管理學(xué)案例分析

管理學(xué)根底案例分析案例1：A廠長(zhǎng)認(rèn)為，企業(yè)首要的資產(chǎn)是員工，只有員工們都把企業(yè)當(dāng)成自己的家，都把個(gè)人的命運(yùn)與企業(yè)的命運(yùn)嚴(yán)密聯(lián)系在一起，才能充分發(fā)揮他們的智慧和力量為企業(yè)效勞。因此，管理者有什么問(wèn)題，都應(yīng)該與員工們商量解決；平時(shí)要十分注重對(duì)員工需求的分析，有針對(duì)性地給員工提供學(xué)習(xí)、娛樂(lè)的時(shí)機(jī)和條件；每月的黑板報(bào)上應(yīng)公布出當(dāng)月過(guò)生日的員工的XX,并祝他們生日快樂(lè)；如果哪位員工生兒育女了，廠里應(yīng)派車接送，廠長(zhǎng)應(yīng)親自送上賀禮。在A廠長(zhǎng)廠里，員工們都普遍地把企業(yè)當(dāng)作自己的家，全心全意地為企業(yè)效勞，工廠日益興旺興旺。B廠長(zhǎng)那么認(rèn)為，只有實(shí)行嚴(yán)格的管理才能保證實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)所必須開(kāi)展的各項(xiàng)活動(dòng)的順利進(jìn)展。因此，企業(yè)要制定嚴(yán)格的規(guī)章制度和崗位責(zé)任制，建立嚴(yán)格的控制體系；注重上崗培訓(xùn)；實(shí)行計(jì)件工資制等。在B廠長(zhǎng)廠里，員工們都非常注意遵守規(guī)章制度，努力工作以完成任務(wù)，工廠開(kāi)展迅速。分析：采取哪種方案要看具體是針對(duì)什么群體，如果是對(duì)管理層，當(dāng)然是選擇第一種方案，因?yàn)樗懈蟮陌l(fā)揮空間，可以促進(jìn)創(chuàng)新；如果針對(duì)的是普通員工的管理，就用第二種管理，因?yàn)樽畹讓拥膯T工不需要很大的發(fā)揮空間，他們只實(shí)施固定的行為，只有對(duì)他們實(shí)行嚴(yán)格管理才能規(guī)員工的勞動(dòng)行為，從而提高勞動(dòng)效率。案例2：1978年，意大利奧利維蒂公司入不敷出，債臺(tái)高筑，瀕臨破產(chǎn)的邊緣。新任董事長(zhǎng)貝德蒂大膽改革，使之很快復(fù)蘇并恢復(fù)生機(jī)。貝德蒂慎重地對(duì)原公司高層領(lǐng)導(dǎo)在管理、決策方面的作為進(jìn)展剖析，找出癥結(jié)所在，同時(shí)大膽撤換不稱職的高層領(lǐng)導(dǎo)。他依靠企業(yè)固有的技術(shù)根底和一批懂技術(shù)的人才，從中選拔出有能力、有魄力的人才委以重任，對(duì)他們嚴(yán)格要求，明確職責(zé)、目的和任務(wù)。由于這些人年輕，敢于負(fù)責(zé)，既懂生產(chǎn)又會(huì)技術(shù)，又明確自己的方向、任務(wù)并為之奮斗，形成企業(yè)的一支中堅(jiān)力量。閱讀上述資料，請(qǐng)答復(fù)：〔1〕你認(rèn)為這種變革是主動(dòng)性變革還是被動(dòng)性變革？〔2〕試用授權(quán)與分權(quán)的原那么分析企業(yè)董事長(zhǎng)與公司高層領(lǐng)導(dǎo)之間的關(guān)系?！藏?zé)權(quán)對(duì)等〕〔3〕試用鼓勵(lì)的原理分析該公司進(jìn)展人事變動(dòng)的必要性。分析：1.〕被動(dòng)性變革。2.〕公司的高層領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力來(lái)自于董事長(zhǎng)的授權(quán)活動(dòng)。但對(duì)于授權(quán)人應(yīng)始終保存對(duì)委任權(quán)力的控制，如被授權(quán)人不能完成自己的職責(zé)，權(quán)力在必要時(shí)可收回。3.〕〔1〕運(yùn)用獎(jiǎng)勵(lì)與懲罰這兩個(gè)有力的鼓勵(lì)因素，促使管理人員更好地完本錢(qián)職工作。〔2〕對(duì)有能力的人委以重任，通過(guò)職務(wù)的升遷，對(duì)努力工作的賞識(shí)，起一種有效的鼓勵(lì)作用。案例3：美國(guó)可口可樂(lè)公司曾研制一種新可樂(lè)〔其中用玉米糖劑代替了蔗糖〕，為決定是否推出該新產(chǎn)品，公司在13個(gè)城市舉行了由19.1萬(wàn)人參加的未標(biāo)明品牌的新可樂(lè)、可口可樂(lè)、百事可樂(lè)的比照嘗試，結(jié)果為：新可樂(lè)第一，百事可樂(lè)第二，可口可樂(lè)第三。但在隨后的正式銷售中，銷售量的排名為：可口可樂(lè)第一，百事可樂(lè)第二，而新可樂(lè)第三。請(qǐng)答復(fù)：〔1〕是否正式以新可樂(lè)代替老可樂(lè)這一決策按重要性劃分應(yīng)屬哪一類決策？〔2〕這一決策從實(shí)踐來(lái)看是錯(cuò)誤的，那么可口可樂(lè)公司應(yīng)如何處理這一情況？〔營(yíng)銷策略錯(cuò)誤，未做足廣告〕〔3〕試分析可口可樂(lè)在做這一決策時(shí)有什么疏忽？分析：〔1〕戰(zhàn)略決策?！?〕應(yīng)立即糾正決策失誤，恢復(fù)原配方，繼續(xù)生產(chǎn)老可口可樂(lè)?！?〕未能考慮到消費(fèi)者的消費(fèi)習(xí)慣、生活方式這一企業(yè)的外部環(huán)境因素。案例4：美國(guó)著名的電子專家W?肖克利是晶體管的創(chuàng)造人，諾貝爾獎(jiǎng)金的獲得者，為電子技術(shù)的開(kāi)展做出了巨大奉獻(xiàn)。1956年，雄心勃勃的肖克利在硅谷成立了以他自己名字命名的公司并自任總經(jīng)理，然而，在位深諳電子專業(yè)知識(shí)的專家“行〞領(lǐng)導(dǎo)下，不到兩年公司就倒閉了。閱讀上述材料，請(qǐng)答復(fù)：〔1〕肖克利是否為行領(lǐng)導(dǎo)？為什么？〔不是〕〔2〕從專家權(quán)利的知識(shí)，說(shuō)明為什么肖克利可以為電子技術(shù)的的開(kāi)展作出巨大奉獻(xiàn)，而不能很好地經(jīng)營(yíng)公司？〔從人際關(guān)系角度〕〔3〕請(qǐng)根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)特性論的知識(shí)發(fā)、說(shuō)明有那些個(gè)人因素與領(lǐng)導(dǎo)有關(guān)？分析：1.肖克利只是電子專業(yè)上的行，而不是行領(lǐng)導(dǎo)。專家權(quán)力源于信息和專業(yè)特長(zhǎng)。2.肖克利在電子行業(yè)中有其專業(yè)特長(zhǎng)，具有這方面的專業(yè)知識(shí)，所以他可以為電子技術(shù)的開(kāi)展作出奉獻(xiàn)。但另一方面，他不一定在經(jīng)營(yíng)企業(yè)、如何進(jìn)展管理方面具有專業(yè)知識(shí)，所以他不一定是一個(gè)適合的領(lǐng)導(dǎo)。3.智力、學(xué)術(shù)與體育成就及體貌特征，強(qiáng)烈的責(zé)任心和完成任務(wù)的動(dòng)力，社交能力，個(gè)人抱負(fù)和欲望。案例5：宏達(dá)建筑公司原本是一家小企業(yè)，僅有10多名員工，主要承攬一些小型建筑工程和室裝修工程。創(chuàng)業(yè)初期，大家齊心協(xié)力，干勁十足，經(jīng)過(guò)多年的艱辛創(chuàng)業(yè)和努力經(jīng)營(yíng)，目前已經(jīng)開(kāi)展成為員工過(guò)百的中型建筑公司，雖然目前經(jīng)營(yíng)狀況尚好，但有許多問(wèn)題已經(jīng)開(kāi)場(chǎng)讓公司經(jīng)理吳經(jīng)理感到頭疼。創(chuàng)業(yè)初期，公司人手少，吳經(jīng)理和員工不分彼此，大家也沒(méi)有具體分工，經(jīng)常是一個(gè)人頂幾個(gè)人用，拉工程，與工程隊(duì)談判，監(jiān)視工程開(kāi)展，誰(shuí)在誰(shuí)干，大家不分晝夜，不計(jì)較報(bào)酬，有什么事情飯桌上就可以討論解決，吳經(jīng)理為人隨和，十分關(guān)心和體貼員工。由于吳經(jīng)理的工作作風(fēng)以及員工工作具有很大的自由度，大家工作熱情高漲，公司因此得到快速開(kāi)展。然而，隨著公司業(yè)務(wù)的開(kāi)展，特別是經(jīng)營(yíng)規(guī)模不斷擴(kuò)大之后，吳經(jīng)理在管理工作中不識(shí)感覺(jué)到不如以前得心應(yīng)手了。首先，讓吳經(jīng)理感到頭痛的是那幾位與自己一起創(chuàng)業(yè)的“元老〞，他們自恃勞苦功高，對(duì)后來(lái)參加的公司的員工，不管現(xiàn)在在公司職位上下，一律不放在眼里。這些“元老〞們工作散漫，不聽(tīng)從主管人員安排。這種散漫的作風(fēng)很快在公司部蔓延開(kāi)來(lái)，對(duì)新來(lái)者產(chǎn)生了不良的示作用。宏大建筑公司再也看不到創(chuàng)業(yè)初期的那種工作激情了。其次，吳經(jīng)理經(jīng)常感覺(jué)到公司部的溝通不順暢，大家誰(shuí)也不愿意承當(dāng)責(zé)任，一遇到事情就來(lái)向他匯報(bào)，而且也提不出解決問(wèn)題的建議，許多棘手的工作都得吳經(jīng)理親自去推動(dòng)。另外，吳經(jīng)理還感到，公司人員的質(zhì)量意識(shí)開(kāi)場(chǎng)淡化，對(duì)工程工程的管理大不如以前，客戶抱怨也正逐漸增多。吳經(jīng)理焦急萬(wàn)分，他認(rèn)識(shí)到必須進(jìn)展管理整頓。但如何整頓呢？吳經(jīng)理想抓紀(jì)律，想建立更加規(guī)的管理，想把“元老〞們請(qǐng)出公司，想改變現(xiàn)有的分配制度，想加強(qiáng)全面質(zhì)量管理 ?？墒?，這么多工作，應(yīng)從何處入手？特別是對(duì)待那些與自己一起“打江山〞的“元老〞們更是難“下手〞。他陷入困境 。問(wèn)題：請(qǐng)你對(duì)該公司進(jìn)展哪些改革向吳經(jīng)理提出建議。分析：這是大局部企業(yè)面臨的問(wèn)題，公司擴(kuò)大，再也不能按照原來(lái)柔性的管理方式，沒(méi)有什么規(guī)章制度，有人說(shuō)“狡兔死，走狗烹〞。作為管理者，是有道理的。所以經(jīng)理必須建立制度，制定每個(gè)人的職責(zé)，做的剛性一點(diǎn)，這樣無(wú)疑會(huì)帶來(lái)元老的反對(duì)，所以最好的方法就是把股份分給他們，建議他們離職，但握有股份，愿意留下的必須按規(guī)章辦事，之后在元老的篩選過(guò)程中，把那些懶散的元老逐漸降低他們的話語(yǔ)權(quán)，只給他們利潤(rùn)分成，團(tuán)結(jié)留下來(lái)的元老。削減的方法推薦一個(gè)：?jiǎn)T工股方案，給每一個(gè)新員工一定的股份，但是這些股份在新員工離職后不能帶走，這樣隨著公司的壯大，元老的股份比例會(huì)無(wú)形之中縮小，同時(shí)又能提高新員工的積極性。還有就是制度建立之后，經(jīng)理要下放權(quán)利，集權(quán)性質(zhì)的小公司可以存活，但是大公司的領(lǐng)導(dǎo)必須是解決戰(zhàn)略問(wèn)題的，但是這樣做的前提是制度要完善。案例6：章豪是一位車間主任，當(dāng)他從廠長(zhǎng)辦公室向外觀望時(shí)說(shuō)道：“費(fèi)方真是一個(gè)天生的領(lǐng)導(dǎo)者。〞廠長(zhǎng)點(diǎn)頭道：“是的，木工間的工人就是聽(tīng)他的，我相信那些木匠永遠(yuǎn)會(huì)跟他走的。〞費(fèi)方是某鑄件公司運(yùn)輸部門(mén)木工間的管理員。他是個(gè)大個(gè)子，身高1.8米，體重90公斤，嗓音洪亮。他那高大的身軀，堅(jiān)決而又剛毅的黑眼睛，和他隨和的脾氣簡(jiǎn)直無(wú)法相稱。他很少與人發(fā)生沖突，對(duì)待下屬很有耐心，且富有同情心。他和6位組員負(fù)責(zé)制造裝運(yùn)鑄件的木箱，銷售部門(mén)每天都要運(yùn)送出廠。這種工作雖然技術(shù)性不強(qiáng)，但卻是該廠的一個(gè)重要部門(mén)。在費(fèi)方就任之前，木工間是個(gè)老大難部門(mén)，經(jīng)常耽誤運(yùn)輸，有時(shí)甚至達(dá)數(shù)日之久，雖然調(diào)換工人也無(wú)濟(jì)于事，似乎該部門(mén)的木工家庭問(wèn)題也特別多。費(fèi)方就任后，立刻發(fā)生了變化，數(shù)天之，工作大為改觀，耽誤運(yùn)輸?shù)氖虏辉侔l(fā)生了。木工們也都很快樂(lè)。有一天費(fèi)方正在方案次日所需的木箱，他想：“我得和其他人一樣努力工作，只能多干不能少干。在和新來(lái)的副手朱建強(qiáng)一起巡視車間前，我還得問(wèn)問(wèn)他家新生嬰兒的情況，昨天他在干完了本職工作后請(qǐng)假提前回家的。〞問(wèn)題：1.費(fèi)方是一個(gè)天生的領(lǐng)導(dǎo)者嗎？請(qǐng)解釋?！矝](méi)有天生的領(lǐng)導(dǎo)者〕2.你認(rèn)為木工間為什么能成功？請(qǐng)說(shuō)明理由。（領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)利、效勞、責(zé)任）分析：不是天生的管理者。從領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備的能力來(lái)看。一，領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人專長(zhǎng)權(quán)，級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者所擁有的專門(mén)知識(shí)或特殊技能；二，領(lǐng)導(dǎo)者具有個(gè)人影響權(quán)，即來(lái)自于追隨者認(rèn)可的由個(gè)人經(jīng)歷、性格典范的力量。三，領(lǐng)導(dǎo)者擔(dān)任的管理崗位所賦予的管理制度權(quán)力。從材料來(lái)看，費(fèi)方身為車間主任，應(yīng)該具有一定的技能，所以滿足個(gè)人專長(zhǎng)權(quán)。此外，費(fèi)方對(duì)待下屬很有耐心，且富有同情心，這說(shuō)明他起到了典范的作用。最后，費(fèi)方具有企業(yè)所賦予的作為車間主任的管理權(quán)力。以上分析說(shuō)明，費(fèi)方的管理能力來(lái)自與他的長(zhǎng)期實(shí)踐以及個(gè)人能力，并非天生的。費(fèi)方的成功主要是他的領(lǐng)導(dǎo)能力，主要表達(dá)在以下方面：一，指揮作用?！澳竟らg的工人就是聽(tīng)他的〞，這說(shuō)明費(fèi)方具有一定的指揮能力。二，協(xié)調(diào)作用?！百M(fèi)方就任后，立刻發(fā)生了變化，數(shù)天之，工作大為改觀，耽誤運(yùn)輸?shù)氖虏辉侔l(fā)生了〞這說(shuō)明他具有一定的協(xié)調(diào)工作的管理能力，此外，關(guān)心員工生活，協(xié)調(diào)員工公共關(guān)系。三，鼓勵(lì)作用。真是在他的以身作那么的情況下，起到了鼓勵(lì)作用，車間的生產(chǎn)效率上升較快。此外，生產(chǎn)組織中存在非正式組織，它以其獨(dú)有的感情、規(guī)和傾向左右著成員的行為。費(fèi)方不僅關(guān)心生產(chǎn)，而且關(guān)心員工的家庭生活，這無(wú)形中提高了工作的積極性主動(dòng)性和協(xié)作精神，從而提高了生產(chǎn)率。案例7：表?yè)P(yáng)引起的爭(zhēng)論某公司最近召開(kāi)了一年一度的夏季商品交易會(huì)，會(huì)前辦公室為會(huì)議召開(kāi)作了充分的準(zhǔn)備：接待各地代表，布置宣傳廣告；各商品樣品擺布，開(kāi)貨單，介紹商品，有的加班到深夜。各職能科室和行政管理人員主動(dòng)自覺(jué)的到各科幫助。三天的會(huì)議，接待了上千人次，成交額幾百萬(wàn)元，大大超出了會(huì)前預(yù)計(jì)數(shù)。在總結(jié)大會(huì)上，公司領(lǐng)導(dǎo)充分肯定了這次會(huì)議取得的成功，當(dāng)提到職工們?yōu)榇髸?huì)做出的努力時(shí)說(shuō)：“大家表現(xiàn)的都很不錯(cuò)，人人都動(dòng)了起來(lái)，為大會(huì)做出了奉獻(xiàn)。在接待過(guò)程中，團(tuán)委書(shū)記和組織部長(zhǎng)提著茶壺，在樓里跑上跑下，這種精神值得贊揚(yáng)。〞對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)的表?yè)P(yáng)，職工們議論紛紛：“交易會(huì)的成功，銷售額的增加，首先歸功于第一線的業(yè)務(wù)人員的辛勤勞動(dòng)，為什么不表?yè)P(yáng)最累的業(yè)務(wù)人員？〞也有的贊成這種領(lǐng)導(dǎo)的表?yè)P(yáng)：“業(yè)務(wù)人員奉獻(xiàn)是大，但這是份的工作，并且領(lǐng)導(dǎo)也是肯定了的。而政工干部去送水，事雖小，但這是工作職責(zé)以外的。如果正常工作都點(diǎn)名表?yè)P(yáng)，怎么能表?yè)P(yáng)過(guò)來(lái)呢？〞還有人提出反對(duì)意見(jiàn)：“如果份工作做的好不表?yè)P(yáng)，領(lǐng)導(dǎo)只表?yè)P(yáng)做份外工作的，那么誰(shuí)還重視份工作呢？如果誰(shuí)都輕視份工作，那么整個(gè)工作不就落后了嗎？就分與分外工作比擬而言，領(lǐng)導(dǎo)者最需要、最根本的那么是鼓勵(lì)職工首先做好份的事?！?.你贊成那種意見(jiàn)？根據(jù)是什么？2.表?yè)P(yáng)是鼓勵(lì)的一種手段，可以提高士氣，發(fā)揮人得積極性。為什么公司領(lǐng)導(dǎo)的這次表?yè)P(yáng)卻引發(fā)這么多矛盾？3.如果你是經(jīng)理，將怎樣處理這件事？分析：表?yè)P(yáng)是鼓勵(lì)的一種手段，可以提高士氣，發(fā)揮人的積極性。但是表?yè)P(yáng)要有根據(jù)，要合理，要公平。案例中領(lǐng)導(dǎo)的作法，無(wú)視了重點(diǎn)，只是一帶而過(guò)，沒(méi)有發(fā)揮出真正的作用，力度不夠，不能使職工得到滿足，而使職工有抱怨，不滿。就分與分外而言，都是很重要的，兩者是聯(lián)系，統(tǒng)一的，沒(méi)有輕重之分。在這種情況下，領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該同時(shí)給予表?yè)P(yáng)，適當(dāng)給予獎(jiǎng)勵(lì)。也要注重平日的人際關(guān)系，創(chuàng)造一個(gè)好的環(huán)境、氣氛。人際關(guān)系搞好了，大家就不會(huì)有一些不必要的矛盾了。表?yè)P(yáng)是必要的，但要有度，合理。要更好地發(fā)揮表?yè)P(yáng)的作用，應(yīng)注意以下幾點(diǎn)要求：①表?yè)P(yáng)要以事實(shí)為依據(jù)；②別的人不會(huì)反對(duì)你表?yè)P(yáng)他；③表?yè)P(yáng)的作用在于能起到鼓勵(lì)的作用；④注意會(huì)產(chǎn)省的副作用；⑤協(xié)同各種因素到達(dá)最優(yōu)效果。案例8：美國(guó)西南航空公司：低本錢(qián)的經(jīng)營(yíng)者西南航空公司是所在產(chǎn)業(yè)中的一家低本錢(qián)經(jīng)營(yíng)者，它的每有效座位每英里的本錢(qián)僅為6.5美分，而美國(guó)航空公司為9美分，口5航空公司(USAir)為15美分。但是或許西南航空公司最突出的成功標(biāo)志是它的高效率，它因此而贏得了11次美國(guó)運(yùn)輸部頒發(fā)的“三重皇冠〞獎(jiǎng)——最正確正點(diǎn)率、最正確飛行平安記錄和最少投訴次數(shù)，還沒(méi)有哪家航空公司贏得過(guò)這種榮譽(yù)。西南航空公司的與眾不同之處西南航空公司的宗旨很直接了當(dāng)：向顧客提供低廉的、簡(jiǎn)樸的和專一化的航空運(yùn)輸效勞。公司決心成為航空運(yùn)輸產(chǎn)業(yè)中本錢(qián)最低的經(jīng)營(yíng)者。為了實(shí)現(xiàn)這一宗旨，公司向顧客提供不加裝飾的效勞。西南航空公司低廉的票價(jià)帶來(lái)了飛機(jī)的滿員和顧客的忠誠(chéng)，并且使競(jìng)爭(zhēng)者紛紛退出市場(chǎng)，不再與西南航空公司廉價(jià)透頂?shù)钠眱r(jià)競(jìng)爭(zhēng)。從公司成立那天起，作為創(chuàng)始人和首席執(zhí)行官的赫布?凱萊赫，就試圖使西南航空公司成為一個(gè)愉快的工作場(chǎng)所。他常和雇員們無(wú)拘無(wú)束地閑談，他們稱呼他“赫布大叔〞，他常參加設(shè)在達(dá)拉斯的公司總部的周末晚會(huì)，鼓勵(lì)像乘務(wù)人員扮演的滑稽小丑這樣的小鬧劇，像擊鼓傳令這樣的小游戲，他給襪子上有最大窟窿的乘客發(fā)獎(jiǎng)品。飛機(jī)乘務(wù)員在復(fù)活節(jié)的晚會(huì)上穿著小兔服裝，在感恩節(jié)穿著火雞服裝，在圣誕節(jié)戴著馴鹿角，凱萊赫自己還經(jīng)常穿著小丑套裝或小精靈戲裝扮演各種角色。他這樣做的目的是培育同心協(xié)力的精神，這有助于提高生產(chǎn)率。凱萊特的方法看來(lái)挺有效，雇員們工作得很辛苦但卻毫無(wú)怨言，他們?yōu)槭艿阶鹬囟院?，并且喜歡他們的工作。試分析：1.描述西南航空公司的戰(zhàn)略，為什么它很有效？2.你認(rèn)為西南航空公司的員工鼓勵(lì)措施有效嗎？請(qǐng)具體談?wù)劇７治觯阂?、關(guān)于其戰(zhàn)略滿足顧客核心需求。我認(rèn)為這是其戰(zhàn)略。歷來(lái)航空運(yùn)輸都被當(dāng)作高本錢(qián)，高技術(shù)，高消費(fèi)的貴族式的運(yùn)輸工具。但是忽略了航空的本質(zhì)，那就是運(yùn)輸，把對(duì)象從一端運(yùn)輸?shù)侥康牡亍３?，不需要美麗的空姐，不需要各種無(wú)用的點(diǎn)綴，顧客的目的，是快速平安及時(shí)的到目的地。除此以外，都是多余的點(diǎn)綴。二、關(guān)于鼓勵(lì)顯然，這種鼓勵(lì)是有效的。低本錢(qián)運(yùn)輸，決定了群眾化。員工不再是為比自己身份更高的人效勞，他們自己也可以成為其中的一員，他們本身就是顧客，所以理解顧客，知道顧客需求。他們工作時(shí)，感覺(jué)是在為自己效勞。而其老總也身體力行，他用自己的方式告訴員工，我和你們是一樣的，讓我們一起來(lái)創(chuàng)造奇跡！對(duì)于顧客，對(duì)于公司，對(duì)于老總，對(duì)于自己的工作，他們形成了高度的認(rèn)同感。案例9：有一個(gè)應(yīng)用科學(xué)研究所，所長(zhǎng)是一位有較大奉獻(xiàn)的專家，他是在“讓科技人員走上領(lǐng)導(dǎo)崗位〞的背景下，被委任為所長(zhǎng)的，沒(méi)有領(lǐng)導(dǎo)工作的經(jīng)歷。他上任后，只是潛心搞自己的研究，對(duì)整個(gè)研究所的科研工程的申請(qǐng)、經(jīng)費(fèi)的來(lái)源、職稱評(píng)定政策等根本不關(guān)心。且對(duì)員工也不關(guān)心，很少和下屬進(jìn)展溝通，員工的疾苦也不去了解。之前很多人本以為跟著他可以大干一番，作出幾個(gè)像樣的工程，成就自己的夢(mèng)想，但是現(xiàn)在看到此種現(xiàn)象后很失望，感覺(jué)到跟著他的話，沒(méi)什么前途可言。在成果及物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)等問(wèn)題上那么搞平均主義，也不考慮員工對(duì)研究所的實(shí)際奉獻(xiàn)，一些員工特別是年輕人很不滿意；所里人心松散。上級(jí)部門(mén)了解情況后，聘任了一位成績(jī)顯著的家用電器廠廠長(zhǎng)當(dāng)所長(zhǎng)，該廠長(zhǎng)是一位轉(zhuǎn)業(yè)軍人，是當(dāng)?shù)靥?hào)稱整治落后單位的鐵腕人物。新所長(zhǎng)一上任，立即實(shí)施一系列新的規(guī)章制度，包括“坐班制〞，并把中青年科技人員集中起來(lái)進(jìn)展“軍訓(xùn)〞，以提高其紀(jì)律性；在提升干部、獎(jiǎng)勵(lì)等問(wèn)題上，向“老實(shí)、聽(tīng)話、遵守規(guī)章制度〞的人傾斜。這樣一來(lái)，松散的狀況有所改變，但大家還是無(wú)事可做，在辦公室看看報(bào)紙，談?wù)勌?，要求調(diào)離的人不繼增加，員工與所長(zhǎng)之間也經(jīng)常出現(xiàn)矛盾。一年后，該所長(zhǎng)便辭職而去，并留下了“知識(shí)分子太難管了〞的感慨。上級(jí)部門(mén)進(jìn)展仔細(xì)的分析和研究后，又派一位市科委副主任前來(lái)?yè)?dān)任所長(zhǎng)。該所長(zhǎng)上任后，首先進(jìn)展周密的調(diào)查，然后在上級(jí)的支持下，進(jìn)展了一系列有針對(duì)性的改革，把一批有才能、思想好、有開(kāi)拓精神的人提升到管理工作崗位，權(quán)利下放到科室、課題組；獎(jiǎng)勵(lì)、評(píng)職稱實(shí)行按奉獻(xiàn)大小排序的原那么；提倡“、創(chuàng)新〞的工作作風(fēng)；在完成指定科研任務(wù)的同時(shí)，大搞橫向聯(lián)合，制定優(yōu)惠政策，面向市場(chǎng)。從此，研究所的面貌煥然一新，原來(lái)的一些不正常現(xiàn)象自然消失，科研成果、經(jīng)濟(jì)效益成培增長(zhǎng)，成了遠(yuǎn)近聞名的科研先進(jìn)單位。閱讀案例后，答復(fù)下列問(wèn)題：運(yùn)用有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)理論，分析案例中三位領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)方式及其特點(diǎn)。運(yùn)用有關(guān)鼓勵(lì)理論，對(duì)案例中三位領(lǐng)導(dǎo)者的鼓勵(lì)手段及其有效性進(jìn)展分析。分析：1.a.按照領(lǐng)導(dǎo)行為論中的管理方格論，應(yīng)用研究所的第一位所長(zhǎng)，是在“讓科技人員走上領(lǐng)導(dǎo)崗位〞的背景下，被委任為所長(zhǎng)的，沒(méi)有領(lǐng)導(dǎo)工作的經(jīng)歷。是屬于向〔9，1〕型傾斜的任務(wù)型管理者，表現(xiàn)為只是潛心搞自己的研究，只重視任務(wù)效果而不重視下屬的開(kāi)展和士氣，對(duì)員工的關(guān)心都很少，很難維持組織成員的關(guān)系，在研究所難有良好的工作績(jī)效等；b.第二位管理者有向〔1.1〕型的貧乏型傾斜管理，特點(diǎn)為領(lǐng)導(dǎo)著只重視下屬的紀(jì)律性，而對(duì)工作績(jī)效和人員的關(guān)心都很少，同樣不能表現(xiàn)很好的工作績(jī)效；c.第三位領(lǐng)導(dǎo)，屬于傾向于積極的〔9,9〕型團(tuán)隊(duì)型管理者，特點(diǎn)為領(lǐng)導(dǎo)著通過(guò)協(xié)調(diào)和綜合工作相關(guān)活動(dòng)而提高任務(wù)效率與員工士氣。用郝茨伯格的雙因素理論說(shuō)，a，b管理者都對(duì)沒(méi)有控制好保健因素，都使員工產(chǎn)生相應(yīng)的不滿情緒，不能很好的調(diào)動(dòng)和維持員工的積極性，沒(méi)有鼓勵(lì)效果；c領(lǐng)導(dǎo)者積極的進(jìn)展周密的調(diào)查，然后在上級(jí)的支持下，進(jìn)展了一系列有針對(duì)性的改革，把一批有才能、思想好、有開(kāi)拓精神的人提升到管理工作崗位，權(quán)利下放到科室、課題組；獎(jiǎng)勵(lì)、評(píng)職稱實(shí)行按奉獻(xiàn)大小排序的原那么；提倡“、創(chuàng)新〞的工作作風(fēng)；在完成指定科研任務(wù)的同時(shí)，大搞橫向聯(lián)合，制定優(yōu)惠政策，面向市場(chǎng)。首先保證了保健因素，消除了職工的不滿情緒，帶動(dòng)職工積極投身工作，加之鼓勵(lì)因素如晉升和工作成就感的鼓勵(lì)，使研究所向好的方向開(kāi)展。案例10：天安公司的部控制天安公司是一家以生產(chǎn)微波爐為主的家電企業(yè)。2005年該廠總資產(chǎn)5億元，而五年前，該公司只不過(guò)還是一個(gè)人員缺乏200人，資產(chǎn)僅300萬(wàn)元且瀕臨倒閉的小廠。五年間企業(yè)之所以有了如此大的開(kāi)展，主要得益于公司部健全的控制措施，主要是：第一，生產(chǎn)控制。公司對(duì)產(chǎn)品的設(shè)計(jì)設(shè)立高起點(diǎn)，嚴(yán)格要求；依靠公司設(shè)置的關(guān)鍵質(zhì)量控制點(diǎn)對(duì)產(chǎn)品的生產(chǎn)過(guò)程全程監(jiān)控，同時(shí)利用PDCA和PAMS方法，持續(xù)不斷地提高產(chǎn)品的質(zhì)量；加強(qiáng)了員工的生產(chǎn)質(zhì)量教育和崗位培訓(xùn)。第二，供給控制。天安公司把所需采購(gòu)的原輔材料和外購(gòu)零部件，根據(jù)性能、技術(shù)含量以及對(duì)成品質(zhì)量的影響程度，劃分為A、B、C三類，并設(shè)置了不同類別的原輔材料和零部件的具體質(zhì)量控制標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)而協(xié)助供給廠家到達(dá)質(zhì)量控制要求。第三，售后控制。公司通過(guò)大量的市場(chǎng)調(diào)研和市場(chǎng)分析活動(dòng)制定了售前決策，進(jìn)展了市場(chǎng)籌劃，樹(shù)立了公司形象；與經(jīng)銷商攜手尋找最正確點(diǎn)