn)入“國家隊(duì)”，脫離集團(tuán)一一減輕某院負(fù)擔(dān)，讓國家承當(dāng)，注意建立聯(lián)盟關(guān)系，獲得聯(lián)盟受益。注：個別所的個別公益性業(yè)務(wù)必須脫離企業(yè)（至少名義上），成為掛靠企業(yè)（掛靠模式）

22三種不同的開展模式各有優(yōu)缺點(diǎn)三種不同開展模式各有其優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，并面臨著不同的問題（見表2—2）。表2-2三種不同開展模式的優(yōu)缺點(diǎn)完全企業(yè)模式一院兩制模式個別回歸模式優(yōu)點(diǎn)完全市場導(dǎo)向一一擺脫原先科研院所一些不適用觀念和運(yùn)營模式的束縛，完全以客戶和市場為導(dǎo)向。順應(yīng)國家科技政策導(dǎo)向便于爭取國家支持平衡科研情結(jié)可能雙贏■分類設(shè)計(jì)演進(jìn)方式，對各所的適用性強(qiáng)缺點(diǎn)可能減弱國家對企業(yè)的支持可能消弱應(yīng)用研究能力存在局部高級科研人員科研情結(jié)的轉(zhuǎn)變阻力國家政策不明歷史依賴性改革不徹底國家政策不明歷史依賴性減小集團(tuán)整體規(guī)模面臨問題如何減少對原有優(yōu)勢的損傷？如何快速構(gòu)建適應(yīng)市場的企業(yè)運(yùn)作體系？■如何處理好行業(yè)責(zé)任和企業(yè)開展的關(guān)系？國家何時會明確和接受？近期的開展和定位？23某院集團(tuán)未來可能的開展路徑分析三種開展模式按照組織性質(zhì)（縱向）和時間演進(jìn)（橫向），存在五條可能的開展路徑（見圖2—2）。第一條路徑：一步到位式，是由當(dāng)前狀態(tài)直接轉(zhuǎn)變?yōu)橥耆髽I(yè)模式；第二條路徑：逐步過渡式，現(xiàn)由當(dāng)前狀態(tài)在近期保持一院兩制模式，等條件成熟后，逐步過渡到完全企業(yè)模式；第三條路徑：兩制維持式，就是在近期和遠(yuǎn)期一直保持一院兩制模式不變；第四條路徑：近期回歸式，個別研究所或個別研究所的個別局部根據(jù)國家政策在近期脫離某院集團(tuán)，回到原來的事業(yè)性質(zhì)的研究單位；第五條路徑：遠(yuǎn)期回歸式，個別研究所或個別研究所的個別局部國家政策在遠(yuǎn)期脫離某院集團(tuán)，回到原來的事業(yè)性質(zhì)的研究單位。圖2—2某院集團(tuán)未來可能的五條開展路徑組織性質(zhì)企業(yè)性強(qiáng)企業(yè)性強(qiáng)對這五條開展路徑，可以按照國家政策導(dǎo)向、企業(yè)利益導(dǎo)向和實(shí)施難度狀況三個因素進(jìn)行評估（見表2—3）,綜合看來，某院未來走逐步過渡和兩制維持路徑的可能性較大。表2-3五條開展路徑可能性分析（古聯(lián)模式國家政策導(dǎo)向企業(yè)利益導(dǎo)向?qū)嵤╇y度狀況可能性排序?一步到位較大國家鼓勵科研院所轉(zhuǎn)企較小國家隊(duì)情結(jié)，希望國家支持較大會產(chǎn)生一定動亂3?逐步過渡較大目前剩余的國資委直屬科研院所暫時沒有適合的轉(zhuǎn)企方式較大可以利用國家的縱向課題獲得技術(shù)優(yōu)勢一般有一定的改制難度1?兩制維持一般對剩余的國資委直屬科研院所政策不明較大可以利用國家的縱向課題獲得技術(shù)優(yōu)勢較小2?近期回歸較小國資委對回歸不感興趣較小減少了集團(tuán)規(guī)模較小5?遠(yuǎn)期回歸一般未來科技部有可能會重新重視共性技術(shù)較小減少了集團(tuán)規(guī)模較小4另外，按照我們總結(jié)的轉(zhuǎn)制科研院所開展模式研究模式（見圖2—3）,在轉(zhuǎn)制科研院所中，事業(yè)性的逐步弱化應(yīng)當(dāng)是大勢所趨。

剛開始，轉(zhuǎn)制科研院所應(yīng)該是一院兩制模式A狀態(tài)，產(chǎn)業(yè)化是主體，但事業(yè)局部仍然獨(dú)立于產(chǎn)業(yè)化外邊，一局部的事業(yè)開展方向與產(chǎn)業(yè)化開展方向是一致的，但也有相當(dāng)局部是不一致的。這種狀態(tài)下，需要回到四個關(guān)鍵問題。國家需不需要我們來承當(dāng)國家或行業(yè)責(zé)任？如果國家不想，我們企業(yè)自己想不想承當(dāng)？如果我們想承當(dāng)，我們能否承當(dāng)？如果我們能承當(dāng)，那我們怎樣來承當(dāng)？新華信對上面四個問題的答復(fù)是，國家暫時不需要我們來承當(dāng)，如果能夠到達(dá)國家和企業(yè)的雙贏，我們才承當(dāng)一局部，而且，必須在與產(chǎn)業(yè)化一致的前提下進(jìn)行，也就是只有承當(dāng)事業(yè)局部會給我們企業(yè)帶來一定好處才承當(dāng)。這樣，轉(zhuǎn)制科研院所會過渡到一院兩制模式B狀態(tài)，這種模式的特點(diǎn)是，事業(yè)局部已經(jīng)納入到產(chǎn)業(yè)化局部中來，事業(yè)局部的目的是為產(chǎn)業(yè)化效勞，從而保障了事業(yè)方向與產(chǎn)業(yè)化方向的一致性。但是，畢竟存在事業(yè)性的框，與產(chǎn)業(yè)化之間一般會產(chǎn)生一定的內(nèi)耗。而這個事業(yè)性的框在近期還是會對獲取國家課題和國家支持有較大作用的,這是由由國家課題經(jīng)費(fèi)的投資慣性和投資風(fēng)險(xiǎn)性意識決定的，國家還是傾向于將經(jīng)費(fèi)投資于國企和一些轉(zhuǎn)制后仍為國企的科研院所。只有當(dāng)事業(yè)性框失效時，也就是國家投資對國企、民企一視同仁時，這框架就會自然消失，轉(zhuǎn)制科研院從而進(jìn)入完全企業(yè)模式。圖2—3轉(zhuǎn)制科研院所開展模式演進(jìn)圖國家需不需要我們來承擔(dān)？我們想不想承擔(dān)？我們能否承擔(dān)？我們?nèi)绾纬袚?dān)？一院兩制模式A由國家課題經(jīng)費(fèi)的投資慣性和投資風(fēng)險(xiǎn)性意識決定：一院兩制模式B題，未來只有融合才能消除內(nèi)耗完全企業(yè)模式國家需不需要我們來承擔(dān)？我們想不想承擔(dān)？我們能否承擔(dān)？我們?nèi)绾纬袚?dān)？一院兩制模式A由國家課題經(jīng)費(fèi)的投資慣性和投資風(fēng)險(xiǎn)性意識決定：一院兩制模式B題，未來只有融合才能消除內(nèi)耗完全企業(yè)模式事業(yè)性強(qiáng)企業(yè)性強(qiáng)事業(yè)性強(qiáng)操作管理型數(shù)據(jù)來源：某院訪談操作管理型數(shù)據(jù)來源：某院訪談第三章集團(tuán)管控模式定位3.1.集團(tuán)管控模式定位從管控模式來看，目前的某院集團(tuán)的控制力很弱，如何達(dá)成有效的管控模式是某院當(dāng)前的重點(diǎn)工作，也是實(shí)施集團(tuán)戰(zhàn)略的關(guān)鍵所在。一般企業(yè)集團(tuán)的管控模式按照分權(quán)和集權(quán)（見圖3—1）可以分為財(cái)務(wù)管理型、戰(zhàn)略管理型和操作管理型,而某院集團(tuán)這三種都不是，目前只是捆綁管理型，集團(tuán)只有人事任免權(quán)，沒有收益權(quán)，沒有財(cái)務(wù)控制權(quán)，也沒有進(jìn)行戰(zhàn)略管理。我們的建議是在未來形成戰(zhàn)略管理型的管控模式。圖3—1四種主要的管控模式捆綁管理型財(cái)務(wù)管理型戰(zhàn)略管理型32集團(tuán)各下屬單位分類和定位另外，從品牌依賴度比照中也可以看出各單位對自身品牌依賴度普遍高于對某院品牌的依賴度，在一定程度上說明了二級單位的相對獨(dú)立性（見圖3—2）,所以近期從集團(tuán)層面進(jìn)行業(yè)務(wù)重組的可能性較小，而以所為單位進(jìn)行戰(zhàn)略定位是一個可行的方式?！鯇ψ陨砥放埔蕾嚩取?/p>

對機(jī)械院品□對自身品牌依賴度□

對機(jī)械院品

牌依賴度自動化所哈爾濱所機(jī)電所.院鄭州所沈陽所武漢所機(jī)科股份低 中 高數(shù)據(jù)來源：機(jī)械院訪談所以，需要對某院集團(tuán)的二級單位進(jìn)行分類和定位。我們建議從三個維度對各下屬單位進(jìn)行分類和定位（見圖3—3）?？v向從集團(tuán)對二級單位的控制力度進(jìn)行分析，也就是集團(tuán)與各二級公司的歷史淵源，集團(tuán)高層與二級公司負(fù)責(zé)人的關(guān)系，以及二級公司領(lǐng)導(dǎo)層的服從狀況出發(fā)進(jìn)行評價。橫向從各二級單位對集團(tuán)的重要程度進(jìn)行分析，按照主營業(yè)務(wù)收入、增長速度、資質(zhì)和土地四個不同權(quán)重指標(biāo)進(jìn)行打分，加權(quán)求和得到其在矩陣圖中的位置。最后，在從各二級單位與集團(tuán)戰(zhàn)略的匹配程度進(jìn)行分類和定位。集團(tuán)的控制力度

集團(tuán)的控制力度從各下屬單位控制力度和重要程度分布圖中可以得到從而得到某院集團(tuán)的核心層、緊密層和松散層公司（見圖3—4）,從控制力度和重要程度來看，自動化所、機(jī)電所、機(jī)科股份、中機(jī)生產(chǎn)力中心、實(shí)驗(yàn)場、沈鑄所、鄭州所為核心層公司，武行所、哈焊所、一院為緊密層公司，而由于一院與集團(tuán)的戰(zhàn)略匹配度較高,所以也進(jìn)入了核心層。哈焊所、第四章集團(tuán)功能體系定位哈焊所、第四章集團(tuán)功能體系定位當(dāng)前各體系關(guān)系狀況當(dāng)前各二級單位在利用行業(yè)優(yōu)勢促進(jìn)產(chǎn)業(yè)開展上存在很大差異（見圖4—1）,有些所行業(yè)地位較高，其產(chǎn)業(yè)化程度也較高，而有些所其行業(yè)地位較高，產(chǎn)業(yè)化程度卻很低，這說明，有些所在產(chǎn)業(yè)化的過程中，較好的利用了行業(yè)優(yōu)勢，而有些所沒有處理好二者之間的關(guān)系，這就需要從集團(tuán)層面來明確產(chǎn)業(yè)化、科研和行業(yè)效勞體系的定位和關(guān)系。

圖4一圖4一1各二級單位行業(yè)地位和產(chǎn)業(yè)化程度比照圖自動化所鄭州所機(jī)電所機(jī)科股份沈鑄所武漢所哈焊所生產(chǎn)力中心試驗(yàn)場數(shù)據(jù)來源：某院訪談、某院內(nèi)部資料各功能體系戰(zhàn)略定位我們認(rèn)為某院應(yīng)該在市場導(dǎo)向的前提下，以科研體系為開展平臺，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)、科研和行業(yè)開展的互動來作為功能體系的定位（見圖4—2）。圖4-2集團(tuán)功能體系定位圖科研體系行業(yè)體系科研體系產(chǎn)業(yè)體系43各功能體系開展定位同時需要明確，某院未來的產(chǎn)業(yè)將在逐步加大的有針對性的應(yīng)用研究根底上,提升產(chǎn)品開發(fā)檔次，并向技術(shù)效勞和咨詢擴(kuò)展。這就需要對原有的科研、產(chǎn)業(yè)和行業(yè)進(jìn)行重新定義，某院未來的科研應(yīng)當(dāng)定位于應(yīng)用研究和長期性（三年以上）的產(chǎn)品開發(fā)，而某院未來的產(chǎn)業(yè)定位于市場性、贏利性的業(yè)務(wù)，包括短期性（三年以下）產(chǎn)品開發(fā)，以及技術(shù)效勞和咨詢，某院未來的行業(yè)那么指非盈利性的行業(yè)協(xié)會、學(xué)會或需要公正性的認(rèn)證、檢測業(yè)務(wù)。另外，在進(jìn)行了功能體系定位后，還要明確各功能體系的戰(zhàn)略定位（見圖4-4）o主要是從對當(dāng)前狀態(tài)的總結(jié)出發(fā)，對中短期和中長期的定位進(jìn)行描述。產(chǎn)業(yè)科研行業(yè)組織分散無序L另