市場(chǎng)攻略合拼版

市場(chǎng)攻略利民系列之一商場(chǎng)=戰(zhàn)場(chǎng)現(xiàn)代跨國(guó)公司的平均壽命是40歲；新創(chuàng)業(yè)的小公司，在第一個(gè)五年存活下來(lái)的通常不會(huì)超過(guò)80%；最終能夠獲得某種成功的公司大約只占1%～3%。我國(guó)企業(yè)一出生就面對(duì)一個(gè)資源稀缺的市場(chǎng)，爭(zhēng)奪進(jìn)行到白熱化階段，則必須以“消滅”對(duì)手為代價(jià)而獲得自己生存下來(lái)的機(jī)會(huì)，這時(shí)商場(chǎng)就演變成戰(zhàn)場(chǎng)，企業(yè)之間的敵對(duì)狀態(tài)是必然的。大多數(shù)民營(yíng)企業(yè)的文化都帶有強(qiáng)烈的戰(zhàn)爭(zhēng)色彩：“市場(chǎng)只有第一、沒(méi)有第二”“不是生存就是死亡”“快魚(yú)吃慢魚(yú)”商場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)，表面上,你好我好,暗里地你爭(zhēng)我?jiàn)Z,不進(jìn)則退，被動(dòng)防守往往被動(dòng)挨打。終極目標(biāo)當(dāng)然是：集中力量與強(qiáng)敵周旋直至逐步予以蠶食及消滅。CS、 WARGAME商場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng),市場(chǎng)攻略必不可少,不是陰謀詭計(jì),而是智慧和策略！ 關(guān)鍵詞：謀略不審勢(shì)即寬嚴(yán)皆誤后來(lái)治蜀要深思諸葛武候祠能攻心則反側(cè)自消從古知兵非好戰(zhàn)廣東西區(qū)管理區(qū)域已經(jīng)有直營(yíng)店的城市有下線加盟商的城市市場(chǎng)攻略目錄運(yùn)動(dòng)零售市場(chǎng)的四角關(guān)系1零售企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的三要素2不同市場(chǎng)，我們的競(jìng)爭(zhēng)策略3開(kāi)店事前準(zhǔn)備、布局、選址、效率4案例一～案例八5地區(qū)發(fā)展案例－廣州地區(qū)6市場(chǎng)攻略——運(yùn)動(dòng)零售市場(chǎng)的四角關(guān)系百朗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手品牌公司商場(chǎng)四角關(guān)系：百朗與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手：競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系百朗與品牌公司：合作關(guān)系百朗與商場(chǎng)：利益關(guān)系經(jīng)銷商（百朗、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手等等）：賺取更多的利潤(rùn)（永遠(yuǎn)比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手賺更多的利潤(rùn)，最終目標(biāo)——消滅競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手）；品牌公司：更大的品牌市場(chǎng)份額，（合理分配經(jīng)銷商之間的市場(chǎng)份額，不能一家獨(dú)大）；商場(chǎng)：最大化的利益（平效上升、在品牌布局合乎顧客需求前提下等等）。四方之間充分體現(xiàn)了矛盾與均衡的博弈關(guān)系（沒(méi)有合理）RSDASM(GD/GX/HK)ASM(Hunan)ASM(Fujian)GZSZPearlRiverDeltaGDRestChangshaNon-ChangshaXiamenFuzhouGX/Hainan區(qū)域總監(jiān)客戶經(jīng)理(廣東/廣西/香港)客戶經(jīng)理(湖南)客戶經(jīng)理(福建)廣州深圳珠江三角洲除廣州/珠三角之外的廣東區(qū)域廣西/海南長(zhǎng)沙非長(zhǎng)沙之外廈門福州NK品牌公司組織架構(gòu)銷售總監(jiān)畢文君南一區(qū)銷售經(jīng)理李明南二區(qū)銷售經(jīng)理馬穗君零售市場(chǎng)部經(jīng)理Retailmarketing市場(chǎng)推廣部經(jīng)理Brandmarketing人力資源經(jīng)理地區(qū)財(cái)務(wù)副經(jīng)理行政助理BD銷售經(jīng)理(SC渠道)李彤零售發(fā)展部經(jīng)理吳震勇AD品牌公司組織架構(gòu)市場(chǎng)攻略——零售企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的三要素四角關(guān)系的主體——百朗與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系零售企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)三要素——資本、品牌、渠道（通路）三大要素，我們作為地區(qū)分支機(jī)構(gòu)，我們可以通過(guò)努力爭(zhēng)取哪個(gè)？資本：是集團(tuán)整體運(yùn)作的事情，不是我們地區(qū)可以控制的；品牌：我們主營(yíng)的AD、NK都掌握在品牌公司手中；渠道：只有渠道是我們可以努力爭(zhēng)取，而且必須不惜一切代價(jià)爭(zhēng)取的唯一要素；因此零售企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，對(duì)于地區(qū)而言就是——渠道之爭(zhēng)?。┊?dāng)零售企業(yè)擁有資本與渠道優(yōu)勢(shì)時(shí)，品牌公司將受制與經(jīng)銷商；當(dāng)零售企業(yè)擁有100％的渠道時(shí)，品牌公司將淪為零售企業(yè)的制造工廠！這是品牌公司無(wú)法容忍的結(jié)果，所以品牌公司除了最大限度的爭(zhēng)取市場(chǎng)份額（借助零售企業(yè)的渠道優(yōu)勢(shì)），同時(shí)必須規(guī)避過(guò)度依賴單一零售企業(yè)而造成受制于零售企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)。因此首先應(yīng)該明白，當(dāng)經(jīng)銷商處于競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)時(shí)，品牌公司會(huì)支持你；一旦競(jìng)爭(zhēng)中處于優(yōu)勢(shì)，品牌公司會(huì)抑制你的發(fā)展勢(shì)頭（目前全國(guó)正在大洗牌這個(gè)階段）。其次應(yīng)該清楚，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手爭(zhēng)奪市場(chǎng)資源的根本在于盈利，在于賺錢！市場(chǎng)資源的決定權(quán)在品牌公司，即使品牌公司已經(jīng)將資源給了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，這也遠(yuǎn)不是競(jìng)爭(zhēng)的結(jié)束，而正是競(jìng)爭(zhēng)的開(kāi)始，因?yàn)槟闳杂泻芏嗍侄?，讓?jìng)爭(zhēng)對(duì)手無(wú)法賺到錢，因?yàn)橘嶅X才是最終目的！市場(chǎng)攻略——不同市場(chǎng)環(huán)境下，我們的競(jìng)爭(zhēng)策略以百麗目前擁有資本優(yōu)勢(shì)的前提下，在不同的競(jìng)爭(zhēng)形式下，我們應(yīng)該如何爭(zhēng)奪渠道？即如何爭(zhēng)奪市場(chǎng)資源？一、未開(kāi)發(fā)市場(chǎng)：如何做？很簡(jiǎn)單，利用資本優(yōu)勢(shì)搶先布局具有戰(zhàn)略意義的點(diǎn)?。ㄔu(píng)估、布局、占有、培育、賺錢、保持、持續(xù)地健康地賺錢?。┒?、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)地區(qū)（我方占有優(yōu)勢(shì)市場(chǎng)份額）：如何做？1、目標(biāo)：徹底拖垮競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手＝長(zhǎng)期的消耗戰(zhàn)2、新市場(chǎng)資源：在優(yōu)勢(shì)下，品牌公司很可能會(huì)將資源給予某個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，我們可以努力爭(zhēng)取資源，如果爭(zhēng)取不到，那么提高門檻?。ㄌ岣呖埸c(diǎn)、租金）最大限度的加大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的經(jīng)營(yíng)費(fèi)用，擠壓其盈利空間；3、營(yíng)銷手段：主動(dòng)緊盯對(duì)手，以店對(duì)店的方式緊盯對(duì)手，充分利用競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，剝奪對(duì)手利潤(rùn)空間，使其虧錢，直至無(wú)以為繼！市場(chǎng)攻略——不同市場(chǎng)環(huán)境下，我們的競(jìng)爭(zhēng)策略三、競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)地區(qū)（對(duì)手占有優(yōu)勢(shì)市場(chǎng)份額）：如何做？1、目標(biāo)：侵削對(duì)手市場(chǎng)份額，直至優(yōu)劣倒轉(zhuǎn)；或者利用資本優(yōu)勢(shì)去收購(gòu)對(duì)手（但現(xiàn)在集團(tuán)政策并不支持，即使是收購(gòu)了我們經(jīng)營(yíng)的未必比人家做的好）2、新市場(chǎng)資源：在劣勢(shì)市場(chǎng)份額下，了解分析品牌公司市場(chǎng)策略，新的市場(chǎng)資源應(yīng)給予我們。我們應(yīng)最大限度的掌握所有新的市場(chǎng)資源，哪怕是未成熟商圈但判斷未來(lái)是能盈利的，為戰(zhàn)略布局同樣應(yīng)該進(jìn)入，即使是前期虧損。3、營(yíng)銷手段：注重?fù)屜纫徊?！以快打慢。市?chǎng)動(dòng)作要先于對(duì)手啟動(dòng)，先于對(duì)手變化，才能一直比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手少虧錢，或者是賺取更多的利潤(rùn)，逐步侵削對(duì)手利潤(rùn)空間；以小對(duì)大的方式緊盯對(duì)手重點(diǎn)店鋪，破壞對(duì)手造血功能，使其無(wú)法盈利，無(wú)力擴(kuò)張，直至關(guān)店或創(chuàng)造可以使其被收購(gòu)的條件。

（發(fā)展前景渺茫，盈利空間極為有限，是對(duì)手可以接受收購(gòu)談判的必要心理?xiàng)l件）市場(chǎng)攻略——市場(chǎng)開(kāi)發(fā)事前準(zhǔn)備市場(chǎng)開(kāi)發(fā)事前準(zhǔn)備——市場(chǎng)調(diào)查（知己知彼）人均GDP當(dāng)?shù)叵M(fèi)檔次（高、中、低檔）當(dāng)?shù)叵M(fèi)習(xí)性（休閑、運(yùn)動(dòng)）消費(fèi)商圈——迎合品牌消費(fèi)層商圈租值競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手樓市價(jià)格市場(chǎng)攻略——布局1、未開(kāi)發(fā)市場(chǎng)——搶先布局搶先拿下高、中端商圈，令當(dāng)?shù)貙?duì)手無(wú)法進(jìn)入，獨(dú)霸市場(chǎng)。2、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)地區(qū)——爭(zhēng)取、爭(zhēng)取不到抬高門檻盡最大努力爭(zhēng)取新市場(chǎng)資源，爭(zhēng)取不到，也要太高商場(chǎng)門檻，讓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手花費(fèi)更多的費(fèi)用才能進(jìn)入。3、競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)地區(qū)——爭(zhēng)取所有新市場(chǎng)資源，哪怕是戰(zhàn)略布局爭(zhēng)取所有新市場(chǎng)資源，哪怕是前期虧損，只要有戰(zhàn)略意義，也要進(jìn)入市場(chǎng)攻略——選址選址需要考慮因素：商圈挑選（消費(fèi)人群）地理因素（輻射范圍）交通因素（車站、停車場(chǎng)、地鐵）市場(chǎng)攻略—效率（時(shí)間就是金錢效率就是生命）搶先市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)結(jié)合自身優(yōu)勢(shì)進(jìn)行決策全面分析市場(chǎng)現(xiàn)狀快速收集信息開(kāi)店(45天內(nèi)完成）選址布局市場(chǎng)調(diào)查經(jīng)商時(shí)，究竟鹿死誰(shuí)手，很大程度上取決于速度。市場(chǎng)攻略——案例一：未開(kāi)發(fā)市場(chǎng)開(kāi)店案例一、背景條件：未有大型體育零售企業(yè)進(jìn)入的未開(kāi)發(fā)城市：1、市區(qū)分為兩個(gè)區(qū)：新區(qū)、老區(qū)2、商場(chǎng)分布：新區(qū)有一個(gè)中端消費(fèi)百貨商場(chǎng)、一個(gè)高端消費(fèi)百貨商場(chǎng)。老區(qū)有一個(gè)中端消費(fèi)百貨商場(chǎng)、一個(gè)大型超市；

二、計(jì)劃搶先進(jìn)入未開(kāi)發(fā)市場(chǎng)三、問(wèn)題：如何布局？市場(chǎng)攻略——案例一：未開(kāi)發(fā)市場(chǎng)開(kāi)店案例四、實(shí)際開(kāi)出：1、新區(qū)中端百貨國(guó)貿(mào)商場(chǎng)：AD、NK、KP；高端百貨鑫海商場(chǎng)；AD、NK、KP2、老區(qū)：中端世貿(mào)百貨商場(chǎng)：AD、NK、KP；大型嘉信茂超市：AD、NK、KP、PM五、經(jīng)營(yíng)結(jié)果：08年1－10月，單位萬(wàn)元新區(qū)品牌終端收入稅前利潤(rùn)老區(qū)品牌終端收入稅前利潤(rùn)中端百貨國(guó)貿(mào)商場(chǎng)

633.15115.95中端世貿(mào)百貨商場(chǎng)

443.2169.23

AD285.1950.06

AD222.0740.34

KP48.187.65

KP26.331.50

NK299.7858.24

NK194.8127.39高端鑫海百貨商場(chǎng)

279.16-70.53嘉信茂大型超市

173.11-38.61

AD108.22-16.84

AD66.28-5.63

KP53.14-14.49

KP26.80-8.26

NK117.80-39.20

NK58.03-16.72

PM22.00-8.00地區(qū)：湛江市市場(chǎng)攻略——案例二：城市邊緣開(kāi)店案例一、背景條件：

1、商場(chǎng)地理位置欠佳，距離主消費(fèi)區(qū)域較遠(yuǎn)；2、場(chǎng)內(nèi)只有二、三線品牌；3、其他經(jīng)銷商都不愿進(jìn)場(chǎng)開(kāi)店。二、計(jì)劃開(kāi)AD、NK店，與品牌公司交涉結(jié)果，AD、NK只能二選一；三、問(wèn)題：能否開(kāi)店？能否開(kāi)出AD、NK兩個(gè)店？市場(chǎng)攻略——案例二：城市邊緣開(kāi)店案例四、實(shí)際情況：利用商場(chǎng)弱勢(shì)及鞋類資源，與商場(chǎng)談判爭(zhēng)取到6％、8％、10％的超低扣點(diǎn)，為開(kāi)出NK、AD兩店，再與商場(chǎng)溝通，協(xié)議以“租金”式合同交給品牌公司，結(jié)果：成功開(kāi)出NK、AD店。五、經(jīng)營(yíng)結(jié)果：?jiǎn)挝蝗f(wàn)元六、點(diǎn)評(píng)：1、沒(méi)人敢作，不代表不能做。2、著眼市場(chǎng)前景，利用商場(chǎng)弱勢(shì)，爭(zhēng)取超低扣點(diǎn)進(jìn)入。3、逐步培育市場(chǎng)，市場(chǎng)自然會(huì)回報(bào)你利潤(rùn)！4、與品牌公司斗智斗力，運(yùn)用多方面渠道手段爭(zhēng)取成功！沒(méi)有不可能

品牌終端收入稅前利潤(rùn)2007年全年

374.5146.16NK309.8838.10

AD64.638.072008年1－10月

555.5171.32

NK336.1349.04

AD219.3822.28店鋪名稱：江門益華NK、AD店商場(chǎng)外形圖益華一期NKNKAD益華一期AD07年月均銷售(9-12)16.15萬(wàn)08年月均銷售(1-10)21.94萬(wàn)36%益華一期NK06年月均銷售(9-12)10.43萬(wàn)07年月均銷售(1-12)25.82萬(wàn)08年月均銷售(1-10)33.61萬(wàn)30%08年同比市場(chǎng)攻略——案例三：綜合開(kāi)店案例一、背景條件：1、店面附近屬于住宅區(qū)邊緣，附近店鋪多以手機(jī)電子街鋪為主，其次是和住宅區(qū)相關(guān)的家具等店面。2、租金7.5萬(wàn)，建筑面積320平米，實(shí)用面積273平米二、計(jì)劃開(kāi)NK、PM兩個(gè)店三、問(wèn)題：這個(gè)地方能否開(kāi)店？

廣西南寧東葛路店NK廣西南寧東葛路64-1號(hào)

左側(cè)右側(cè)正面

廣西南寧東葛路店P(guān)M廣西南寧東葛路64-1號(hào)

外面遠(yuǎn)景這店不久就是李寧耐克還沒(méi)有完工

廣西南寧東葛路店NK、PM廣西南寧東葛路64號(hào)

市場(chǎng)攻略——案例三：綜合開(kāi)店案例四、實(shí)際開(kāi)出：NK、PUMA，兩間店五、經(jīng)營(yíng)結(jié)果：2007年8月開(kāi)業(yè)，實(shí)際經(jīng)營(yíng)10個(gè)月，月均收入不到12萬(wàn)，最高月收入不到19萬(wàn)，10個(gè)月收入116萬(wàn)，虧損137萬(wàn)。六、點(diǎn)評(píng)：1、市場(chǎng)調(diào)查、布局、選址全面失敗！店面附近市場(chǎng)環(huán)境根本不適宜體育用品銷售。2、銷售的預(yù)測(cè)及財(cái)務(wù)測(cè)算根本就是失??！租金7.5萬(wàn)，保本收入至少需40萬(wàn)，附近環(huán)境根本不可能達(dá)到保本收入！3、開(kāi)店效率失?。?月中開(kāi)店，從6月起即開(kāi)始支付租金，未開(kāi)業(yè)即支付2.5個(gè)月租金，租約的免租期沒(méi)有充分利用，開(kāi)店相關(guān)事宜都沒(méi)有落實(shí)導(dǎo)致公司空虧兩個(gè)半月租金。店鋪名稱：南寧東葛路NK店、PM店市場(chǎng)攻略——案例四：開(kāi)店談判案例一、背景條件：1、大型商業(yè)廣場(chǎng)，與商場(chǎng)談判包場(chǎng)做運(yùn)動(dòng)城，總面積1800平米2、商場(chǎng)開(kāi)價(jià)120元/平米，我們目標(biāo)價(jià)位80元/平米，而且有希望拿到

3、此時(shí)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手插入，也要包場(chǎng)做運(yùn)動(dòng)城，那么80元的價(jià)格很可能拿不到了。二、問(wèn)題：怎樣與商場(chǎng)談判？自身運(yùn)動(dòng)城團(tuán)隊(duì)運(yùn)作能力是否能滿足運(yùn)作需要？三、實(shí)際處理：競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手加入，我們預(yù)期價(jià)位無(wú)法到手。一旦承擔(dān)高額場(chǎng)租，那么運(yùn)動(dòng)城虧損將是巨大的。因此既然我們無(wú)法拿到，就一定要借此抬高費(fèi)用，打擊競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，讓其承擔(dān)巨大的費(fèi)用。實(shí)際談判中，立刻改變方案，故意抬高價(jià)位。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手最后以168元/平米拿到1800平米大場(chǎng)做運(yùn)動(dòng)城，導(dǎo)致其開(kāi)業(yè)至今一直巨虧！市場(chǎng)攻略——案例五：店鋪營(yíng)銷案例一、背景條件：廣州主要成熟商圈（北京路商圈），我方有一營(yíng)業(yè)面積82平米，總面積115平米的小店（北京北路AD店），已經(jīng)營(yíng)3年（98年開(kāi)業(yè)，我司05年7月收購(gòu)）。07年2月品牌公司慫恿競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在距離小店不足50米的路口，開(kāi)出一經(jīng)營(yíng)面積達(dá)266平米，總面積315平米的旗艦店（鋒線體育AD旗艦店）。二、計(jì)劃：絕不輕易關(guān)店，打擊競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手！三、問(wèn)題：應(yīng)該運(yùn)用什么樣的營(yíng)銷策略？新大新廣百五月花名勝?gòu)V場(chǎng)光明廣場(chǎng)商場(chǎng)步行街北京路商業(yè)步行街現(xiàn)人流量日均30萬(wàn)人左右，節(jié)假日更高達(dá)90萬(wàn)人次。這里有千年的歷史文化；有眾多的國(guó)際品牌；有特色的嶺南建筑，這些現(xiàn)有的資源為北京路建立中央商業(yè)區(qū)奠定了基礎(chǔ)。

北京北AD鋒線北京路店北京北店介紹男子服裝墻2組男子中島3組女子板墻2組女子中島2組男鞋73SKU女鞋48SKU男區(qū)女區(qū)鞋墻營(yíng)業(yè)面積:82倉(cāng):31試衣間:2總面積:115北京鋒線店介紹整改前整改后ACBACB營(yíng)業(yè)面積:266倉(cāng)庫(kù)面積:41試衣面積:8總面積:315備注:整改后男鞋增大25%容量,女鞋增大221%,利用原位置做服裝墻,增大陳列面.A:原男鞋墻整改成服裝墻B:原女鞋墻整改成服裝墻C:原中心推廣區(qū)整改成玻璃雙面鞋墻男服裝墻女服裝墻男中島女中島男鞋女鞋整改前4組2組8組4組156款61款整改后5組3組12組6組196款196款店鋪全景照片戶外廣告外觀收銀臺(tái)主入口主入口店鋪各區(qū)位置照片戶外廣告櫥窗女子推廣陳列桌櫥窗櫥窗店鋪各區(qū)位置照片戶外廣告男子鞋墻女子鞋墻女子鞋墻男子鞋墻店鋪各區(qū)位置照片戶外廣告男子區(qū)男子區(qū)鳥(niǎo)巢展示架女子區(qū)北京北與鋒線店對(duì)比北京北鋒線北京北門寬3.6米鋒線門寬(含櫥窗)28米備注:整改后男鞋增大25%容量,女鞋增大221%,利用原位置做服裝墻,增大陳列面.市場(chǎng)攻略——案例五：店鋪營(yíng)銷案例四、實(shí)際結(jié)果：北京北AD與鋒線AD旗艦店并存近一年多，因大環(huán)境及迫于品牌公司壓力今年8月底關(guān)店。五、營(yíng)銷手段：

1、整改陳列，增大陳列面，使店鋪可以容納更多的SKU。

2、采取緊盯策略，你有的款我也有你熱銷的新款我打折更加靈活的促銷的方式緊盯對(duì)手。以我們的小店打擊競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手大店。六、經(jīng)營(yíng)結(jié)果：07年2月－08年8月，兩店并存19個(gè)月中：北京北AD店月均銷售38萬(wàn)，月均盈利0.24萬(wàn)；鋒線AD旗艦店月均銷售220萬(wàn)，月均虧損35萬(wàn)（通過(guò)品牌公司了解資料）迫使鋒線體育不得不從正常競(jìng)爭(zhēng)之外想辦法，由品牌公司多次出面，逼迫我司關(guān)店。品牌公司決定讓我們關(guān)店，但作為籌碼交換，其書(shū)面承諾給我們另外的新開(kāi)店資源。七、點(diǎn)評(píng)：1、運(yùn)用各種手段打擊競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，從而在狹小的空間爭(zhēng)奪市場(chǎng)份額2、采取緊盯營(yíng)銷策略，以小店拖垮競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手旗艦店3、擠壓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手盈利空間，使其每月巨虧35萬(wàn)！市場(chǎng)攻略——案例六：更改店鋪品牌案例一、背景條件：1、大型商業(yè)廣場(chǎng)，我司有一家街鋪經(jīng)營(yíng)PM品牌，07.2－08.4,共15個(gè)月，月均17.44萬(wàn)，月均虧4.4萬(wàn)！

2、街鋪旁邊是大型商場(chǎng)，商場(chǎng)四樓有我司NK專柜，07.2-08.4，15個(gè)月，月均51.43萬(wàn)，月均盈利7.98萬(wàn)。二、計(jì)劃：既然PM生意差虧損大，NK生意好盈利高，不如將現(xiàn)有PM街鋪改成NK店。但此方案，有些同事怕影響隔壁NK商場(chǎng)專柜生意。三、問(wèn)題：是否將PM更改成NK？市場(chǎng)攻略——案例六：更改店鋪品牌案例四、實(shí)際情況：決定更改店鋪運(yùn)營(yíng)品牌，2008年5月將PM店改為NK店。五、經(jīng)營(yíng)結(jié)果：改成NK店后，08年6－9月，月均收入提升到36萬(wàn)，月均盈利1800。隔壁NK商場(chǎng)專柜：08年1－4月，月均54萬(wàn)；

08年6－9月，月均52.9萬(wàn)。對(duì)隔壁NK商場(chǎng)專柜，幾乎沒(méi)有多少影響！六、點(diǎn)評(píng)：1、關(guān)鍵位置開(kāi)店，不要怕影響附近自己店鋪的生意！

2、因?yàn)槲恢弥匾?，我們不做?jìng)爭(zhēng)對(duì)手就會(huì)做，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做了，一樣會(huì)影響自己店鋪生意！店鋪名稱：南寧萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)PM店改成NK店，隔壁商場(chǎng)店為：百盛廣場(chǎng)NK柜市場(chǎng)攻略——案例七：開(kāi)店籌碼一、背景條件：1、2007年8月，NK品牌公司找我司協(xié)商，計(jì)劃在天河正佳麗立百貨開(kāi)出NK女子專賣店。

2、鑒于NK女子店賺錢幾率不高，因此NK公司同意作為交換，支持我司大力開(kāi)展NK360店。二、問(wèn)題：是否接受品牌公司方案？市場(chǎng)攻略——案例七：開(kāi)店籌碼三、實(shí)際情況：用一間天河麗立女子店作為籌碼，交換兩間360店。開(kāi)出：廣百360、天河城360四、經(jīng)營(yíng)結(jié)果：?jiǎn)挝蝗f(wàn)元（截至08年10月數(shù)據(jù)）正佳麗立女子已于08年9月底關(guān)店，雖然該店虧損了27萬(wàn)，但我司交換回的兩家360，在第一年經(jīng)營(yíng)期內(nèi)，已經(jīng)開(kāi)始盈利，且收入仍然處于上升階段。從市場(chǎng)占有率來(lái)看，開(kāi)出兩家360，奠定了我司在廣州360市場(chǎng)的統(tǒng)治地位！五、點(diǎn)評(píng)：

當(dāng)主動(dòng)權(quán)在我們手里時(shí)，要充分利用品牌公司急于開(kāi)店心理，作為談判籌碼，開(kāi)出我們自己想要的店，擴(kuò)大市場(chǎng)占有率。店名終端收入稅前利潤(rùn)店名終端收入稅前利潤(rùn)正佳麗立女子NK51.18-26.95廣百360513.617.24

天河城360566.0211.35合計(jì)51.18-26.95合計(jì)1079.6318.59天河麗立NK女子店天河城NK360廣百NK360市場(chǎng)攻略——案例八：地區(qū)二線品牌經(jīng)營(yíng)案例一、背景條件：1、07年年中，運(yùn)動(dòng)市場(chǎng)一片大好，對(duì)08奧運(yùn)過(guò)高、過(guò)熱的盲目預(yù)期充斥市場(chǎng)。

2、廣州百朗受市場(chǎng)盲目樂(lè)觀影響，計(jì)劃在轄區(qū)內(nèi)大范圍開(kāi)始經(jīng)營(yíng)二線品牌PM。二、計(jì)劃：計(jì)劃自07年12月－08年5月，在廣州、佛山、江門、湛江、韶關(guān)開(kāi)出8家PM店。

三、問(wèn)題：是否應(yīng)該在08年開(kāi)出如此多的二線品牌店？市場(chǎng)攻略——案例八：地區(qū)二線品牌經(jīng)營(yíng)案例四、實(shí)際情況：由于計(jì)劃過(guò)于龐大，與商場(chǎng)談判力度不夠，開(kāi)店計(jì)劃一拖再拖，導(dǎo)致08年6月底只開(kāi)出兩家PM店，開(kāi)店計(jì)劃徹底流產(chǎn)！但08Q3、Q4的訂貨卻都按原定開(kāi)店計(jì)劃訂貨，導(dǎo)致到08年11月，PM庫(kù)存非常巨大，只能再找特賣場(chǎng)清貨，至今具體損失還無(wú)法準(zhǔn)確計(jì)量！五、經(jīng)營(yíng)結(jié)果：?jiǎn)挝蝗f(wàn)元已開(kāi)出的兩家PM店，一直處于虧損狀態(tài)，實(shí)際月收入與開(kāi)店預(yù)測(cè)收入相差甚大。截至08年10月兩家店累計(jì)虧損27萬(wàn)，其中一家已進(jìn)入關(guān)店流程。六、點(diǎn)評(píng)：對(duì)市場(chǎng)前景盲目樂(lè)觀，導(dǎo)致制定了不可能實(shí)現(xiàn)的龐大開(kāi)店計(jì)劃。開(kāi)店預(yù)測(cè)過(guò)于樂(lè)觀，而實(shí)際經(jīng)營(yíng)效果與預(yù)測(cè)差距甚大。對(duì)于二線品牌經(jīng)營(yíng)，如此大的開(kāi)店計(jì)劃，過(guò)于草率！且計(jì)劃跟進(jìn)落實(shí)不利，直接導(dǎo)致新店開(kāi)不出，貨品卻已到位，給公司造成了巨大的損失！

預(yù)測(cè)收入實(shí)際月均收入實(shí)際月均利潤(rùn)正佳滔搏PM283.67-1.74湛江嘉信茂PM105.72-1.33正佳滔搏PM店湛江嘉信茂PM市場(chǎng)攻略——案例八：開(kāi)店案例思考題一、背景條件：北京奧運(yùn)后，經(jīng)濟(jì)環(huán)境日趨惡劣！導(dǎo)致對(duì)手領(lǐng)跑（龍浩）調(diào)整策略，全面撤出廣州，原有新光NK店、萬(wàn)佳NK店、萬(wàn)佳AD店及其它萬(wàn)佳系統(tǒng)店均不再經(jīng)營(yíng)。NK公司急于找客戶接手兩個(gè)店，但據(jù)了解AD公司暫沒(méi)有動(dòng)作。資料：新光NK柜：商場(chǎng)店，四樓，月銷售15萬(wàn)，扣點(diǎn)14％（AD鋒線操作月銷售30萬(wàn)，此商場(chǎng)經(jīng)常促銷可達(dá)85萬(wàn)）

萬(wàn)佳NK柜：超市，三樓，月銷售8萬(wàn)，扣點(diǎn)15％萬(wàn)佳AD柜：超市，三樓，月銷售6萬(wàn)，扣點(diǎn)15％NK公司要求我們：兩個(gè)店必須一起接收，否則一個(gè)也不給！

思考：

？我們?cè)趺崔k市場(chǎng)攻略——案例九：開(kāi)店案例思考題四、實(shí)際情況：新光NK店：我司已于11月15日正式入場(chǎng)，龍浩撤走時(shí)留下了所有道具，即我們不用花一分錢裝修費(fèi)，得到了一間NK商場(chǎng)店。萬(wàn)佳NK店：目前龍浩已經(jīng)撤場(chǎng)，我司一直未進(jìn)入；

同場(chǎng)AD店，AD公司不再找其他經(jīng)銷商進(jìn)入。五、經(jīng)營(yíng)結(jié)果：自11月15日至11月底，半個(gè)月終端收入總額為29萬(wàn)！六、點(diǎn)評(píng)：？？？日期銷售額11月15日3,774.2011月16日4,517.2011月17日2,350.0011月18日2,795.0011月19日797.0011月20日1,258.0011月21日43,675.0011月22日91,965.2011月23日117,407.0011月24日639.0011月25日1,931.0011月26日3,616.0011月27日520.0011月28日4,149.0011月29日6,349.0011月30日4,192.00合計(jì)289,934.60新光NK11月15日至11月30日銷售額商場(chǎng)概況地理位置：新光百貨位于廣州市荔灣區(qū)康王中路－－總面積近5萬(wàn)平方米的綜合性百貨公司，經(jīng)營(yíng)品牌達(dá)200個(gè)，商場(chǎng)地處廣州市傳統(tǒng)的商業(yè)中心區(qū)，緊鄰廣州市著名的旅游景點(diǎn)——陳家祠及上下九步行街。消費(fèi)群：會(huì)員制的消費(fèi)客群居多，故會(huì)員的活動(dòng)效應(yīng)猶為理想，也有部分觀光散客。消費(fèi)水平：２００－２５０元／客單價(jià)消費(fèi)習(xí)慣：商場(chǎng)整體品牌以折價(jià)商品為主，故消費(fèi)群也有到店尋找特價(jià)（５－６折）商品的習(xí)慣。樓層客流導(dǎo)向圖日常月均銷售：１８萬(wàn)日常人員配置：５人10%80%10%總面職：１２７Ｍ２營(yíng)業(yè)面職：９６Ｍ２11月23日周日，新光NK店，商場(chǎng)促銷11月23日周日，新光NK店，商場(chǎng)促銷11月23日周日，新光NK店，商場(chǎng)促銷市場(chǎng)攻略—地區(qū)發(fā)展案例：原廣州地區(qū)業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)案例廣州百朗銷售額在廣州市市場(chǎng)份額占比：AD：06年占9％NK：06年占3％07年達(dá)到14％07年達(dá)到4％08年達(dá)到了12％08年達(dá)到了10％三年中，每年市場(chǎng)份額平均增長(zhǎng)2％！

如果說(shuō)業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)，有可能來(lái)源于市場(chǎng)增長(zhǎng)，并不能全面反應(yīng)企業(yè)一段時(shí)間經(jīng)營(yíng)運(yùn)作成績(jī)的話，那么市場(chǎng)占有率的變化就是真實(shí)反應(yīng)企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中相對(duì)成績(jī)的寫(xiě)照：市場(chǎng)攻略—地區(qū)發(fā)展案例：原廣州地區(qū)業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)案例銷售＝零售＋批發(fā)批發(fā)業(yè)務(wù)是在競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)中，擴(kuò)大市場(chǎng)份額的高效手段！批發(fā)＝加盟商＋團(tuán)購(gòu)（長(zhǎng)期客戶＋短期客戶）年份終端收入零售批發(fā)批發(fā)占比備注2005年底3834343639810.38%廣州2006年底593453995359.02%廣州2007年底124039590281322.68%廣州至2008年9月1539910613478631.08%廣州2008年目標(biāo)1910014365473524.79%廣州截止08年9月，批發(fā)已經(jīng)超額完成年任務(wù)至2008年9月止2293118145478620.87%廣東西區(qū)2008年目標(biāo)2850023765473516.61%廣東西區(qū)市場(chǎng)攻略—地區(qū)發(fā)展案例：原廣州地區(qū)業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)案例年份終端收入零售批發(fā)收入增長(zhǎng)零售增長(zhǎng)批發(fā)增長(zhǎng)批發(fā)占比備注2005年底38343436398－－－10.38%廣州2006年底5934539953554.77%57.13%34.42%9.02%廣州2007年底1240395902813109.02%77.63%425.79%22.68%廣州至2008年9月1539910613478624.16%10.67%70.14%31.08%廣州2008年目標(biāo)1910014365473554.00%49.79%68.33%24.79%廣州三年中，廣州批發(fā)一直處于高速增長(zhǎng)，批發(fā)增長(zhǎng)高于零售增長(zhǎng)！市場(chǎng)攻略—地區(qū)發(fā)展案例：原廣州地區(qū)業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)案例業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)同樣來(lái)源于規(guī)模增長(zhǎng)：年份終端收入零售批發(fā)批發(fā)占比店數(shù)店數(shù)增長(zhǎng)備注2005年底3834343639810.38%16－廣州2006年底593453995359.02%3182%廣州2007年底124039590281322.68%5371%廣州至2008年9月15399106