元宇宙體驗項目整體管理方案

泓域/元宇宙體驗項目整體管理方案

元宇宙體驗項目

整體管理方案

目錄

一、產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析

3

二、海外互聯(lián)網(wǎng)平臺不斷發(fā)力元宇宙

3

三、必要性分析

7

四、項目概況

8

五、實施整體變更控制

9

六、項目啟動階段活動

12

七、管理的目標

15

八、有效的和成功的管理者

17

九、項目階段和項目生命周期

20

十、項目目標與約束

24

十一、公司概況

26

公司合并資產(chǎn)負債表主要數(shù)據(jù)

27

公司合并利潤表主要數(shù)據(jù)

27

十二、投資計劃

28

建設(shè)投資估算表

30

建設(shè)期利息估算表

31

流動資金估算表

32

總投資及構(gòu)成一覽表

33

項目投資計劃與資金籌措一覽表

34

十三、經(jīng)濟效益評價

35

營業(yè)收入、稅金及附加和增值稅估算表

36

綜合總成本費用估算表

37

利潤及利潤分配表

39

項目投資現(xiàn)金流量表

41

借款還本付息計劃表

43

產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析

建設(shè)高質(zhì)高效、持續(xù)發(fā)展的經(jīng)濟發(fā)展強市。經(jīng)濟保持平穩(wěn)較快增長，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)優(yōu)化升級，實體經(jīng)濟不斷壯大，質(zhì)量效益明顯提高。創(chuàng)新驅(qū)動成為經(jīng)濟社會發(fā)展的主要動力，科技創(chuàng)新能力明顯增強。區(qū)域協(xié)同發(fā)展取得明顯成效，開放型經(jīng)濟達到新水平。產(chǎn)業(yè)強市成效顯著，項目建設(shè)鱗次櫛比，傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)優(yōu)化升級，新興產(chǎn)業(yè)蓬勃興起，現(xiàn)代農(nóng)業(yè)和服務(wù)業(yè)迅猛發(fā)展、蒸蒸日上，市域綜合經(jīng)濟實力和影響力邁上新臺階。

建設(shè)生態(tài)良好、環(huán)境優(yōu)美的秀美生態(tài)城市。城鎮(zhèn)化進程進一步加快，中心城區(qū)綜合服務(wù)功能大幅提升，中小城市和特色小城鎮(zhèn)格局基本形成，城鎮(zhèn)化率達到60%以上。生態(tài)文明建設(shè)加快推進，具備條件的農(nóng)村基本建成美麗鄉(xiāng)村。節(jié)約型社會、循環(huán)經(jīng)濟深入發(fā)展，主要污染物減排如期實現(xiàn)省下達目標任務(wù)，森林覆蓋率大幅提升，環(huán)境質(zhì)量明顯改善，經(jīng)濟、人口與資源環(huán)境相協(xié)調(diào)的發(fā)展格局初步形成。

海外互聯(lián)網(wǎng)平臺不斷發(fā)力元宇宙

海外互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)前瞻布局，依托先發(fā)優(yōu)勢元宇宙路徑清晰。從技術(shù)儲備、基礎(chǔ)設(shè)施、硬件入口、人工智能、開發(fā)工具幾大角度對比中美元宇宙的發(fā)展路徑，美國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)依托底層技術(shù)以互聯(lián)網(wǎng)平臺擴展元宇宙路徑。得益于美國率先推出元宇宙概念并鼓勵投資與積極監(jiān)管并行，寬松監(jiān)管環(huán)境激發(fā)了區(qū)塊鏈與數(shù)字貨幣領(lǐng)域的繁榮。同時海外互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)經(jīng)過多年的技術(shù)積累與布局，目前已經(jīng)在云計算、人工智能、AR/VR/MR等元宇宙底層硬科技方面形成一定的技術(shù)壁壘，在全球元宇宙產(chǎn)業(yè)的建設(shè)中保持領(lǐng)先態(tài)勢。

Meta作為全球元宇宙的領(lǐng)軍者，多點布局向以虛擬現(xiàn)實為主的新興計算平臺轉(zhuǎn)型。2021年7月公司宣布在5年內(nèi)轉(zhuǎn)型成為元宇宙公司，并組建專門的“元宇宙”（Metaverse）產(chǎn)品團隊，加大推進在VR/AR及其他元宇宙相關(guān)領(lǐng)域進行產(chǎn)品服務(wù)研發(fā)，2021年元宇宙累計投入達到102億美金。公司在元宇宙方向多點布局，在硬件入口端、軟件內(nèi)容端、底層硬科技、混合現(xiàn)實四個方面持續(xù)發(fā)力，成為全球元宇宙的領(lǐng)跑者。

在硬件入口端，Meta通過收購Oculus補齊硬件短板。目前Oculus先后共推出過6款VR產(chǎn)品，根據(jù)IDC數(shù)據(jù)，2022年Q1Oculus市場份額達到全球VR市場的90%。公司CEO扎克伯格提出：在一個平臺上需要有約1000萬人使用和購買VR內(nèi)容才能使開發(fā)人員持續(xù)研發(fā)以及獲利,一旦超過這個門檻內(nèi)容和生態(tài)系統(tǒng)將會實現(xiàn)跨越式發(fā)展。爆款產(chǎn)品OculusQuest2迅速打開ToC端市場，目前銷量達到1480萬臺。

在軟件內(nèi)容端，Meta社交與游戲板塊全面發(fā)展。社交板塊向虛擬交互邁進，發(fā)布HorizonVenues、HorizonWorkrooms、HorizonWorlds三大產(chǎn)品，并著力將它們整合成統(tǒng)一的虛擬世界，VR游戲作為目前人們認識和接觸元宇宙較為便捷的途徑得到了Meta的全面重視，游戲板塊通過收購VR游戲商ReadyAtDawn、DownpourInteractive、BigBox等，促進內(nèi)容側(cè)發(fā)展，最近的MetaQuest2022年游戲展中共計展出游戲20款，其中VR音樂游戲《BeatSaber》已經(jīng)為公司帶來了超過1億美元的收入；混合現(xiàn)實方面，公司發(fā)布基于混合現(xiàn)實技術(shù)的開發(fā)工具PresencePlatform，包括InsightSDK、InteractionSDK、VoiceSDK、TrackedKeyboardSDK功能組件，為用戶無縫銜接混合虛擬內(nèi)容；底層硬科技方面，公司通過“收購+自身業(yè)務(wù)”模式不斷擴充業(yè)務(wù)線，夯實底層技術(shù)，主要包括機器視覺、VR/AR變焦、AI等核心技術(shù)。

微軟借助ToB先發(fā)優(yōu)勢發(fā)展企業(yè)元宇宙，發(fā)展規(guī)劃明確。微軟基于多年技術(shù)、數(shù)據(jù)和經(jīng)驗的積累布局企業(yè)元宇宙，打造未來企業(yè)辦公解決方案，2022年Ignite大會上發(fā)布兩項重要功能Dynamics365ConnectedSpaces與MeshforMicrosoftTeam。ConnectedSpaces是面向零售業(yè)的新功能，它提供了一個全新視角，幫助管理者深入了解客戶在零售商店、員工在工廠車間等空間內(nèi)的移動和互動方式，以及如何在混合工作環(huán)境中優(yōu)化健康及安全管理。管理者可以通過設(shè)置現(xiàn)有攝像頭和AI技能，了解特定場景的情況；MicrosoftMesh是微軟推出的結(jié)合全息虛擬影像的協(xié)作與通信平臺，可跨VR、AR、MR、PC等多種設(shè)備實現(xiàn)元宇宙辦公。結(jié)合了MicrosoftMesh的混合現(xiàn)實功能，允許不同位置的人們通過Teams加入?yún)f(xié)作，召開會議、發(fā)送信息、處理共享文檔等，共享全息體驗。

微軟硬件端布局采用設(shè)備HoloLens，內(nèi)容端通過收購暴雪補齊短板。硬件端公司基于主打ToB端的混合顯示頭顯HoloLens基礎(chǔ)上進行迭代，目前HoloLens2成為MR/AR頭顯代表產(chǎn)品。內(nèi)容端公司宣布于2022年1月以687億美元收購動視暴雪，收購后微軟擁有動視暴雪旗下如《魔獸爭霸》、《使命召喚》、《守望先鋒》、《爐石傳說》等36個知名IP，豐富了微軟的內(nèi)容矩陣，游戲資源將迅速充實微軟Xbox生態(tài)系統(tǒng)，促進行業(yè)競爭力的提升。

技術(shù)支持方作為“骨架”提供底層支撐，可分為分布式平臺支持，終端與交互支持，算法與軟件支持以及底層支持。分布式支持指為互聯(lián)網(wǎng)/虛擬世界提供分布式金融、分布式計算、分布式存儲、分布式管理等協(xié)助。其中基于區(qū)塊鏈的NFT和數(shù)字貨幣的分布式賬本/金融搭建立了元宇宙與現(xiàn)實世界的聯(lián)系，增加了現(xiàn)實與元宇宙之間的流通；終端與交互支持指用戶進入元宇宙的入口，終端種類繁多包括但不限于AR/VR、手環(huán)、眼鏡、PS5等設(shè)備；算法與軟件支持指為內(nèi)容開發(fā)工具提供軟件基礎(chǔ)。例如Google大腦開發(fā)的TensorFlow開源軟件庫聚焦機器學(xué)習(xí)和深度神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)，為人工智能軟件提供了算法優(yōu)化、代碼、案例等；底層支持指協(xié)助設(shè)備和算法發(fā)揮出該有的功能，包括但是不限于芯片、半導(dǎo)體工藝、運營商通信網(wǎng)絡(luò)等基礎(chǔ)設(shè)施。

內(nèi)容支撐方作為“血肉”提供豐富體驗，可分為內(nèi)容創(chuàng)造者、內(nèi)容策展方和內(nèi)容開發(fā)系統(tǒng)。內(nèi)容創(chuàng)造者指為虛擬世界或者互聯(lián)網(wǎng)提供各種內(nèi)容，而這些內(nèi)容則為用戶提供豐富的體驗。內(nèi)容的類型各種各樣，可以是電影、音樂、游戲、社交軟件、小說等等。如虛擬人，包含虛擬主播、虛擬KOL、虛擬品牌形象等，這些虛擬IP能夠提高傳媒公司的商業(yè)變現(xiàn)效率；內(nèi)容的策展方指將創(chuàng)造者制作的內(nèi)容整合展示出來，將內(nèi)容發(fā)揮出經(jīng)濟、社會、文化效應(yīng)。代表公司如Meta、Microsoft等；內(nèi)容開發(fā)系統(tǒng)指為創(chuàng)作者提供內(nèi)容生產(chǎn)和經(jīng)營的協(xié)助。如Unity的GameFoundation，可以協(xié)助游戲的開發(fā)者快速搭建游戲里的貨幣體系，交易系統(tǒng)和其他相關(guān)的預(yù)制系統(tǒng)。

必要性分析

1、現(xiàn)有產(chǎn)能已無法滿足公司業(yè)務(wù)發(fā)展需求

作為行業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)，公司已建立良好的品牌形象和較高的市場知名度，產(chǎn)品銷售形勢良好，產(chǎn)銷率超過100%。預(yù)計未來幾年公司的銷售規(guī)模仍將保持快速增長。

隨著業(yè)務(wù)發(fā)展，公司現(xiàn)有廠房、設(shè)備資源已不能滿足不斷增長的市場需求。公司通過優(yōu)化生產(chǎn)流程、強化管理等手段，不斷挖掘產(chǎn)能潛力，但仍難以從根本上緩解產(chǎn)能不足問題。通過本次項目的建設(shè)，公司將有效克服產(chǎn)能不足對公司發(fā)展的制約，為公司把握市場機遇奠定基礎(chǔ)。

2、公司產(chǎn)品結(jié)構(gòu)升級的需要

隨著制造業(yè)智能化、自動化產(chǎn)業(yè)升級，公司產(chǎn)品的性能也需要不斷優(yōu)化升級。公司只有以技術(shù)創(chuàng)新和市場開發(fā)為驅(qū)動，不斷研發(fā)新產(chǎn)品，提升產(chǎn)品精密化程度，將產(chǎn)品質(zhì)量水平提升到同類產(chǎn)品的領(lǐng)先水準，提高生產(chǎn)的靈活性和適應(yīng)性，契合關(guān)鍵零部件國產(chǎn)化的需求，才能在與國外企業(yè)的競爭中獲得優(yōu)勢，保持公司在領(lǐng)域的國內(nèi)領(lǐng)先地位。

項目概況

（一）項目基本情況

1、承辦單位名稱：xx有限責(zé)任公司

2、項目性質(zhì)：擴建

3、項目建設(shè)地點：xx園區(qū)

4、項目聯(lián)系人：余xx

（二）項目選址

項目選址位于xx園區(qū)。

（三）項目總投資及資金構(gòu)成

項目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動資金。根據(jù)謹慎財務(wù)估算，項目總投資42643.30萬元，其中：建設(shè)投資33436.20萬元，占項目總投資的78.41%；建設(shè)期利息358.62萬元，占項目總投資的0.84%；流動資金8848.48萬元，占項目總投資的20.75%。

（四）項目資本金籌措方案

項目總投資42643.30萬元，根據(jù)資金籌措方案，xx有限責(zé)任公司計劃自籌資金（資本金）28005.81萬元。

（五）申請銀行借款方案

根據(jù)謹慎財務(wù)測算，本期工程項目申請銀行借款總額14637.49萬元。

（六）項目預(yù)期經(jīng)濟效益規(guī)劃目標

1、項目達產(chǎn)年預(yù)期營業(yè)收入（SP）：75500.00萬元。

2、年綜合總成本費用（TC）：63112.76萬元。

3、項目達產(chǎn)年凈利潤（NP）：9043.16萬元。

4、財務(wù)內(nèi)部收益率（FIRR）：14.65%。

5、全部投資回收期（Pt）：6.44年（含建設(shè)期12個月）。

6、達產(chǎn)年盈虧平衡點（BEP）：31292.17萬元（產(chǎn)值）。

實施整體變更控制

項目的不確定性因素導(dǎo)致了項目的進展未必能按計劃進行，而當(dāng)這種不確定性變得明確的時候，就會導(dǎo)致項目出現(xiàn)變更。項目目標是項目所有活動的最終判斷準則。那些可能會引起項目目標變化的因素包括：內(nèi)部因素和外部因素。

?內(nèi)部因素是指由于項目的實際實施績效偏離原有計劃要求，導(dǎo)致無法實現(xiàn)原定項目目標，不得不變更項目計劃。

?外部因素是指干系人本身對項目目標發(fā)生了變化，從而引起計劃的變更。

無論是外部請求變更還是內(nèi)部的偏差變更，都有可能是來源于或?qū)е马椖康乃膫€目標因素發(fā)生變化。但在實踐中，外部請求變更大多只由范圍因素變更所引起，而內(nèi)部偏差引起的變更則可能由于范圍、時間、成本和質(zhì)量等各個因素所引起。

進度控制、成本控制和質(zhì)量控制都是關(guān)注實施結(jié)果和目標之間的偏差控制。對范圍目標有兩個相關(guān)的管理過程：范圍確認和范圍控制。其中，范圍控制是對“項目范圍的變更進行控制”。此外，還需對“范圍目標”是否正確進行檢驗，這一活動由“范圍確認”過程來承擔(dān)。范圍目標正確性的判斷必須引入客戶參與。

變更的最終效果是引起項目基準計劃產(chǎn)生變化。由于項目基準計劃是項目各項活動開展的基礎(chǔ)，為了不引起混亂，它的變化必須是一個嚴格而受控的過程。大多數(shù)的變更控制過程都是相似的。

一般的變更過程始于正式提出變更申請。變更申請的英文為：ChangeRequest或ModificationRequest，所以也經(jīng)常簡稱為CR或MR。在變更申請中，需要詳細地描述變更的來源，主要是反映項目目標變化。例如

?客戶對項目范圍產(chǎn)生了變化，范圍變更。

?客戶需求發(fā)生了變化，引起了產(chǎn)品的需求變更。

?實施效率偏差導(dǎo)致了基準計劃的修訂，例如進度和成本目標的變化。

?通過質(zhì)量檢驗，發(fā)現(xiàn)交付產(chǎn)品沒有達到質(zhì)量目標，必須對產(chǎn)品實施返工從而引起的產(chǎn)品變更。

收到了變更請求后，會有專門的人員先做一個初步的分析，主要是評估變更的來源、變更的理由、變更產(chǎn)生的影響、變更的代價。某些變更會在這個階段作出一個初步的處理。例如

?描述不清楚的變更請求，或被要求提出者重新補充信息。

?刪除那些明顯錯誤的變更請求。

?一些簡單且影響小的變更可以直接由分配人員處理。

?余下的變更請求會被提交到變更控制委員會進行評審。

變更控制委員會評審是整個變更控制過程的核心。一般來說，變更控制委員會是一個項目主要的管理機構(gòu)，由項目重要的干系人代表、各個相關(guān)組織的代表、主要的技術(shù)人員等組成。變更控制委員會評審就是評估那些被提交上來的變更請求，針對這些變更的目的、要求和影響作出如下決策：

?同意實施一項變更請求，并且在會議上安排相關(guān)的變更實施責(zé)任人和相關(guān)聯(lián)的協(xié)作組織。

?拒絕某一項變更請求，并給出拒絕的理由。

變更控制委員會評審一般以會議的形式進行，有關(guān)各方都會參加，可以定期召開，也可以針對某一項重要變更臨時召集。

如果變更請求得到批準，則變更被實施。變更實施的過程中要特別關(guān)注那些可能會產(chǎn)生廣泛影響的變更，避免在變更實施過程中出現(xiàn)不一致。完成變更后，需要對變更的實施結(jié)果進行驗證，以確保被批準的變更得到了正確實施。

項目啟動階段活動

項目啟動階段的活動一般發(fā)生在項目被正式確立之前，這個時候有關(guān)項目的確切內(nèi)容都處于概念階段，可能不存在明確的項目團隊和項目管理人員，所有工作的最終目的就是決定該做什么項目，項目的目標大致是什么。有關(guān)這部分的內(nèi)容大多是和企業(yè)戰(zhàn)略管理緊密聯(lián)系的，這一部分在國內(nèi)也被稱為立項管理。任何一個項目的實施都意味著需要投入人力、財力和時間資源，這些資源投入的回報直接決定了企業(yè)的經(jīng)營效果，所以啟動項目是一個相當(dāng)嚴肅而慎重的工作。

國內(nèi)很多小型或者初創(chuàng)的公司都存在著立項不規(guī)范的情況，往往會隨意開始一個項目，并且極不客觀地期望項目結(jié)果可以很快地顯現(xiàn)出來。但理想代替不了事實，任何一個項目的最終目標都需要經(jīng)過艱苦的努力才能夠?qū)崿F(xiàn)。如果沒有正確地認識到這個努力所需要的代價，并且仔細斟酌，良好的愿望就不會變成現(xiàn)實。

本階段的主要過程，或者說是立項過程，它既包括一部分企業(yè)的戰(zhàn)略管理活動，又包括企業(yè)項目一級的活動。具體如下：

第一，確定本組織所實施的企業(yè)戰(zhàn)略。任何一個企業(yè)要想在市場上立于不敗之地，都必須清晰而明確地確定自身優(yōu)勢，并且積極地將其優(yōu)勢和市場機會相結(jié)合，只有這樣才能確保企業(yè)的行為是有利可圖的。

第二，根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略方向從市場機會中選擇對本組織最有價值的項目。這一活動是將企業(yè)戰(zhàn)略和市場機會進行結(jié)合的具體行為。

第三，批準項目正式實施。這包括各個干系人對項目目標的認可、項目發(fā)起人對項目所需資源的批準和承諾。在項目管理知識體系中，這一活動是制定項目章程。

制定企業(yè)戰(zhàn)略一般屬于企業(yè)決策層的責(zé)任，項目選擇大多是企業(yè)的市場部門進行的，其目的是為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略建立適當(dāng)?shù)捻椖拷M合。這屬于組織一級的項目管理活動，而不屬于項目一級的管理范疇，所以在新修訂的項目管理知識體系2012版中并沒有相應(yīng)的內(nèi)容。項目級的活動從制定項目章程開始。

立項管理的側(cè)重點會隨著組織本身特征的不同而不同。具體如下：

?對那些以對外承包項目而獲取利潤的公司來說，項目的啟動可能始于客戶的某個項目意向，前期的工作主要是了解客戶需要，進行可行性分析，盡力爭取獲得承包合同。

?對那些通過項目來管理企業(yè)內(nèi)部活動的組織來說，實施一個項目很可能是實現(xiàn)自身戰(zhàn)略發(fā)展的必要活動。

上述過程的細化結(jié)果會隨著企業(yè)性質(zhì)和目標的不同而有很大差異。越是大型的企業(yè)和組織，其立項過程就越是復(fù)雜和繁瑣；反之，很多小型或者創(chuàng)業(yè)型企業(yè)，其立項過程都很簡化，有時甚至就是企業(yè)決策者的一項意志。當(dāng)然，這和各種企業(yè)本身所處的市場地位和面臨的主要矛盾高度相關(guān)。大型企業(yè)往往利益相關(guān)者眾多，其決策受到各種牽制，必須經(jīng)歷復(fù)雜的程序來獲得相關(guān)者的一致認可。而小型企業(yè)的優(yōu)勢則體現(xiàn)在對市場的快速反應(yīng)上，其決策必然需要簡單高效。

管理的目標

管理的目標主要包括以下兩個方面：

?效果，有時也稱作效益，通常是指目標的正確性，也就是確定做什么。

?效率，通常是指實現(xiàn)目標的代價，也就是確定如何做。

任何管理活動的目標都可以在這兩個正交的維度上分解，這樣就產(chǎn)生了四個象限。很容易得出結(jié)論，四個象限中最好的一定是“有效果、有效率”，最差的一定是“沒效果、沒效率”。問題是“有效果、沒效率”和“沒效果、有效率”哪一個更好呢？

在管理學(xué)上，效果因素確定了目標的意義，效率因素確定了實現(xiàn)目標的代價。顯然效果的優(yōu)先級要高于效率。沒有意義的事情，其實現(xiàn)效率再怎么高也是沒有價值的。所以，“有效果、沒效率”要好于“沒效果、有效率”。但是在現(xiàn)實中，效果和效率兩方面是緊密關(guān)聯(lián)的，有時甚至很難區(qū)分。

我們經(jīng)常頭疼的“官僚主義”就是有效果沒效率的情形。國際上有個“幽默”，認為世界上存在三大官僚機構(gòu)，分別是：世界銀行、政府機構(gòu)、大型公司。它們都有一個特點，就是組織規(guī)模龐大，機構(gòu)復(fù)雜。為了防止出錯，就制定了復(fù)雜而繁瑣的管理制度，從而導(dǎo)致“有效果、沒效率”的事情發(fā)生。

另外一個普遍而有趣的現(xiàn)象是：工程師容易犯“沒效果、有效率”的錯誤。這又是為什么呢？一個可能的推論是：大多數(shù)工程師都是理工科背景出身的，他們過去所接受的教育一直以解決問題為主，所以形成的思維習(xí)慣是給定目標后快速地實現(xiàn)目標，他們很少去自己選擇目標，所以對目標的正確性缺乏判斷力。在實際工作中，一個項目的目標往往與市場和商業(yè)價值相關(guān)，如果工程師沉浸在問題解決過程中，則常常會偏離真正的目標價值。

說到這個問題，我們可以看一下有關(guān)教育方法的例子。我們經(jīng)常使用搭積木來教育小孩子。這有兩種教育方式：第一種方式，先給小孩子做示范，將積木搭成約定的形式，例如一座塔，然后讓小孩子搭出同樣的一個塔來；第二種方式，并不先做示范，而是直接給小孩子一堆散亂的積木，小孩子按照自己的想象去搭積木。顯然，這兩種方式暗含著的目的是不一樣的，采用第一種方式時，我們更多的是表揚“搭得快”的小孩子，因為大家的“答案”都一樣，是事先約定好了的；采用第二種方式時，我們首先關(guān)注的是“搭出來的是什么”。也就是說，第一種方式關(guān)心“效率”，第二種方式關(guān)心“效果”。大多數(shù)接受正統(tǒng)教育的人，都是在多年的快速尋找“標準答案”的訓(xùn)練中成長的，久而久之，就形成了“凡事皆有標準答案，快速尋找和實現(xiàn)標準答案”的“效率定式”。但在實際工作中，“效果”因素往往要重于“效率”因素。

有效的和成功的管理者

管理者的活動可分為四類：

?傳統(tǒng)管理：決策、計劃和控制。

?溝通：交流例行信息和處理文書工作。

?人力資源管理：激勵、懲戒、調(diào)解沖突、人員配備和培訓(xùn)。

?網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系：社交活動、政治活動和與外界交往。

研究結(jié)果表明，平均意義上的管理者所從事的四類活動中，“溝通”所占比例高的是有效的管理者，“網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系”所占比例高的是成功的管理者。這個結(jié)論和許多長期從事技術(shù)工作的人的最初判斷并不一致，“傳統(tǒng)管理”對項目成功的貢獻并不大。而“溝通”，無論是“對外”還是“對內(nèi)”，都對項目成功有著更關(guān)鍵的作用。

為什么會出現(xiàn)這樣的情況呢？

我們發(fā)現(xiàn)，從事技術(shù)工作的人思維上有一個定式，那就是，他們認為凡事都有規(guī)律可以遵循和掌握，所以他們在接觸管理工作時總是把管理當(dāng)做一門技術(shù)去掌握。管理包含“管事”和“管人”兩個方面的活動。其中，“管事”一般具備可以遵循的客觀規(guī)律，但是“管人”卻是一個令很多人頭疼的問題。雖然很多心理學(xué)家和社會學(xué)家試圖掌握和挖掘人類行為的規(guī)律，但是直到今天“管人”仍然是具有高度“藝術(shù)”特征的行為和技巧。而對人實施影響和控制，就離不開最古老的方法—“溝通”。所以說，無論是“成功”還是“有效”的管理者都會關(guān)注“溝通”。

為什么“成功的管理者”主要關(guān)注的是對外的溝通呢？

在實踐當(dāng)中，一個管理者所謂的對外溝通活動內(nèi)容主要包含與上級的溝通、與客戶的溝通、與合作伙伴的溝通。

我們先來談?wù)勁c上級的溝通，它有三個主要的目的：

?獲取任務(wù)或者項目的資源支持。

?不斷確認任務(wù)或項目目標。

?匯報任務(wù)或項目的真實狀態(tài)。

管理者的上級領(lǐng)導(dǎo)在很多情況下都是完成一項任務(wù)或者項目所需要資源的提供者。在現(xiàn)代的商業(yè)企業(yè)中，一個項目或組織感到資源充足的情況是極其罕見的，而組織的一項活動或者一個項目目標的實現(xiàn)與有效資源的提供和保障有著直接的關(guān)系。管理者的一個必要技能就是獲取上級領(lǐng)導(dǎo)對本項目的有效資源支持。從某種意義上來說，管理者甚至應(yīng)該具備爭奪資源的能力。這一點和我們所熟知的“謙讓”是相左的。一項任務(wù)或一個項目最重要的是獲得成功，如果因為謙讓資源而導(dǎo)致一項任務(wù)或者一個項目失敗，上級領(lǐng)導(dǎo)可能不會因而原諒他。

與上級溝通的第二個主要目的是不斷地獲取和確認上級領(lǐng)導(dǎo)對這項任務(wù)或項目的目標和真實意圖。難道一項任務(wù)的目標需要反復(fù)確認嗎？它不是在任務(wù)確立的時候就表述清楚了嗎？這個表面上看起來很簡單的問題在現(xiàn)實中卻是最棘手的，因為這涉及一個目標轉(zhuǎn)化的問題。大多數(shù)企業(yè)的任務(wù)和項目目標都是來自商業(yè)性質(zhì)的目標。當(dāng)它們被傳遞到一線實施人員時，大多數(shù)已經(jīng)被具體化或被轉(zhuǎn)化成了技術(shù)目標。這一轉(zhuǎn)化是否準確，是否存在偏差就決定了任務(wù)或者項目的最終商業(yè)目標是否可以被任務(wù)或項目目標所實現(xiàn)。所以，和上級溝通的最終目的是不斷確認任務(wù)或者項目的目標是否準確地反映了組織的最終商業(yè)策略和目標。

與上級溝通的最后一個要點是主動地對上級匯報任務(wù)狀態(tài)。任何一個領(lǐng)導(dǎo)都不會希望其所負責(zé)的任務(wù)狀態(tài)是一個“黑匣子”。作為一個下級，可能會覺得“只有任務(wù)在出現(xiàn)問題的時候，才需要上級管理者的參與”。但事實上，大多數(shù)管理者會認為，“任務(wù)的狀態(tài)不明確或者不透明，并不是沒有問題，而是問題被掩蓋了起來”。這種狀態(tài)會讓他們覺得不安，會擔(dān)心有些問題在被發(fā)現(xiàn)前變得不可收拾。所以及時讓上級了解任務(wù)或者項目的真實狀態(tài)，可以消除上級的這種不安。

上面所談到的這一類活動經(jīng)常被稱為“向上管理”。大多數(shù)從一線技術(shù)領(lǐng)域提拔上來的管理者都存在著“向上管理”的缺失。但實際上這是相當(dāng)重要的一環(huán)。在西方的商業(yè)學(xué)校經(jīng)常有一門類似的課程叫做“一分鐘電梯演講”，主要是指當(dāng)你在類似乘電梯這樣的短暫場合遇到老板時，如何抓住僅有的機會和老板做一次卓有成效的溝通。其實，很多工程師特別容易忽視和上級的溝通（很多組織在節(jié)日聚餐時，你往往會發(fā)現(xiàn)很多工程師都試圖避開領(lǐng)導(dǎo)者所在的餐桌）。他們往往認為自己已理解了上級的意圖，不需要上級過多地干涉。殊不知，上級最擔(dān)心的就是下級領(lǐng)悟有偏差，并且高效率地完成一個錯誤的目標。那些剛剛走上管理崗位的工程師們不僅要學(xué)會管理好自己的下屬，還要學(xué)會管理自己的上級。

項目階段和項目生命周期

一個項目要完成一個復(fù)雜的目標，涉及的活動很多，經(jīng)歷的時間可能很長。為了便于管理，人們經(jīng)常把項目活動按照某種目的分為若干個階段來實施。對每一個劃分的階段，都有目的明確的階段目標，也規(guī)定了實現(xiàn)該階段目標的一系列工作任務(wù)。這樣做有利于管理者及時掌握和了解項目的實施過程，便于對項目進行管理和控制。

在實踐中，項目的階段劃分和具體的應(yīng)用領(lǐng)域相關(guān)。每一領(lǐng)域的項目都有其特定的階段劃分要求。一般來說，都是按照某一集中性的目的和活動來進行劃分。如果不考慮特定領(lǐng)域，而單純從項目管理的角度出發(fā)，一般可以把項目劃分成四個階段：啟動階段、計劃階段、實施階段、收尾階段。其劃分理由非常明顯，就是按照某一階段的活動目的來劃分。

從項目管理的角度來說，項目的四個階段和五個過程組的名字很相像。這很好理解，因為項目階段就是按照某一時期主要活動的作用來劃分的。項目里面有管理活動，包括啟動、計劃、實施、控制和收尾，也有工程活動。

在啟動、計劃和收尾三個階段，對應(yīng)的主要活動分別是啟動過程組、計劃過程組和收尾過程組里面的過程活動。在實施階段，項目管理主要包括實施和控制活動，同時工程活動的實施也主要在此階段。

一個項目從開始到結(jié)束所經(jīng)歷的階段劃分被稱為該項目的生命周期。對于每一個成熟的領(lǐng)域，其典型項目都有相對標準的項目生命周期定義，但是其階段命名可能會以主要的工程活動命名。

一個項目生命周期模型，把項目分割成若干個階段，而每一個階段都有特定的工作目標，這些工作目標是反映在該階段任務(wù)所產(chǎn)生的工作成果。這種工作成果是有形的、可鑒定的，一般被稱作產(chǎn)出物或者可交付物，例如計劃階段的工作結(jié)果就是一份詳盡的項目計劃。伴隨著可交付物的完成，還必須有對可交付物是否符合要求的鑒定活動，也就是說，我們需要明確知道工作結(jié)果是否達到了要求。

一個項目的生命周期由若干個階段組成，每個階段的結(jié)束通常是以對關(guān)鍵的工作成果完成和項目實施情況的評審為標志。這樣做有兩個目的：

?檢查該階段所完成的工作活動和工作結(jié)果是否符合要求。如果不符合，就及時采取糾正措施，這樣可以盡可能地以較小的代價糾正錯誤。

?根據(jù)檢查結(jié)果來決定項目是否進入下一個階段。

這些階段評審常被稱為階段出口或者里程碑。在國外企業(yè)中，經(jīng)常用Gate進行標注，其目的就是設(shè)定一個門檻，以便確認本階段任務(wù)是否合格地完成。

項目生命周期確定了項目的開始和結(jié)束。一個組織應(yīng)該對自己典型的項目特征進行歸納，以明確本組織的項目生命周期。這一活動如果沒有做到位，會導(dǎo)致項目混亂。例如，當(dāng)一個組織看到了一個潛在的市場機會，它通常會要求做一次可行性研究，以便決定是否應(yīng)該就此設(shè)立一個項目。對項目生命周期的明確設(shè)定會直接影響到這個活動本身的有效性。因為你必須說明這次可行性研究活動是否應(yīng)該作為項目的第一個階段，還是作為一個獨立的項目。

大多數(shù)項目的生命周期具有以下共同的特點：

?對資源的需求在最初的階段比較少，在向后的發(fā)展過程中需要會越來越多，當(dāng)項目要結(jié)束的時候又會急劇地減少。

?一個項目是經(jīng)歷了一定的階段才完成的。生命周期在項目開始時，成功的概率是最低的，而不確定性程度是最高的。隨著項目逐步地向前發(fā)展，各種不確定性因素逐步明晰。

另外一個容易混淆的概念是產(chǎn)品的生命周期。雖然很多項目的最終交付物是一個產(chǎn)品，但兩者的概念是不同的。產(chǎn)品的生命周期是指一個產(chǎn)品從誕生、發(fā)展到最后退出市場的全部階段和過程。兩者的目標和覆蓋范圍也是不同的。項目的生命周期是由項目的主要活動階段來構(gòu)成的。例如，大多數(shù)項目都是由概念、計劃、實施和收尾四個主要階段組成的。產(chǎn)品的生命周期則和具體的產(chǎn)品工程相關(guān)。兩者之間存在一定的關(guān)系，具體來說可能出現(xiàn)以下幾種情況：

第一種是指那些最終目標就是構(gòu)造一個產(chǎn)品的項目，而且該產(chǎn)品并沒有后續(xù)的進一步發(fā)展。這個時候，該項目的生命周期往往由完成一個產(chǎn)品的工程活動階段來劃分，項目生命周期往往和產(chǎn)品生命周期等同。例如，一個軟件產(chǎn)品項目經(jīng)常分為需求、設(shè)計、實現(xiàn)、測試和維護幾個階段。

第二種則是指利用項目來推進一個產(chǎn)品線的演化和發(fā)展。這個時候，產(chǎn)品的生命周期則會延續(xù)一個相當(dāng)長的時間，每一個項目都可能推進產(chǎn)品的一次升級，項目的生命周期由完成產(chǎn)品的一次升級過程的工程活動所組成。

項目目標與約束

一個項目首要的任務(wù)是明確項目的目標。項目目標的最初來源—定是干系人所表述的需要和期望，其中最主要的兩個來源是客戶和發(fā)起人。但是所有這些需要和期望必須被匯總成明確而嚴格的表述，并作為正式的項目目標為后續(xù)活動所遵循。完整而嚴格的項目目標必須可以回答以下四個方面的問題：

?項目要完成的內(nèi)容是什么？這在項目管理中被稱為“范圍”。

?完成的產(chǎn)品需要達到什么樣的指標？這被稱為“質(zhì)量”。

?項目需要多長時間完成？這被稱為“時間”。

?項目需要花費多大的代價？這被稱為“成本”。

項目的目標從這四個要素方面進行了界定，也就說明一個項目的目標必須可以回答這四個方面的問題。我們再進一步從前面所講到的“效果”和“效率”這兩個維度進行考察就會發(fā)現(xiàn)：“范圍”和“質(zhì)量”實際上決定了一個項目的“效果”，“時間”和“成本”則確定了一個項目的“效率”。顯然，效果因素是重于效率因素的。

項目的目標是對項目的四個不同方面要素的完整表述：范圍、質(zhì)量、時間、成本。這四個要素并不是獨立的，而是相互之間有一定的關(guān)聯(lián)關(guān)系，其中一個要素變化會引起另外一個要素變化。這些要素往往是相互制約的，你無法尋求所有的目標要素同時最優(yōu)的結(jié)果。具體來說，一個期望的目標總是：項目范圍越大越好，項目質(zhì)量越高越好，時間越短越好，成本越低越好。但事實上這些因素往往是負相關(guān)的。例如，增加項目范圍，往往意味著延長項目時間，提高項目成本；提高項目質(zhì)量往往意味著增加項目成本。作為約束條件的要素還有一個前提，就是該要素是可以變動的，也就是比較容易取舍的，這樣才能作為尋求目標平衡的變量。例如，時間目標可以提前或者推后；成本目標可以增加資源，也可以減少資源；質(zhì)量目標可以提高要求，也可以降低要求。比較難做的是范圍目標，這一目標是否可以比較容易地調(diào)整依賴于行業(yè)特征。雖然范圍看起來也可以簡單地增減但在某些行業(yè)中，項目最終的交付往往是完整的、不可分割的物質(zhì)產(chǎn)品，只有保持完整的項目范圍，才能滿足基本的要求。比如在建筑業(yè)中，半棟樓是沒有意義的。

傳統(tǒng)上的項目管理僅僅把時間、成本和質(zhì)量看作三個互相制約的約束條件，即僅在時間、成本和質(zhì)量三個項目目標之間進行平衡，其原因就在于那些早期的項目中，范圍往往不作為容易調(diào)整的因素。但是在一些新興的領(lǐng)域中。

在IT行業(yè)中，項目交付的最終時間和進度往往是不能改變和妥協(xié)的，但是在范圍上是可以進行調(diào)整的，而且，有的時候客戶關(guān)注質(zhì)量更甚于范圍。很顯然，客戶可以忍受按時交付一個有80%功能的符合質(zhì)量要求的系統(tǒng)，不能接受一個包含100%功能但質(zhì)量卻很差的系統(tǒng)。

項目的約束條件意味著在項目開展過程中沒有辦法在所有要素上追求最佳，而只能尋求一種最有效的平衡。在平衡的時候，可能需要對約束條件確定優(yōu)先級。一般認為，效果因素要比效率因素重要。但實際情況卻往往不是這樣的，很多項目的約束條件在項目初期和末期的優(yōu)先級排列是不一樣的。例如，在項目初期可能是進度排在了第一優(yōu)先級，但到了項目末期，則可能是質(zhì)量排在了第一優(yōu)先級。這種前后不一致的情況會導(dǎo)致資源分配的混亂，因為有些活動在項目不同時期進行，代價是不一樣的，特別是和質(zhì)量有關(guān)的活動。另外，范圍一般是不太容易忽視的，但是如果考慮在范圍上進行調(diào)整，有時可能會給項目帶來額外的好處。

公司概況

（一）公司基本信息

1、公司名稱：xx有限責(zé)任公司

2、法定代表人：余xx

3、注冊資本：730萬元

4、統(tǒng)一社會信用代碼：xxxxxxxxxxxxx

5、登記機關(guān)：xxx市場監(jiān)督管理局

6、成立日期：2014-12-8

7、營業(yè)期限：2014-12-8至無固定期限

8、注冊地址：xx市xx區(qū)xx

（二）公司主要財務(wù)數(shù)據(jù)

公司合并資產(chǎn)負債表主要數(shù)據(jù)

項目

2020年12月

2019年12月

2018年12月

資產(chǎn)總額

14965.13

11972.10

11223.85

負債總額

5252.97

4202.38

3939.73

股東權(quán)益合計

9712.16

7769.73

7284.12

公司合并利潤表主要數(shù)據(jù)

項目

2020年度

2019年度

2018年度

營業(yè)收入

38513.04

30810.43

28884.78

營業(yè)利潤

9345.63

7476.50

7009.22

利潤總額

8712.17

6969.74

6534.13

凈利潤

6534.13

5096.62

4704.57

歸屬于母公司所有者的凈利潤

6534.13

5096.62

4704.57

投資計劃

（一）投資估算的依據(jù)

本期項目其投資估算范圍包括：建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動資金，估算的主要依據(jù)包括：

1、《建設(shè)項目經(jīng)濟評價方法與參數(shù)（第三版）》

2、《投資項目可行性研究指南》

3、《建設(shè)項目投資估算編審規(guī)程》

4、《建設(shè)項目可行性研究報告編制深度規(guī)定》

5、《建設(shè)工程工程量清單計價規(guī)范》

6、《企業(yè)工程設(shè)計概算編制辦法》

7、《建設(shè)工程監(jiān)理與相關(guān)服務(wù)收費管理規(guī)定》

（二）項目費用與效益范圍界定

本期項目費用界定為工程費用和項目運營期所發(fā)生的各項費用；項目效益界定為運營期所產(chǎn)生的各項收益，并嚴格遵循財務(wù)評價過程中費用與效益計算范圍相一致性的原則。

本期項目建設(shè)投資33436.20萬元，包括：工程費用、工程建設(shè)其他費用和預(yù)備費三個部分。

（三）工程費用

工程費用包括建筑工程費、設(shè)備購置費、安裝工程費等；工程建設(shè)其他費用包括：建設(shè)管理費、勘察設(shè)計費、生產(chǎn)準備費、其他前期工作費用，合計29098.67萬元。

1、建筑工程費估算

根據(jù)估算，本期項目建筑工程費為12373.01萬元。

2、設(shè)備購置費估算

設(shè)備購置費的估算是根據(jù)國內(nèi)外制造廠家（商）報價和類似工程設(shè)備價格，同時參照《機電產(chǎn)品報價手冊》和《建設(shè)項目概算編制辦法及各項概算指標》規(guī)定的相應(yīng)要求進行，并考慮必要的運雜費進行估算。本期項目設(shè)備購置費為15730.95萬元。

3、安裝工程費估算

本期項目安裝工程費為994.71萬元。

（四）工程建設(shè)其他費用

本期項目工程建設(shè)其他費用為3383.25萬元。

（五）預(yù)備費

本期項目預(yù)備費為954.28萬元。

建設(shè)投資估算表

單位：萬元

序號

項目

建筑工程

設(shè)備購置

安裝工程

其他費用

合計

1

工程費用

12373.01

15730.95

994.71

29098.67

1.1

建筑工程費

12373.01

12373.01

1.2

設(shè)備購置費

15730.95

15730.95

1.3

安裝工程費

994.71

994.71

2

其他費用

3383.25

3383.25

2.1

土地出讓金

1197.51

1197.51

3

預(yù)備費

954.28

954.28

3.1

基本預(yù)備費

508.61

508.61

3.2

漲價預(yù)備費

445.67

445.67

4

投資合計

33436.20

（六）建設(shè)期利息

按照建設(shè)規(guī)劃，本期項目建設(shè)期為12個月，其中申請銀行貸款14637.49萬元，貸款利率按4.9%進行測算,建設(shè)期利息358.62萬元。

建設(shè)期利息估算表

單位：萬元

序號

項目

合計

第1年

第2年

1

借款

1.1

建設(shè)期利息

358.62

358.62

0.00

1.1.1

期初借款余額

14637.49

1.1.2

當(dāng)期借款

14637.49

14637.49

0.00

1.1.3

當(dāng)期應(yīng)計利息

358.62

358.62

0.00

1.1.4

期末借款余額

14637.49

14637.49

1.2

其他融資費用

1.3

小計

358.62

358.62

0.00

2

債券

2.1

建設(shè)期利息

2.1.1

期初債務(wù)余額

2.1.2

當(dāng)期債務(wù)金額

2.1.3

當(dāng)期應(yīng)計利息

2.1.4

期末債務(wù)余額

2.2

其他融資費用

2.3

小計

3

合計

358.62

358.62

0.00

（七）流動資金

流動資金是指項目建成投產(chǎn)后，為進行正常運營，用于購買輔助材料、燃料、支付工資或者其他經(jīng)營費用等所需的周轉(zhuǎn)資金。流動資金測算一般采用分項詳細測算法或擴大指標法，根據(jù)企業(yè)流動資金周轉(zhuǎn)情況及本項目產(chǎn)品生產(chǎn)特點和項目運營特點，該項目流動資金測算參照同行業(yè)流動資產(chǎn)和流動負債的合理周轉(zhuǎn)天數(shù)，采用分項詳細測算法進行測算。

根據(jù)測算，本期項目流動資金為8848.48萬元。

流動資金估算表

單位：萬元

序號

項目

第1年

第2年

第3年

第4年

第5年

1

流動資產(chǎn)

35177.36

43971.70

49834.59

58628.93

1.1

應(yīng)收賬款

15829.81

19787.26

22425.57

26383.02

1.2

存貨

12312.08

15390.10

17442.11

20520.13

1.2.1

原輔材料

3693.62

4617.03

5232.63

6156.04

1.2.2

燃料動力

184.68

230.85

261.63

307.80

1.2.3

在產(chǎn)品

5663.56

7079.44

8023.37

9439.26

1.2.4

產(chǎn)成品

2770.22

3462.77

3924.48

4617.03

1.3

現(xiàn)金

2814.19

3517.73

3986.76

4690.31

1.4

預(yù)付賬款

4221.28

5276.60

5980.15

7035.47

2

流動負債

29868.27

37335.34

42313.38

49780.45

2.1

應(yīng)付賬款

10752.58

13440.72

15232.82

17920.96

2.2

預(yù)收賬款

19115.69

23894.62

27080.57

31859.49

3

流動資金

5309.09

6636.36

7521.21

8848.48

4

流動資金增加

5309.09

1327.27

884.85

1327.27

5

鋪底流動資金

10553.21

13191.51

14950.38

17588.68

（八）項目總投資

本期項目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動資金。根據(jù)謹慎財務(wù)估算，項目總投資42643.30萬元，其中：建設(shè)投資33436.20萬元，占項目總投資的78.41%；建設(shè)期利息358.62萬元，占項目總投資的0.84%；流動資金8848.48萬元，占項目總投資的20.75%。

總投資及構(gòu)成一覽表

單位：萬元

序號

項目

指標

占總投資比例

1

總投資

42643.30

100.00%

1.1

建設(shè)投資

33436.20

78.41%

1.1.1

工程費用

29098.67

68.24%

1.1.1.1

建筑工程費

12373.01

29.02%

1.1.1.2

設(shè)備購置費

15730.95

36.89%

1.1.1.3

安裝工程費

994.71

2.33%

1.1.2

工程建設(shè)其他費用

3383.25

7.93%

1.1.2.1

土地出讓金

1197.51

2.81%

1.1.2.2

其他前期費用

2185.74

5.13%

1.2.3

預(yù)備費

954.28

2.24%

1.2.3.1

基本預(yù)備費

508.61

1.19%

1.2.3.2

漲價預(yù)備費

445.67

1.05%

1.2

建設(shè)期利息

358.62

0.84%

1.3

流動資金

8848.48

20.75%

（九）資金籌措與投資計劃

本期項目總投資42643.30萬元，其中申請銀行長期貸款14637.49萬元，其余部分由企業(yè)自籌。

項目投資計劃與資金籌措一覽表

單位：萬元

序號

項目

數(shù)據(jù)指標

占總投資比例

1

總投資

42643.30

100.00%

1.1

建設(shè)投資

33436.20

78.41%

1.2

建設(shè)期利息

358.62

0.84%

1.3

流動資金

8848.48

20.75%

2

資金籌措

42643.30

100.00%

2.1

項目資本金

28005.81

65.67%

2.1.1

用于建設(shè)投資

18798.71

44.08%

2.1.2

用于建設(shè)期利息

358.62

0.84%

2.1.3

用于流動資金

8848.48

20.75%

2.2

債務(wù)資金

14637.49

34.33%

2.2.1

用于建設(shè)投資

14637.49

34.33%

2.2.2

用于建設(shè)期利息

2.2.3

用于流動資金

2.3

其他資金

經(jīng)濟效益評價

（一）營業(yè)收入估算

項目正常經(jīng)營年份預(yù)計每年可實現(xiàn)營業(yè)收入75500.00萬元；具體測算數(shù)據(jù)詳見—《營業(yè)收入稅金及附加和增值稅估算表》所示。

營業(yè)收入、稅金及附加和增值稅估算表

單位：萬元

序號

項目

第1年

第2年

第3年

第4年

第5年

1

營業(yè)收入

45300.00

56625.00

64175.00

75500.00

2

增值稅

1499.35

1967.40

2279.43

2747.47

2.1

銷項稅

5889.00

7361.25

8342.75

9815.00

2.2

進項稅

4389.65

5393.85

6063.32

7067.53

3

稅金及附加

179.92

236.09

273.53

329.69

3.1

城建稅

104.95

137.72

159.56

192.32

3.2

教育費附加

44.98

59.02

68.38

82.42

3.3

地方教育附加

29.99

39.35

45.59

54.95

（二）正常經(jīng)營年份增值稅估算

根據(jù)《中華人民共和國增值稅暫行條例》的規(guī)定和《關(guān)于全國實施增值稅轉(zhuǎn)型改革若干問題的通知》及相關(guān)規(guī)定，項目正常經(jīng)營年份應(yīng)繳納增值稅計算如下：正常經(jīng)營年份應(yīng)繳增值稅=銷項稅額-進項稅額=2747.47萬元。

（三）綜合總成本費用估算

項目總成本費用主要包括外購原材料費、外購燃料動力費、工資及福利費、修理費、其他費用（其他制造費用、其他管理費用、其他營業(yè)費用）、折舊費、攤銷費和利息支出等。

項目年綜合總成本費用的估算是以產(chǎn)品的綜合總成本費用為基點進行，根據(jù)謹慎財務(wù)測算，當(dāng)項目達到正常生產(chǎn)年份時，按正常經(jīng)營年份經(jīng)營能力計算，項目綜合總成本費用63112.76萬元，其中：可變成本54344.55萬元，固定成本8768.21萬元。正常經(jīng)營年份項目經(jīng)營成本60558.38萬元。具體測算數(shù)據(jù)詳見—《綜合總成本費用估算表》所示。

綜合總成本費用估算表

單位：萬元

序號

項目

第1年

第2年

第3年

第4年

第5年

1

原材料、燃料費

30898.60

38623.25

43773.01

51497.66

2

工資及福利費

2846.89

2846.89

2846.89

2846.89

3

修理費

1062.23

1062.23

1062.23

1062.23

4

其他費用

5151.60

5151.60

5151.60

5151.60

4.1

其他制造費用

464.38

464.38

464.38

464.38

4.2

其他管理費用

332.41

332.41

332.41

332.41

4.3

其他營業(yè)費用

4354.81

4354.81

4354.81

4354.81

5

經(jīng)營成本

39959.32

47683.97

52833.73

60558.38

6

折舊費

1813.19

1813.19

1813.19

1813.19

7

攤銷費

23.95

23.95

23.95

23.95

8

利息支出

717.24

717.24

717.24

717.24

9

總成本費用

42513.70

50238.35

55388.11

63112.76

9.1

其中：固定成本

8768.21

8768.21

8768.21

8768.21

9.2

可變成本

33745.49

41470.14

46619.90

54344.55

（四）稅金及附加

項目稅金及附加主要包括城市維護建設(shè)稅、教育費附加和地方教育附加。根據(jù)謹慎財務(wù)測算，項目正常經(jīng)營年份應(yīng)納稅金及附加329.69萬元。

（五）利潤總額及企業(yè)所得稅

根據(jù)國家有關(guān)稅收政策規(guī)定，項目正常經(jīng)營年份利潤總額（PFO）：利潤總額=營業(yè)收入-綜合總成本費用-稅金及附加=12057.55（萬元）。

企業(yè)所得稅稅率按25.00%計征，根據(jù)規(guī)定項目應(yīng)繳納企業(yè)所得稅，正常經(jīng)營年份應(yīng)納企業(yè)所得稅：企業(yè)所得稅=應(yīng)納稅所得額×稅率=12057.55×25.00%=3014.39（萬元）。

（六）利潤及利潤分配

該項目正常經(jīng)營年份可實現(xiàn)利潤總額12057.55萬元，繳納企業(yè)所得稅3014.39萬元，其正常經(jīng)營年份凈利潤：凈利潤=正常經(jīng)營年份利潤總額-企業(yè)所得稅=12057.55-3014.39=9043.16（萬元）。

利潤及利潤分配表

單位：萬元

序號

項目

第1年

第2年

第3年

第4年

第5年

1

營業(yè)收入

45300.00

56625.00

64175.00

75500.00

2

稅金及附加

179.92

236.09

273.53

329.69

3

總成本費用

42513.70

50238.35

55388.11

63112.76

4

利潤總額

2606.38

6150.56

8513.36

12057.55

5

應(yīng)納所得稅額

2606.38

6150.56

8513.36

12057.55

6

所得稅

651.60

1537.64

2128.34

3014.39

7

凈利潤

1954.78

4612.92

6385.02

9043.16

8

期初未分配利潤

0.00

1759.30

5735.00

10908.02

9

可供分配的利潤

1954.78

6372.22

12120.02

19951.18

10

法定盈余公積金

195.48

637.22

1212.00

1995.12

11

可供分配的利潤

1759.30

5735.00

10908.02

17956.06

12

未分配利潤

1759.30

5735.00

10908.02

17956.06

13

息稅前利潤

3975.22

8405.44

11358.94

15789.18

（四）財務(wù)內(nèi)部收益率（所得稅后）

項目財務(wù)內(nèi)部收益率（FIRR），系指項目在整個計算期內(nèi)各年凈現(xiàn)金流量現(xiàn)值累計為零時的折現(xiàn)率，項目財務(wù)內(nèi)部收益率為：