第十一章領(lǐng)導(dǎo)

第十一章領(lǐng)導(dǎo)每個士兵都有權(quán)抗拒命令。

—朱葉利斯愷撒1【開篇案例】媒介大亨——泰德特納

泰德特納(TedTurner)，美國的媒介大亨的座右銘：“要么領(lǐng)導(dǎo)；要么服從；別無它圖。”1963年,24歲,中止大學學業(yè)，開始經(jīng)營瀕臨倒閉的廣告牌企業(yè)。發(fā)生轉(zhuǎn)機后，購買了亞特蘭大一家獨立的小型電視臺，取名“超級電視臺”。一年后又買下了亞特蘭大屢戰(zhàn)屢敗的勇敢者棒球隊，獲得成功。

1981年，特納認定24小時新聞直播必有市場，盡管當時沒有一個人贊成他的想法，他還是傾全部財力創(chuàng)立了有線電視新聞網(wǎng)（CableNewsNetwork，CNN），獲得了令人難以置信的經(jīng)濟效益。并且，由于對1991年海灣戰(zhàn)爭的報道而贏得了無數(shù)贊譽。1986年又一次賭注，買下了聯(lián)合藝術(shù)家電影圖書館。特納的CNN，還因為上演經(jīng)典影片而獲得了巨大成功。

啟示：發(fā)現(xiàn)別人看不到的機遇和大膽追求成功的能力，使TedTurner明顯區(qū)別于一般的企業(yè)經(jīng)理?！居懻擃}】

1.領(lǐng)導(dǎo)者與非領(lǐng)導(dǎo)者有何不同？2.如果你想做一個領(lǐng)導(dǎo)者，你應(yīng)該怎樣做？3.領(lǐng)導(dǎo)者是與生俱來的，還是后天形成的？2本章主要內(nèi)容領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)涵領(lǐng)導(dǎo)風格類型領(lǐng)導(dǎo)理論領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)關(guān)鍵詞：領(lǐng)導(dǎo)與管理；領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論；領(lǐng)導(dǎo)行為理論；領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論；領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)

3第十一章領(lǐng)導(dǎo)管理的組織職能是對組織的資源進行配置。但如何讓它們運作起來，需要通過管理的領(lǐng)導(dǎo)職能來完成。管理的領(lǐng)導(dǎo)職能是指通過管理者實施影響下屬的領(lǐng)導(dǎo)行為，把組織成員的個體目標和組織目標進行有效匹配。4第一節(jié)

領(lǐng)導(dǎo)的基本問題一、領(lǐng)導(dǎo)的含義利用組織賦予的職權(quán)和個人具備的能力去指揮、命令、影響、引導(dǎo)下屬和員工為實現(xiàn)組織目標而努力工作的活動過程。領(lǐng)導(dǎo)一定要與群體或組織中的其他人員發(fā)生聯(lián)系（或心甘情愿，或屈服于權(quán)力的壓制）權(quán)力在領(lǐng)導(dǎo)者和組織其他成員中存在著不平等的分配領(lǐng)導(dǎo)者能夠?qū)M織成員產(chǎn)生各種影響，使其表現(xiàn)出某種所期望的行為或表現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)是手段而不是目的，不可為領(lǐng)導(dǎo)而領(lǐng)導(dǎo)5

二、領(lǐng)導(dǎo)者和管理者

管理者與領(lǐng)導(dǎo)者是兩個既相關(guān)又有區(qū)別的概念。

1.管理者的職權(quán)是通過組織的正式任命獲得的，其對下屬命令行為是建立在合法的、有報酬的和強制性權(quán)力基礎(chǔ)上。領(lǐng)導(dǎo)者既可是任命的，也可能是在非正式組織中產(chǎn)生或由非正式組織成員公認的，其對組織成員的影響可能建立在合法的、有報酬的和強制性的權(quán)力基礎(chǔ)上，也可能是建立在個人影響權(quán)和專長權(quán)以及模范作用的基礎(chǔ)之上。2.并不是所有的領(lǐng)導(dǎo)者都是管理者。一種原因是其可能不處于管理崗位上；另一種原因可能是，一個人能夠影響別人并不表明他也同樣能夠做好計劃、組織和控制等管理工作。6三、領(lǐng)導(dǎo)的作用和內(nèi)容（一）領(lǐng)導(dǎo)的作用

指揮作用；激勵作用；協(xié)調(diào)作用（溝通作用）（二）領(lǐng)導(dǎo)工作的內(nèi)容體現(xiàn)在三個方面：

1.暢通組織內(nèi)外的溝通聯(lián)絡(luò)渠道2.運用適宜的激勵措施和方法3.不斷改進并完善領(lǐng)導(dǎo)作風與領(lǐng)導(dǎo)方法、藝術(shù)達到一個目的：

創(chuàng)造一個有利于組織目標實現(xiàn)的氛圍（包括員工士氣、組織文化等），促進組織目標的有效達成7四、領(lǐng)導(dǎo)者權(quán)力的來源領(lǐng)導(dǎo)者是實施領(lǐng)導(dǎo)行為、履行領(lǐng)導(dǎo)職能的人，即領(lǐng)導(dǎo)行為的主體。法定性權(quán)力獎賞性權(quán)力懲罰性權(quán)力感召性權(quán)力專長性權(quán)力8權(quán)力個人權(quán)力制度權(quán)力專長性權(quán)力感召性權(quán)力懲罰性權(quán)力法定性權(quán)力獎賞性權(quán)力與職位有關(guān)，而與占據(jù)該職位的人無關(guān)與職位無關(guān)，而與占據(jù)該職位的人有關(guān)9領(lǐng)導(dǎo)者權(quán)力正當使用的原則慎重用權(quán)公正用權(quán)例外處理10權(quán)力的運用

1．正確處理權(quán)力的自主與制衡保證管理者獨立地運用權(quán)力。要建立必要的權(quán)力制衡體制。2．科學地使用權(quán)力堅持從實際出發(fā)，按客觀規(guī)律辦事。運用權(quán)力要同民主管理相結(jié)合，要同思想工作相結(jié)合，要同身教相結(jié)合。正確處理相關(guān)人員的職權(quán)關(guān)系。3．酌情適度地運用獎懲重視獎懲效應(yīng)。獎懲分開。酌情適度，恩威并重11領(lǐng)導(dǎo)者的責任代表組織和上級，帶領(lǐng)群眾實現(xiàn)組織目標代表組織成員的利益，幫助他們實現(xiàn)自己個人的目標領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當使這兩方面的責任協(xié)調(diào)起來12領(lǐng)導(dǎo)者的素養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)：政治素質(zhì)業(yè)務(wù)素質(zhì)與業(yè)務(wù)技能身體素質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)者的修養(yǎng)：移情作用客觀性自知之明13第二節(jié)領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論也稱偉人理論，是研究領(lǐng)導(dǎo)者的心理特質(zhì)與其影響力及領(lǐng)導(dǎo)效能關(guān)系的理論。早期的領(lǐng)導(dǎo)理論研究重點放在了領(lǐng)導(dǎo)者個人的性格或特性上，即特質(zhì)理論。特質(zhì)理論假定特性的存在，并且假定領(lǐng)導(dǎo)者是天生的，而不是后天形成的。14幾位著名領(lǐng)導(dǎo)人英國首相：丘吉爾15幾位著名領(lǐng)導(dǎo)人馬丁?路德?金16幾位著名領(lǐng)導(dǎo)人撒切爾夫人17領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備的六項特性領(lǐng)導(dǎo)者有六項特性不同于非領(lǐng)導(dǎo)者，即努力進取、領(lǐng)導(dǎo)愿望、正直與誠實、自信、智慧和工作相關(guān)知識。努力進取：包括對成功的強烈渴望，不斷地努力提高，精力充沛，對自己所從事的活動堅持不懈，具有高度的主動精神。領(lǐng)導(dǎo)欲望：他們有強烈的權(quán)力欲望，喜歡領(lǐng)導(dǎo)別人，而不是被別人所領(lǐng)導(dǎo)。強烈的權(quán)力欲望驅(qū)使他們試圖去影響別人，并在領(lǐng)導(dǎo)過程中獲得滿足和利益。正直與誠實：言行一致，誠實可信。據(jù)此與下屬之間建立起相互信任的關(guān)系。自信：自信能讓領(lǐng)導(dǎo)者克服困難，在不確定的情況下善于做出決策，并能逐漸將自信傳給別人。智慧：領(lǐng)導(dǎo)者必須有足夠的才智來搜集、整理和解釋大量的信息；高的學歷在職業(yè)生涯中是重要的，但最終還是有關(guān)組織的業(yè)務(wù)專長更重要。工作相關(guān)知識：一個有效的領(lǐng)導(dǎo)者對其公司、行業(yè)和技術(shù)問題有清楚的了解，廣博的知識能使他們作出富有遠見的決策，并能理解這種決策的意義。18對領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論的評價完全以特質(zhì)為基礎(chǔ)的解釋忽略了情境因素。具備恰當?shù)奶刭|(zhì)，只能使個體更有可能成為有效的領(lǐng)導(dǎo)者，但他還需要采取適合情境的正確的行動。而且，在一種情境下正確的活動，在另一種情境下未必正確。從上世紀的40年代開始至60年代，研究工作轉(zhuǎn)向了對領(lǐng)導(dǎo)者偏好的行為風格的研究。19第三節(jié)領(lǐng)導(dǎo)行為理論領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論不能成功地找出有效領(lǐng)導(dǎo)者的特征，管理學家們轉(zhuǎn)而研究領(lǐng)導(dǎo)者的各種行為，希望找出成功領(lǐng)導(dǎo)者的行為特征。一、領(lǐng)導(dǎo)作風理論二、領(lǐng)導(dǎo)行為連續(xù)統(tǒng)一體理論三、四種領(lǐng)導(dǎo)形態(tài)理論四、領(lǐng)導(dǎo)行為四分圖理論五、領(lǐng)導(dǎo)方格理論20一、領(lǐng)導(dǎo)作風理論德國心理學家勒溫（P.Lewin）通過實驗研究不同的工作方式對下屬群體行為的影響，把領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)方式分為三種典型的領(lǐng)導(dǎo)工作作風：即專制作風、民主參與作風和放任自流作風。專制作風的領(lǐng)導(dǎo)者以力服人，即靠權(quán)力和強制命令讓人服從。特點：發(fā)號施令，要求他人依從，為人教條且獨斷，主要依靠行政命令、紀律約束、訓斥和懲罰，偶爾也有獎勵。有人統(tǒng)計，具有專制作風的領(lǐng)導(dǎo)者和別人談話時，有60%左右采取命令和指示的口吻。民主參與作風的領(lǐng)導(dǎo)者以理服人，以身作則，擬議中的行動或決策同下屬磋商，鼓勵下屬參與。特點：所有政策是領(lǐng)導(dǎo)和下屬共同討論決定的，是領(lǐng)導(dǎo)者和下級共同智慧的結(jié)晶。分配工作盡量考慮個人能力、興趣和愛好。談話時用商量、建議和請求的口氣，下命令僅占5%左右。放任自流作風的領(lǐng)導(dǎo)者，工作事先無布置，事后無檢查，權(quán)力完全給予個人，一切悉聽尊便，毫無規(guī)章制度。極少運用權(quán)力，給下屬高度的獨立性，依靠下屬確定他們的目標，以及實現(xiàn)目標的方法。為下屬提供信息，充當群體和外部環(huán)境的聯(lián)系人，以此幫助下屬工作的進行。勒溫的發(fā)現(xiàn)：

只有民主參與型領(lǐng)導(dǎo)效率最高。勒溫提出了參與的概念，并注意到了參與的作用，為以后的“參與管理”理論奠定了基礎(chǔ)。

21二、領(lǐng)導(dǎo)行為連續(xù)統(tǒng)一體理論美國學者坦尼恩鮑姆(R.Tannenbaum)與施密特(W.H.Schmidt)認為，領(lǐng)導(dǎo)方式多種多樣，按領(lǐng)導(dǎo)者授予下屬自主權(quán)的程度劃分，從專制型到民主型之間，存在多種過渡形式。基于這種認識，他們提出了“領(lǐng)導(dǎo)行為連續(xù)統(tǒng)一體理論”。領(lǐng)導(dǎo)行為連續(xù)統(tǒng)一體從左到右，領(lǐng)導(dǎo)者權(quán)力的運用逐漸減少，下屬的自由度逐漸增大，從以工作為重逐漸變?yōu)橐躁P(guān)系為重。從下圖中看出，依據(jù)領(lǐng)導(dǎo)者授予下屬的權(quán)力的程度不同，決策的方式不同，形成了一系列領(lǐng)導(dǎo)方式。22領(lǐng)導(dǎo)者權(quán)力的運用

下屬享有的自由度以工作為中心的領(lǐng)導(dǎo)方式以員工為中心的領(lǐng)導(dǎo)方式經(jīng)理做出并宣布決策經(jīng)理“銷售”決策經(jīng)理提出計劃并允許提問題經(jīng)理提出可修改的暫行計劃經(jīng)理提出問題征求意見做出決策經(jīng)理規(guī)定界限讓團體做出決策經(jīng)理允許下屬在規(guī)定的范圍內(nèi)行使職權(quán)二、領(lǐng)導(dǎo)行為連續(xù)統(tǒng)一體理論一二三四五六七23三、四種領(lǐng)導(dǎo)形態(tài)理論密歇根大學的行為科學家倫西斯·利克特(R.Likert)教授和他的同事作了長達30年的研究，將領(lǐng)導(dǎo)行為連續(xù)統(tǒng)一體理論進一步推演，他們以數(shù)百個機構(gòu)為對象，進行領(lǐng)導(dǎo)方式的研究，發(fā)現(xiàn)了四種基本的領(lǐng)導(dǎo)形態(tài)。

利用-命令式（剝削式）的集權(quán)領(lǐng)導(dǎo)。非常專制，很少信任下屬，采取使人恐懼與懲罰的方法，決策權(quán)限于最高層。溫和-命令式（仁慈式）的集權(quán)領(lǐng)導(dǎo)。采用獎賞與懲罰并用的激勵方法，允許一定程度的自下而上的溝通，向下屬征求一些意見，授予下屬一定決策權(quán)。

協(xié)商式的民主領(lǐng)導(dǎo)。對下屬抱有相當大的但又不是充分的信任，在最高層制定主要政策和總體決策時，允許低層部門做出具體問題決策，并在某些情況下進行協(xié)商。參與式的民主管理。對下屬在一切事物上都抱有充分的信心和信任，總是從下屬獲取設(shè)想和意見，并積極地加以采納。這是領(lǐng)導(dǎo)群體的最有效的方式。24四、領(lǐng)導(dǎo)行為四分圖理論1945年，美國俄亥俄州立大學商業(yè)研究所發(fā)起了對領(lǐng)導(dǎo)行為進行研究的熱潮。他們對大型組織的領(lǐng)導(dǎo)行為進行了一系列深入的研究，一開始，研究人員列出了1000多種描述領(lǐng)導(dǎo)行為的因素，通過逐步概括和歸類，最后將領(lǐng)導(dǎo)行為的內(nèi)容歸納為兩類:第一類是關(guān)心下屬的行為;第二類是建立制度的行為。25四、領(lǐng)導(dǎo)行為四分圖理論建立制度指的是為了達到組織目標，領(lǐng)導(dǎo)者界定和構(gòu)造自己與下屬的角色的傾向程度。關(guān)心下屬指的是領(lǐng)導(dǎo)對下屬信任、尊重他們的想法和感情并與之建立相互信任的程度。高-高型領(lǐng)導(dǎo)更能使下屬達到高績效和高滿意度。但也有足夠的特例表明這一理論還需要加入情境因素。幾乎在俄亥俄州立大學的研究進行的同時，在密歇根大學調(diào)查研究中心也進行著相似性質(zhì)的研究，即確定領(lǐng)導(dǎo)者行為的特點以及它們與工作績效的關(guān)系。它們也把領(lǐng)導(dǎo)行為劃分為兩個維度，稱之為員工導(dǎo)向和生產(chǎn)導(dǎo)向。員工導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)者重視人際關(guān)系，它們總會考慮下屬的需要，并承認人與人之間的差別。相反，生產(chǎn)導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)者傾向于強調(diào)工作的技術(shù)或任務(wù)事項，主要關(guān)心的是群體任務(wù)的完成情況，并把群體成員視為達到目標的工具。

結(jié)論：員工導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)與高群體生產(chǎn)率和高工作滿意度成正相關(guān)。

生產(chǎn)導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)與低群體生產(chǎn)率和低工作滿意度聯(lián)系在一起。26五、領(lǐng)導(dǎo)方格理論上述兩項研究成果發(fā)表后，人們普遍認為一個理想的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)既為員工導(dǎo)向又為績效導(dǎo)向，最有名的研究是美國得克薩斯州立大學的布萊克（RobertR.Blake)和莫頓(JameS.Mouton)在領(lǐng)導(dǎo)行為四分圖的基礎(chǔ)上，提出了管理方格理論。他們用橫坐標表示領(lǐng)導(dǎo)者對生產(chǎn)的關(guān)心程度，用縱坐標表示對人的關(guān)心程度，將代表兩類行為的坐標各劃分為9等分，形成了81個方格，每個方各代表一種對“生產(chǎn)”和“人”關(guān)心的不同程度的組合形成的領(lǐng)導(dǎo)行為。管理方格中列出了五種典型的領(lǐng)導(dǎo)方式：27低對生產(chǎn)的關(guān)心高高對人的關(guān)心低管理方格圖5.51.11,1型----貧乏式管理,對生產(chǎn)和職工都關(guān)心得很差,實質(zhì)上是放棄領(lǐng)導(dǎo)職責1,9型----鄉(xiāng)村俱樂部式的管理,對員工特別關(guān)心,但很少甚至不關(guān)心生產(chǎn)9,9型----團隊式管理,對人和生產(chǎn)的關(guān)心都到了最高點9,1型----專制的任務(wù)性管理,只注重任務(wù)完成,很少甚至不關(guān)心人5,5型----中間式管理,對人和生產(chǎn)都有適度的關(guān)心28領(lǐng)導(dǎo)方格理論布萊克和莫頓認為，9.9的管理者工作效果最好，是領(lǐng)導(dǎo)者努力的方向，因為這會使組織中的人精誠團結(jié)，共同完成目標。但是，這種領(lǐng)導(dǎo)行為是很難做到的。為此，他們提出要對管理者進行培訓，并提出了相應(yīng)的培訓計劃，以推動他們向9.9型管理發(fā)展。29第四節(jié)領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論沒有一種普遍適用的“最好的”領(lǐng)導(dǎo)理論和方法。領(lǐng)導(dǎo)行為效果的好壞，除了領(lǐng)導(dǎo)者本人的素質(zhì)和能力外，還取決于諸多客觀因素，如被領(lǐng)導(dǎo)者的的特點、領(lǐng)導(dǎo)的環(huán)境等，它們是諸多因素相互作用、相互影響的過程。這個觀點可用公式表示如下：

領(lǐng)導(dǎo)=f(領(lǐng)導(dǎo)者、被領(lǐng)導(dǎo)者、環(huán)境)因此，沒有一種“最好的”領(lǐng)導(dǎo)行為。一切要以時間、地點、條件為轉(zhuǎn)移，這便是領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變理論的實質(zhì)。30第四節(jié)領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論一、菲德勒權(quán)變模型菲德勒權(quán)變模型是具有代表性的一種權(quán)變理論。該理論認為，有效的領(lǐng)導(dǎo)者不僅在于他的個性，而且也在于各種不同的環(huán)境因素和領(lǐng)導(dǎo)者同群體之間的交互作用，將影響領(lǐng)導(dǎo)有效性的環(huán)境因素具體分為三個方面：領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者的相互關(guān)系；職位權(quán)力；任務(wù)結(jié)構(gòu)。31菲德勒權(quán)變模型菲德勒對三項環(huán)境因素作了評估：領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系或好或壞，任務(wù)結(jié)構(gòu)或高或低，職位權(quán)力或強或弱。他指出，領(lǐng)導(dǎo)者與下屬關(guān)系越好，任務(wù)結(jié)構(gòu)化程度越高，職權(quán)越強，則領(lǐng)導(dǎo)者擁有的控制力和影響力也越高。反之，領(lǐng)導(dǎo)者的控制力和影響力就越低。32菲德勒權(quán)變模型菲德勒認為普遍適用于各種情境的領(lǐng)導(dǎo)模式并不存在，相反，在不同的情況下，都有可能找到一種與特定情境相適應(yīng)的有效的領(lǐng)導(dǎo)模式。菲德勒根據(jù)這三種情境因素的不同組合，歸納出8種不同類型的環(huán)境條件；并認為：當領(lǐng)導(dǎo)工作情境有利和最不利時，宜采用“任務(wù)導(dǎo)向型”的領(lǐng)導(dǎo)方式；當處于中間狀態(tài)時，宜采用“關(guān)系導(dǎo)向型”的領(lǐng)導(dǎo)風格。他還提出可運用“最難共事者模型（LPC）”來測定領(lǐng)導(dǎo)者基本的領(lǐng)導(dǎo)風格的類型。菲德勒將這三個環(huán)境變數(shù)組合成8種領(lǐng)導(dǎo)工作情境或類型，每個領(lǐng)導(dǎo)者都可以從中找到自己的位置，研究結(jié)果表明：任務(wù)取向型領(lǐng)導(dǎo)者在非常有利和非常不利的情景下工作更有利，如下圖所示。菲德勒認為：領(lǐng)導(dǎo)行為是和該領(lǐng)導(dǎo)者的個性相聯(lián)系的，所以領(lǐng)導(dǎo)者的風格或領(lǐng)導(dǎo)方式基本是固定不變的。當一個領(lǐng)導(dǎo)者的風格或方式與情境不相適應(yīng)時，解決的辦法是：改變情境，使之與領(lǐng)導(dǎo)風格相適應(yīng)。33菲德勒的隨機制宜領(lǐng)導(dǎo)理論34第四節(jié)領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論二、領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論此理論首先由卡曼提出,后由赫塞PaulHersey）和布蘭查德（KennethBlanchard）進一步發(fā)展。這是一個重視下屬的權(quán)變理論。他們認為，依據(jù)下屬的成熟程度，選擇正確的領(lǐng)導(dǎo)風格會取得領(lǐng)導(dǎo)成功。每個人都要經(jīng)歷從不成熟到逐漸成熟的發(fā)展過程，工作群體中工作人員的平均成熟度也有一個發(fā)展過程，即由不成熟、初步成熟、比較成熟到成熟，分別用M1、M2、M3、M4表示。這就是被領(lǐng)導(dǎo)者成熟度發(fā)展的“生命周期”。M1（不成熟）：下屬缺乏接受和承擔任務(wù)的能力和愿望，他們既不能勝任又缺乏自信。M2（初步成熟）：下屬愿意承擔任務(wù)，但卻缺乏足夠的能力，他們有積極性但沒有完成任務(wù)所需的技能。M3（比較成熟）：下屬具有完成領(lǐng)導(dǎo)者所交給的任務(wù)的能力，但沒有足夠的動機。M4（成熟）：下屬能夠而且愿意去做領(lǐng)導(dǎo)要他們做的事。35高關(guān)系低任務(wù)高任務(wù)高關(guān)系高關(guān)系行為低低任務(wù)行為高高成熟度M4M3M2M1說服參與命令授權(quán)低關(guān)系低任務(wù)高任務(wù)低關(guān)系中低領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論36第四節(jié)領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論三、路徑-目標理論加拿大多倫多大學教授豪斯（R.J.House)提出的。該理論認為領(lǐng)導(dǎo)者的效率以激勵下級實現(xiàn)組織目標并在其工作中使下級得到滿足的能力來衡量。領(lǐng)導(dǎo)者的主要職能是為下屬設(shè)置和指明目標，幫助他們尋找實現(xiàn)目標的途徑，并幫助他們清除障礙。豪斯把領(lǐng)導(dǎo)行為分為四種類型：指導(dǎo)型：讓下屬知道期望他們的是什么，以及完成工作的時間安排，并對如何完成任務(wù)給與具體指導(dǎo)；支持型：十分友善，關(guān)懷下屬需求；參與型：與下屬共同磋商，決策前充分考慮下屬建議；成就取向型：設(shè)定富有挑戰(zhàn)性的目標，要求下屬有水平的表現(xiàn)。該理論認為，領(lǐng)導(dǎo)者是靈活的，同一領(lǐng)導(dǎo)者可以根據(jù)不同情境表現(xiàn)出任何一種領(lǐng)導(dǎo)風格。提出了兩類情境或權(quán)變變量作為領(lǐng)導(dǎo)行為與結(jié)果關(guān)系的中間變量?；镜穆窂健繕死碚撃Ｐ腿缦聢D所示。路徑——目標理論提出了兩類情境或權(quán)變變量作為領(lǐng)導(dǎo)行為——結(jié)果關(guān)系的中間變量。領(lǐng)導(dǎo)人的行為會影響下屬的工作動機，而個人和環(huán)境特點也會影響這種關(guān)系的性質(zhì)。37路徑-目標理論38第四節(jié)領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論39領(lǐng)導(dǎo)理論匯集40作為領(lǐng)導(dǎo)者,其有效性本質(zhì)不是“把事做對(dothingsright-efficiency)”的能力,而是“做對的事(dotherightthings-effectiveness)”的能力，并能夠帶領(lǐng)下屬做對的事情，然后是高效率地做事情。

第五節(jié)領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)41

一、有效利用自己的時間★記錄時間:許多有效的管理者經(jīng)常保持一個時間記錄簿,并且定期拿出來看看,進行研究和調(diào)整。這是時間管理的前提和基礎(chǔ)?！锕芾頃r間:時間浪費常見的兩原因:其一是自己時間管理不當,或不明事情性質(zhì)都躬親處理;其二是組織缺陷。★集中時間:管理者應(yīng)盡可能地集中時間,以處理重要的事務(wù),產(chǎn)生更大的效益。42對于第一類原因，管理者在進行活動之前，必須要問以下幾個問題，從而決定最需要自己處理的事情。這事需要處理嗎？可以訂立制度嗎？需要親自處理嗎？能不能同其他事合并處理？能不能用簡便的方法？取消它！訂立制度！另請別人處理！是否否是否是43對于第二類原因，管理者要檢查：A.組織工作缺乏系統(tǒng)觀點或缺乏遠見。其癥狀往往是反復(fù)出現(xiàn)同樣的危機,往往預(yù)示著工作安排或制度安排有問題。B.組織員工過多或管理幅度過大。C.組織機制有毛病。其癥狀往往是會議太多或上級主管忙于協(xié)調(diào)的時間太多。D.信息功能不靈。往往表現(xiàn)為信息內(nèi)容不能準確地表達管理決策的目的,信息表達方式不易于管理者理解。一、有效利用自己的時間44二、致力為組織成果作貢獻有效的管理者應(yīng)經(jīng)常自問:“組織需要我貢獻什么？我能貢獻什么對組織目標產(chǎn)生重要的貢獻？”另外管理者必須隨職務(wù)的改變而改變自己的工作思路。45三、發(fā)揮自己、上級、同事、下級以及周圍環(huán)境的長處組織本身就是一種工具,用來發(fā)揮成員的長處,中和成員的短處，并使其短處盡可能不發(fā)揮作用的工具。所以,有效的管理者不是看重成員不能干什么,而是重視成員能干什么,不是看重成員的短處,而是看重成員的優(yōu)勢,并通過自己的協(xié)調(diào)、指揮,將成員的各自優(yōu)勢發(fā)揮出來。46有效地發(fā)揮下級長處，必須考慮以下原則:一是不設(shè)計常人不能承擔的職位。二是職位要求要嚴,而內(nèi)涵要廣。三是