組織行為學第九章

我們需要團隊我們需要建設一支高效率的團隊究竟什么是團隊？團隊與群體有沒有不同有什么不同？團隊與團隊管理團隊與群體的比較團隊的類型與特征創(chuàng)建高效團隊在非洲的草原上如果見到羚羊在奔跑，那一定是獅子來了；如果見到獅子在躲避，那就是象群發(fā)怒了；如果見到成百上千的獅子和大象集體逃命的壯觀景象，那時什么來了？古老的寓言故事螞蟻軍團群體和團隊的實例區(qū)分

(1)舉例下面四個類型，哪些是群體?哪些是團隊?△龍舟隊△旅行團△足球隊△候機旅客什么是團隊？團=口+才隊=耳+人團隊=口+才+耳+人口=溝通耳=聆聽才=只是人=基本因素什么是團隊?

Team

T---TogetherE---EveryoneA---AchieveM---More團隊就是不要讓另外一個人失敗，不要讓團隊任何一個人失敗。

--馬云團隊的定義團隊（Team):是由員工和管理層組成的一個共同體，它合理利用每一個成員的知識和技能協(xié)同工作，解決問題，達到共同的目標。工作團隊:它通過其成員的共同努力能夠產(chǎn)生積極協(xié)同作用，其團隊成員努力的結(jié)果使團隊的績效水平大于個體成員績效的總和。共同的目標互相依賴互相信任歸宿感責任心群體與團隊的區(qū)別信息共享中性（又是消極）個體化隨機的或不同的集體績效積極個體的或共同的相互補充的目標協(xié)同配合責任技能工作群體工作團隊團隊和群體的差異團隊和群體經(jīng)常容易被混為一談，但它們之間有根本性的區(qū)別，匯總為六點：

(1)在領導方面。作為群體應該有明確的領導人；團隊可能就不一樣，尤其團隊發(fā)展到成熟階段，成員共享決策權(quán)。

(2)目標方面。群體的目標可以各不相同，但團隊必須有共同的目標。

(3)協(xié)作方面。協(xié)作性是群體和團隊最根本的差異，群體的協(xié)作性可能是中等程度的，有時成員還有些消極，有些對立；但團隊中是一種齊心協(xié)力的氣氛。(4)責任方面。群體的領導者要負很大責任，而團隊中除了領導者要負責之外，每一個團隊的成員也要負責，甚至要一起相互作用，共同負責。

(5)技能方面。群體成員的技能可能是不同的，也可能是相同的，而團隊成員的技能是相互補充的，把不同知識、技能和經(jīng)驗的人綜合在一起，形成角色互補，從而達到整個團隊的有效組合。(6)結(jié)果方面。群體的績效是每一個個體的績效相加之和，團隊的結(jié)果或績效是由大家共同合作完成的產(chǎn)品。

思考

NBA在每賽季結(jié)束后都要組成一個明星隊，由來自各個隊伍中不同的球員組成一支籃球隊，跟冠軍隊比賽，這個明星隊是團隊還是群體，或其它組織?明星隊

明星隊是團隊還是群體，有一些爭議。這里的看法是：明星隊至少不是真正意義上的團隊，只能說是一個潛在的團隊，因為最關鍵的一點是成員之間的協(xié)作性還沒有那么熟練，還沒有形成一個整體的合力，當然從個人技能上來說也許明星隊個人技能要高一些。所以認為它是一個潛在的團隊，在國外也有人叫它偽團隊。群體向團隊的過渡從群體發(fā)展到真正的團隊需要一個過程，需要一定的時間磨練。這個過程分為以下幾個階段：績效影響群體偽團隊潛在團隊真正團隊高效團隊第一階段，由群體發(fā)展到所謂的偽團隊，也就是我們所說的假團隊。第二階段，由假團隊發(fā)展到潛在的團隊，這時已經(jīng)具備了團隊的雛形。第三階段，由潛在的團隊發(fā)展為一個真正的團隊，它具備了團隊的一些基本特征。真正的團隊距離高績效的團隊還比較遙遠?！揪毩暋?/p>

列舉出身邊的由群體發(fā)展成團隊的2到3個實例。為何引入團隊“Twoheadsarebetterthanone.”三個臭皮匠,抵個諸葛亮Thewholeisoftengreaterthanthesumoftheparts.整體大于部分之和Teammemberscanoftenchallengeeachothertogoontogreaterheight.我們在贊揚出色領導的同時，更要贊揚出色的團隊。采用團隊形式的原因有利于創(chuàng)造團結(jié)精神有利于管理層進行戰(zhàn)略思考有利于提高決策速度有利于提高決策質(zhì)量有利于提高工作績效團隊的類型與特征解決問題型團隊自我管理型團隊多功能型團隊？一、解決問題型團隊

解決問題型團隊的核心點是提高生產(chǎn)質(zhì)量、提高生產(chǎn)效率、改善企業(yè)工作環(huán)境等。在這樣的團隊中成員就如何改變工作程序和工作方法相互交流，提出一些建議。成員幾乎沒有什么實際權(quán)利來根據(jù)建議采取行動。問題確認【示例】80年代最流行的一種問題解決型團隊是質(zhì)量圈，看一下它的構(gòu)造質(zhì)量圈推薦方案決策評估方案

問題選擇問題評估質(zhì)量圈分成六個單元，或六個部分。首先要找到質(zhì)量方面存在哪些問題；接下來在眾多問題中選擇一些必須馬上解決的；然后進行問題的評估——如果不解決可能會帶來什么樣的損失，這個問題的等級是重量級的還是輕量級的?第四個部分是推薦的方案，要解決問題采取什么樣的方式比較好?第五是評估方案，看看可行不可行，它的成本花費是多少。最后一部分是決策最終是否實施。

解決問題型的團隊？8-10名員工組成

每周幾個小時碰頭著重改善質(zhì)量/效率/環(huán)境

改進程序和工作方法

幾乎無權(quán)采取行動

通常質(zhì)量圈由8到10名員工組成，他們每周有幾個小時碰頭，著重討論如何改進質(zhì)量，他們可以對傳統(tǒng)的程序和方法提出質(zhì)疑。在質(zhì)量圈中問題的確認這一部分是由管理層來最終實施的，團隊的成員沒有權(quán)力來確定問題在哪里，只能提出意見。第二到第四個部分是由質(zhì)量圈的成員操作，最后兩個部分需要管理層和質(zhì)量圈的成員共同把握。在這6個部分當中權(quán)利其實是分解的，并不是所有質(zhì)量團隊的成員都有權(quán)力或能力完成這六個任務。二、自我管理型的團隊質(zhì)量圈對提高企業(yè)的質(zhì)量行之有效，但團隊成員在參與決策方面的積極性顯得不夠，企業(yè)總是希望能建立獨立自主、自我管理的團隊——自我管理型團隊。

真正獨立自主

10-15人組成

責任范圍廣泛(決定工作分配/節(jié)奏/休息）挑選隊員自我管理型的團隊【示例1】

美國德州一汽公司因為推行自我管理型團隊而獲得國家質(zhì)量獎。美國最大的金融和保險機構(gòu)路得教友互動會，因為推行自我管理團隊在4年的時間中減員15%，而業(yè)務量增加了50%，主要的原因是提高了員工的滿意度，推行了自我管理型的團隊。

【示例2】

麥當勞成立了一個能源管理小組，成員來自于各連鎖店的不同部門，他們對怎樣降低能源問題提供自己鑒定的方案，解決這一環(huán)節(jié)對企業(yè)的成本控制非常有幫助。能源管理小組把所有電源開關用紅、藍、黃等不同顏色標出，紅色是開店的時候開，關店的時候關；藍色是開店的時候開直到最后完全打烊后關掉。通過這種色點系統(tǒng)他們就可以確定，什么時候開關最節(jié)約能源，同時又能滿足顧客的需要。這種能源小隊其實也是一個自我管理型團隊，能夠真正起到降低運營成本的作用。弊端

但推行自我管理團隊并不總是能帶來積極的效果，雖然有時員工的滿意度隨著權(quán)利的下放而提升，但同時缺勤率、流動率也在增加。所以首先要看企業(yè)目前的成熟度如何，員工的責任感如何，然后再來確定自我管理團隊發(fā)展的趨勢和方向。三、多功能型團隊多功能型團隊

由來自同一種等級不同領域的員工組成，成員之間交換信息，激發(fā)新的觀點，解決所面臨的一些問題。60年代愛必爾諾威開發(fā)了卓有成效的360度反饋系統(tǒng)，該系統(tǒng)采用的是一種大型的任務攻堅團隊，成員來自公司各個部門。由于團隊成員知識、經(jīng)驗、背景和觀點不太相同，加上處理復雜多樣的工作任務，因此實行這種團隊形式，建立有效的合作需要相當長的時間，而且要求團隊成員具有很高的合作意識和個人素質(zhì)。【示例】

麥當勞有一個危機管理隊伍，責任就是應對重大的危機，由來自于麥當勞營運部、訓練部、采購部、政府關系部等部門的一些資深人員組成，他們平時共同接受關于危機管理的訓練，甚至模擬當危機到來時怎樣快速應對。Eg:

廣告牌被風吹倒，砸傷了行人，這時該怎么處理?一些人員考慮是否把被砸傷的人送到醫(yī)院，如何回答新聞媒體的采訪，當家屬詢問或提出質(zhì)疑時如何對待?另外一些人要考慮的是如何對這個受傷者負責，保險誰來出，怎樣確定保險?所有這些都要求團隊成員能夠在復雜問題面前做出快速行動，并且進行一些專業(yè)化的處理。

雖然這種危機管理的團隊究竟在一年當中有多少時候能用得上還是個問題，但對于跨國公司來說是養(yǎng)兵千日，用兵一時，因為一旦問題發(fā)生就不是一個小問題。在面臨危機的時候，如果做出快速而且專業(yè)的反應，危機會變成生機，問題會得到解決，而且還會給顧客及周圍的人留下很專業(yè)的印象。創(chuàng)建高效團隊高效團隊的特征如何創(chuàng)造高效團隊高效團隊的特征外部支持內(nèi)部支持相關的技能內(nèi)部支持一致的承諾清晰的目標相互的信任良好的溝通恰當?shù)念I導談判技能團隊的愿景和目標每一個人在潛意識中都想做一些有意義、有價值的事團隊的目的必須承載著這些意義與價值團隊成員必須認識到，他們的目的是一個更大的愿景中的一部分團隊成員必須認識到，他們只有合作才能實現(xiàn)愿景和達到的目的一份簡短的愿景陳述，描繪愿景與目的崇高的目標是團隊前行的動力

一支英國探險隊進入了撒哈拉沙漠，在茫茫沙海里負重跋涉。口渴似炙,心急如焚,大家的水都沒有了。

這時，探險隊長拿出一個水壺，說“這里還有一壺水。但是在穿越沙漠之前誰也不能喝！”一壺水，成了大家穿越沙漠的信念的源泉，成了求生的寄托目標。

憑著這種信念，探險隊終于走出了沙漠。當他們接過水壺，感慨萬分。最后，隊長打開水壺，但是流出來的是沙而不是水。Times:有期限,設時間結(jié)點,做時間分配時限性Simple:簡明而具體簡明性Measurable:可借此衡量達成目標程度

可行性Achievable:有明確且具體的方法,可望達成目標可測性Realistic:現(xiàn)實條件下,有機會、有資源可用于達成目標現(xiàn)實性合理目標標準（SMART原則）組建有效團隊的四個階段團隊組建期團隊磨合期團隊成熟期團隊績效期形成——-動蕩——規(guī)范——表現(xiàn)團隊中的角色與任務

團隊中角色的合理劃分和責任團隊中的角色分配團隊中的角色平衡團隊和他們的任務9種團隊角色創(chuàng)造者—革新者：產(chǎn)生創(chuàng)新思想探索者—倡導者：倡導和擁護所產(chǎn)生的新領導評價者—開發(fā)者：分析決策方案推動者—組織者：提供結(jié)構(gòu)總結(jié)者—產(chǎn)生者：提供指導并堅持到底控制者—核查者：檢查具體細節(jié)支持者—維護者：處理外不沖突和矛盾匯報著—建議者：尋求全面的信息聯(lián)絡者：合作與綜合團隊的各個關鍵角色（之一）隊員角色特點隊長：

發(fā)現(xiàn)新成員并提高團隊精神對團隊中每個成員的才能和個性有著敏銳的判斷力。擅于克服弱點一流的聯(lián)系人擅于鼓舞士氣，激發(fā)工作熱情。評論員：

能使團隊保持長久高效率工作的監(jiān)護人和分析家永不滿足于不是最好的答案。是分析方案、找出特定弱點的專家。堅持有錯必改，且鐵面無私。提出建設性意見，指出改正錯誤的可行性方法。執(zhí)行人：

保證團隊行動的推進和圓滿完成思維條理清楚，是天生的時間表，重整旗鼓。預見可能發(fā)生的拖延情況，并及時做出預防。具有“可以完成”這種心理，且愿意努力完成。團隊的各個關鍵角色（之二）隊員角色特點外聯(lián)負責人：

負責團隊的所有對外聯(lián)系事務具有外交才能，善于判斷他人的需求。具有可靠、權(quán)威的氣質(zhì)。對團隊工作有一個整體了解處理機密事務時小心謹慎。協(xié)調(diào)人：

將所有隊員的工作融合到整個計劃中清楚困難任務之間的關聯(lián)。了解事情的輕重緩急。能在極短時間內(nèi)掌握事情的大概。擅長保持隊員之間的聯(lián)系。能熟練處理可能發(fā)生的麻煩。團隊的各個關鍵角色（之三）隊員角色特點出主意者：

維持和鼓勵團隊的創(chuàng)新能力。熱情、有活力，對新主意有強烈的興趣。歡迎并尊重他人的新主意。將問題看作成功革新的機會，而非災難。永不放棄任何有希望的意見。督察：

保證團隊工作高質(zhì)量地完成嚴格要求團隊遵循嚴格地標準，有時甚至顯得迂腐。對他人地表現(xiàn)明察秋毫。發(fā)現(xiàn)問題絕不拖延，立即提出。獎罰分明。小型團隊中的角色分配

如果團隊僅有少量隊員，可以將兩個或三個角色合而為一。執(zhí)行人兼評論員出主意者兼外聯(lián)負責人隊長兼協(xié)調(diào)人和督察有效團隊的角色平衡有能力的隊員—也許在各行其是約束自己的行為—避免削減其他角色行為角色的互補—成功的角色組合討論:要在西游記團隊中裁一個人，你會裁掉哪位？

背景：為了完成西天取經(jīng)任務，組成取經(jīng)團隊，成員有唐僧、孫悟空、豬八戒、沙和尚。其中唐僧是項目經(jīng)理、孫悟空是技術核心、豬八戒和沙和尚是普通團員。這個團隊的高層是觀音。

團隊的組成很有意思。唐僧作為項目經(jīng)理，有很堅韌的品性和極高的原則性，不達目的不罷休，又很得上司支持和賞識（直接得到唐太宗的任命，既給袈裟，又給金碗；又得到以觀音為首的各路神仙的廣泛支持和幫助）。

沙和尚言語不多，任勞任怨，承擔了項目中挑擔這種粗笨無聊的工作。

豬八戒這個成員，看起來好吃懶做，貪財好色，又不肯干活，最多牽下馬，好象留在團隊里沒有什么用處，其實他的存在還是有很大用處的，因為他性格開朗，能夠接受任何批語而毫無負擔壓力，在項目組中承擔了潤滑油的作用。

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