置地績(jī)效方案

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XXXX置地有限公司

績(jī)效管理體系方案設(shè)計(jì)建議報(bào)告為什么要做績(jī)效考核與激勵(lì)？行業(yè)常見的績(jī)效考核與激勵(lì)是怎樣的？適合置地的績(jī)效考核與激勵(lì)如何做？績(jī)效體系落地的實(shí)施條件有哪些？置地績(jī)效設(shè)計(jì)需要回答四方面問題一、為什么要做績(jī)效考核與激勵(lì)？從績(jī)效診斷的結(jié)論入手置地績(jī)效管理最大的問題是績(jī)效沒有與業(yè)績(jī)掛鉤不反映業(yè)績(jī)的績(jī)效管理是失效的，幾個(gè)現(xiàn)象：領(lǐng)導(dǎo)在時(shí)，所有人都很積極，一片繁忙；領(lǐng)導(dǎo)不在時(shí)，都在磨洋工經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)沒有戰(zhàn)斗力，多做多錯(cuò)，只要不混到倒數(shù)被降級(jí)就行員工感到茫然，做好做壞一個(gè)樣，幾年都沒有晉升通道項(xiàng)目開盤、交樓都是營(yíng)銷的事，賣的好不好跟我沒關(guān)系為什么要一定做績(jī)效考核與激勵(lì)？權(quán)責(zé)利明確團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力內(nèi)部公平性晉升通道項(xiàng)目制推動(dòng)的保證核心是——通過績(jī)效考核與激勵(lì)，推動(dòng)公司整體業(yè)績(jī)的完成，鍛煉一支支能獨(dú)立作戰(zhàn)的隊(duì)伍通過績(jī)效管理落實(shí)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略地圖競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略舉措年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃組織、流程、人力資源管理體系公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)基于關(guān)鍵成功要素的分析基于業(yè)務(wù)發(fā)展需要的分析（想做什么）發(fā)展目標(biāo)公司KPI辭典資源匹配需要目標(biāo)=指標(biāo)+時(shí)間+程度將關(guān)鍵成功要素分解并指標(biāo)化公司運(yùn)作要求計(jì)劃/運(yùn)營(yíng)管理體系基于能力/資源的綜合分析（能做什么）基于過程控制的季度KPI體系基于結(jié)果導(dǎo)向的年度KPI體系績(jī)效管理體系選擇合適的指標(biāo)應(yīng)用采取競(jìng)爭(zhēng)策略應(yīng)用戰(zhàn)略型人才：設(shè)計(jì)、營(yíng)銷、工程風(fēng)險(xiǎn)型人才；資金、人力資源、成本、財(cái)務(wù)等提高核心人才保有率優(yōu)化績(jī)效管理體系提高銷售額與利潤(rùn)額提高績(jī)效激勵(lì)獎(jiǎng)金額度減低核心人才保有率項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)突出利潤(rùn)額下降薪酬福利下降弱化績(jī)效管理體系正向循環(huán)負(fù)向循環(huán)形成企業(yè)管理提升的正向循環(huán)二、行業(yè)常見的績(jī)效考核與激勵(lì)是怎樣的？萬科怎么做？龍湖怎么做？恒大怎么做？行業(yè)中其他常用做法對(duì)置地的啟示區(qū)域公司總經(jīng)理城市公司總經(jīng)理員工年度考核季度考核管理層述職+

不做季度考核

專業(yè)評(píng)價(jià)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)完成+

年終KPI考核（BSC）五項(xiàng)基準(zhǔn)指標(biāo)+

注：五項(xiàng)基準(zhǔn)指標(biāo)：凈利潤(rùn)集團(tuán)資源回報(bào)率銷售收入客戶滿意度員工滿意度

不做季度考核部門經(jīng)理管理能力+

部門KPI考核（BSC）行為指標(biāo)+

季度考核(70%)+資質(zhì)考核(30%)

一般管理人員管理能力+

計(jì)劃目標(biāo)行為指標(biāo)+行為指標(biāo)+計(jì)劃目標(biāo)

季度考核(70%)+資質(zhì)考核(30%)

季度考核(70%)+資質(zhì)考核(30%)1、萬科績(jī)效體系考核總體框架學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)內(nèi)部流程客戶財(cái)務(wù)知識(shí)準(zhǔn)備度知識(shí)管理體系建設(shè)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)轉(zhuǎn)化產(chǎn)品庫(kù)、案例庫(kù)標(biāo)桿學(xué)習(xí)組織準(zhǔn)備度決策體系兩個(gè)平臺(tái)基于戰(zhàn)略合作的架構(gòu)調(diào)整人員準(zhǔn)備度員工資質(zhì)模型的建立外部獵人系統(tǒng)化的培訓(xùn)體系聚焦客戶價(jià)值產(chǎn)品品質(zhì)地產(chǎn)服務(wù)品牌卓越績(jī)效體系風(fēng)險(xiǎn)防范體系工程質(zhì)量保證提升運(yùn)營(yíng)效率客戶導(dǎo)向品類選擇全面家居標(biāo)準(zhǔn)化項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)策劃戰(zhàn)略合作資源整合產(chǎn)品線整合、專業(yè)報(bào)建規(guī)模擴(kuò)張、持續(xù)增長(zhǎng)精細(xì)運(yùn)營(yíng)產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)整合運(yùn)作提升市場(chǎng)占有率戰(zhàn)略四個(gè)層面戰(zhàn)略目標(biāo)萬科KPI考核：建立戰(zhàn)略地圖11萬科KPI考核：基于戰(zhàn)略地圖分解得到KPI指標(biāo)財(cái)務(wù)顧客運(yùn)營(yíng)學(xué)習(xí)成長(zhǎng)特點(diǎn)：1）效率優(yōu)先——占用集團(tuán)資源、運(yùn)營(yíng)周轉(zhuǎn)2）人才成長(zhǎng)——優(yōu)才培養(yǎng)12集團(tuán)KPI指標(biāo)在各部門/下屬公司進(jìn)行分解13萬科城市公司的考核指標(biāo)示意員工類別半年度考核年度考核工作職責(zé)、評(píng)價(jià)KPI指標(biāo)評(píng)價(jià)工作計(jì)劃KPI指標(biāo)評(píng)價(jià)工作計(jì)劃-副總裁/集團(tuán)職能總監(jiān)/下屬公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理—50-60%50-40%50-60%50-40%—員工類別季度業(yè)績(jī)考核年度考核工作職責(zé)評(píng)價(jià)KPI指標(biāo)評(píng)價(jià)工作計(jì)劃評(píng)價(jià)季度業(yè)績(jī)考核平均能力評(píng)價(jià)態(tài)度評(píng)價(jià)集團(tuán)部門副總監(jiān)、專業(yè)經(jīng)理/下屬公司部門總監(jiān)、副總監(jiān)、經(jīng)理、副經(jīng)理—40%-50%60%-50%85%10%5%集團(tuán)部門/下屬公司其他管理技術(shù)類員工—100%80%10%10%集團(tuán)部門/下屬公司事務(wù)類員工100%——80%5%15%備注：表中列舉的考核評(píng)價(jià)指標(biāo)權(quán)重僅作參考，可根據(jù)實(shí)際情況適當(dāng)調(diào)整。對(duì)不同層級(jí)/部門員工采用有差別的績(jī)效考核指標(biāo)普通員工管理通用萬科的職業(yè)行為考核示意16績(jī)效考核運(yùn)用1－季度獎(jiǎng)金17績(jī)效考核運(yùn)用2－年終獎(jiǎng)金公司年終獎(jiǎng)金總額=考核凈利潤(rùn)*計(jì)提系數(shù)*BSC評(píng)估指標(biāo)計(jì)提系數(shù)。其中計(jì)提系數(shù)由占用集團(tuán)資源回報(bào)率決定，其測(cè)算關(guān)系為：占用集團(tuán)資源回報(bào)率=年度考核利潤(rùn)（稅后）/平均占用集團(tuán)資源×100%BSC計(jì)提系數(shù)＝3.3％*BSC述職指標(biāo)評(píng)估結(jié)果+88%，BSC計(jì)提系數(shù)取值在0.95－1.05范圍其中，2<=BSC述職指標(biāo)評(píng)估結(jié)果<=5根據(jù)企業(yè)文化要求設(shè)定行為標(biāo)準(zhǔn)基于業(yè)績(jī)考核得分，強(qiáng)調(diào)結(jié)果/成就高表現(xiàn)尚可者考慮發(fā)展中低業(yè)績(jī)不佳者給予警告，提供有針對(duì)性的發(fā)展支持失敗者淘汰出局表現(xiàn)一般者保留原位低中高中堅(jiān)力量:進(jìn)入下一個(gè)發(fā)展機(jī)會(huì)中堅(jiān)力量:計(jì)劃提拔，并特殊指導(dǎo)超級(jí)明星:多方向快速提升業(yè)績(jī)職業(yè)行為績(jī)效考核運(yùn)用3－考核的結(jié)果作為人員變動(dòng)的根本依據(jù)2、龍湖的績(jī)效管理示例龍湖對(duì)下屬公司的評(píng)價(jià)與激勵(lì)3、恒大的績(jī)效考核與激勵(lì)薪酬由固定工資和浮動(dòng)工資兩部分組成，固定與浮動(dòng)部分原則上各占50%實(shí)行月度獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，根據(jù)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃指標(biāo)完成情況月度計(jì)發(fā)獎(jiǎng)金4、行業(yè)中其他常見考核做法——固定浮動(dòng)比不同層級(jí)的員工固定工資和浮動(dòng)工資的比例不同，越是高層，浮動(dòng)薪酬越大，通常為30%-60%體現(xiàn)的管理思想是不同的崗位承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)不同，所以固定和浮動(dòng)的收入比例不同，體現(xiàn)權(quán)責(zé)對(duì)等的思想行業(yè)中其他常見考核做法——績(jī)效獎(jiǎng)金提取自稅后凈利潤(rùn)，如綠城為6%，雅居樂為3.5%，金地1-4%提取自銷售回款額，如萬科季度0.35%，行業(yè)常用的0.3-1%在獎(jiǎng)金的分配上，通常基于兩個(gè)原則5、對(duì)置地的啟示體現(xiàn)了企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)與個(gè)人的浮動(dòng)工資息息相關(guān)不同層級(jí)的浮動(dòng)薪資和激勵(lì)系數(shù)不同、體現(xiàn)了承擔(dān)責(zé)任和崗位價(jià)值的不同，保證了內(nèi)部公平性考核多可量化的指標(biāo)，并綜合了財(cái)務(wù)、運(yùn)營(yíng)等多維度激勵(lì)及時(shí)三、適合置地的績(jī)效考核與激勵(lì)如何做？績(jī)效考核考什么？---指標(biāo)體系的建立績(jī)效考核怎么考？---考核方案設(shè)計(jì)績(jī)效考核如何與薪酬掛鉤？----績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用·

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·1.考核指標(biāo)：賽普將從業(yè)績(jī)、職業(yè)行為兩個(gè)維度設(shè)計(jì)置地績(jī)效考核指標(biāo)體系。基于總部和分公司管理協(xié)同需要，增加“貫徹集團(tuán)意圖考核指標(biāo)”和“內(nèi)部服務(wù)滿意度指標(biāo)”。業(yè)績(jī)考核指標(biāo)能力考核指標(biāo)態(tài)度考核指標(biāo)該指標(biāo)為產(chǎn)出指標(biāo)KPI（關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)）：指反映員工關(guān)鍵工作業(yè)績(jī)的指標(biāo)，體現(xiàn)員工在企業(yè)中的價(jià)值大小，是考核的核心內(nèi)容工作計(jì)劃：工作計(jì)劃設(shè)定了員工在評(píng)估期內(nèi)應(yīng)完成的主要工作及其效果該指標(biāo)為投入指標(biāo)反映各崗位所需的主要能力情況，這里的能力是一個(gè)比較泛的概念，既包括通用的能力要求，也包括相應(yīng)的知識(shí)與技能。該指標(biāo)為轉(zhuǎn)化指標(biāo)工作態(tài)度是員工對(duì)工作的認(rèn)知程度及為此付出的努力程度，工作態(tài)度是工作能力向工作業(yè)績(jī)轉(zhuǎn)換的橋梁，在很大程度上決定能力向業(yè)績(jī)的轉(zhuǎn)化效果貫徹集團(tuán)意圖考核指標(biāo)(集團(tuán)對(duì)分公司考核）內(nèi)部服務(wù)滿意度指標(biāo)（分公司對(duì)集團(tuán)考核）置地績(jī)效考核指標(biāo)體系能力業(yè)績(jī)指標(biāo)態(tài)度投入轉(zhuǎn)化產(chǎn)出職業(yè)行為類業(yè)績(jī)類貫徹集團(tuán)意圖考核指標(biāo)：主要考察分公司經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)的整體意識(shí)。內(nèi)部服務(wù)滿意度指標(biāo)：主要考察集團(tuán)職能部門對(duì)所屬公司服務(wù)支持。業(yè)績(jī)考核指標(biāo)的結(jié)構(gòu)業(yè)績(jī)指標(biāo)又可分為關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI指標(biāo)）、工作計(jì)劃指標(biāo)兩類：關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI指標(biāo)):來自于對(duì)企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，反映最能有效影響企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素，側(cè)重考察當(dāng)期績(jī)效、最終經(jīng)營(yíng)成果以及對(duì)經(jīng)營(yíng)成果有直接控制力的工作。工作計(jì)劃（重點(diǎn)工作目標(biāo)）：是對(duì)工作職責(zé)范圍內(nèi)的一些相對(duì)長(zhǎng)期性、過程性、輔助性，難以量化的關(guān)鍵工作任務(wù)以及階段性的工作任務(wù)完成情況的評(píng)估。工作過程目標(biāo)設(shè)定了員工評(píng)估期內(nèi)應(yīng)完成的主要工作及其效果。廣義的工作計(jì)劃又可分為項(xiàng)目類和管理類兩種（區(qū)域公司兩類計(jì)劃并重，在集團(tuán)總部主要體現(xiàn)的是管理類計(jì)劃）。公司戰(zhàn)略和遠(yuǎn)景適合戰(zhàn)略的組織部門職責(zé)崗位職責(zé)公司季度目標(biāo)部門季度目標(biāo)員工季度目標(biāo)目標(biāo)實(shí)施季度績(jī)效考核指標(biāo)分解指標(biāo)分解公司年度目標(biāo)部門年度目標(biāo)職位年度目標(biāo)指標(biāo)分解指標(biāo)分解年度績(jī)效考核考核結(jié)果運(yùn)用年度績(jī)效指標(biāo)一方面反應(yīng)員工全年工作業(yè)績(jī)，同時(shí)與公司整體經(jīng)營(yíng)情況掛鉤月度、季度績(jī)效指標(biāo)是年度目標(biāo)的細(xì)化分解，更注重考核員工個(gè)人工作業(yè)績(jī)情況其中，業(yè)績(jī)考核指標(biāo)（KPI)是公司戰(zhàn)略目標(biāo)的層層分解，將公司長(zhǎng)期目標(biāo)和近期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)相結(jié)合，將組織目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)實(shí)現(xiàn)相結(jié)合公司月度目標(biāo)部門月度目標(biāo)指標(biāo)分解月度績(jī)效考核從組織目標(biāo)到個(gè)人目標(biāo)從公司長(zhǎng)期目標(biāo)到近期目標(biāo)賽普將根據(jù)廣電地產(chǎn)的特點(diǎn)，在設(shè)計(jì)KPI指標(biāo)時(shí)將從BSC四個(gè)維度考慮,以保證考評(píng)的全面性示意員工培養(yǎng)指標(biāo)財(cái)務(wù)指標(biāo)客戶指標(biāo)營(yíng)運(yùn)指標(biāo)定量指標(biāo)定量指標(biāo)定性指標(biāo)定量指標(biāo)利潤(rùn)收入回款率成本費(fèi)用控制體現(xiàn)公司價(jià)值創(chuàng)造的直接財(cái)務(wù)指標(biāo)實(shí)現(xiàn)公司價(jià)值增長(zhǎng)的重要營(yíng)運(yùn)結(jié)果與關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素建設(shè)能力平臺(tái)確保戰(zhàn)略及年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)當(dāng)期應(yīng)完成的重點(diǎn)工作外部客戶滿意度：強(qiáng)化客戶服務(wù)意識(shí)，提高客戶服務(wù)質(zhì)量?jī)?nèi)部客戶滿意度：提高部門服務(wù)質(zhì)量、加強(qiáng)部門協(xié)調(diào)的評(píng)議指標(biāo)項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃達(dá)成率品牌建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)實(shí)施進(jìn)度……客戶滿意度內(nèi)部服務(wù)承諾履行率描述例指標(biāo)類型定量指標(biāo)員工培養(yǎng)指標(biāo)員工培養(yǎng)計(jì)劃達(dá)成率公司業(yè)績(jī)指標(biāo)的分解將基于公司所制訂的“十二五”戰(zhàn)略規(guī)劃，通過目標(biāo)分解確保戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)指

標(biāo)2011年2012年2013年2014年2015年年均復(fù)合增長(zhǎng)率合同銷售收入5067799311039.0%財(cái)務(wù)收入其中：房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)363566657876918910810546.5%48.2%總資產(chǎn)6010512417222838.3%凈資產(chǎn)12

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50.0%凈利潤(rùn)4.6910121444.1%在建建設(shè)面積（萬㎡）117152200250300-竣工建筑面積（萬㎡）4283101117135-2.“十二五”期間集團(tuán)主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)目標(biāo)分解

單位：億元集團(tuán)“十二五”期間總體發(fā)展目標(biāo)及主要經(jīng)濟(jì)目標(biāo)界定了公司成功的衡量標(biāo)準(zhǔn)，即公司成功體現(xiàn)在收入，資產(chǎn)，利潤(rùn)及開發(fā)面積的增長(zhǎng)—摘自《置地“十二五”戰(zhàn)略規(guī)劃》1．企業(yè)總體發(fā)展目標(biāo)●50億：“十二五”期末凈資產(chǎn)超過50億元（約57億）●100億：“十二五”期末財(cái)務(wù)收入超過100億元（約108億）●200億：“十二五”期末資產(chǎn)總額超過200億元（約228億）●600-800萬㎡：“十二五”期末土地儲(chǔ)備規(guī)模600-800萬㎡（約744萬㎡）。土地目標(biāo)到2015年新增土地面積300萬㎡，土地儲(chǔ)備面積744萬㎡區(qū)域市場(chǎng)目標(biāo)“十二五”期末最后一年（2015年）集團(tuán)地區(qū)公司總數(shù)達(dá)到6-7個(gè)、片區(qū)公司3-4個(gè)。技術(shù)發(fā)展目標(biāo)全面提升設(shè)計(jì)管理水平；大力推廣精裝修；實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化、模塊化設(shè)計(jì)項(xiàng)目運(yùn)作核心能力目標(biāo)

提升項(xiàng)目策劃、定位、規(guī)劃設(shè)計(jì)能力；提升成本預(yù)控能力，堅(jiān)持成本前置、算了再做；完善項(xiàng)目科學(xué)決策機(jī)制，防范與規(guī)避項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)管理目標(biāo)完善計(jì)劃管理、經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核等目標(biāo)管理手段；管控模式實(shí)現(xiàn)由業(yè)務(wù)管控型向運(yùn)營(yíng)管控型轉(zhuǎn)變；實(shí)現(xiàn)權(quán)責(zé)分明、運(yùn)營(yíng)高效的組織體系；實(shí)現(xiàn)專業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化、模塊化、精細(xì)化管理營(yíng)銷管理目標(biāo)

打造高效營(yíng)銷管控體系，提升營(yíng)銷策劃管理水平堅(jiān)持自銷為主，代銷為輔財(cái)務(wù)管理目標(biāo)

搭建財(cái)務(wù)核算網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)，提升財(cái)務(wù)核算職能優(yōu)化財(cái)務(wù)制度和流程，全面提升財(cái)務(wù)管理水平優(yōu)化財(cái)會(huì)隊(duì)伍，提高獨(dú)立預(yù)算、核算、分析、融資與稅收籌劃能力加強(qiáng)全面預(yù)算管理，完善事前、事中控制的手段與措施“十二項(xiàng)”分項(xiàng)目標(biāo)明確了實(shí)現(xiàn)總體戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵舉措人力資源目標(biāo)建立完善人才選拔、績(jī)效考核管理、薪酬福利和培養(yǎng)培訓(xùn)體系確保人員素質(zhì)、結(jié)構(gòu)等與企業(yè)發(fā)展規(guī)模和速度相符企業(yè)文化建設(shè)目標(biāo)

建立完善企業(yè)核心價(jià)值理念體系建設(shè)符合企業(yè)發(fā)展實(shí)際、具有廣電地產(chǎn)特色的企業(yè)文化體系形成有凝聚力、戰(zhàn)斗力、影響力、和諧的企業(yè)文化氛圍企業(yè)品牌建設(shè)目標(biāo)

以打造項(xiàng)目精品品牌，提供人性化物管服務(wù)，贏得消費(fèi)者口碑，獲得市場(chǎng)與社會(huì)認(rèn)可以誠(chéng)信、規(guī)范經(jīng)營(yíng)獲得投資、合作者與社會(huì)認(rèn)可不斷鞏固提升企業(yè)形象，提升知名度信息化建設(shè)目標(biāo)

提升全員信息化管理意識(shí)提高信息資源開發(fā)利用水平和信息安全保障水平建設(shè)先進(jìn)的網(wǎng)絡(luò)文化，提高員工及管理者信息技術(shù)應(yīng)用與駕馭能力風(fēng)險(xiǎn)控制目標(biāo)

建立集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)管理體系和風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制進(jìn)一步加強(qiáng)以法人治理結(jié)構(gòu)為核心的現(xiàn)代企業(yè)制度體系建設(shè)加強(qiáng)重點(diǎn)環(huán)節(jié)、重點(diǎn)領(lǐng)域的風(fēng)險(xiǎn)控制，提升規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)能力“十二項(xiàng)”分項(xiàng)目標(biāo)明確了實(shí)現(xiàn)總體戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵舉措（續(xù)）·

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·維度編號(hào)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)考核目的計(jì)算公式&關(guān)鍵考核指標(biāo)值數(shù)據(jù)來源財(cái)務(wù)F1凈利潤(rùn)衡量公司當(dāng)前業(yè)績(jī)總利潤(rùn)為

4.6億元F2營(yíng)業(yè)收入衡量公司銷售能力和工作量整體銷售收入為億元,其中房地產(chǎn)業(yè)務(wù)為億元，其他業(yè)務(wù)為億元F3凈資產(chǎn)收益率綜合衡量:盈利能力資本結(jié)構(gòu)周轉(zhuǎn)能力凈利潤(rùn)/平均凈資產(chǎn)×

100%F4費(fèi)用預(yù)算控制率嚴(yán)格控制各項(xiàng)管理費(fèi)用控制率=費(fèi)用預(yù)算總額/實(shí)際費(fèi)用總額*100%F5融資成本控制率合理控制融資成本客戶C1客戶滿意度衡量客戶對(duì)公司的總體滿意程度和忠誠(chéng)度達(dá)成情況以公司客戶滿意度調(diào)查結(jié)果為準(zhǔn)，目標(biāo)值70%C2投訴處理率評(píng)價(jià)集團(tuán)/公司對(duì)客戶投訴的重視程度有效投訴關(guān)閉率80%C3準(zhǔn)時(shí)交付率評(píng)價(jià)集團(tuán)/公司對(duì)客戶承諾的達(dá)成率房屋準(zhǔn)時(shí)交付率90%內(nèi)部流程M1目標(biāo)成本變動(dòng)率衡量集團(tuán)成本控制能力控制在±3%以內(nèi)M2土地儲(chǔ)備計(jì)劃達(dá)成率資源儲(chǔ)備支持業(yè)務(wù)增長(zhǎng)的能力340萬平米以上M3融資計(jì)劃達(dá)成率多方面融資支撐業(yè)務(wù)增長(zhǎng)的能力，強(qiáng)調(diào)過程性中的匹配項(xiàng)目融資計(jì)劃達(dá)成率M4項(xiàng)目關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)完成率衡量項(xiàng)目計(jì)劃控制能力對(duì)每個(gè)項(xiàng)目的各期以集團(tuán)批準(zhǔn)的里程碑節(jié)點(diǎn)計(jì)劃為依據(jù)統(tǒng)計(jì)如下節(jié)點(diǎn)是否按時(shí)完成M5重大工程安全質(zhì)量事故的次數(shù)提高施工質(zhì)量，防范重大安全質(zhì)量事故發(fā)生出現(xiàn)一次，此項(xiàng)得分為0M6研發(fā)計(jì)劃達(dá)成率學(xué)習(xí)成長(zhǎng)L1員工綜合滿意度衡量員工的總體滿意度及其改善情況員工綜合滿意度70％L2人力投入產(chǎn)出衡量組織效能調(diào)整后的考核凈利潤(rùn)/公司年度人力成本L3骨干人員價(jià)值流失率衡量公司骨干人員的保有能力當(dāng)年所有骨干人員離職時(shí)的月工資/本年度內(nèi)骨干人員的平均月度總工資基于對(duì)集團(tuán)”十二五”戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，確定置地年度KPI指標(biāo)及重點(diǎn)工作計(jì)劃最終將KPI指標(biāo)和重點(diǎn)工作計(jì)劃按照部門職責(zé)和職位職責(zé)分解到置地總部高層及各職能部門、各區(qū)域公司維度編號(hào)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)集團(tuán)總經(jīng)理副總經(jīng)理（分管物業(yè)客服、運(yùn)營(yíng)）副總經(jīng)理（分管財(cái)務(wù)審計(jì)）副總經(jīng)理（分管營(yíng)銷商業(yè)）副總經(jīng)理（分管產(chǎn)品研發(fā)、成本）財(cái)務(wù)總監(jiān)（分管投融資）總經(jīng)理助理（分管人力資源戰(zhàn)略營(yíng)銷中心產(chǎn)品研發(fā)中心成本管理中心商業(yè)管理中心物業(yè)客服中心運(yùn)營(yíng)管理中心人力資源中心財(cái)務(wù)管理中心投融資管理中心總經(jīng)理辦公室區(qū)域公司總經(jīng)理財(cái)務(wù)F1凈利潤(rùn)üüüüüüüüüüüüüüüüüüF2營(yíng)業(yè)收入üüüüüüüüü

üüüü

üF3回款額

üF4集團(tuán)總部管理費(fèi)用控制率

ü

ü

ü

F5融資成本控制率

ü

ü

ü

客戶C1客戶滿意度üü

üü

üü

ü

üC2一次交房成功率（按開始交房之日起30天）

ü內(nèi)部流程M1目標(biāo)成本變動(dòng)率

ü

ü

M2土地儲(chǔ)備計(jì)劃達(dá)成率ü

ü

ü

ü

üM3融資計(jì)劃達(dá)成率

ü

üü

üM4項(xiàng)目里程碑節(jié)點(diǎn)完成率

ü

üü

üüü

ü

üM5項(xiàng)目工程綜合檢查計(jì)劃完成率

ü

M6督辦事項(xiàng)的達(dá)成率

ü

M7流程審核完成率

ü

M8重大工程安全質(zhì)量事故的次數(shù)

ü

üM9工程質(zhì)量合格率

ü

M10設(shè)計(jì)限額及設(shè)計(jì)前期成本優(yōu)化完成率

ü

M11戰(zhàn)略采購(gòu)及集中采購(gòu)?fù)瓿陕?/p>

ü

M12合格供應(yīng)商比例

ü

M13評(píng)審決策會(huì)的及時(shí)完成率

üüü

M14總包、關(guān)鍵分包招標(biāo)計(jì)劃、方式及執(zhí)行

ü

M15財(cái)務(wù)核算、分析、報(bào)表及稅務(wù)申報(bào)的準(zhǔn)確性、及時(shí)性

ü

ü

M16財(cái)務(wù)制度執(zhí)行的合規(guī)性

ü

ü

M17產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化的完成率

ü

ü

M18研發(fā)計(jì)劃達(dá)成率

ü

ü

M19銷售配合滿意度

ü

M20物業(yè)品質(zhì)檢查執(zhí)行率

ü

M21招聘按時(shí)到位率

ü

學(xué)習(xí)成長(zhǎng)L1培訓(xùn)計(jì)劃達(dá)成率

ü

ü

L2員工訪談的計(jì)劃完成率

ü

ü

L3骨干人員價(jià)值流失率ü

ü

ü

ü注：1）總部的重點(diǎn)工作由集團(tuán)高管及職能部門主導(dǎo)，下屬子公司配合或?qū)嵤瘓F(tuán)職能部門對(duì)子公司的重點(diǎn)工作配合實(shí)施進(jìn)行指導(dǎo)、監(jiān)督并有考評(píng)權(quán)。2）重點(diǎn)工作指標(biāo)是目標(biāo)責(zé)任人當(dāng)期需推進(jìn)或完成的重點(diǎn)管理改善事項(xiàng)，是公司核心能力構(gòu)建的基礎(chǔ)。此指標(biāo)由置地根據(jù)戰(zhàn)略要求和年度工作計(jì)劃制訂。

集團(tuán)總部年度重點(diǎn)工作計(jì)劃分解基于房地產(chǎn)開發(fā)價(jià)值鏈，通過數(shù)量、質(zhì)量、時(shí)效、成本四個(gè)緯度評(píng)估可能存在的績(jī)效指標(biāo)，再?gòu)闹笜?biāo)提取的重要度（主要是結(jié)合公司戰(zhàn)略目標(biāo)、近期管理重點(diǎn)等因素考慮），數(shù)據(jù)提取的難度、可提取的頻率（項(xiàng)目、年度、季度、月度）確定適應(yīng)于公司本階段的考核指標(biāo)；對(duì)下屬區(qū)域公司KPI提取思路：基于集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)要求，從房地產(chǎn)開發(fā)價(jià)值鏈各專業(yè)精細(xì)化運(yùn)作要求提取示例41績(jī)效指標(biāo)選取的注意事項(xiàng)成功經(jīng)驗(yàn)指標(biāo)數(shù)控制在5-10個(gè)之間每個(gè)指標(biāo)權(quán)重一般不高于30%每個(gè)指標(biāo)權(quán)重一般不低于5%權(quán)重一般取5%的整數(shù)倍越是高層級(jí)的崗位，所承擔(dān)的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的權(quán)重越大，越是低級(jí)的崗位，所承擔(dān)的經(jīng)濟(jì)類指標(biāo)的權(quán)重越小原因過多的考核指標(biāo)導(dǎo)致員工分散注意力，且多數(shù)指標(biāo)重復(fù)過高的權(quán)重易導(dǎo)致該員工“抓大頭放小頭”對(duì)其它與工作質(zhì)量密切相關(guān)的指標(biāo)不加關(guān)注；且過高的權(quán)重會(huì)使員工考核風(fēng)險(xiǎn)過于集中，萬一不能完成指標(biāo)，則整年的獎(jiǎng)金薪酬均會(huì)受很大影響太低會(huì)對(duì)考核得分缺少影響力，也易導(dǎo)致該員工忽略或掉以輕心現(xiàn)象可簡(jiǎn)化計(jì)算的難度管理級(jí)別越高，對(duì)指標(biāo)結(jié)果的影響度越高·

42

·

對(duì)于易量化的定量指標(biāo)設(shè)立基準(zhǔn)值、目標(biāo)值和挑戰(zhàn)值三個(gè)考核標(biāo)準(zhǔn)：基準(zhǔn)值代表基本的要求，達(dá)不到則考核得分為0；目標(biāo)值代表工作的目標(biāo)，達(dá)到則考核得分為100；挑戰(zhàn)值代表工作超出目標(biāo)的期望，達(dá)到則考核得分為130；三個(gè)考核標(biāo)準(zhǔn)同考核分?jǐn)?shù)的對(duì)應(yīng)關(guān)系如下：

當(dāng)實(shí)際完成值<基準(zhǔn)值時(shí)，考核得分＝0；

當(dāng)實(shí)際完成值>挑戰(zhàn)值時(shí)，考核得分＝

130；

當(dāng)基準(zhǔn)值≤實(shí)際完成值<目標(biāo)值時(shí)，考核得分＝100×（實(shí)際完成值-基準(zhǔn)值）/（目標(biāo)值-基準(zhǔn)值）;

當(dāng)目標(biāo)值≤實(shí)際完成值<挑戰(zhàn)值時(shí)，考核得分＝100＋（30×(實(shí)際完成值－目標(biāo)值)/(挑戰(zhàn)值－目標(biāo)值)）

注：對(duì)高管團(tuán)隊(duì)可加大激勵(lì)力度，單項(xiàng)指標(biāo)最高得分可以為150分業(yè)績(jī)考核指標(biāo)評(píng)價(jià)方法（推薦）一、定量指標(biāo)類評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)·

43

·得分130-9594-8584-7574-6059-0評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)提前完成計(jì)劃任務(wù)，質(zhì)量成果非常滿意，對(duì)公司（或部門）和項(xiàng)目工作的整體推進(jìn)有重大積極影響按時(shí)或提前完成計(jì)劃任務(wù)，工作成果超出基本要求按時(shí)完成計(jì)劃任務(wù)，工作成果達(dá)到公司和領(lǐng)導(dǎo)基本要求未能按計(jì)劃完成任務(wù)，但對(duì)公司（或部門）和項(xiàng)目整體工作尚未產(chǎn)生較大負(fù)面影響結(jié)果與設(shè)定的目標(biāo)水平存在重大偏差，給公司（部門）和項(xiàng)目的整體工作造成較大負(fù)面影響定性類指標(biāo)評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)定性指標(biāo)一般從主要評(píng)價(jià)要素（如數(shù)量、質(zhì)量、時(shí)效性、節(jié)約資源、上級(jí)/客戶評(píng)價(jià)等）去衡量，或進(jìn)行等級(jí)評(píng)價(jià)，或采取關(guān)鍵事件法設(shè)定相應(yīng)的扣分和加分標(biāo)準(zhǔn)。二、定性類指標(biāo)評(píng)價(jià)方法（同時(shí)適應(yīng)于工作任務(wù)完成情況的考核）舉例業(yè)績(jī)考核指標(biāo)評(píng)價(jià)方法（推薦）序號(hào)類別分值扣分原則加分原則1A類：直接影響銷售和結(jié)算重大節(jié)點(diǎn)、基礎(chǔ)開始時(shí)間、銷售開放時(shí)間、銷售開盤時(shí)間、竣工備案時(shí)間、交付使用15一旦延誤，每個(gè)節(jié)點(diǎn)扣10分提前完成的(5天以上），加3分2B類：直接影響下個(gè)專業(yè)的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)5延誤≤7天，扣3分提前完成的，加1分20天≥延誤＞7天，扣4分延誤＞20天，扣5分考核分?jǐn)?shù)計(jì)算考核節(jié)點(diǎn)：考核時(shí)間點(diǎn)落在考核期內(nèi)的所有節(jié)點(diǎn)計(jì)劃達(dá)成率=（監(jiān)控期內(nèi)節(jié)點(diǎn)分值總和-節(jié)點(diǎn)扣分或加分總和）/監(jiān)控期內(nèi)節(jié)點(diǎn)分值總和建議集團(tuán)總部只對(duì)相關(guān)業(yè)務(wù)單位進(jìn)行各項(xiàng)目里程碑節(jié)點(diǎn)進(jìn)行考核。三、項(xiàng)目關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)計(jì)劃達(dá)成率指標(biāo)的考核方法業(yè)績(jī)考核指標(biāo)評(píng)價(jià)方法（推薦）對(duì)房地產(chǎn)企業(yè)來說項(xiàng)目開發(fā)計(jì)劃考核是績(jī)效考核的重要內(nèi)容，關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)計(jì)劃達(dá)成率是衡量計(jì)劃執(zhí)行情況的一個(gè)常用指標(biāo)，推薦采用如下的方法計(jì)算計(jì)劃達(dá)成率指標(biāo)。為加強(qiáng)集團(tuán)職能部門對(duì)下屬公司工作配合度，增加“內(nèi)部服務(wù)滿意度評(píng)價(jià)”內(nèi)部服務(wù)滿意度評(píng)價(jià)表項(xiàng)目滿意度指標(biāo)著眼點(diǎn)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)12345極差較差合格良好優(yōu)秀1專業(yè)能力完全具備本專業(yè)的專業(yè)知識(shí)和技能，能迅速發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵問題、并找到解決辦法，切實(shí)幫助本公司解決業(yè)務(wù)發(fā)展中遇到的各類困難

2服務(wù)意識(shí)部門與項(xiàng)目公司合作充分，態(tài)度公開坦誠(chéng)，服務(wù)意識(shí)良好，支持有力，及時(shí)完成本公司需要部門支持或配合工作

3團(tuán)隊(duì)精神注重團(tuán)隊(duì)進(jìn)步，樂于分享，對(duì)本公司人才培養(yǎng)提供有力支持

4開放心態(tài)部門與本公司保持開放式溝通，對(duì)于本公司提出的意見能夠虛心聽取，本著解決問題、改進(jìn)工作的態(tài)度積極探討，對(duì)于有益的意見能夠積極采納

5人際關(guān)系部門與項(xiàng)目公司間工作氛圍良好，人際關(guān)系融洽，相互信任支持，謀求共同進(jìn)步

內(nèi)部服務(wù)滿意度評(píng)價(jià)得分＝[Σ（指標(biāo)得分）/25]*100

注：本表用于地區(qū)公司各部門對(duì)集團(tuán)總部對(duì)口職能部門與區(qū)域公司間的合作情況做出評(píng)價(jià)，在考核期間，由各區(qū)域公司相關(guān)部門負(fù)責(zé)人分別對(duì)集團(tuán)對(duì)應(yīng)部門作出評(píng)分。內(nèi)部服務(wù)滿意度評(píng)價(jià)由集團(tuán)人力資源中心組織，每年評(píng)價(jià)一次，部門內(nèi)部服務(wù)滿意度得分取各區(qū)域公司相對(duì)應(yīng)評(píng)價(jià)得分的平均值。內(nèi)部服務(wù)滿意度評(píng)價(jià)部門對(duì)照標(biāo)

集團(tuán)總部區(qū)域公司

戰(zhàn)略營(yíng)銷中心產(chǎn)品研發(fā)中心成本管理中心商業(yè)管理中心物業(yè)客服中心運(yùn)營(yíng)管理中心人力資源中心財(cái)務(wù)管理中心投融資管理中心總經(jīng)理辦公室戰(zhàn)略發(fā)展部ü設(shè)計(jì)管理部ü開發(fā)部營(yíng)銷管理部üüü成本管理部ü運(yùn)營(yíng)管理部ü人力行政部üü財(cái)務(wù)管理部üü工程技術(shù)部üü為衡量集團(tuán)派出人員及區(qū)域公司經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)的整體觀念，增加“貫徹集團(tuán)意圖考核”由集團(tuán)業(yè)務(wù)相關(guān)聯(lián)的部門對(duì)集團(tuán)派出人員或區(qū)域公司分管領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行評(píng)價(jià)項(xiàng)目評(píng)價(jià)指標(biāo)緯度著眼點(diǎn)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)12345極差較差合格良好優(yōu)秀1全局意識(shí)對(duì)本部門或者本專業(yè)的發(fā)展目標(biāo)和現(xiàn)實(shí)條件理解清晰準(zhǔn)確，從集團(tuán)整體體利益出發(fā)處理二者之間事務(wù)，顧全大局，認(rèn)同集團(tuán)文化

2集團(tuán)制度執(zhí)行嚴(yán)格按集團(tuán)制度流程文件要求執(zhí)行，針對(duì)審核、審計(jì)、各類檢查出現(xiàn)的問題積極改正

3對(duì)部門提出的意見的采納及應(yīng)用情況對(duì)于本部門提出的意見能夠虛心聽取，本著解決問題、改進(jìn)工作的態(tài)度積極探討，對(duì)于有益的意見能夠積極采納

4工作配合工作認(rèn)真負(fù)責(zé)，積極主動(dòng)，態(tài)度公開坦誠(chéng)、務(wù)實(shí)高效，及時(shí)完成總部部門需要區(qū)域公司支持或配合工作

5信息溝通及時(shí)上報(bào)信息，全面精確、共享充分，與本部門保持開放式溝通

貫徹集團(tuán)意圖考核得分（百分制）＝[Σ（指標(biāo)得分）/25]*100

區(qū)域公司經(jīng)營(yíng)班子成員“貫徹集團(tuán)意圖”指標(biāo)由集團(tuán)3個(gè)以上相關(guān)部門進(jìn)行評(píng)價(jià)“貫徹集團(tuán)意圖指標(biāo)”由集團(tuán)人力資源中心組織不少于3個(gè)業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)部門對(duì)區(qū)域公司各分管領(lǐng)導(dǎo)（經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)成員）進(jìn)行評(píng)價(jià)，計(jì)算出平均分后反饋給區(qū)域公司人力行政部，區(qū)域公司分管領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)參與評(píng)價(jià)部門常務(wù)副總經(jīng)理產(chǎn)品研發(fā)中心運(yùn)營(yíng)管理中心總經(jīng)理辦公室

營(yíng)銷分管領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略營(yíng)銷中心物業(yè)客服中心運(yùn)營(yíng)管理中心成本分管領(lǐng)導(dǎo)成本管理中心運(yùn)營(yíng)管理中心產(chǎn)品研發(fā)中心

戰(zhàn)略發(fā)展分管領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略營(yíng)銷中心投融資管理中心產(chǎn)品研發(fā)中心

設(shè)計(jì)分管領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)品研發(fā)中心運(yùn)營(yíng)管理中心成本管理中心

運(yùn)營(yíng)分管領(lǐng)導(dǎo)運(yùn)營(yíng)管理中心人力資源中心總經(jīng)理辦公室

項(xiàng)目開發(fā)分管領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略營(yíng)銷中心運(yùn)營(yíng)管理中心其他

財(cái)務(wù)分管領(lǐng)導(dǎo)財(cái)務(wù)管理中心投融資管理中心成本管理中心

置地員工職業(yè)行為考核指標(biāo)設(shè)計(jì)高層：戰(zhàn)略思維、關(guān)系能力、有效決策、統(tǒng)籌執(zhí)行（每項(xiàng)5分，計(jì)20分）中層：開放合作、用心尊重、教練指導(dǎo)、執(zhí)行力（每項(xiàng)5分，計(jì)20分）員工：職業(yè)操守、開放合作、客戶意識(shí)、結(jié)果導(dǎo)向、學(xué)習(xí)成長(zhǎng)、主動(dòng)性（每項(xiàng)5分，計(jì)30分）若置地有其他的職業(yè)行為指標(biāo)也可使用！考核量表舉例考核人根據(jù)被考核者在考核周期內(nèi)的行為表現(xiàn)，并結(jié)合公司的職業(yè)行為考核指標(biāo)及績(jī)效評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考核。在設(shè)計(jì)績(jī)效考核指標(biāo)的基礎(chǔ)上，設(shè)計(jì)置地總部高管及各職能部門的績(jī)效合同（績(jī)效承諾書）考核指標(biāo)調(diào)整績(jī)效指標(biāo)調(diào)整的必要條件：

在績(jī)效實(shí)施期間，《績(jī)效承諾書》/《績(jī)效考核表》中規(guī)定的指標(biāo)項(xiàng)在執(zhí)行期內(nèi)原則上不再進(jìn)行調(diào)整，當(dāng)影響被考核人完成指標(biāo)的條件發(fā)生變化時(shí)（包括但不限于：政府政策發(fā)生重大變化導(dǎo)致計(jì)劃延誤、發(fā)生不不可抗力因素導(dǎo)致計(jì)劃延誤、董事會(huì)與政府、股東間協(xié)調(diào)問題導(dǎo)致計(jì)劃延誤、董事會(huì)提出的主動(dòng)調(diào)整等），按公司規(guī)定程序?qū)徟ㄟ^后可準(zhǔn)予調(diào)整，最遲建議和調(diào)整完成時(shí)間應(yīng)不得晚于考核期過半。規(guī)定在指標(biāo)調(diào)整時(shí)間節(jié)點(diǎn)前需完成的指標(biāo)項(xiàng)不得調(diào)整?？?jī)效指標(biāo)調(diào)整總權(quán)重不得超過30%?？己穗p方須協(xié)商一致?？?jī)效指標(biāo)的調(diào)整需要履行以下程序：考核人與被考核人均可提出調(diào)整《績(jī)效承諾書》/《績(jī)效考核表》的申請(qǐng)。被考核人和其直接上級(jí)進(jìn)行面談，首先確認(rèn)《績(jī)效承諾書》/《績(jī)效考核表》調(diào)整的必要性，在此基礎(chǔ)上，雙方重新制定績(jī)效指標(biāo)和權(quán)重。被考核人的間接上級(jí)對(duì)績(jī)效指標(biāo)的變動(dòng)進(jìn)行審批?？己穗p方在調(diào)整的《績(jī)效承諾書》/《績(jī)效考核表》簽字確認(rèn)，各自留存一份，并報(bào)人力行政部備案?？?jī)效指標(biāo)調(diào)整考核說明：考核期過半前經(jīng)考核人與被考核人協(xié)商同意已確認(rèn)調(diào)整的指標(biāo)項(xiàng)，按調(diào)整后指標(biāo)的完成情況進(jìn)行考核，所占權(quán)重不變；若指標(biāo)項(xiàng)因調(diào)整而取消或終止的情況，則依據(jù)其他指標(biāo)項(xiàng)的完成情況據(jù)實(shí)考核，再折算至100%權(quán)重，計(jì)算績(jī)效考核結(jié)果?？己似谶^半前確因條件發(fā)生變化導(dǎo)致被考核人未能完成績(jī)效指標(biāo)，而雙方未曾調(diào)整指標(biāo)的情況，考核人仍按原指標(biāo)對(duì)被考核人進(jìn)行考核。考核期過半后確因條件發(fā)生變化導(dǎo)致被考核人未能完成指標(biāo)的情況，被考核人的該項(xiàng)考核指標(biāo)視為完成，評(píng)價(jià)結(jié)果為“合格”（60分）。適合置地的績(jī)效考核與激勵(lì)如何做？績(jī)效考核考什么？---指標(biāo)體系的建立績(jī)效考核怎么考？---考核方案設(shè)計(jì)績(jī)效考核如何與薪酬掛鉤？----績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用績(jī)效考評(píng)方案：針對(duì)不同層級(jí)的考評(píng)對(duì)象，采取不同的考評(píng)方式年度考評(píng)半年/季度考核集團(tuán)總經(jīng)理職能部門負(fù)責(zé)人分管領(lǐng)導(dǎo)（經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)）其他員工（含部門副職）年度業(yè)績(jī)考核(100%)不做季度考核年度業(yè)績(jī)考核(80%)╋年度業(yè)績(jī)考核(50%)╋季度考核成績(jī)均值(70%)能力素質(zhì)評(píng)價(jià)(20%)能力素質(zhì)評(píng)價(jià)(15%)╋能力素質(zhì)評(píng)價(jià)(30%)注：不做季度考核季度業(yè)績(jī)考核(100%)季度業(yè)績(jī)考核(70%)季度部門業(yè)績(jī)考核(30%)╋注：以上業(yè)績(jī)考核指標(biāo)包括KPI和重點(diǎn)工作計(jì)劃指標(biāo)

如分管領(lǐng)導(dǎo)分管多個(gè)部門且兼任某一職能部門負(fù)責(zé)人，則需簽訂兩份業(yè)績(jī)合同，在考評(píng)時(shí)業(yè)績(jī)部分各占50%，其作為部門負(fù)責(zé)人的業(yè)績(jī)考核成績(jī)作為部門內(nèi)部員工考核成績(jī)調(diào)整的依據(jù)（強(qiáng)制排序）。適用范圍：本框架僅適用于區(qū)域公司地產(chǎn)業(yè)務(wù)板塊相關(guān)職員，不適用于炊事員、清潔工等部分特殊崗位。季度考核平均成績(jī)(20%)╋內(nèi)部服務(wù)滿意度(15%)╋半年度業(yè)績(jī)考核(100%)

集團(tuán)總部人員績(jī)效考評(píng)總體框架：季度/半年度考核、年度考評(píng)區(qū)域公司考核體系總體框架：月度跟蹤、季度考核、半年回顧、年度考評(píng)年度考評(píng)季度考核區(qū)域公司總經(jīng)理職能部門負(fù)責(zé)人（含項(xiàng)目公司）分管領(lǐng)導(dǎo)（經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)）部門員工（含項(xiàng)目公司）月度跟蹤年度業(yè)績(jī)考核(80%)不做月度跟蹤不做季度考核╋年度業(yè)績(jī)考核(70%)╋工作計(jì)劃（100%）年度業(yè)績(jī)考核(50%)╋工作計(jì)劃(可選)季度考核成績(jī)均值(70%)能力素質(zhì)評(píng)價(jià)(15%)能力素質(zhì)評(píng)價(jià)(20%)能力素質(zhì)評(píng)價(jià)(20%)╋能力素質(zhì)評(píng)價(jià)(30%)不做月度跟蹤不做季度考核年中回顧計(jì)劃盤點(diǎn)、指標(biāo)調(diào)整半年度業(yè)績(jī)考核(100%)計(jì)劃盤點(diǎn)、指標(biāo)調(diào)整季度業(yè)績(jī)考核(70%)╋月度考核平均成績(jī)(30%)季度業(yè)績(jī)考核(70%)季度部門業(yè)績(jī)考核(30%)╋注：以上業(yè)績(jī)考核指標(biāo)包括KPI和重點(diǎn)工作計(jì)劃指標(biāo)

如分管領(lǐng)導(dǎo)兼任項(xiàng)目總經(jīng)理的情況：則所分管業(yè)務(wù)的業(yè)績(jī)占30和分管項(xiàng)目的業(yè)績(jī)占40%。

考核周期：部門負(fù)責(zé)人月度考核只做計(jì)劃跟蹤不與當(dāng)月薪酬掛鉤，月度考核成績(jī)納入季度考核成績(jī)。適用范圍：本框架僅適用于區(qū)域公司地產(chǎn)業(yè)務(wù)板塊相關(guān)職員，不適用于炊事員、清潔工等部分特殊。季度考核平均成績(jī)(30%)╋貫徹集團(tuán)意圖考核(15%)╋項(xiàng)目公司總經(jīng)理（非分管領(lǐng)導(dǎo)兼任）年度業(yè)績(jī)考核(80%)能力素質(zhì)評(píng)價(jià)(15%)╋半年度業(yè)績(jī)考核(100%)不做季度考核不做月度跟蹤貫徹集團(tuán)意圖考核(15%)╋·

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·人員類別考核周期考核指標(biāo)

當(dāng)期考核比重考核工具考核工具舉例集團(tuán)總經(jīng)理年度業(yè)績(jī)考核（KPI+重要工作）100%《總經(jīng)理個(gè)人績(jī)效承諾書》分管領(lǐng)導(dǎo)（經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)成員）半年度業(yè)績(jī)考核（KPI+重要工作）100%《分管領(lǐng)導(dǎo)半年度績(jī)效考核表》年度業(yè)績(jī)考核（KPI+重要工作）80%《分管領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人績(jī)效承諾書》職業(yè)行為考核指標(biāo)20%《高管管理者職業(yè)行為評(píng)估表》各中心負(fù)責(zé)人季度業(yè)績(jī)考核（KPI+重要工作）100%《部門負(fù)責(zé)人績(jī)效考核表》年度業(yè)績(jī)考核（KPI+重要工作）50%《部門負(fù)責(zé)人年度個(gè)人績(jī)效承諾書》∑季度業(yè)績(jī)考核成績(jī)/420%內(nèi)部服務(wù)滿意度評(píng)價(jià)15%《內(nèi)部服務(wù)滿意度評(píng)價(jià)表》職業(yè)行為考核指標(biāo)15%《中層管理者職業(yè)行為評(píng)估表》其他員工（含部門副職）季度個(gè)人季度工作計(jì)劃考核結(jié)果70%《基層員工季度績(jī)效考核表》部門季度業(yè)績(jī)考核結(jié)果30%年度季度業(yè)績(jī)考核成績(jī)平均值70%《基層員工績(jī)效考核表》職業(yè)行為考核指標(biāo)30%《基層員工職業(yè)行為評(píng)估表》集團(tuán)總部各層級(jí)員工考核內(nèi)容及權(quán)重分配、考核工具·

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·人員類別考核周期考核指標(biāo)

當(dāng)期考核比重考核工具考核工具舉例區(qū)域公司總經(jīng)理年度業(yè)績(jī)考核（KPI+重要工作）80%《總經(jīng)理個(gè)人績(jī)效承諾書》職業(yè)行為考核指標(biāo)20%《高層管理者職業(yè)行為評(píng)估表》分管領(lǐng)導(dǎo)（經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)成員）半年度業(yè)績(jī)考核（KPI+重要工作）100%《分管領(lǐng)導(dǎo)半年度績(jī)效考核表》年度業(yè)績(jī)考核（KPI+重要工作）70%《分管領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人績(jī)效承諾書》貫徹集團(tuán)意圖考核15%《貫徹集團(tuán)意圖考核表》職業(yè)行為考核指標(biāo)15%《高管管理者職業(yè)行為評(píng)估表》項(xiàng)目總經(jīng)理半年度業(yè)績(jī)考核（KPI+重要工作）100%《項(xiàng)目總經(jīng)理半年度績(jī)效考核表》年度業(yè)績(jī)考核（KPI+重要工作）80%《項(xiàng)目總經(jīng)理個(gè)人績(jī)效承諾書》職業(yè)行為考核指標(biāo)20%《高管管理者職業(yè)行為評(píng)估表》分管領(lǐng)導(dǎo)兼任項(xiàng)目總經(jīng)理半年度分管項(xiàng)目業(yè)績(jī)（KPI+重要工作）50%《項(xiàng)目總經(jīng)理（分管領(lǐng)導(dǎo)兼任）半年績(jī)效考核表》分管業(yè)務(wù)業(yè)績(jī)（KPI+重要工作）50%年度分管項(xiàng)目業(yè)績(jī)考核成績(jī)40%《項(xiàng)目總經(jīng)理（分管領(lǐng)導(dǎo)兼任）年度業(yè)績(jī)承諾書》分管業(yè)務(wù)業(yè)績(jī)考核成績(jī)30%貫徹集團(tuán)意圖考核15%職業(yè)行為考核15%區(qū)域公司各層級(jí)員工考核內(nèi)容及權(quán)重分配、考核工具（1）人員類別考核周期考核指標(biāo)

當(dāng)期考核比重考核工具考核工具舉例職能部門負(fù)責(zé)人（非經(jīng)營(yíng)班子成員）季度業(yè)績(jī)考核（KPI+重要工作）70%《部門負(fù)責(zé)人績(jī)效考核表》∑部門月度計(jì)劃考核成績(jī)/330%《部門月度工作計(jì)劃考核表》年度業(yè)績(jī)考核（KPI+重要工作）50%《部門負(fù)責(zé)人年度個(gè)人績(jī)效承諾書》∑季度業(yè)績(jī)考核成績(jī)/430%職業(yè)行為考核指標(biāo)20%《中層管理者職業(yè)行為評(píng)估表》部門員工（含副經(jīng)理、主管等基層管理人員）季度個(gè)人季度工作計(jì)劃考核結(jié)果70%《基層員工季度績(jī)效考核表》部門季度業(yè)績(jī)考核結(jié)果30%年度季度業(yè)績(jī)考核成績(jī)平均值70%《員工績(jī)效考核表》職業(yè)行為考核指標(biāo)30%《基層員工職業(yè)行為評(píng)估表》區(qū)域公司各層級(jí)員工考核內(nèi)容及權(quán)重分配、考核工具注：1）部門負(fù)責(zé)人考核如果季度不能提取KPI，則只需考核工作計(jì)劃。·

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·考核成本周期越短，考核成本越大職位層次職位層次越高，考核周期應(yīng)越長(zhǎng)職位層次越低，考核周期應(yīng)越短公司計(jì)劃能力公司能否基于年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃建立項(xiàng)目計(jì)劃及部門工作計(jì)劃考核周期說明關(guān)于考核周期，建議公司總體上采取“季度/半年度考核+年度考評(píng)”的方式，季度考核主要針對(duì)中基層員工，半年度考核主要針對(duì)經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)成員，所有員工進(jìn)行年度考評(píng)。一般來說，考核周期應(yīng)當(dāng)考慮以下三方面的因素：考核關(guān)系說明考核關(guān)系原則上建議上級(jí)考核下級(jí)，由間接上級(jí)進(jìn)行調(diào)整批準(zhǔn)。集團(tuán)分管領(lǐng)導(dǎo)區(qū)域公司總經(jīng)理各中心負(fù)責(zé)人各中心其他管理人員員工集團(tuán)總經(jīng)理說明：（1）若部門同時(shí)設(shè)正、副負(fù)責(zé)人時(shí)，對(duì)員工考核以直接上級(jí)意見為主，并報(bào)間接上級(jí)審核。（2）部門負(fù)責(zé)人及以上級(jí)別的員工，需定期向總經(jīng)理辦公會(huì)進(jìn)行述職，其考核結(jié)果以辦公會(huì)最終評(píng)審決議的結(jié)果為準(zhǔn)。區(qū)域公司分管領(lǐng)導(dǎo)與集團(tuán)業(yè)務(wù)部門相互進(jìn)行“貫徹集團(tuán)意圖”和“內(nèi)部服務(wù)滿意度”評(píng)價(jià)區(qū)域公司分管領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目公司總經(jīng)理部門負(fù)責(zé)人部門其他管理人員對(duì)區(qū)域公司因?qū)嵭许?xiàng)目制增加矩陣制考核關(guān)系矩陣內(nèi)專業(yè)人員考核關(guān)系說明：對(duì)項(xiàng)目矩陣內(nèi)人員的考核，由區(qū)域公司專業(yè)部門與項(xiàng)目公司相關(guān)負(fù)責(zé)人共同完成；對(duì)部門矩陣內(nèi)人員，設(shè)計(jì)部門由設(shè)計(jì)部負(fù)責(zé)人與項(xiàng)目設(shè)計(jì)負(fù)責(zé)人分別對(duì)專業(yè)設(shè)計(jì)師按比例考核。項(xiàng)目上的成本/設(shè)計(jì)/開發(fā)/營(yíng)銷部負(fù)責(zé)人項(xiàng)目矩陣設(shè)計(jì)/開發(fā)專業(yè)人員部門矩陣類型考核人及比例考核內(nèi)容備注項(xiàng)目成本合約負(fù)責(zé)人成本管理部負(fù)責(zé)人（40%）+項(xiàng)目（總）經(jīng)理（60%）項(xiàng)目專業(yè)計(jì)劃項(xiàng)目設(shè)計(jì)負(fù)責(zé)人設(shè)計(jì)管理部負(fù)責(zé)人（50%）+項(xiàng)目（總）經(jīng)理（50%）項(xiàng)目專業(yè)計(jì)劃項(xiàng)目開發(fā)報(bào)建負(fù)責(zé)人開發(fā)部負(fù)責(zé)人（50%）+項(xiàng)目（總）經(jīng)理（50%）項(xiàng)目專業(yè)計(jì)劃營(yíng)銷管理部項(xiàng)目策劃負(fù)責(zé)人營(yíng)銷管理部負(fù)責(zé)人（50%）+項(xiàng)目（總）經(jīng)理（50%）工作計(jì)劃/任務(wù)全部?jī)?nèi)容設(shè)計(jì)管理部其他專業(yè)設(shè)計(jì)師（建筑、水電、室內(nèi)、景觀）設(shè)計(jì)部負(fù)責(zé)人（50%）+項(xiàng)目設(shè)計(jì)負(fù)責(zé)人（50%）項(xiàng)目專業(yè)計(jì)劃適合置地的績(jī)效考核與激勵(lì)如何做？績(jī)效考核考什么？---指標(biāo)體系的建立績(jī)效考核怎么考？---考核方案設(shè)計(jì)績(jī)效考核如何與薪酬、晉升等掛鉤？----績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用·

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·考核等級(jí)A(杰出)B（優(yōu)秀)C（良好)D(合格)E(不合格)績(jī)效考核分?jǐn)?shù)值X≥9595>X≥8585>X≥7575>X≥6060>X績(jī)效考核系數(shù)1.31.21.00.80.7參考比例5%35%40%15%5%備注:1.高壓線管理(1)高壓線定義:a)指貪污、挪用公款、受賄（索賄）、獲取不當(dāng)經(jīng)濟(jì)利益、職務(wù)侵占、內(nèi)外勾結(jié)謀私利、徇私舞弊、瀆職行為;b)發(fā)生重大質(zhì)量、安全事故。(2)高壓線應(yīng)用：公司各級(jí)人員若在年度工作過程中觸及“高壓線”，則行為人當(dāng)期績(jī)效為零，年度績(jī)效系數(shù)為0。2.其他規(guī)定總經(jīng)理、副總經(jīng)理(總助）、各部門負(fù)責(zé)人的績(jī)效考核系數(shù)在所在單位或所屬項(xiàng)目出現(xiàn)以下情況下不得超過0.6：a)項(xiàng)目開發(fā)計(jì)劃出現(xiàn)重大延誤，對(duì)公司年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)產(chǎn)生重大影響；b)成本、質(zhì)量、客服等工作出現(xiàn)重大偏差，對(duì)公司盈利目標(biāo)或品牌形象造成嚴(yán)重影響?？?jī)效考核結(jié)果與績(jī)效考核系數(shù)的關(guān)系考核等級(jí)的評(píng)定與考核指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)有關(guān)，鑒于公司剛開始導(dǎo)入績(jī)效考核，各項(xiàng)指標(biāo)的數(shù)據(jù)都不完整，故建議可以先采用比較寬松的標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)管理體系的完善和數(shù)據(jù)的積累再逐漸提高標(biāo)準(zhǔn)。*以上考核等級(jí)與績(jī)效考核系數(shù)對(duì)應(yīng)關(guān)系僅適用于非經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)成員，經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)成員直接按實(shí)際得分計(jì)算績(jī)效考核系數(shù)，即：績(jī)效考核系數(shù)=實(shí)際考核得分/100·

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·績(jī)效考核結(jié)果修正部門員工考核比例與部門績(jī)效掛鉤，從而牽引員工關(guān)注并提升組織績(jī)效。季度強(qiáng)制排序結(jié)果與季度績(jī)效工資掛鉤，年度強(qiáng)制排序結(jié)果與年度獎(jiǎng)金、崗位調(diào)整或薪酬調(diào)整掛鉤。排序時(shí)先進(jìn)行部門績(jī)效排序，然后再進(jìn)行部門內(nèi)員工績(jī)效排