某建筑企業(yè)推行績效考核的實踐

建筑企業(yè)推行績效考核的實踐分析【摘要】隨著社會主義市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展，現(xiàn)代企業(yè)制度的逐步完善，提高企業(yè)運行效率、增強企業(yè)競爭活力長期以來是理論家所探索、企業(yè)家所追求的主流方向之一。自從我國的企業(yè)認(rèn)識到績效考核這種人力資源管理工具和方法對于企業(yè)管理的重要性以后,相當(dāng)一批先進企業(yè)家在這方面進行了積極探索,并且在績效考核的工作中投入了較大的人力物力財力?？偨Y(jié)出績效考核需要建立科學(xué)的績效管理體系、合理的績效管理流程和嚴(yán)格的績效管理執(zhí)行機制。職能部門績效考核難點的解決是一個多維度的、系統(tǒng)的解決過程。本文以佛山市云東海建筑工程有限公司五年的成長歷程為案例，淺析建筑企業(yè)所推行的績效考核。【關(guān)鍵詞】績效考核；績效管理；執(zhí)行力企業(yè)績效考核中存在很多問題,迫切需要進行不斷地改進,作為一名奮戰(zhàn)在建筑企業(yè)管理一線的管理者。本人淺談建筑企業(yè)推行績效考核:。1、建筑企業(yè)績效考核概述一直以來，人們對于績效的作用莫衷一是，認(rèn)為績效考核是把雙刃劍，既可以幫助企業(yè)改善績效，也能把企業(yè)的績效推向更為糟糕的一端，至于究竟是哪一端，誰也說不清楚。于是，人們就開始爭論，到底是否該做績效考核，績效考核究竟能給企業(yè)帶來什么，我們到底為什么要做績效考核，等等。我想，這與我們對績效考核的看法有關(guān)，我們是怎么看待績效考核的，就會怎么操作它，我們的思路決定了出路。當(dāng)前，人們對績效考核普遍的看法是績效考核對員工過去一段時間的績效表現(xiàn)進行打分，并將打分結(jié)果運用到薪資、晉升、培訓(xùn)等人事決策中，體現(xiàn)績效激勵和績效懲罰，使表現(xiàn)優(yōu)秀的員工得到激勵，使表現(xiàn)較差的員工得到懲罰。也就是說人們把績效考核看成了是獎優(yōu)罰劣的行政手段，管理者這么看，于是就按照這種思想操作績效考核，員工這么看，就是采用各種手段，以獲取考核高分。最終，績效考核成為大家最不愿意觸及的事情，成為大家發(fā)泄憤怒和怨言的集中點，于是考核成了累贅，成了額外的工作負擔(dān)。這種思想由來已久，這種觀念已經(jīng)在絕大多數(shù)人的觀念中生根發(fā)芽，這種操作模式也被絕大多數(shù)企業(yè)采用，成為主流。1.1績效考核的涵義與基本內(nèi)容績效考評從內(nèi)涵上是指進行評價，即對人及其工作狀況進行評價，對人的工作結(jié)果，要通過評價體現(xiàn)人在組織中的相對價值或貢獻程度。從外延上說是有目的、有組織地對日常工作中的人進行觀察、記錄、分析和評價。首先，績效考核不是簡單的打分，而是對績效管理工作的總結(jié)。那么，這里的主要任務(wù)是績效管理和總結(jié)，而績效管理又包括績效計劃、績效溝通輔導(dǎo)、績效考核與反饋、績效診斷與提高，所以，績效考核不是簡單地對著表格打分，而是對經(jīng)理和員工之間的共同工作、彼此溝通以及所取得的成功的一個總結(jié)。在此基礎(chǔ)上，找出雙方在績效周期內(nèi)存在的不足，從中得出總結(jié)和提高管理水平。由此看來，績效考核絕對不僅僅是對表格的內(nèi)容的完成情況進行打分這么簡單，而是包含一系列的內(nèi)容，包括經(jīng)理和員工以什么樣的方式確定考核指標(biāo)，考核指標(biāo)的具體內(nèi)容是什么，怎么衡量，多長時間衡量一次，經(jīng)理將如何以幫助者和支持者的身份幫助員工實現(xiàn)績效目標(biāo)并提升其處事能力，經(jīng)理和員工應(yīng)該保持什么樣的溝通方式，經(jīng)理是否能及時地把員工的績效表現(xiàn)反饋給員工，員工是否獲得了足夠的資源和領(lǐng)導(dǎo)的支持，等等?？冃Э己司褪巧鲜鲞@些內(nèi)容進行綜合的總結(jié)，而不是簡單的填表打分。填表打分只是績效考核中很小的一部分而已。1.2建筑企業(yè)績效考核的特點與難點建筑工程存在著施工一次性、工程的固定性和施工生產(chǎn)的流動性、產(chǎn)品的單件性、工程體型龐大、生產(chǎn)的預(yù)約性等特點從而造成工程項目的控制因素多、控制難度大、過程控制要求高、終檢局限大的難點。而績效指標(biāo)是指績效項目的具體內(nèi)容，可以理解為對績效項目的分解和細化。確定績效指標(biāo)時應(yīng)注意到績效指標(biāo)應(yīng)當(dāng)有效、具體、明確?？冃е笜?biāo)還要具有差異性和變動性，具體表現(xiàn)為不同的員工考核指標(biāo)有所不同，同一個員工的考核指標(biāo)隨著考核期內(nèi)任務(wù)的變化也要發(fā)生變化。而根據(jù)建筑行業(yè)項目部的工作內(nèi)容特點，更應(yīng)當(dāng)注重工作中員工的協(xié)調(diào)合作性，加重周邊績效的指標(biāo)考核，而不是僅僅對任務(wù)績效的考核。建筑企業(yè)的特點造成建筑企業(yè)在推行績效考核時遇到不少難題，主要原因有三：一是員工素質(zhì)參差不齊，特別是勞務(wù)層的素質(zhì)較差，接受新事物的能力也相應(yīng)較差。二是流動性大，“鐵打的營盤，流水的兵”，建筑企業(yè)的人員都是“來去匆匆”，很少能在一個地方工作很久，員工的頻繁流動沒辦法對其考核。三是崗位的不穩(wěn)定性，量化指標(biāo)的確定就很難。1.3建筑企業(yè)績效考核現(xiàn)狀績效考核現(xiàn)大多在高科技或國際化企業(yè)推行，建筑企業(yè)開展績效管理的較少，原因可能基于建筑企業(yè)的行業(yè)特點考慮的，大多數(shù)人認(rèn)為在建筑企業(yè)不宜推行績效管理工作，項目管理因階段不同管理的側(cè)重點是不同的。員工的崗位也隨著項目管理的側(cè)重點不同，工作內(nèi)容會發(fā)生很大變化。所以建筑企業(yè)開展績效考核工作的很少。2、云東海建筑公司的績效考核實踐我們單位是建筑企業(yè)，在五年前開始開展績效考核工作。這五年里，通過不斷摸索、實踐和改進，在績效考核的指標(biāo)建立、方法運用等方面日臻完善，建立了一套適合我們單位的績效考核方法。管理辦法很多，我覺得方法沒有什么最好的，只有最適合的，只要適合你單位實際情況，并堅持做下去，就會取得好的效果。2.1云東海公司概況佛山市云東海建筑工程有限公司成立于1999年，具備房屋建筑工程施工總承包三級、市政公用工程施工總承包三級。因社會發(fā)展的需要佛山市云東海建筑工程有限公司于2004年由集體企業(yè)轉(zhuǎn)制為現(xiàn)在的股份公司，轉(zhuǎn)制之初，百廢待興。當(dāng)時老細眼光卓著、勵行績效考核制度，經(jīng)過幾年的耕耘努力終于拼出一條血路。公司在2010年取得房屋建筑工程施工總承包貳級、市政公用工程施工總承包貳級資質(zhì)。公司自轉(zhuǎn)制以來，一直遵循著“專業(yè)、協(xié)同、創(chuàng)新、共贏”的經(jīng)營理念，得到了社會的認(rèn)可，承建了較多的房屋建筑工程和市政公用工程，工程合格率達到100%，較有代表性的有：

土建類：白坭中學(xué)校區(qū)（40000平方）；樂平新昇電器廠房（80000平方）；香港上市公司興高鋁業(yè)廠房（我公司承建其中的200000平方）；世界500強企業(yè)之“可恩索紙管”（佛山）有限公司三水廠區(qū)；三水千葉花園、麗日天鵝湖、麗日堅美等樓盤工程；

市政公用類：云東海旅游經(jīng)濟區(qū)大學(xué)路、白云路、內(nèi)環(huán)路等道路工程；樂平工業(yè)園豐樂路、豐業(yè)路、樂平大道等市政工程；三水最大的民心工程--森林公園道路改造工程；樂平工業(yè)園最大的頂管工程（管徑1.3米）--樂平污水廠配套工程；三水風(fēng)景名勝--魁崗文塔公園改造工程項目等。

公司目前的業(yè)務(wù)已延伸至佛山周邊區(qū)域和肇慶等地，主要工程有：順德“歐雷士廠區(qū)”、南海九江“大吉實業(yè)廠區(qū)”、順德“海畔家園”樓盤、南海丹灶“鋒隆電子廠區(qū)”、肇慶目前最高（28層）的地標(biāo)建筑“凱利匯星苑”。

公司能取得這樣的成績，能得到社會的認(rèn)可，主要是我們有一個優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)班子，有一個專業(yè)化的管理團隊。公司設(shè)置總經(jīng)理室、技術(shù)部、工程部、行政部、財務(wù)部、經(jīng)營部，下設(shè)工程項目處8個，全資勞務(wù)公司一個。擁有在冊員工353人，高級工程師5人，各類專業(yè)工程師48人，工程及經(jīng)濟類初級職稱技術(shù)人員130人，二級以上建造師46名。2.2云東海公司推行績效考核的概況與效果分析領(lǐng)導(dǎo)重視，起到推動作用很關(guān)鍵在建筑行業(yè)推行績效考核是十分困難的，阻力也較大。一是大部分建筑企業(yè)沒有開展這項工作，認(rèn)為這是自找麻煩。二是因為績效考核工作是要求全部的人員都動起來，只靠一兩個部門是怎么都做不好的，這就需要領(lǐng)導(dǎo)的大力支持和推動。所以最初要一把手親自督陣是很有必要的。經(jīng)過領(lǐng)導(dǎo)的大力支持、全力推動、統(tǒng)一協(xié)調(diào)，并經(jīng)過一段時間的培訓(xùn)、試行，員工從開始的嫌麻煩、消極抵觸，到認(rèn)可、積極參與，有一個觀念的轉(zhuǎn)變過程，當(dāng)把績效考核當(dāng)做管理中必不可少的內(nèi)容后，以后開展起來就容易多了?？冃Э己瞬坏梢栽鰪娖髽I(yè)的競爭力,還能提高員工的工作效率。認(rèn)真開展工作分析，建立績效考核指標(biāo)體系工作分析是人力資源工作的基礎(chǔ)工作，有著非常重要的意義。工作分析的信息收集因建筑企業(yè)的員工都分散各施工點，所以采用是調(diào)查問卷法。通過調(diào)查問卷形式讓大家對自己所在崗位有個明確的認(rèn)識，理清上下級關(guān)系，并為編制崗位說明書，建立績效考核指標(biāo)數(shù)據(jù)庫打下基礎(chǔ)。建立績效考核指標(biāo)數(shù)據(jù)庫，要根據(jù)某個崗位應(yīng)做哪些事、做得如何、完成多少、達到何種程度、數(shù)據(jù)如何收集等方面來考慮，我們是將考核表分為績效指標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)分、指標(biāo)定義、考評標(biāo)準(zhǔn)（對程度進行描述，分優(yōu)、良、差三級）、數(shù)據(jù)來源、數(shù)據(jù)收集方式等幾個方面。在進行指標(biāo)提取時，也盡可能地量化、過程化、細化。在關(guān)鍵指標(biāo)的聚焦、有效上下功夫，對不影響組織目標(biāo)實現(xiàn)的指標(biāo)可以少考核或不考核?？己酥笜?biāo)數(shù)據(jù)庫初稿完成后，要在員工中征求意見，征求意見內(nèi)容主要包括：①績效指標(biāo)是否覆蓋了被考核的重要崗位內(nèi)容？②績效考核定義是否準(zhǔn)確？③評價標(biāo)準(zhǔn)是否準(zhǔn)確？④配分是否合理？以便大家對個人的考核指標(biāo)有個基本了解，對自己的工作內(nèi)容進行認(rèn)真梳理，使考核更能反映員工真實的績效水平。建筑企業(yè)的崗位變化是非?？斓?，一個員工也許這個月在做技術(shù)管理工作，也許下個月他又從事經(jīng)營管理工作。再同一個崗位在項目的準(zhǔn)備階段、實施階段、收尾階段所從事的工作內(nèi)容是不同的。項目的大小也決定著員工的工作內(nèi)容，大的項目分工較明確，崗位相對穩(wěn)定，工作內(nèi)容相對清晰；小的項目可能就一人兼兩個或更多的崗位，工作內(nèi)容很雜。如何解決這種隨時的變化？這就需要我們對考核指標(biāo)進行動態(tài)管理，不斷充實和修訂指標(biāo)數(shù)據(jù)庫。所以在績效考核實施方案中就要對績效考核指標(biāo)進行實時的調(diào)整。以下以項目部為例分析云東海建筑公司的績效考核方案。工程項目部利潤提提成計算方案案（項目部）經(jīng)濟指標(biāo)占35%%質(zhì)量指標(biāo)占10%%工期指標(biāo)占20%%安全指標(biāo)占20%%備注實際利潤率相應(yīng)得分實際節(jié)約率相應(yīng)得分實際工期相應(yīng)得分檢查情況相應(yīng)得分A+10%100A+9%90A+8%85A+7%80A+6%75B+6%20A+5%70B+5%18A+4%65B+4%16A+3%6B+3%14省優(yōu)工程30A+2%55B+2%12C-2028市優(yōu)工程28A+1%52B+1%11C-1023區(qū)優(yōu)工程25利潤率為A50節(jié)約率為B10工期為C20安全合格20達標(biāo)線A-1%48B-1%9C+1019公司檢查不合格18A-2%45B-2%8C+2018區(qū)檢查不合格1次次12A-3%40B-3%6C+3016區(qū)檢查不合格2次次4A-4%35B-4%4C+4014出現(xiàn)重大事故-50A-5%30B-5%2C+5012A-6%25B-6%0C+6010A-7%20C+708A-8%10C+806A-9%0工程因工期被罰款款為零分表2-2說明：總指標(biāo)100分為達標(biāo)基數(shù)，最終項目提成額=公司確定的提成比例%×項目總造價×匯總指標(biāo)的分?jǐn)?shù)%。利潤率A及節(jié)約率B的設(shè)定需根據(jù)實際項目設(shè)定，工期延期需經(jīng)甲方或監(jiān)理辦理相關(guān)手續(xù)、或公司總經(jīng)辦審批。經(jīng)濟指標(biāo)、材料節(jié)約指標(biāo)、工期指標(biāo)需在確定項目時確定，經(jīng)濟指標(biāo)的確定依據(jù)投標(biāo)成本與合同價之比，材料節(jié)約指標(biāo)是根據(jù)以往工程的基數(shù)確定，工期指標(biāo)是根據(jù)合同和實際情況由項目部提前計劃。云東海公司在績效考核時運用“MBO法”與“KPI法”相結(jié)合。MBO法即目標(biāo)管理法是以結(jié)果為導(dǎo)向的，是管理者與每位員工一起確定特定的可檢測的目標(biāo)，并定期檢查這些目標(biāo)完成情況的一種績效考評辦法。這種辦法與項目管理目標(biāo)相結(jié)合，對項目管理目標(biāo)的達成有一定的推動作用。KPI法即關(guān)鍵績效指標(biāo)考核法是以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的，是通過對工作績效特征的分析，提煉出最能代表績效的若干關(guān)鍵指標(biāo)，并以此為基礎(chǔ)進行績效考核的模式。KPI來自于對項目戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，部門、員工的績效目標(biāo)實現(xiàn)，則項目管理目標(biāo)就基本能實現(xiàn)?？冃Э己私Y(jié)果的合理運用績效考核結(jié)果的合理運用，能有效地推動績效考核工作的開展?？冃Э己顺煽?yōu)閱T工的職務(wù)任免、效益工資發(fā)放、薪資等級調(diào)整等方面提供了依據(jù)和數(shù)據(jù)，通過這些方面的運用，有效地調(diào)動了員工的工作積極，激勵員工持續(xù)改進個人績效。云東海公司推行績效管理以來，實現(xiàn)公司利益與部門掛鉤，部門利益與個人掛鉤。使公司的業(yè)績一年比一年好，所承建的建筑面積一年比一年多。公司一直以來視質(zhì)量為生命，嚴(yán)格質(zhì)量管理；視信譽為靈魂，嚴(yán)格履行合同；從而取得了一系列顯著成績。公司在2005年開始成為地方“納稅大戶”，并且在2007年分別成為“三水區(qū)納稅超1000萬元企業(yè)”和“佛山市納稅超1000萬元企業(yè)”，連續(xù)幾年被評為“守合同重信用企業(yè)”，由此受到了地方政府的表彰，公司經(jīng)理在2007年獲得了三水區(qū)“十大創(chuàng)業(yè)新星”及佛山市“先進個人”的榮譽稱號。

今后，公司將一如既往，堅持以“專業(yè)、協(xié)同、創(chuàng)新、共贏”的經(jīng)營理念，為客戶、為公司、為社會建造更多優(yōu)良的建筑產(chǎn)品。2.3云東海公司績效考核存在的問題與影響工作性質(zhì)的不同，造成職能部門之間的績效難以比較。不同的職能部門員工所從事的工作性質(zhì)不同。在一個企業(yè)，行政部門的工作性質(zhì)與工程部是完全不一樣的，行政部門主要是人的管理與開發(fā)工作，而工程部主要是為實行經(jīng)濟效益的工作，要比較這兩個部門的績效是很困難的。經(jīng)營部與技術(shù)部之間績效指標(biāo)及績效難以平衡技術(shù)部承擔(dān)指標(biāo)多且明確，而經(jīng)營部定量指標(biāo)過少，客觀上造成技術(shù)部和經(jīng)營部之間考核的不平衡。技術(shù)部由于指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)明確容易扣分，經(jīng)營部由于指標(biāo)本身的主觀性，很難扣分，導(dǎo)致業(yè)技術(shù)部考核過嚴(yán)，經(jīng)營部考核過寬，技術(shù)部干的越多扣的越多，很大程度上打擊了技術(shù)部的積極性。3、對策與建議3.1建立健全的考核制度和現(xiàn)代企業(yè)績效考核理念績效考核要成功,需要有行之有效的考核制度,更需要有強有力的執(zhí)行程序。因此，企業(yè)應(yīng)該從績效考核制度的科學(xué)性、績效考核制度的可操作性和績效考核實施過程的控制等三個方面來提升企業(yè)績效考核執(zhí)行力,提高職能部門績效考核滿意度。績效考核是一項系統(tǒng)的工程,它與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)息息相關(guān),是提升企業(yè)競爭力關(guān)鍵軟件,績效考核體系如果不能夠提升企業(yè)的競爭力,那么該考核體系的作用將是微乎其微的。企業(yè)的競爭力是通過企業(yè)內(nèi)部不同的職能部門發(fā)揮的作用體現(xiàn)出來的,顯然不同的部門在不同的時期發(fā)揮作用的大小是有差異的,但不管差異有多大,每一個部門都是企業(yè)整體中不可分割的一部分。因此我們在設(shè)計績效考核體系時要有一種“績效支持戰(zhàn)略”的系統(tǒng)理念,要立足于企業(yè)競爭力的分布狀況,針對不同部門不同時期的作用來設(shè)計和推行績效考核體系,做到密切配合企業(yè)不同發(fā)展時期戰(zhàn)略目標(biāo)的要求,通過績效考核有效地提升企業(yè)的競爭力,而不能將績效考核當(dāng)做一項簡單的日常管理環(huán)節(jié),嚴(yán)重低估其存在的價值?？冃Э己诉@一系統(tǒng)工程,涉及到戰(zhàn)略目標(biāo)體系及其目標(biāo)責(zé)任體系、指標(biāo)評價體系、評價標(biāo)準(zhǔn)及評價方法等內(nèi)容,其核心是促進企業(yè)獲利能力的提高及綜合實力的增強,其實質(zhì)是做到人盡其才,使人力資源作用發(fā)揮到極至。系統(tǒng)的績效考核體系必須在考核領(lǐng)導(dǎo)小組的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下,合理處理相關(guān)部門以及被考核者之間的關(guān)系,并且不斷地優(yōu)化流程。3.2明確績效考核的定位和目標(biāo)

績效考核的目標(biāo)問題其實質(zhì)就是通過績效考核要解決什么問題,達到怎樣的效果,績效考核工作的管理目的是什么?？己说亩ㄎ恢苯佑绊懙娇己说膶嵤?定位的不同必然帶來實施方法上的差異,進而產(chǎn)生效果上的差異。因此在考核工作實施前,一定要明確績效考核的目標(biāo),本人認(rèn)為一般來說,績效考核的目標(biāo)主要包括以下三個:

(1)戰(zhàn)略目標(biāo):戰(zhàn)略目標(biāo)是績效考核最重要同時也是最難以實現(xiàn)的一個目標(biāo),它主要通過強化員工的工作活動和工作結(jié)果,使得員工的行為和目標(biāo)能夠與企業(yè)的戰(zhàn)略保持一致。然而據(jù)一項調(diào)查顯示,在所有被調(diào)查的公司中,僅有13%的公司是有意識地運用績效考核系統(tǒng)來向員工傳達公司戰(zhàn)略的;此外,據(jù)另一項就績效考核目的的調(diào)查顯示,大多數(shù)公司都將績效考核的重心放在管理和發(fā)展的目標(biāo)上。建筑企業(yè)大多實力雄厚,戰(zhàn)略明確,甚至有一些企業(yè)已經(jīng)提出“立足國內(nèi),面向海外”的發(fā)展戰(zhàn)略,這就要求績效考核這一軟件必須與之相適應(yīng),以高績效的員工隊伍保障戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

(2)管理目標(biāo):建筑企業(yè)要克服僅僅將考核的結(jié)果與獎金的發(fā)放相聯(lián)系的思想,這在初期是有一定的激勵作用的,但隨著時間推移其弊端也不斷顯現(xiàn)。企業(yè)在多項管理決策中都應(yīng)當(dāng)使用績效考核的信息,如獎金發(fā)放、薪酬調(diào)整決策、晉升決策和解雇決策,最為重要的是要充分利用考核的結(jié)果,與員工本人一起認(rèn)真分析原因,有時候員工工作效率低下的主要原因不在其個人,而在管理的不當(dāng)。建筑企業(yè)人才隊伍可以分為經(jīng)營管理類、工程技術(shù)類、技能操作類和后勤服務(wù)類,必須根據(jù)不同的使用目的和適用對象,構(gòu)建不同的考核結(jié)果應(yīng)用模型。

(3)開發(fā)目標(biāo):績效考核的第三個目的是對員工進行進一步開發(fā),以使他們能夠有效地完成工作。當(dāng)一個員工的工作情況沒有達到公司、管理者的期望時,就需要通過績效反饋共同探討員工存在的弱點和不足,并且管理者要幫助員工制定相應(yīng)的能力發(fā)展計劃和實施措施,輔導(dǎo)員工的績效改進。通過不斷地考核、改進、再考核,再改進的循環(huán),使員工的潛能不斷得以開發(fā)、績效不斷提升。3.3靈活設(shè)定績效考核周期事實上,從所考核的績效指標(biāo)來看,不同的績效指標(biāo)需要不同的考核周期。鑒于建筑企業(yè)規(guī)模大,管理工作復(fù)雜,各種專業(yè)技術(shù)人員種類多,異地管理等特點,考核周期既不能太長,否則考核效果降低,也不能太短,否則考核工作時間緊任務(wù)大,影響考核質(zhì)量。而且要針對不同的崗位,不同的層次來確定周期,對于體現(xiàn)本職工作任務(wù)完成結(jié)果的任務(wù)績效指標(biāo),比如產(chǎn)量、施工進度、成本等,可能需要較短的考核周期,例如一個月。這樣做的好處是:一方面,在較短的時間內(nèi),考核者對被考核者在這些方面的工作產(chǎn)出有較清查的記錄和印象,如果都等到年底再進行考核,恐怕就只能憑借主觀的感覺了;另一方面,對工作及時進行評價和反饋,有利于及時地改進工作,避免將問題一起積攢到年底來處理。對于次要績效的指標(biāo),如安全生產(chǎn)狀況、員工士氣、企業(yè)形象等,則適合于在相對較長的時期內(nèi)進行考核,例如半年或一年,因為這些關(guān)于人的表現(xiàn)的指標(biāo)具有相對的穩(wěn)定性,需較長時間才能得出結(jié)論,不過,在平時應(yīng)進行一些簡單的行為記錄作為考核時的依據(jù)。

3.4做好績效考核結(jié)果的反饋工作并正確處理員工申述

評價僅僅是一種手段,績效考核的積極目的是使員工了解業(yè)績目標(biāo)與企業(yè)之間的關(guān)系,反饋評價信息,通過幫助員工執(zhí)行企業(yè)任務(wù)時認(rèn)識和利用自身全部潛能來提高工作業(yè)績,最終使得企業(yè)的員工意識到自身的長處與缺點,并清楚如何提高自己技能和素質(zhì),促進員工的發(fā)展,這樣考核的目的就達到了。而績效反饋在這個過程中,起到了極為重要的作用。在績效反饋過程中要做好通報員工當(dāng)期績效考核結(jié)果、分析員工績效差距與確定改進措施、溝通協(xié)商下一個績效考評周期的工作任務(wù)與目標(biāo)、確定任務(wù)與目標(biāo)相匹配的資源配置等重要工作。如員工對績效考核結(jié)果有異議,要建立有效的員工申述處理程序。

本著對員工、對企業(yè)負責(zé)的態(tài)度,建筑企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立正式的申訴渠道和上級部門對績效考核結(jié)果審查的制度。如果發(fā)生裁員或辭退事件,應(yīng)整理相關(guān)的工作績效考核書面材料,對裁員或辭退的原因做出解釋,并妥善處理相關(guān)事宜。被考核人如對考核結(jié)果有異議,可以采取書面形式,一般員工向人力資源部申訴,中層管理人員向總經(jīng)辦申訴。人力資源部和總經(jīng)辦員工的申訴直接向公司領(lǐng)導(dǎo)提出。公司考核領(lǐng)導(dǎo)是員工考核申訴的最終處理者。整個流程是:申述受理,申述調(diào)查、申述處理答復(fù),3.5提升的績效考核執(zhí)行力,保障績效考核再好的考核制度不能很好地執(zhí)行也是白費精力?？冃Э己说挠行?zhí)行需要有人員的配合及對執(zhí)行方法的選擇和過程的控制。企業(yè)提升績效考核執(zhí)行能力,必須突破三個層次的障礙:技術(shù)層面包括“怎么設(shè)計績效管理體系”、“如何實現(xiàn)績效與分配的合理有效掛鉤”等問題,更難解決的是后兩個層面的問題。在決策層面,當(dāng)反對變革的聲音出現(xiàn)時,能否突破障礙,主要取決于企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)人支持變革的決心。在實施層面,必須讓員工理解和支持變革,選擇試點、樹立典型,鼓勵參與,溝通、溝通再溝通。任何企業(yè)推行績效考核對于企業(yè)的震動與影響絕不亞于組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，可以說這都是組織變革的重要措施，因此，其實施難度和阻力是非常大的。因為若想有效的實施績效考核，組織保障是基礎(chǔ)。首先，