寶潔和歐萊雅

大米大米偶愛(ài)你lfan_2006@sohu國(guó)發(fā)留言大米大米偶愛(ài)你lfan_2006@sohu國(guó)發(fā)留言困發(fā)郵件多品牌管理策略是日化行業(yè)巨頭常用的品牌戰(zhàn)略，寶潔和歐萊雅的成功遠(yuǎn)遠(yuǎn)離不開(kāi)對(duì)多品牌管理戰(zhàn)略的妙用。品牌巨人寶潔公司始創(chuàng)于1837年，是全球最大的日用消費(fèi)品公司之一，位列《財(cái)富》全球500強(qiáng)第86位，2006年寶潔公司全球銷售額達(dá)到764億美元，同比增長(zhǎng)12%。1988年，寶潔公司在廣州成立了在中國(guó)的第一家合資企業(yè)一一廣州寶潔有限公司，從此開(kāi)始了寶潔公司的中國(guó)大陸之旅，2004年寶潔從和記黃埔手中回購(gòu)了最后的20%股份，實(shí)現(xiàn)了寶潔的獨(dú)資化和經(jīng)營(yíng)管理的自主化，至2006年寶潔公司大中華區(qū)年銷售額超過(guò)20億美元，銷售量已位居寶潔全球區(qū)域市場(chǎng)中的第二位。2007年的銷售規(guī)模更加樂(lè)觀。歐萊雅堪稱全球“美麗產(chǎn)業(yè)”一一化妝品行業(yè)之翹楚，成立于1907年，位列美國(guó)《財(cái)富》雜志評(píng)選的全球500強(qiáng)第373位，2006年歐萊雅全球銷售額達(dá)157.9億歐元，連續(xù)22年實(shí)現(xiàn)收益兩位數(shù)增長(zhǎng)。1997年，歐萊雅正式揮師進(jìn)軍中國(guó)市場(chǎng)，10年時(shí)間里，歐萊雅在中國(guó)市場(chǎng)迅速崛起，1997年在中國(guó)內(nèi)地的銷售額是1.8億元人民幣，2006年銷售額已逾40億元人民幣，首次超過(guò)日本，成為歐萊雅在亞洲最大的市場(chǎng)。2007年的銷售增長(zhǎng)勢(shì)頭更加迅猛，光巴黎歐萊雅品牌銷售額就超過(guò)40個(gè)億人民幣。在中國(guó)化妝品方面歐萊雅做的比寶潔更好。寶潔和歐萊雅全球及中國(guó)成績(jī)的取得其中重要一項(xiàng)離不開(kāi)多品牌戰(zhàn)略的妙用。兒孫滿堂，富貴的多品牌家族寶潔和歐萊雅都是通過(guò)對(duì)多品牌戰(zhàn)略的運(yùn)用而建立的多品牌企業(yè)家族，在中國(guó)市場(chǎng)上，他們旗下的品牌都可謂“多子多福”。寶潔公司是多品牌戰(zhàn)略成功的典范，旗下小品牌數(shù)百個(gè)、獨(dú)立大品牌80多個(gè)，其產(chǎn)品覆蓋洗發(fā)護(hù)發(fā)、美容護(hù)膚、個(gè)人清潔、婦女保健、嬰兒護(hù)理、家居護(hù)理等諸多領(lǐng)域。寶潔旗下洗發(fā)水品牌有潘婷、海飛絲、飄柔、沙宣等；洗衣粉有汰漬、碧浪等；牙膏有佳潔仕，香皂有舒服佳，衛(wèi)生貼有護(hù)舒寶；化妝品有SK-II、玉蘭油、威娜、伊卡璐、妮維雅等；另外還有吉列、博朗、鋒速3、品客、金霸王等。目前，寶潔有九大類、十六個(gè)品牌進(jìn)入中國(guó)大陸市場(chǎng)。當(dāng)然歐萊雅也是多品牌戰(zhàn)略的贏家，旗下的高端化妝品品牌有赫蓮娜、蘭蔻、碧歐泉、羽西；中端化妝品品牌有薇姿、理膚泉、歐萊雅專業(yè)美發(fā)、卡詩(shī)；低端化妝品品牌有巴黎歐萊雅、美寶蓮、卡尼爾、小護(hù)士等。歐萊雅旗下許多品牌在不同產(chǎn)品品類中均占據(jù)領(lǐng)先地位。其中蘭蔻、美寶蓮和薇姿三大品牌分別占據(jù)高檔化妝品市場(chǎng)、大眾彩妝市場(chǎng)和藥房活性健康護(hù)膚品市場(chǎng)的第一名。多品牌戰(zhàn)略的各有不同寶潔和歐萊雅同樣在全球市場(chǎng)上所向披靡，同樣在中國(guó)市場(chǎng)上風(fēng)生水起，同樣擁有龐大的多品牌家族。然而，我們不難發(fā)現(xiàn)，他們的品牌營(yíng)銷策略卻有所不同。我們很容易注意到一個(gè)細(xì)節(jié)，在飄柔、汰漬、舒膚佳等眾多寶潔旗下的產(chǎn)品廣告或包裝上，會(huì)標(biāo)有“寶潔公司，優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品”的字樣及“P&G”的標(biāo)志，標(biāo)明該產(chǎn)品出自寶潔旗下，以增強(qiáng)產(chǎn)品的權(quán)威感，提高消費(fèi)者的信任度。其實(shí)，寶潔公司這一做法運(yùn)用了品牌背書戰(zhàn)略。然而，歐萊雅的做法卻不相同，在歐萊雅旗下的眾多產(chǎn)品品牌中，很難看到“歐萊雅”的標(biāo)識(shí)，歐萊雅有意淡化了歐萊雅企業(yè)品牌同各產(chǎn)品品牌的關(guān)系，使產(chǎn)品品牌以獨(dú)立的形象出現(xiàn)，以至于許多消費(fèi)者并不知道赫蓮娜、蘭寇、碧歐泉、薇姿等知名品牌也是出自歐萊雅之手。各有千秋，多品牌戰(zhàn)略的獨(dú)特性為什么都是多品牌，寶潔和歐萊雅的品牌營(yíng)銷策略卻各不相同呢？一、市場(chǎng)定位決定多品牌策略不同應(yīng)該說(shuō)，寶潔和歐萊雅的多品牌戰(zhàn)略都采取了差異化市場(chǎng)定位營(yíng)銷策略，它們旗下的每個(gè)產(chǎn)品品牌都個(gè)性迥異，針對(duì)不同的細(xì)分市場(chǎng)進(jìn)行產(chǎn)品設(shè)計(jì)、價(jià)格定位、廣告?zhèn)鞑ゼ扒澜ㄔO(shè)，滿足消費(fèi)者差異化的市場(chǎng)需求。比如，寶潔旗下的海飛絲表達(dá)“頭屑去無(wú)蹤，秀發(fā)更出眾”，是針對(duì)去屑而定位的產(chǎn)品；飄柔突出“頭發(fā)更飄，更柔順”，針對(duì)于更飄更順更灑脫的消費(fèi)者感知而定位的；潘婷強(qiáng)調(diào)“擁有健康，當(dāng)然亮澤”，針對(duì)營(yíng)養(yǎng)健康頭發(fā)而定位的；沙宣追求“專業(yè)發(fā)廊效果”，伊卡璐訴求“草本精華”等。而歐萊雅旗下的蘭蔻等以高貴、時(shí)尚為品牌內(nèi)涵，通過(guò)嚴(yán)格選擇的分銷渠道如香水店、百貨公司、免稅商店等進(jìn)行銷售；巴黎歐萊雅則以專業(yè)和時(shí)尚為品牌訴求，通過(guò)專柜和專業(yè)美容顧問(wèn)的渠道向公眾展示品牌形象及產(chǎn)品；而美寶蓮則定位大眾化妝品品牌，突出奔放、時(shí)尚和多彩生活方式的品牌個(gè)性；薇姿只在“藥房專售”，強(qiáng)化其專業(yè)化、科學(xué)化、醫(yī)學(xué)級(jí)的品牌特征。二、營(yíng)銷利益點(diǎn)決定多品牌策略不同寶潔和歐萊雅的營(yíng)銷手段不同之處在于，歐萊雅的化妝品以“檔次、價(jià)格”為品牌區(qū)隔標(biāo)準(zhǔn)，以情感表達(dá)和自我表現(xiàn)為品牌利益訴求點(diǎn)，滿足消費(fèi)者不同的品位、檔次及審美情趣需求；而寶潔的洗發(fā)水、洗衣粉等則以產(chǎn)品的使用功能為品牌區(qū)隔標(biāo)準(zhǔn)，以產(chǎn)品使用功能為品牌利益訴求點(diǎn)。歐萊雅用引起消費(fèi)者情感層面的品牌共鳴為營(yíng)銷手段，寶潔以產(chǎn)品功能化的利益為訴求點(diǎn)作為營(yíng)銷手段，這是兩巨頭多品牌戰(zhàn)略中手法表現(xiàn)不一樣的地方。以產(chǎn)品使用功能為利益訴求點(diǎn)的品牌，多為中低檔的大眾消費(fèi)品牌，消費(fèi)者關(guān)注的是它的使用功效，企業(yè)品牌的良好信譽(yù)往往能向消費(fèi)者擔(dān)保承諾其旗下產(chǎn)品品牌品質(zhì)、技術(shù)、信譽(yù)上的可靠性。因此，“寶潔公司，優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品”的頻頻出現(xiàn)，對(duì)飄柔、潘婷、汰漬、舒膚佳等品牌起到了很好的支持作用。以情感表達(dá)和自我表現(xiàn)為利益訴求點(diǎn)的品牌，其品牌內(nèi)涵往往演繹不同的品位、生活方式、身份及不同的審美風(fēng)格，正如歐萊雅前公關(guān)總監(jiān)蘭珍珍說(shuō)的那樣，“歐萊雅銷售的不僅僅是產(chǎn)品，而且是一種生活方式?！边@種品牌之間的差異往往非常大，比如赫蓮娜、蘭蔻等奢侈品牌，其高貴的品牌內(nèi)涵不可與大眾品牌同日而語(yǔ)，對(duì)于赫蓮娜、蘭蔻的使用者來(lái)說(shuō)，在大賣場(chǎng)選購(gòu)化妝品體現(xiàn)不出自己的身份和品位。這種情況下，一個(gè)公司總品牌很難兼容支持各種不同的品位、身份及審美等訴求。因此，歐萊雅公司有意淡化了自己在旗下不同品牌中的聲調(diào)，以歐萊雅的中檔品牌形象來(lái)?yè)?dān)保支持赫蓮娜、蘭蔻等高檔奢侈品牌顯然是不明智的。在中國(guó)顯然歐萊雅的策略更奏效，自2000年以來(lái)的高增長(zhǎng)更說(shuō)明此點(diǎn)，寶潔在化妝品領(lǐng)域暫不敵歐萊雅，無(wú)論從銷售規(guī)模還是品牌在中國(guó)的美譽(yù)度來(lái)講都是如此，SK-II遭遇的全國(guó)撤柜風(fēng)波，想在短時(shí)間里恢復(fù)元?dú)獠皇且患菀椎氖?。封面女郎、密絲佛陀的試點(diǎn)不成功更說(shuō)明寶潔的中國(guó)策略有缺陷，雖然不能一概而論是營(yíng)銷利益點(diǎn)定位的問(wèn)題，但現(xiàn)有中國(guó)的化妝品市場(chǎng)環(huán)境及中國(guó)人的人文特點(diǎn)更易于接受歐萊雅所推行的以情感共鳴為利益點(diǎn)的定位模式，特別是對(duì)于高端品牌。三、多品牌策略的共同點(diǎn)寶潔公司在旗下化妝品品牌的營(yíng)銷策略上當(dāng)然也有和歐萊雅有著驚人的相似之處，比如SK-II正是寶潔旗下的高檔化妝品品牌，然而寶潔公司在推廣SK-II時(shí)，為了凸顯其高貴品質(zhì)，讓SK-II以獨(dú)立的品牌形象出現(xiàn)，刻意淡化了她同寶潔公司的關(guān)系，惟恐寶潔大眾日化的品牌形象會(huì)稀釋了SK-II高貴基因的純正。其實(shí)，寶潔和歐萊雅品牌策略的這一差異也正體現(xiàn)了兩個(gè)品牌高手長(zhǎng)袖善舞的高明之處。無(wú)獨(dú)有偶，聯(lián)合利華也采用了品牌背書戰(zhàn)略，其旗下許多品牌如力士、夏士蓮等的廣告包裝上都標(biāo)有“有家就有聯(lián)合利華”的字樣和標(biāo)識(shí)。然而，聯(lián)合利華旗下的高檔品牌伊麗莎白一雅頓卻有意割裂了同聯(lián)合利華的關(guān)系，我們?cè)谝聋惿滓谎蓬D品牌宣傳中很難看到聯(lián)合利華的一絲蹤影。警惕：多品牌戰(zhàn)略的滑鐵盧中國(guó)化妝品企業(yè)為了求大求強(qiáng)，也有許多采取了多品牌戰(zhàn)略延伸，但許多都遭遇了滑鐵盧，其重要原因好似企業(yè)時(shí)間短，整體實(shí)力還不夠強(qiáng)，原本母品牌的核心價(jià)值還不夠深厚。如延伸反而削弱了母品牌的實(shí)力，所以許多時(shí)候都以失敗而告終。汽車業(yè)中曾經(jīng)有一多品牌延伸戰(zhàn)略失敗的案例：大眾汽車公司曾推出高檔車輝騰時(shí)，因?yàn)槊つ亢痛蟊娐?lián)系在一起而遭遇滑鐵盧。2003年11月，大眾公司禁不住高檔汽車市場(chǎng)的誘惑，推出高檔車輝騰進(jìn)軍美國(guó)市場(chǎng)，型號(hào)有從68655美元的V8輝騰到售價(jià)達(dá)100255美元的12缸豪華版，即使與同級(jí)別的奔馳S級(jí)、寶馬7系相比，輝騰也豪不遜色，《福布斯》稱輝騰為“偉大的車”。然而，輝騰一上市，大眾就把它同自己緊緊捆在一起，在輝騰車身前臉和后蓋都安有大眾的LOGO，廣告宣傳中也反復(fù)出現(xiàn)大眾的痕跡。大眾中低檔車的品牌形象怎能支持輝騰的高檔與尊貴呢？正是因?yàn)榇蟊姽具@一不明智的做法讓輝騰出師不利，自上市兩年來(lái)以來(lái)，輝騰僅售出3715部，近期輝騰更是揮淚退出美國(guó)市場(chǎng)。近年來(lái)，跨國(guó)日用消費(fèi)品企業(yè)加快了大舉進(jìn)軍中國(guó)市場(chǎng)的步伐，并從高端市場(chǎng)逐步向低端市場(chǎng)逼近，致使國(guó)內(nèi)中小企業(yè)在低端市場(chǎng)的終端不斷受到國(guó)際品牌的擠壓，市場(chǎng)份額不斷下降。面對(duì)跨國(guó)企業(yè)紛紛采用各種品牌策略強(qiáng)占中國(guó)市場(chǎng)，我國(guó)的日用消費(fèi)品企業(yè)運(yùn)用品牌策略來(lái)迎接這種挑戰(zhàn)，但在采用品牌延伸策略中存在許多問(wèn)題，所以時(shí)機(jī)不成熟時(shí)切記慎用。多品牌戰(zhàn)略是寶潔、歐萊雅等企業(yè)巨頭運(yùn)用成功的地方，我

們?cè)诒苊馐“咐?jīng)驗(yàn)的同時(shí)，我們應(yīng)該仔細(xì)研究寶潔、歐萊雅多品牌戰(zhàn)略的成功經(jīng)驗(yàn)，同時(shí)更應(yīng)該懂得學(xué)習(xí)與借鑒之！2009年，寶潔表現(xiàn)似乎是冰火兩重天，首先當(dāng)選''全球可持續(xù)發(fā)展最佳企業(yè)100強(qiáng)”、后又入圍《財(cái)富》2009最受尊敬公司，這些的信息表明，寶潔在金融危機(jī)之下，在雷富禮正式將CEO、董事會(huì)主席寶座讓位于麥睿博的情況下，仍有著良好的表現(xiàn)。另一方面，寶潔全球凈銷售額（netsales）下降了3%，降至790億美元?？椢锛凹揖幼o(hù)理產(chǎn)品的凈銷售額下降了2%，降至232億美元。這是10年來(lái)的首次業(yè)績(jī)下滑，看起來(lái)似乎結(jié)束了連續(xù)增長(zhǎng)，正在進(jìn)入下行軌道。但如果我們分析其財(cái)務(wù)報(bào)告就會(huì)發(fā)現(xiàn)，其營(yíng)運(yùn)利潤(rùn)率（operatingmargin）與上一財(cái)年基本持平。2009財(cái)年，總利潤(rùn)下滑了80個(gè)基點(diǎn)，（毛利率GrossMargin）降至凈銷售額的50.8%，但這主要是受物價(jià)上漲和能源成本提高以及不利匯率的影響。：而2008年底以來(lái)的全球性金融危機(jī)是寶潔業(yè)務(wù)有所下降的大環(huán)境，相對(duì)于一些跨國(guó)公司在危機(jī)中一瀉千里的業(yè)績(jī)表現(xiàn)，寶潔的表現(xiàn)已屬優(yōu)異。進(jìn)一步的分析表明，寶潔在許多發(fā)展指標(biāo)上都仍然繼續(xù)發(fā)展了前十年優(yōu)勢(shì)。（二）寶潔戰(zhàn)略主題為了保證戰(zhàn)略在各階段有著不同的側(cè)重點(diǎn)，以保持戰(zhàn)略活動(dòng)的持續(xù)提升，寶潔每年都制定不同的戰(zhàn)略主題。2008年寶潔將發(fā)展主題定為、'力求創(chuàng)新〃，創(chuàng)新成為未來(lái)發(fā)展的主要因素。隨著全球經(jīng)濟(jì)的衰退及成本的急劇上漲，單純依靠規(guī)模擴(kuò)大為企業(yè)帶來(lái)利潤(rùn)凸顯壓力，廣泛地創(chuàng)新成為一個(gè)可持續(xù)發(fā)展企業(yè)的明智之舉。業(yè)務(wù)單元方面，美容演變?yōu)槊郎?，從主要針?duì)女性消費(fèi)者蛻變?yōu)檎麄€(gè)美容產(chǎn)業(yè)；此外，加重健康業(yè)務(wù)單元。寶潔進(jìn)行了全球業(yè)務(wù)單元的調(diào)整，顯得更為清晰：將吉列并入美容單元，并分出健康護(hù)理，成立美尚業(yè)務(wù)單元；將健康護(hù)理與食品、咖啡及寵物護(hù)理組合成了健康單元；將織物及居室護(hù)理和嬰兒及家庭護(hù)理組成家居單元。吉列經(jīng)過(guò)兩年的發(fā)展最終融入美尚業(yè)務(wù)單元，標(biāo)志寶潔真正融合了吉列。（三）寶潔增長(zhǎng)戰(zhàn)略

寶潔認(rèn)為，企業(yè)的持續(xù)發(fā)展取決于是否有找到持續(xù)的生意增長(zhǎng)點(diǎn)。寶潔經(jīng)歷過(guò)上世紀(jì)末的增長(zhǎng)困境后，總結(jié)出''三大、三高、發(fā)展中國(guó)家、低收入人群、相關(guān)多元化'的增長(zhǎng)戰(zhàn)略并加以貫徹實(shí)施，在近年來(lái)獲得了良好的表現(xiàn)。1、 大品牌戰(zhàn)略2008年較之2001年，24個(gè)超10億美元的品牌，銷售量平均增長(zhǎng)7%，20個(gè)5-10億美元品牌；44個(gè)品牌占寶潔銷售額的85%，利潤(rùn)的90%2、 大市場(chǎng)戰(zhàn)略2008年較之2001年，16個(gè)國(guó)家的銷售量平均增長(zhǎng)7%3、 大客戶戰(zhàn)略2008年較之2001年，前10名零售客戶銷售量增長(zhǎng)8%4、 高增長(zhǎng)、高毛利、高回報(bào)戰(zhàn)略美容品類銷售額2008年較2001年翻倍達(dá)到195億美元，凈利潤(rùn)三倍達(dá)27億美元健康護(hù)理銷售額2008年較2001年翻倍達(dá)到146億美元，凈利潤(rùn)四倍達(dá)25億美元家居護(hù)理銷售額翻倍，凈利潤(rùn)三倍。5、 發(fā)展中國(guó)家及低收入人群戰(zhàn)略發(fā)展中國(guó)家市場(chǎng)銷售額年增長(zhǎng)18%，貢獻(xiàn)1/3的銷售額，利潤(rùn)率可與發(fā)達(dá)國(guó)家利潤(rùn)率相比。6、 相關(guān)多元化戰(zhàn)略主要沿著自己的核心優(yōu)勢(shì)進(jìn)行多元化。寶潔認(rèn)為，其最健康的業(yè)務(wù)處在全球性市場(chǎng)，是由品牌、創(chuàng)新和零售商的緊密合作伙伴關(guān)系驅(qū)動(dòng)的。而最弱的業(yè)務(wù)則處在資本密集型的行業(yè)，比如尿布和生活用紙；或者是處在已開(kāi)始商品化的領(lǐng)域，比如食物和飲料;當(dāng)與傳統(tǒng)大眾零售模式偏離太遠(yuǎn)時(shí)，也會(huì)陷入麻煩。最后，是那些本地化比全球化更重要的領(lǐng)域，如烹飪油和花生醬都是弱勢(shì)業(yè)務(wù)。（四）寶潔組織戰(zhàn)略

1、矩陣化戰(zhàn)略雷富禮上任后，盡管更改了前任許多政策，但1999年組織結(jié)構(gòu)的矩陣化改革得到保留與發(fā)展。以GBU(GlobalBusinessUnits)和MDO(MarketDevelopmentOrganizations)為兩個(gè)面向構(gòu)成。這意味著同一業(yè)務(wù)將同時(shí)受到全球生意單元的領(lǐng)導(dǎo)，也接愛(ài)當(dāng)?shù)匦姓I(lǐng)導(dǎo)的協(xié)調(diào)。2、全球一體化戰(zhàn)略寶潔當(dāng)?shù)芈毮懿块T以接受全球生意單元領(lǐng)導(dǎo)為主而以接受當(dāng)?shù)貐^(qū)域行政總裁領(lǐng)導(dǎo)為輔的模式，這與一般也采用矩陣式管理的跨國(guó)公司相反。在寶潔，矩陣之后，各區(qū)域總經(jīng)理，不管行銷，所有的產(chǎn)品定位、定價(jià)、策略都是全球制定。寶潔人力資源戰(zhàn)略寶潔認(rèn)為，人是企業(yè)最關(guān)鍵的因素，人力資源是寶潔最根本的資本。因此寶潔制定了內(nèi)部培養(yǎng)制度，對(duì)員工進(jìn)行全員、全程、全方位、針對(duì)性培訓(xùn)，統(tǒng)一價(jià)值觀，打造最具競(jìng)爭(zhēng)力的人才梯隊(duì)。1、內(nèi)部培養(yǎng)制度寶潔一個(gè)名叫''內(nèi)部培養(yǎng)〃的領(lǐng)導(dǎo)計(jì)劃。這個(gè)計(jì)劃對(duì)每個(gè)管理者的表現(xiàn)進(jìn)行微觀分析，以便觀察能否勝任下一職位。雷富禮表示，在寶潔，最高管理層的50個(gè)職位每個(gè)都有相應(yīng)的三個(gè)候選人。確保這個(gè)計(jì)劃得以成功的一個(gè)因素就是忠誠(chéng)。寶潔極少雇傭外來(lái)軍，都是從內(nèi)部提拔，那才是其選才的第一選擇。從實(shí)際結(jié)果來(lái)看，從寶潔內(nèi)部提升的管理層人員都表現(xiàn)不錯(cuò)，但使用獵頭的公司找到的人才其失敗率達(dá)50%。剛?cè)肼毜纳虒W(xué)院畢業(yè)生是成為未來(lái)寶潔人的主要來(lái)源。寶潔發(fā)出招聘通告后，在往年，大約600000名求職者中，只有2700名可以進(jìn)入寶潔。如果一個(gè)有才華的年輕助理想要成為首席運(yùn)營(yíng)，寶潔將會(huì)給他提供盡可能大的發(fā)展空間。讓員工在不同的國(guó)家和部門得到鍛煉，就培養(yǎng)了一個(gè)實(shí)力很強(qiáng)的潛在領(lǐng)導(dǎo)者寶潔有一個(gè)大型的人才數(shù)據(jù)庫(kù)，里面綜合了138000名員工的信息，寶潔會(huì)根據(jù)每月以及每年的表現(xiàn)來(lái)認(rèn)真評(píng)價(jià)這些優(yōu)秀人才的業(yè)績(jī)。這期間，寶潔員工會(huì)一起談?wù)撍麄兊穆殬I(yè)目標(biāo)，下一份理想的工作，以及為幫助其他員工所作的努力。如果出現(xiàn)一個(gè)職位空缺，會(huì)拉出一個(gè)可以立即補(bǔ)缺的員工名單，比如可以立即奔赴東歐的某個(gè)國(guó)家就職。是否積極培訓(xùn)他人也將最終決定培訓(xùn)人員提升與否。因?yàn)閷殱嵳J(rèn)為一個(gè)不能培養(yǎng)他人的管理者也不會(huì)吸引最優(yōu)秀的員工。

2、全員、全程、全方位、針對(duì)性培