組織行為學(土木工程大二學生)(發(fā)學生)

組織行為學金惠紅人的問題多了1、人員流動快了2、員工忠誠度下降了員工普遍承認自己對公司的忠誠度下降了，而認為公司對員工的忠誠下降的員工則更多。3、控制型的管理方式不靈了4、激勵需求增加了還多樣化了5、員工重視自身多了關心企業(yè)少了所有這些，意味著，管理難度加大了。困惑之中尋找答案正是所有科學發(fā)展的動力。組織行為學也不例外。組織行為學概念OB,organizationalbehavior，是一個研究領域，它探討個體、群體，及結構對組織內部行為的影響，目的是應用這些知識改善組織績效。個體行為和心理組織行為學領導和權力組織文化和變革發(fā)展群體和團隊組織行為學以人為研究對象這是一門管理者必學的課程管理者角色（60s，HenryMintzberg)人際角色：頭面人物、領導者、公共關系者信息傳遞角色：監(jiān)控者、傳播者、發(fā)言人決策角色：創(chuàng)業(yè)者、混亂處理者、資源分配者、談判者管理者所需要的技能技術技能（technicalskills)崗位所需的專業(yè)技能人際技能（humanskills）理解和激勵別人的能力概念技能（conceptualskills)分析、診斷和形成解決方案的能力羅伯特.卡茲（RobertKatz)案例1：技術強人型領導的沉浮作為管理者，要對人建立四個理念：人各不相同人應滿足需要而動強化練就習慣能力在學習中成長“龍生九子，九子不同”

個性是人最多面，最多彩的地方。個性的不同，是由于遺傳基因的多彩神奇和后天環(huán)境的千差萬別。沒有兩片完全相同的葉子。個性的概念即一個人在思想、性格、品質、意志、情感、態(tài)度等方面不同于其他人的特質，這個特質表現(xiàn)于外就是他的言語方式、行為方式和情感方式等等，任何人都是有個性的，個性化是人的存在方式。個性的形成

遺傳論（目前有不少研究極大地支持遺傳觀點，認為，一些特質如害羞、畏懼、不安在很大程度上是由于內在基因特點決定的。50％的人格差異來自遺傳，30％的娛樂興趣的差異來自遺傳。）

行為主義學派

（絕對環(huán)境論。成長的文化背景、早年的生活環(huán)境、家庭、朋友和社會群體的規(guī)范等。）為什么“自古雄才多磨難，從來紈绔少偉男”

應該說：遺傳構建了前提條件或者說限制，而個性特征更多的受到后天經(jīng)歷和環(huán)境的磨練，尤其是早期經(jīng)歷的影響，而人的總體潛能則取決于個體如何調整自己以適應環(huán)境的要求。遺傳為個性的形成和發(fā)展只是提供了前提和可能性，個體的個性到底向什么方向發(fā)展，發(fā)展到什么水平，更大程度上是由后天環(huán)境，特別是社會生活經(jīng)歷決定的。而且個性表現(xiàn)又有很大的情景性，個體在不同情景中會表現(xiàn)出個性的不同側面。氣質，即出生時所固有的穩(wěn)定的心理特點。它決定了人們心理活動和外部行為的速度、強度、指向性等特點，而不涉及人們活動的動機和內容。氣質決定了人格中的動力性特征。氣質是先天的，它決定我們行事的動力性風格多血質

膽汁質

黏液質

抑郁質

四種典型的氣質類型多血質行為特征好動，敏感，動作敏捷，速度快，易受感動，容易引起興趣，容易轉移，意向不穩(wěn)定，其情感和心境變化不定，易怒易喜，精力充沛，主動性強，善與人交往，易于適應環(huán)境，可塑性強，對外界敏感，但不善于內心體驗，外傾。

膽汁質行為特征好沖動，情感反映強烈，容易發(fā)火，善于集中注意，說話動作快，有很大的堅定性，遇困難沉得住氣，精力充沛，有干勁，但缺乏耐心，可塑性低，外傾。粘液質行為特征不露聲色，主動性低，行動說話緩慢，但很有耐心，情緒鎮(zhèn)靜穩(wěn)定，自制力強，思維有條理，思考周密，可塑性低，內傾。

抑郁質行為特征安靜、少有活力，生性多疑，多愁善感，易局促不安，感情來得慢，不外露，易低估自己，容易喪失自信，動作說話遲緩，軟弱，言行謹慎，主動性低，不愛交往，情緒抑郁，情感體驗豐富，內傾。大多數(shù)人的氣質是綜合型的。氣質特征不太容易改變，可能被后天形成的性格在一定程度上掩蔽。氣質無好壞之分，但有合適與不合適之分。氣質的差異應該被尊重。彌陀佛和韋陀對不同氣質類型的對象，思想工作的細節(jié)要有所不同。在變革環(huán)境中，內傾氣質需要多加關注。社會問題上，你是激進的，還是保守的？生活態(tài)度上，你是樂觀的，還是消極悲觀的？在對待金錢方面，你是大方或者吝嗇？在處理事務時，你帶偏見的，還是正義的？在與他人交往時，你是自卑的，還是傲慢的？在助人方面，你是熱心的，還是冷淡的？

性格對現(xiàn)實穩(wěn)定的態(tài)度和習慣化了的行為方式外向型性格特點內向型性格特點1、老是注意外界所發(fā)生的事情，追求刺激，敢于冒險；2、隨和，樂觀，愛開玩笑，易怒也易平息，不假思索的行動；3、有與別人談話的需要，好為人師，容易沖動；4、喜歡變化，善于交際，有許多朋友.1、傾向于事先計劃，三思而后行，嚴格控制自己的感情，很少有攻擊行為；2、性情孤僻，內省，生活有規(guī)律；3、對書的愛好甚于對人的交往，除親密朋友外，對人總是冷漠，保持一定的距離；4、安靜，不善交際,有些悲觀.人格的控制點理論

魯特（J.B.Rotter）提出“控制點”理論。外控論者相信自己的結果受控于機遇、運氣和自己以外的人和組織等。更傾向于順從，遵循別人的指導。內控論者相信結果取決于自己的行為。因而對獲得成功有強烈的動機，更為積極改善行為。你是A型人格嗎？不在意約會時間12345678從不遲到無爭強好勝心12345678爭強好勝從不感覺倉促12345678總是匆匆忙忙一時只做一事12345678同時要做好多事做事節(jié)奏平緩12345678節(jié)奏極快表達情感12345678壓抑情感有許多愛好12345678只愛好工作

加總乘3，大于120，A＋；106－119，A；100－105，A－；90－99，B；小于90，B＋能力

能力：順利地完成某項任務所需的心理特征，包括完成這種任務所需的知識、技能和熟練程度。

比如：管理能力就要包括有關管理的普遍性知識和所管理的部門涉及的特殊性知識；管理技能（比如溝通技能、激勵技能、分析問題和解決問題的能力、學習能力等）；以及根據(jù)情景不同熟練運用知識和技能的程度。能力分一般能力和特殊能力?一般能力是完成所有活動都必需的心理特征。比如言語理解、記憶力、認知能力、推理能力、演繹能力、聯(lián)想能力等等。

?特殊能力是完成某種特殊活動所特別需要的心理特征。比如作家的構思能力、美編的排版能力、演講家的鼓動能力等等。能力又分心理能力和體質能力。心理能力有7個維度：算術、言語理解、知覺速度、歸納推理、演繹推理、空間視知覺、記憶力。體質能力有9個基本能力：力量因素（動態(tài)力量、軀干力量、靜態(tài)力量、爆發(fā)力）；靈活性因素（廣度靈活性、動態(tài)靈活性）；其它因素（軀體協(xié)調性、平衡性、耐力）。不同智商水平上的人數(shù)百分比（n=2904）智商百分比139以上1120—13911110—1191890—1094680—891570—79670以下3能力差異表現(xiàn)?

能力有性向上的差異，比如有的形象思維能力強，有的抽象邏輯能力強。有的語言表達能力強，有的計算能力強。?能力有程度上的差異。是指不同人的同種能力在量的方面存在差異。從一般能力來看，能力水平在全人口中的分布呈常態(tài)分布。?不同工種所需的能力的差異曲線形狀不同。?同一人會有優(yōu)勢能力和劣勢能力。?能力形成不同人有早晚差異，指人才早熟和大器晚成。能力差異現(xiàn)象的啟示：?不同企業(yè)不同崗位要有自己選人育人的標準。?承認每個人有所長有所短，用人所長，擇人任勢。?選好并用好甄別能力性向和程度的手段和方法。?善于發(fā)現(xiàn)人的潛力。?研究不同崗位之間的能力相關。楊光急智歌王，張帝（臺灣）高EQ者的行為特征：信任人，樂于協(xié)作；既能在順境中做出成績，又能在逆境中堅定意志；珍惜機會，懂得感激，樂觀豁達，情緒積極；善于變通，不墨守成規(guī)；善于學習，永不滿足，不剛愎自用；情緒穩(wěn)定，自控能力強。

丹尼爾.戈爾曼認為，一個人潛能發(fā)揮在很大程度上受情商的影響。人才學研究表明，智商和情商對人才成功影響的權重，前者占20%，后者占了80%。松下不喜歡抱怨的頂尖人才，

寧愿要熱忱的非頂尖人才即便是開發(fā)一項產(chǎn)品，松下取70分人才而不是100分人才。頂尖的人才自視高，容易抱怨環(huán)境影響了自己的發(fā)展，抱怨待遇，缺乏熱忱，干起來未必出色。70分的人沒有傲氣，重視公司給與的職位，容易與一流人才較勁，反而干得很好。臺灣企業(yè)界也頗時興“讓B級人做A級事”。有一家調查公司發(fā)現(xiàn)，A級人做A級事，成本90，績效85，而B級人做A級事，成本60，績效可達79。人需要什么，人應什么而動？

需要心理緊張動機行動需要滿足緊張釋放新的需求人為了滿足需要而動實現(xiàn)可能性案例2：不加薪就跳槽周一主管會議上，工廠人事部高經(jīng)理提出一項臨時動議，緣由是該廠制造部章經(jīng)理因不滿本年考績，而公開提出「不加薪，就跳槽」的要求。高經(jīng)理表示：如果我們一口回絕，那么章經(jīng)理便會掛冠離去，公司也會立刻出現(xiàn)一個嚴重的空缺。高經(jīng)理也表示：訓練一個接班人需要幾個月的時間，生產(chǎn)力也會受到影響。顯然尋找新人是一件吃力又花錢的事。與會的吳董事聽了以后，便詢問公司劉經(jīng)理的意見。劉經(jīng)理說：員工以離職相威脅是一件不忠的行為，將來即可能又為了高薪而求去，除此之外，也顯示管理當局屈服于威脅，也會產(chǎn)生一些副作用。討論：如果你是總經(jīng)理，你會如何處理此問題？理由何在？你認為此類問題平日應如何防范？小馬為什么要辭職？財務人員小馬。。。怎么樣說服小馬留下來？

5大需要（1943年，馬斯洛）生理需要、安全需要、社交需要尊重需要、自我實現(xiàn)需要人們需要什么？

50年代，哈佛大學D.C.McClelland提出人有三種高級需要：成就需要、權力需要、合群需要。①權力需要權力是管理成功的基本要素之一。②友誼需要把友誼看得比權力更重要。③成就需要挑戰(zhàn)性的成就會引發(fā)人的快感，增加奮斗的力量，對行為起主要的影響作用。三種高級需要1.喜歡能獨立發(fā)揮能力的工作環(huán)境和條件。全神貫注工作，從工作的完成中得到很大的滿足感。把物質報酬看成是他們取得成就的一種反饋形式。2.總是給自己設定有限的工作目標，即采取適中程度的風險措施。3.要求及時得到工作評價的反饋信息。

他們喜歡有明確規(guī)定的產(chǎn)量、銷售目標或管理標準，喜歡精確反饋信息的職業(yè)和工作。

成就需要強烈的人的工作品質：50年代末，F(xiàn).Herzberg提出。激勵因素滿意沒有滿意沒有不滿意不滿意保健因素雙因素論目標價值和實現(xiàn)可能性干勁＝目標價值×實現(xiàn)可能性弗魯姆，1964

工作努力組織獎勵工作績效一階結果二階結果需要滿足

要有效地激發(fā)人的工作干勁需處理好三種關系：（1）努力與績效（2）績效與獎勵（3）獎勵與需要三種公平需要外部公平外部公平強調本組織薪酬水平同其它組織薪酬水平相比較時的競爭力。內部公平強調在一個組織不同工作，不同技能要求、不同重要性水平崗位之間的報酬水平的相互協(xié)調。員工個人公平強調組織中每個員工得到的薪酬與他們各自對組織的貢獻相互匹配。感覺不公平時可能的行為措施：1、為別人高收益尋找理由，

2、采取行動改變別人的收益投入比，

3、采取行動改變自己的收益投入比，

4、轉換比較對象，或轉換比較項目，

5、制造人際矛盾

1、錢仍然是非常重要的東西。錢帶給人們安全感。但錢不是全部。

現(xiàn)在僅用錢只能留住非短缺的人員卻影響不了有價值員工的態(tài)度、生產(chǎn)效率、創(chuàng)造性和忠誠心。

長期雇傭＋工資＋傳統(tǒng)獎勵＝留人留心今天員工的需要---------以80后為例

2、有意義的，有挑戰(zhàn)性的，有趣的，能體驗到成就感的工作。韋俊賢寶潔全球副總裁兼大中華區(qū)美容、美發(fā)、個人健康和口腔護理用品總經(jīng)理，03年向寶潔公司提出辭職。是寶潔大中華乃至全球迄今為止第一個也是唯一一個做到如此高職位的華人。擔任過臺灣潘婷品牌經(jīng)理，寶潔臺灣公司總經(jīng)理，SK-II大中華區(qū)總裁，寶潔(中國)公司護膚品類總經(jīng)理等職務，后來全面主管寶潔大中華地區(qū)護發(fā)、護膚、口腔、個人衛(wèi)生用品的經(jīng)營管理。旗下每個品牌都有20%以上的增長。

升任為寶潔大中華區(qū)副總裁之后，只負責管理大中華區(qū)的五個產(chǎn)品事業(yè)群旗下的行銷產(chǎn)品經(jīng)理、行銷研究人員，而公司的戰(zhàn)略、市場等決策與他已經(jīng)沒有什么關系，他選擇了離開。他說：

“一個將軍就是要找下一個戰(zhàn)場。當麥克阿瑟沒有戰(zhàn)爭的時候，他的人生在干什么？”3、能夠讓他們積累自身市場價值的技術或專業(yè)知識，增加經(jīng)驗和閱歷。人們更忠于職業(yè)而不是忠于企業(yè)。4、能夠滿足工作以外的“心理需求”，認可、賞識。5、有機會表現(xiàn)出個人風格和能力，獲得對集體貢獻的認可。6、自由，做自己想做的事，擺脫紀律、規(guī)范的束縛。

管理者能給予員工的是什么？現(xiàn)金獎勵和利潤分享（近期激勵和遠期激勵）或現(xiàn)金等價物。提供學習機會，促成能力提高。認可員工的價值。經(jīng)常性的欣賞性語言表達、表示感謝、給予榮譽、采納意見、充分信任。善于發(fā)現(xiàn)下屬的智慧，尊重有經(jīng)驗的人。給予有挑戰(zhàn)性的工作。提供實質性的支持，盡可能的資源分享。

提供水平的更多任務機會?！捌矫娴倪M步”正在替代“階梯攀升”成為新的認可模式。工作設計使工作變得有趣味，鼓勵員工的創(chuàng)新性行為。用心并主動聆聽員工的聲音，有向下的姿態(tài)。給員工分享組織信息的機會。獎勵要注意的問題不要神話獎勵的作用。獎勵并不能解決所有的問題。獎勵只能激勵可能實現(xiàn)的行為不同人對同一獎勵的激勵感受不同。謙遜的態(tài)度。富翁的長屋檐獎勵是雙刃劍不要把獎勵作為訓獸員手中的巧克力，要提升工作本身的意義。不及時的獎勵會混淆人們的行為選擇標準。過高預期，麻煩多多。端正員工不正確的期望方向。員工在乎公平，請用制度說話。群體：是指在一個組織系統(tǒng)中，為實現(xiàn)群體目標和利益，有若干人通過相互交往和相互作用并根據(jù)一定的社會規(guī)范而建立起來的有機整體。群體行為群體的三個基本標志：（1）是一群人而不是單個個體；（2）成員之間有一定的交往和相互作用的關系；（3）成員能在心理上意識到對方，對群體有基本的認同和起碼的歸屬感。群體的分類1.按規(guī)模大小分：大、中、小群體。大型群體：非面對面聯(lián)系。組織因素起主要作用小型群體：面對面聯(lián)系。更受人際心理因素影響群體與個人聯(lián)系程度促進社會發(fā)展阻礙社會發(fā)展發(fā)展趨向AB①②③⑤④(1)先進集體型(2)一般集體型(3)中間型(4)一般反社會團伙型(5)黑社會團伙型若將群體分類按三個維度劃分，如下圖2.按群體的社會性質分：⑴正式群體。為完成組織任務所建立起來的正規(guī)社會群體（命令型、任務型），這類群體分工明確，并受到法律保護。⑵非正式群體。人們之間以利益和感情為紐帶自發(fā)形成的群體（利益型、友誼型），這類群體屬于自然形成，一般不受法律與行政的保護與干預3．按群體的構成原則分：

正式群體有效處理與非正式群體的關系：

正式群體領導人與非正式群體領導人建立良好的人際關系。利用非正式群體了解成員的真實信息。區(qū)別對待不同類型的非正式群體。適時組建正式群體。

4.按群體人員的構成分：（1）同質結構群體。指群體成員在年齡、知識、能力、專業(yè)與個性上的相同或接近。（2）異質結構群體。指群體成員在年齡、知識、能力、專業(yè)與個性上存在著較大的差異。前者適合復雜性、長期性、創(chuàng)造性的工作；后者適合簡單性、相似性、臨時性的工作。5.按群體存在的客觀性劃分：(1)假設群體。又稱統(tǒng)計群體，指為研究和分析某一特定人群的需要而人為劃分的群體(2)實際群體?，F(xiàn)實中客觀存在的各種群體。群體規(guī)范與壓力群體規(guī)范：是一種為群體成員共同接受并共同遵守的行為準則。規(guī)范形成的兩種渠道：（1）正式規(guī)定，通常就是規(guī)章制度，書面的。（2）非正式規(guī)定，約定俗成，通常是不成文的。受到文化因素的影響。這種規(guī)范有時更被人們認同和自覺遵守。規(guī)范形成后對人們的行為有了約束，使人們產(chǎn)生壓力。阿希的順從實驗。心理學家阿希（S.ASCH）對從眾行為進行過長時間的研究，如著名的卡片式實驗，如圖：ABCx對于x=A的錯誤判斷（實際上x=B）由于群體壓力竟然有37%的人產(chǎn)生了從重行為。2.從眾行成的原因(1)壓力下的屈從與順從。前者口服心不服，有一定消極作用，后者口服心服，在行為改造中有積極作用。(2)集體主義的自覺。這是前蘇聯(lián)彼得洛夫斯基對從眾現(xiàn)象的另一種解釋。群體規(guī)范的積極與消極作用◆規(guī)范能約束人的行為，達到協(xié)調一致；◆有利于矯正人的不良行為；◆不利于個性的發(fā)展和成長。

群體行為特征從眾是規(guī)范導致的典型的壓力表現(xiàn)：當個體與群體中的多數(shù)人意見有分歧時，會感受到群體的壓力，當感覺到這種壓力非常大時，會違背自己的意愿而采取與大多數(shù)人一樣的意見或行為。就群體而言，群體凝聚力比較大的、核心人物意見比較一致的、群體比較團結的，其成員容易產(chǎn)生從眾行為。就個體而言，成員情緒不穩(wěn)定的、缺乏自信心的、依從性強的人，容易產(chǎn)生從眾行為。特別強勢的人不太從眾。吳敬漣就可以有很大的話語權。群體的社會助長和社會抑制作用1、社會助長作用對群體的有效管理能產(chǎn)生協(xié)調效應，特別是對于從事簡單的、熟練的、體力性的勞動，助長作用尤為突出。即體現(xiàn)在：◆滿足心理需要，增長勇氣信心；◆消除單調疲勞，強化個體行為。

2、社會抑制作用

復雜性現(xiàn)象：由于工作性質不同，個人的人格和情緒不同，環(huán)境不同，一些復雜性的工作，群體反而起到反面的作用與影響，即表現(xiàn)為:◆增加緊張情緒，干擾正常思路；◆引導失誤發(fā)生，降低行為效率。社會惰化現(xiàn)象：在群體中，當個體認為自己的貢獻無法衡量時，個體會在群體行動中減少付出，致使群體的效率下降。群體內聚力和沖突1.群體內聚力的概念指群體成員彼此的吸引力及他們愿意留在組織中的程度。

2.影響群體內聚力的因素(1)群體的領導方式A.自身的素質與影響力B.領導作風（民主式、專制式、放任式）與行為特征(2)成員的同質性（即目標、價值、信仰、興趣、愛好等方面的一致性）(3)信息的交流方式和渠道，獎勵方式(4)外部的威脅程度(5)規(guī)模與地位，加入群體的難度(6)空間與時間上的接近程度3.內聚力與生產(chǎn)效率：心理學家沙赫特（schachter）研究證明，僅僅靠群體的內聚力，不一定提高生產(chǎn)效率，只有加上積極的誘導，才能有助于生產(chǎn)效率的提高。高內聚力積極引導低內聚力積極引導低內聚力消極引導對照組高內聚力消極引導時間生產(chǎn)率二、群體的沖突1.關于沖突的概念指個人、群體、組織之間所發(fā)生的具有對抗性質的互相交往的行為。

群體沖突類型(1)按沖突的形式分：A.目標沖突——目標與方向上的不一致（一般由工作性質、地位和利益不同而引發(fā)）。B.認知沖突——看法與觀點上的不一致（一般因價值觀不同而引發(fā)）。C.感情沖突——各方面感情與態(tài)度的不一致。D.行為沖突——行為上的互不相容（一方的行為不為另一方所接受）(2)按沖突的層次與規(guī)模劃分A.個人沖突——包括個人心理沖突與人際沖突B.群體沖突——包括群體內和群體之間的沖突C.組織沖突——也可分組織內（縱向、橫向、直線與聯(lián)合）的沖突，以及組織間（企業(yè)間、民族間、及至國家間的沖突）按照沖突的本質及產(chǎn)生的結果分：A.建設性沖突——處理得當，可以明辨是非，促進組織的改革與創(chuàng)新，帶來積極的后果。B.破壞性沖突——矛盾加劇，造成組織的混亂，給生產(chǎn)造成極大的破壞作用。(3)按照群體的本質及產(chǎn)生的結果分：無沖突、中等沖突、高沖突績效分崩離析與混亂沖突水平低一團和氣情景3（高沖突）情景1（無沖突）情景2（中等沖突）思想活躍推進改革沖突通常的解決方法◆競爭方式。堅持斗爭，維護己方利益，寸步不讓，一般認為自己完全正確，道義上，實力上占有絕對優(yōu)勢時，采用此種方式?！艋乇苄头绞?。淡化掩蓋和退出沖突，不激化雙方矛盾，不滿足任何一方的利益。一般在認為沖突本身是枝節(jié)問題，或者認為徹底解決沖突會造成嚴重破壞時使用。

◆體諒型方式。忍讓，息事寧人，不堅持自身的利益，當自身確有不正確之處，和諧和穩(wěn)定更有價值時，可以采用這種解決方法?！艉献餍头绞健M足雙方利益，相互吸引對方合理化的建議，強調建設型的處理方式方法。當沖突和矛盾有利于工作的改進和開展時，通過協(xié)商和仲裁方法能夠解決問題時，可采用此法?！敉讌f(xié)型方式。采用中庸的解決方法，雙方都做出一定的讓步，當雙方勢均力敵，忽悠過時的情況下采用。

通用電氣前總裁杰克.韋爾奇有一句名言：

“別只是管理，要學會領導“對高管而言：做領導式的管理者差別之一：職能不同管理者的職能領導者的職能

出主意，用干部執(zhí)行決策哈佛商學院教授約翰.科特認為領導者的領導作用主要體現(xiàn)在以下兩個方面：1、提出對未來發(fā)展的設想并在設想的基礎上制定戰(zhàn)略2、尋求參與者的支持并激發(fā)大家的積極性企業(yè)中的一把手就像阿拉伯有效數(shù)字的1，后邊的人就是0，有一個0就變成10，兩個0就是100，三個0就是1000，沒有前面的1就什么都不是。單位中領軍人物選不好，也就發(fā)展不好。

毛澤東說：路線確定了，干部就是關鍵因素。柳傳志說領導者行為的基本原則：

抓大事不問瑣事

管理者行為的基本原則：

不能忽視執(zhí)行過程中的任何細節(jié)。差別之二：所遵循的基本原則不同

一位成功的經(jīng)理人說：我對一個問題會很快形成判斷，會迅速剔除不相關的部分，剩下的為數(shù)很少的原則性的東西就一個也不能動了。這時我會把這件事全部丟給員工去做，原則性的東西他明白后，就不該再來問這問那。

---------放手也是適時適當?shù)男湃问卤毓H導致越級之亂

挫傷中層積極性;中層沒有成長的機會;領導者無暇考慮大事;基層做事沒有規(guī)范；管理喪失秩序。有道是：小老板做事，大老板做人。

1、信息糾偏2、隨機3、過問不干涉4、樹立形象領導人下基層差別之三：行為方式不同傳統(tǒng)管理重控制約束，重既定秩序的維護而現(xiàn)代領導更強調激勵溝通，創(chuàng)造變革，和授權培養(yǎng)控制型的管理者，他領導下的組織往往有嚴格的規(guī)章制度而不講企業(yè)文化；只有命令，缺少溝通；只有約束，少有激勵。

我們既需要管理者式的行為方式也需要領導者式的行為方式，領導為組織提供前進的方向，管理為組織提供井然的秩序；領導為員工提供服務，管理為員工提供規(guī)則；領導提高員工滿意度，管理提高員工業(yè)績；領導促成組織變革，管理保證組織變革的穩(wěn)定；領導以人為本，把員工激勵起來，管理以事為本，把各種資源恰當?shù)嘏渲闷饋?。領導者的目標：追求效能。

(做對的事情)

管理者的目標：追求效率。

(把事情做對)差別之三：目標不同今天我們比以往任何時候都要強調領導的作用，因為我們正面臨著：變革、全球化、高速發(fā)展、等級制度和職位權勢衰減的現(xiàn)狀。在今天，即便是最好的管理專家，如果沒有真正的領導藝術，其管理也不可能成功。戰(zhàn)略專家波特擔憂：世界范圍內的公司在21世紀會嚴重缺乏領導者來應付全球市場的復雜性、多變性和新規(guī)則。領導藝術的本質是營造影響力有影響力的領導意味著下屬樂意接受影響、愿意聽從指揮、愿意付出努力，愿意心悅誠服地追隨他（她）。不同的權利營造不同的力量非職務權力影響力職務權力強制力職務權力：法定權、獎勵權、懲罰權非職務權力：專家權、個人影響力影響力感召力懾服力榜樣效應獲取領導力－－影響的力量感召力是一種由人的非凡思想或非凡的業(yè)績引發(fā)的對人們心靈所形成的巨大的吸附力量，它賦予領導人深刻的影響力，是領導權威的最高表現(xiàn)。理念是心的磁鐵當人們被理念感召的時候，做事的欲望與錢完全沒有關系馬云：阿里巴巴要成為國家基礎建設的一部分，國家核心競爭力的一部分。王石的理念對經(jīng)濟規(guī)律的遵從，對人文精神的弘揚，是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的根本。（每個員工都應該擁有健康豐盛的人生）首先，做簡單而不是復雜；（復雜，內部交易成本很高，抵消規(guī)模效應）其次，做透明而不是封閉；（內部監(jiān)控成本很高，陽光才是最好的消毒劑）再次，做規(guī)范而不是權謀；（權謀造成尋租成本和資源浪費很大，遵守規(guī)范的人最輕松）最后，追求公平回報而不是暴利。（暴利的企業(yè)自身能力和意志下降，環(huán)境一變，隨時可能突然死亡。）是從一個人內在的實力和人格品質中自然滲透出來的。領導人需要有懾服力，這是一種無形的精神的約束力，有利于整體的統(tǒng)一和凝聚。懾服力即管理學的“象征管理”，是指領導人通過自身行為的示范，指引、帶動下級的一種管理方式。榜樣效應關于領導的研究成果一、領導者特質研究早期的“特質天才論”后來的“特質形成論”Gibb1969年的研究認為應該具有：1、善言；2、外表英?。?、智力過人；4、具有自信心；5、心理健康；6、有支配他人的趨向；7、外向而敏感。Stogdill1948年等人的研究認為應該具有的先天特質：1、有良心；2、可靠；3、勇敢；4、責任心；5、有膽略；6、力求革新進步；7、直率；8、自律；9、有理想；10、良好的人際關系；11、風度優(yōu)雅；12、勝任愉快；13、身體健壯；14、智力過人；15、有組織力；16、有判斷力?，F(xiàn)代特征理論認為領導是一種動態(tài)的過程，領導者的特性和品質是在實踐中形成的，可以通過訓練和培養(yǎng)加以造就。來自日本企業(yè)界樣本的研究十項品德：使命感，責任感，信賴感，積極性，忠誠老實，進取心，忍耐，公平，熱情，勇氣。十項能力：思維決策能力，規(guī)劃能力，判斷能力，創(chuàng)造能力，洞察能力，勸說能力，對人理解能力，解決問題能力，培養(yǎng)下級能力，調動積極性能力。來自美國企業(yè)界樣本的研究1、合作精神：不是壓服，而是感服和說服。2、決策才能：具有高瞻遠矚的預見力，依據(jù)事實的決策能力。3、組織能力：能發(fā)揮部屬的才能，善于資源有效配置。4、精于授權：大權獨攬，小權分散。5、善于應變：權宜通達，激動進取，不抱殘守缺，不墨守成規(guī)。6、勇于負責：對上級、下級、產(chǎn)品用戶及整個社會抱有高度責任感。7、敢于求新：對新事物、新環(huán)境、新觀念有敏銳的接受能力。8、敢擔風險：對企業(yè)發(fā)展中的不景氣的風險敢于承擔，有創(chuàng)造新局面的雄心和信息。9、尊重他人：重視和采納別人意見，不武斷狂妄。10、品德超人：品德為社會人士、企業(yè)職工所敬仰。美國行為科學家亨利的觀點1、成就需要強烈；2、工作積極努力；3、以經(jīng)濟的態(tài)度對待上級；4、組織能力強；5、決斷能力強；6、自信心強；7、思想敏捷；8、不斷接受新的任務；9、講求實際，重視現(xiàn)在；10、對上級親近，對下級疏遠；11、對父母沒有情感上的牽掛；12、忠于組織，克盡職守。作業(yè)：根據(jù)馬云、柳傳志、張瑞敏、王石等成功企業(yè)家案例，請?zhí)崛∧阒袊F(xiàn)代成功領導人應該具備的特質是什么？請以他們的事例佐證。領導作風理論研究領導者的工作作風類型和不同的工作作風類型對職工的影響有什么不同。目的是為了能找到一種最佳的領導工作作風類型。最初的研究者是勒溫（K.Lewin)勒溫的研究以權力定位為變量，把領導者的領導過程中表現(xiàn)出來的極端工作作風分為三類：1、專制作風：權力定位于個人。2、民主作風：權力定位于群體。3、放任作風：權力定位于每個個體。密執(zhí)安大學的利科特研究把領導作風分為四類：1、剝削式獨裁（exploitiveauthoritativesystem)：剝奪下屬的任何發(fā)言權。2、慈善式（benevolentauthoritativesystem):權力集中在最高層，授予中下級部分權力。3、協(xié)商式領導（consulativesystem)：權力控制在最高層，在一些次要問題上下級有決策權。4、集體參與領導（participativegroupsystem):讓職工參與管理，民主協(xié)商討論，領導者最后決策。領導行為理論研究領導者所采取的領導行為，不同的行為對職工的影響。目的是為了找到最佳的領導行為模式。行為研究始于1940年代。最典型的研究是，密執(zhí)安大學的研究、俄亥俄州立大學的研究、布萊克和莫頓的研究。密執(zhí)安大學把領導行為分為兩個維度：員工導向（employeeoriention)和生產(chǎn)導向(productionoriention）。俄亥俄州立大學得出領導行為四分圖

抓組織高組織低關心人高組織高關心人低組織低關心人低組織高關心人關心人高高低布萊克和莫頓的管理方格圖

關心生產(chǎn)關心人5、59、99、11、11、91、1型（貧乏型領導）：對生產(chǎn)和職工都不關心，以最小的努力做不得不做的事。9、1型（任務導向管理）：只抓生產(chǎn)，不關心人。1、9型（俱樂部式領導）：努力創(chuàng)造舒服和諧的環(huán)境，但生產(chǎn)任務得不到關心，規(guī)章制度很松懈。9、9型（戰(zhàn)斗集體式領導）：雙重關心，職工利益和組織目標相結合，士氣高，效率高。5、5型（中間式領導）：兩者的關心程度中等，保持折中平衡，很完成任務，但不突出。領導權變理論FIEDLLER權變理論VROOM的規(guī)范理論HOUSE的路徑－目標理論FIEDLLER權變理論1、領導效能的關鍵因素F1967年提出。從而建立了一種使領導者與管理情景匹配的理論框架。F認為，領導者效能取決于三種關鍵因素：領導者需要結構、領導者情景控制、需要結構和情景控制的交互作用。領導者的需要結構因素決定了領導者的主導激勵途徑，取決于領導者是尋求任務達成還是人際關系的滿足，這會影響領導者的領導風格。F采用了LPC（leastpreferredcoworker)量表。測試領導者的需要偏愛度，高LPC分的領導者具有關系導向的特征，低LPC分的領導者具有任務導向的特征領導者的情景控制取決于三種要素：領導者與成員的關系（受到下級支持的程度）；任務結構（任務是否明確和具體的程度）；領導者職位權力（領導者的獎懲能力）。需要結構和情景控制的交互作用。F認為，任務激勵的領導者傾向于在有高控制力和低控制力情景中建立高績效，關系激勵的領導者則在中等控制力的情景中建立高績效。認知資源理論F等人1990年代提出的，把研究焦點集中在領導者智力與成功之間的關系。該理論的假設：高智力與才能的領導者比低智力與才能的領導者更能制定有效的計劃、決策和行動策略,并且更善于通過指導行動，溝通其計劃、決策和策略。所以，智力、技術專長、經(jīng)驗等認知資源有利于提高領導效能。理論預測：1、在群體支持和低壓力的領導情景下，高智力的指導行為會產(chǎn)生良好的績效；2、在高壓力情景下，工作經(jīng)驗與績效之間具有正相關；3、在低壓力情景下，領導者的智能與群體績效有顯著相關。

研究認為：認知資源與領導績效的關系在很大程度上依賴對群體過程和結果的情景控制。高壓力下，智力干擾績效；低壓力下，經(jīng)驗干擾績效。可見，若要最大限度地利用高智力人才，組織應該提供相對寬松的壓力條件和確定性的環(huán)境。在充滿壓力和不確定的環(huán)境下工作，必須依靠領導者的經(jīng)驗。改變壓力情景，提高認知資源的利用：1、減壓技巧培訓和智力利用。減少壓力可以增加創(chuàng)造性和智力能力的利用。通過減壓培訓減少壓力知覺。2、嘗試增壓措施，利用經(jīng)驗。3、管理培訓與領導情景設計。針對不同領導者重新設計工作情景，以便更好利用他們的認知資源。領導的決策樹模型VROOM等人1973年提出，1987年擴展。該模型把領導模式與下屬參與決策程度聯(lián)系在一起，試圖說明特定情景下應遵循的有效領導風格。模型假設：下屬應該在多大程度上參與決策取決于情景特征。領導者需要對問題特征（八種問題特征）進行評價和審視從而決定其領導風格（從七種備擇決策方案中選取有效方案）。通路－目標理論HOUSE1970年代建立。該理論在期望理論基礎上提出領導者通過促進員工努力和績效、績效和報酬之間的聯(lián)系來滿足員工的需要、激發(fā)員工的工作動機、提高滿意度，從而達到提高工作績效的目的。領導者的具體任務是（1）識別每一位下屬的個人目標；（2）建立報酬體系使個人目標與有效績效掛鉤；（3）通過幫助、支持、輔導等方式掃清員工通往高績效通路中遇到的障礙，使員工達到滿意的績效水平。領導者可選擇四類領導行為：指導式、支持式、參與式、成就式。1、指導式領導行為著重讓下屬了解上級對他們工作的期望，并對任務達成、工作安排等給予具體指導；2、支持式領導行為注重關心下屬的地位、福利和需要；3、參與式領導行為強調征詢下屬的問題，并在決策前吸取他們的意見；4、成就式領導行為注重設置挑戰(zhàn)性目標，鼓勵工作投入和高水平績效。下屬特征中最重要的是下屬的能力和人格特征，它們會影響領導行為的運用。比如，對能力強的下屬，指導沒必要，對成就動機強的，成就導向最匹配。