2023年自考戰(zhàn)略管理教程

《戰(zhàn)略管理教程》復(fù)習(xí)資料20２3年７月戰(zhàn)略管理教程試卷及答案一、單項選擇題(本大題共20小題,每小題１分，共20分)在每小題列出的四個備選項中只有一個是符合題目規(guī)定的，請將其代碼填寫在題后的括號內(nèi)。錯選、多選或未選均無分。從事多元化經(jīng)營的大型公司,其戰(zhàn)略一般分為三個層次,即（C）總體戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略、事業(yè)部戰(zhàn)略Ｂ、公司戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略、事業(yè)部戰(zhàn)略C、公司戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略D、總體戰(zhàn)略、公司戰(zhàn)略、事業(yè)部戰(zhàn)略啟動公司戰(zhàn)略管理問題研究之先河的著作是(D)波特的《競爭戰(zhàn)略》Ｂ、波特的《競爭優(yōu)勢》C、安索夫的《公司戰(zhàn)略》D、錢德勒的《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)》下列關(guān)于公司戰(zhàn)略的說法，對的的是（B）公司戰(zhàn)略又稱為競爭戰(zhàn)略B、公司戰(zhàn)略又稱為職能戰(zhàn)略C、公司戰(zhàn)略又稱為總體戰(zhàn)略D、公司戰(zhàn)略又稱為業(yè)務(wù)戰(zhàn)略公司愿景重要由哪兩個部分組成？(Ａ）公司的核心理念和未來的展望B、公司價值觀和未來展望C、公司價值觀和公司使命D、公司目的和未來展望下列關(guān)于產(chǎn)品——市場矩陣的說法對的的是(A)該矩陣重要涉及市場滲透、市場開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)三種戰(zhàn)略形式B、新的銷售渠道屬于市場滲透戰(zhàn)略C、增長產(chǎn)品的新用途屬于市場開發(fā)戰(zhàn)略D、在新市場中尋找潛在的用戶屬于產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略海爾集團公司收購合肥黃山電子集團,屬于什么戰(zhàn)略？(D）縱向一體化B、前向一體化C、后向一體化D、橫各一體化橫向一體化戰(zhàn)略可認(rèn)為公司帶來的戰(zhàn)略利益涉及(A)獲取規(guī)模經(jīng)濟；減少競爭對手;擴張生產(chǎn)能力Ｂ、獲取范圍經(jīng)濟;規(guī)避價格波動；擴張生產(chǎn)能力C、穩(wěn)定供求關(guān)系;增長經(jīng)營靈活性；擴張生產(chǎn)能力Ｄ、穩(wěn)定供求關(guān)系;減少管理難度;擴張生產(chǎn)能力根據(jù)并購過程支付方式的不同，公司并購可以分為(C）橫各并購、縱向并購、混合并購B、直接并購、間接并購、混合并購C、鈔票并購、股票并購、綜合證券并購D、善意并購、惡意并購、混合并購波士頓矩陣中的橫坐標(biāo)表達(Ｂ)市場增長率B、相對市場占有率C、行業(yè)吸引力D、行業(yè)生產(chǎn)周期問號類產(chǎn)品位于波士頓矩陣的(Ｃ)左上角B、左下角C、右上角D、右下角下列哪種戰(zhàn)略不是波物所提出的一般競爭戰(zhàn)略?（A）進攻戰(zhàn)略B、低成本戰(zhàn)略C、差異化戰(zhàn)略D、集中化戰(zhàn)略圖中Ｍ表達市場,M1、M2、Ｍ3分別表達不同的細分市場；Ｐ表達產(chǎn)品，P１、Ｐ2、Ｐ３分別表達不同類型的產(chǎn)品；黑色方格表達公司的目的市場選擇。請根據(jù)示意圖判斷屬于哪一種目的市場選擇模式?（B）單一市場集中化M1M２Ｍ3選擇性專業(yè)化市場專業(yè)化產(chǎn)品專業(yè)化根據(jù)示意圖，判斷屬于哪一種營銷方式?（C)細分市場2細分市場1公司市場營銷組合A、無差異性營銷B、差異性營銷Ｃ、集中化營銷D、混合營銷細分市場3公司最重要的職能戰(zhàn)略是（C）研究與開發(fā)戰(zhàn)略Ｂ、生產(chǎn)戰(zhàn)略C、營銷戰(zhàn)略D、人力資源戰(zhàn)略經(jīng)常面臨特殊規(guī)劃、復(fù)雜的生產(chǎn)任務(wù)的公司，相對最適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)是(C）直線職能制B、事業(yè)部制Ｃ、矩陣制Ｄ、委員會制蛛網(wǎng)型公司文化又稱為什么類型的公司文化?(A)權(quán)力導(dǎo)各B、角色導(dǎo)向C、任務(wù)導(dǎo)向D、員工導(dǎo)向事前控制又稱(D）避免型戰(zhàn)略控制B、開關(guān)型戰(zhàn)略控制C、反饋型戰(zhàn)略控制D、跟蹤型戰(zhàn)略控制在市場細分時,根據(jù)消費者對某一產(chǎn)品的知識，態(tài)度,使用情況和反映對市場進行細分,這是根據(jù)什么標(biāo)準(zhǔn)進行細分？(C)人口B、消費者心理C、消費者行為D、地理某家電生產(chǎn)公司原是以生產(chǎn)銷售大家電成名,后開始進入小家電領(lǐng)域。由于公司在市場上已有一了一定知名度,所生產(chǎn)的小家電也頗受歡迎。2023年比2０2３年的銷售增長率為11.８%，２023年比2０23年的銷售增長率為１２.６%。但市場占有率與其他競爭對手相比則較低。該公司的小家電業(yè)務(wù)應(yīng)當(dāng)屬于下面哪一類?（C)鈔票牛類業(yè)務(wù)B、明星類業(yè)務(wù)Ｃ、問號類業(yè)務(wù)D、瘦狗類業(yè)務(wù)戰(zhàn)略控制的特性涉及(D)漸進性、經(jīng)濟性、復(fù)雜性B、漸進性、復(fù)雜性、穩(wěn)定性Ｃ、漸進性、系統(tǒng)性、經(jīng)濟性D、漸進性、交互性、系統(tǒng)性二、名詞解釋(本大題共5小題，每小題４分，共２０分）公司戰(zhàn)略:公司在劇烈競爭中的市場環(huán)境中，為求得生存和發(fā)展而做出的長遠性、全局性的規(guī)劃以及為實現(xiàn)公司遠景規(guī)劃和使命而采用的競爭行動和管理業(yè)務(wù)的方法。公司使命：管理者為公司擬定的較長時期的生產(chǎn)經(jīng)營的總方向、總目的、總特性和總的指導(dǎo)思想。（2分）它反映公司管理者的價值觀和公司力圖為自己樹立的形象,揭示本公司與同行其他公司在目的上的差異，界定公司的重要產(chǎn)品和服務(wù)范圍，以及公司試圖滿足的顧客的基本信息。（２分）集群偏好市場細分模式（又稱自然細分市場)：不同的消費群體有不同的消費偏好,但同一群體的消費偏好大體相同的細分市場。事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu):在公司之下設(shè)若干按產(chǎn)品或市場來劃分的事業(yè)部，不同的事業(yè)部各自解決平常生產(chǎn)經(jīng)營活動，每個事業(yè)部類似于一個小公司，采用職能型組織結(jié)構(gòu)。特許權(quán)（franchiｓｅ)戰(zhàn)略:大公司向小公司提供基產(chǎn)品、服務(wù)或者品牌在特定范圍內(nèi)的經(jīng)營權(quán)，小公司獨立經(jīng)營，但必須給予大公司一定比例的營業(yè)收入或利潤為特許費,小公司在規(guī)定的區(qū)域內(nèi)享有一定的壟斷權(quán)力的經(jīng)營戰(zhàn)略。三、簡答題（本大題共4小題，每小題6分,共24分)26、公司戰(zhàn)略管理的特性。答:是一種高層次管理；是一項整體性管理;是一種動態(tài)性管理;對公司來說,重在效能,而職能管理重在改善效率。２7、波特認(rèn)為在對競爭對手分析的時候，重要抓住哪四個基本要素?答：未來目的;自我假設(shè);現(xiàn)行戰(zhàn)略；潛在能力。２8、縱向一體化可認(rèn)為公司帶來的戰(zhàn)略利益有哪些?答：實現(xiàn)范圍經(jīng)濟，減少經(jīng)營成本;穩(wěn)定供求經(jīng)濟，規(guī)避價格波動;提高差異能力,樹立經(jīng)營特色。29、新興行業(yè)中的公司經(jīng)常面臨哪幾個問題?答：原材料和零部件的供應(yīng)能力較弱，基礎(chǔ)工作薄弱;產(chǎn)品銷售困難。四、論述題（本大題共2小題，每小題１0分,共20分）在波物提出的產(chǎn)業(yè)競爭分析模型(五力模型）中，潛在進入者面臨哪些進入障礙？答:若產(chǎn)業(yè)進入壁壘較高，潛在進入者的加入就比較困難:(1）規(guī)模經(jīng)濟：規(guī)模經(jīng)濟迫使?jié)撛谶M入者不得不面對兩難選擇，即加大投資以較大的生產(chǎn)規(guī)模進入該產(chǎn)業(yè),進而也許引發(fā)該產(chǎn)業(yè)現(xiàn)有公司的強烈抵制;或者以小生產(chǎn)規(guī)模進入該產(chǎn)業(yè),結(jié)果是產(chǎn)品成本過高導(dǎo)致新進入公司的競爭劣勢。(2）產(chǎn)品差別化：迫使新加入者加大投資以樹立信譽和克服顧客原有的忠誠。9（3）資本需求;資本密集型的行業(yè)規(guī)定大量的資金。(4）轉(zhuǎn)換成本：轉(zhuǎn)換成本會使購買者抵制新的供應(yīng)商。(５）銷售渠道:較好的銷售渠道已被現(xiàn)有的公司得到。（６）與規(guī)模經(jīng)濟無關(guān)的成本優(yōu)勢;如專利,資源的獨占權(quán)、政府的某些政策限制等。舉例導(dǎo)致戰(zhàn)略失效的因素。答:（１）內(nèi)部缺少溝通,公司戰(zhàn)略未能成為全體員工的共同行動目的,公司成員間缺少協(xié)作共事的愿望。（2)戰(zhàn)略實行過程中各種信息的傳遞反饋受阻。（3）戰(zhàn)略實行所需的資源條件與現(xiàn)實存在的資源之間出現(xiàn)較大缺口。（4）用人不妥,主管人員或作業(yè)人員不稱職或玩忽職守。（5)公司管理者決策錯誤，使戰(zhàn)略目的自身存在嚴(yán)重缺陷或錯誤。公司外部環(huán)境出現(xiàn)了較大變化,而現(xiàn)有戰(zhàn)略一時還難以適應(yīng)。(舉例２分，酌情給分)五、案例分析題（本大題共3小題，共16分)杜邦的戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)變遷兩百年間，杜邦公司從一個產(chǎn)品(黑火藥)發(fā)展為今天有2023個產(chǎn)品,從一個地區(qū)性家族公司演變?yōu)楝F(xiàn)代跨國公司,年營業(yè)額約４４0億美元,市場價值將近60０億美元,1998年名列《財富》雜志世界500強公司第５５位。杜邦公司在創(chuàng)業(yè)之初是一個實行集權(quán)管理的家族公司，直至１9世紀(jì)末,掌管大權(quán)的“杜邦二世”一直采用專制獨裁的“凱撒式”管理。到了２0世紀(jì)初期,杜邦公司開始完全獨立地應(yīng)用許多獨創(chuàng)性的管理方法和管理技術(shù)，不僅把工長一級的技術(shù)問題，并且特別把高層管理業(yè)務(wù)加以系統(tǒng)化，發(fā)明了一整套頗具特色的杜邦管理模式。精力過人的“杜邦二世”一人掌管杜邦公司近40年(1850-1899),他不僅是公司的首腦,也是整個杜邦家族一家之長，他事無巨細、獨立決策所有公司事務(wù),還負(fù)責(zé)召開家族會議，對就學(xué)、婚姻等家庭事務(wù)提出意見。盡管現(xiàn)代的經(jīng)營管理者也許會認(rèn)為這種方式無法取得成功，但是“杜邦二世”卻證明了他的成功，杜邦公司這一階段的發(fā)展還算順利?？墒?“杜邦二世”去世后,杜邦公司由于缺少五個強有力的接替者,傳統(tǒng)的經(jīng)營管理秩序幾近崩潰，公司甚至差一點改換了姓名。1９202３,在杜邦公司生死存亡的關(guān)頭，三個杜邦堂兄弟用2023萬美元“買下”了杜公司，并重新改組,引進了系統(tǒng)管理方式,使杜邦公司重獲新生?！岸虐钊值堋钡南到y(tǒng)管理方式并不是他們?nèi)税l(fā)明發(fā)明的,而是從獨立于杜邦母公司的高效爆炸物集團的管理先驅(qū)們那里接受過來的,這個集團還為三兄弟重建杜邦提供了大量的經(jīng)理人員。他們通過聯(lián)合、合并以及各種產(chǎn)品的一體化,多樣化和銷售與財務(wù)的新結(jié)合,大大改善了公司的財務(wù)關(guān)況。杜邦公司同其他公司的合并是通過仔細考慮的。19２0２3，杜邦公司直接或間接控制著７0多家公司,為了保護到手的產(chǎn)權(quán)，杜邦公司先后買下了這些公司。第二步,杜邦的作法是使這些分散的公司有效地實現(xiàn)一體化，其中最重要環(huán)節(jié)是通過192023成立的杜邦公司經(jīng)營委員會制定的目的和政策來協(xié)調(diào)控制。該經(jīng)營委員會是全美國所有公司中最早成立者之一,開創(chuàng)是由一個領(lǐng)導(dǎo)層來取代一個人決策的先河，委員會成員都是副總經(jīng)理和董事,有四位是杜邦家族成員。新成立的經(jīng)營委員會一方面推廣的晨高效爆炸物集團確立的一些政策、措施和程序，重要通過建立中央?yún)⒅\職能部門來進行，它們制定政策和選擇控制措施，然后由總經(jīng)理和經(jīng)營委員會下令實行。這期間大部提成果都匯集在杜邦公司的“圣經(jīng)”或“如何做”手冊中。例如,建立了一個中央銷售局,由它制定價格表并強制執(zhí)行,結(jié)束了削價、折扣、秘密協(xié)議等。工業(yè)用炸藥按不同規(guī)格的需要由專家予以協(xié)助,幫助顧客安裝，開發(fā)多種用途，加強安全和節(jié)約，集中成立了一個交易記錄局,任何地方銷售的每一包甘油炸藥或每一磅炸藥都必須以副本報告該局，以便對每位顧客的實際消費額和也許消費進行連續(xù)的分析。另一個參謀部門是研究部，其重要性日益增長。它由成立于1９2023的東部實驗站和19202３的實驗站兩部分組成,兩所實驗站雇用了一些杰出的化學(xué)家，正是他們?yōu)槎虐罟狙芯坎㈤_發(fā)出了效力更好的炸藥。２0世紀(jì)初期,杜邦公司的資產(chǎn)得到了快速增長。１9202３度1９2０2３，杜邦公司獲利超過２億多美元,這使它可以投資于通用汽車公司和許多化學(xué)公司。到第一次世界大戰(zhàn)結(jié)束時,以生產(chǎn)銷售火藥起家的杜邦公司已成為美國最大的金融產(chǎn)業(yè)集團。杜邦公司創(chuàng)建于1９2０23的執(zhí)行委員會，通過約20２3的探索改革、逐步完善,到1９20２3已形成了這樣的經(jīng)營管理機構(gòu);由27位董事組成的董事會作為公司的最高經(jīng)營決策機構(gòu)，每月的第三個星期一開會。董事會閉會期間,由董事長,副董事長,總經(jīng)理和6位副總經(jīng)理組成執(zhí)行委員會,行使其大部分權(quán)力，集體負(fù)責(zé)、分兵把口,承擔(dān)平常的經(jīng)營管理決策,推行董事會制訂的營銷策略。每周星期三，執(zhí)行委員會開會，先就平常業(yè)務(wù)進行審議，并決定處置辦法。正式議程的重要內(nèi)容是聽取和審閱各部門經(jīng)理的業(yè)務(wù)報告，其內(nèi)容涉及：生產(chǎn)情況、業(yè)務(wù)進展、市場銷售、效益、存在的問題和建議等,并就進一步采用的措施和對策進行討論，然后做出決議。執(zhí)行委員會的最后決定，通常采用多數(shù)導(dǎo)致的方式通過，復(fù)雜的問題經(jīng)充足醞釀后協(xié)商決定。除了執(zhí)行委員會外，董事會還下設(shè)財務(wù)委員會,其委員多數(shù)由不參與平常業(yè)務(wù)經(jīng)營的董事們擔(dān)任。財務(wù)委員會決定總公司的財務(wù)政策,并對財務(wù)活動進行指導(dǎo)和監(jiān)督,是掌握“杜邦錢柜”的掌柜。執(zhí)行委員會有權(quán)使用4０0萬美元限額內(nèi)的款項,如超過,則須經(jīng)財務(wù)委員會批準(zhǔn)。與些同時，杜邦公司還培養(yǎng)出一批杰出人物的公司經(jīng)營人才,19２023,杜邦公司手絕大部分高層經(jīng)理人員的年齡為35到４5歲，他們不僅使杜邦公司以超常速度發(fā)展壯大,還把通用汽車公司從１9２023的劫難中解救出來。192023１月，通用汽車公司所有重要的經(jīng)理人員幾乎全是杜邦公司的人員，通用汽車公司之所以能成為當(dāng)今世界最大的汽車公司，與杜邦輸出的人才和管理息息相關(guān)。隨著公司規(guī)模的擴大，產(chǎn)品種類的增多,在領(lǐng)導(dǎo)決策方面越來越需要多學(xué)科廣博的知識,個人或家族內(nèi)的少數(shù)幾個人勝任。杜邦適時調(diào)整了管理方式，最終形成財政集中，管理分散的集中與分散的集中與分散相結(jié)合的杜邦管理模式，其做法可以概括為:讓其下屬機構(gòu)成為獨立的核算單位,使分散的人員在公司一個管理小組的領(lǐng)導(dǎo)下,變成一個緊密結(jié)合在一起的整體。這樣做，既發(fā)揮了一個個分支機構(gòu)的積極性和發(fā)明性，又不分散實力,在對外競爭上仍發(fā)揮著整體的優(yōu)勢。１9世紀(jì)生產(chǎn)炸藥發(fā)家，２0世紀(jì)以化工產(chǎn)品為主業(yè),下一世紀(jì)又定下了向生物科技領(lǐng)域進軍的目的,杜邦公司這一家族公司在“變”與“不變”的平衡中成功至今。作為220２３的“老店”,杜邦公司值得稱道之處當(dāng)然有很多。我國不少優(yōu)秀的民營公司都有家族公司的背景，它們在發(fā)展過程中幾乎無一例外地碰到了不同限度的“分家”、“內(nèi)訌”等權(quán)力紛爭,公司實力由此削弱,有的甚至面臨的困境，因此有人斷言：家族公司都是短命的公司。杜邦的成功重要在于戰(zhàn)略決策和組織結(jié)構(gòu)的變革兩個方面。聯(lián)系上述材料，回答下列問題：杜邦在戰(zhàn)略決策方面的成功表現(xiàn)在哪些方面?（５分)答：杜邦的成功一方面表現(xiàn)在戰(zhàn)略上:“杜邦二世”去世后,杜邦傳統(tǒng)的經(jīng)營管理秩序幾近[崩潰,三個杜邦堂兄弟用20２3萬美元“買下”了杜邦公司,并重新改組,引進了系統(tǒng)管理方式，使杜邦公司重獲新生,這是杜邦在生死關(guān)頭對經(jīng)營方式作出的成功戰(zhàn)略決策;杜邦19世紀(jì)生產(chǎn)炸藥發(fā)家，２０世紀(jì)以化工產(chǎn)品為主業(yè)，21世紀(jì)又定下了向生物科技領(lǐng)域進軍的上載，在發(fā)展方向上把握時代脈搏，使公司有了增長點。隨著外部環(huán)境和杜邦內(nèi)部情況的變化,杜邦的組織結(jié)構(gòu)經(jīng)歷了如何的變化？(5分)答:杜邦成功的另一個因素在于公司組織機構(gòu)的適時變遷。從經(jīng)營委員會成立起,由杜邦家庭單獨控制杜邦公司的局面就宣布結(jié)束了。新的分權(quán)化組織明顯地產(chǎn)生了非常好的效果，變家庭伙伴領(lǐng)導(dǎo)為公司委員會的集體領(lǐng)導(dǎo),是對的的選擇,最終形成財政集中、管理分散的集中與分散相結(jié)合的杜邦管理模式,是杜邦能健康發(fā)展的前提。聯(lián)系我國實際，就我國家族公司如何更好的發(fā)展給出你的建議。（6分）答:(酌情給分）202３年7月戰(zhàn)略管理教程一、單項選擇題(本大題共20小題，每小題1分,共20分)1．戰(zhàn)略管理教程指出，從2０世紀(jì)60年代開始，公司開始將戰(zhàn)略管理思想引進到公司經(jīng)營管理之中，其中最早引進戰(zhàn)略管理思想到公司的國家是Ａ.中國B．美國C．日本D.法國2．聯(lián)想人對“公司戰(zhàn)略就是你要干什么行當(dāng)，要干到多大,錢和人往哪里投”的概括雖然簡樸，但卻反映了公司戰(zhàn)略所要涉及的基本內(nèi)容。這里講的行當(dāng),事實上就是公司要決定的【】Ａ．經(jīng)營范圍B.公司規(guī)模C．資源配置Ｄ.戰(zhàn)略決策3．安索夫根據(jù)公司現(xiàn)有的產(chǎn)品、市場和將來發(fā)展的新產(chǎn)品、新市場的組合，指出公司可以采用四種發(fā)展方向的戰(zhàn)略，其中現(xiàn)有產(chǎn)品與現(xiàn)有市場組合相應(yīng)的戰(zhàn)略是【】Ａ．市場滲透戰(zhàn)略B.市場開發(fā)戰(zhàn)略C.產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略D.多元化戰(zhàn)略4．根據(jù)戰(zhàn)略管理專家邁克爾·波特專家的觀點，對競爭對手的分析,重要抓住四個基本要素,這四個要素是未來目的、現(xiàn)行戰(zhàn)略、潛在能力和A．價值鏈B．自我假設(shè)C．競爭戰(zhàn)略Ｄ.核心能力5．不是公司所有的資源、知識和技術(shù)都能形成連續(xù)的競爭優(yōu)勢,都能發(fā)展成為核心能力。公司的資源、知識和技術(shù)要發(fā)展成為核心能力，必須具有的特性涉及異質(zhì)性、不可模仿性、難以替代性、擴展性和【】A．可操作性B．連續(xù)性Ｃ．獨一無二性D.價值性６．一般來說,公司制定戰(zhàn)略目的需要經(jīng)歷四個階段或環(huán)節(jié)，即調(diào)查研究、擬定目的、目的擬定和【】A.分解目的Ｂ.整體規(guī)劃C．評價論證D.糾正偏差7.公司多元化戰(zhàn)略能為公司帶來一定的戰(zhàn)略利益,這些戰(zhàn)略利益重要涉及分散經(jīng)營風(fēng)險、增強競爭力量和【】Ａ．實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟B．節(jié)省公司成本C．實現(xiàn)范圍經(jīng)濟D．提高生產(chǎn)效率8.發(fā)展型戰(zhàn)略的實現(xiàn)方式具體涉及公司并購和【】A.戰(zhàn)略聯(lián)盟B.公司合作C．多元化D．一體化9．一般競爭戰(zhàn)略是指無論在什么行業(yè)或什么公司都可以采用的通用的競爭性戰(zhàn)略，具體涉及成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和【】A.低成本戰(zhàn)略B．重點集中戰(zhàn)略C．特色戰(zhàn)略Ｄ.利基戰(zhàn)略１0.盡管針對領(lǐng)先者的各種成功的戰(zhàn)略在不同產(chǎn)業(yè)之間存在著廣泛的差異,但有三種進攻途徑總是也許出現(xiàn),即【】A.重新組合、混合動機和純投資B.重新組合、重新定位和新產(chǎn)品C.技術(shù)領(lǐng)先、重新擬定和純投資D．重新組合、重新擬定和純投資１1．防御戰(zhàn)略旨在影響進攻者對進入或改變地位的預(yù)期收益的計算，構(gòu)建防御戰(zhàn)略的基礎(chǔ)涉及三種類型防御戰(zhàn)術(shù)，具體涉及提高結(jié)構(gòu)性障礙、減少進攻的誘因和【】A.增長可預(yù)期的報復(fù)B．制造混合動機C.發(fā)起價格戰(zhàn)D．技術(shù)領(lǐng)先1２．市場細分的方法雖然很多，但并不是所有的細分方法都有效,具體來說,有效的市場細分應(yīng)具有的特性涉及【】A.可調(diào)研性、可贏利性、可進入性、可區(qū)分性、可行動性B.可衡量性、可贏利性、可進入性、可區(qū)分性、可行動性C.可衡量性、可贏利性、可進入性、可改變性、可行動性D．可衡量性、可贏利性、可退出性、可區(qū)分性、可行動性1３.一般來說,公司的生產(chǎn)能力戰(zhàn)略有四種選擇，具體涉及【】A.擴大戰(zhàn)略、反向戰(zhàn)略、追隨戰(zhàn)略、威懾戰(zhàn)略B.縮減戰(zhàn)略、反向戰(zhàn)略、追隨戰(zhàn)略、威懾戰(zhàn)略Ｃ．?dāng)U大戰(zhàn)略、反向戰(zhàn)略、追隨戰(zhàn)略、均衡戰(zhàn)略D．?dāng)U大戰(zhàn)略、同向戰(zhàn)略、追隨戰(zhàn)略、威懾戰(zhàn)略１4．公司總經(jīng)理和公司其他高層管理人員一起對公司戰(zhàn)略問題進行充足討論，形成較為一致的意見,實現(xiàn)讓其他高層管理人員同總經(jīng)理一起實行戰(zhàn)略,這種戰(zhàn)略實行模式屬于【】Ａ．指揮型戰(zhàn)略實行模式B.變革型戰(zhàn)略實行模式C.合作型戰(zhàn)略實行模式D.文化型戰(zhàn)略實行模式１5.公司家和戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者是兩個既互相聯(lián)系又有區(qū)別的概念,下面兩者之間關(guān)系表述對的的是【】A．內(nèi)涵不同，外延相同B．內(nèi)涵相同，外延不同C．內(nèi)涵不同，外延不同D．內(nèi)涵相同，外延相同16。為了達成戰(zhàn)略控制的目的,戰(zhàn)略控制的過程可以分為四個環(huán)節(jié),即A．?dāng)M定評價指標(biāo)、評價戰(zhàn)略變化、評價實際效果和戰(zhàn)略調(diào)整B.擬定評價指標(biāo)、評價環(huán)境變化、評價投資收益和戰(zhàn)略調(diào)整C.擬定戰(zhàn)略目的、評價環(huán)境變化、評價實際效果和戰(zhàn)略調(diào)整D．?dāng)M定評價指標(biāo)、評價環(huán)境變化、評價實際效果和戰(zhàn)略調(diào)整17．中小公司運用自己規(guī)模小,經(jīng)營機動、靈活的特點,進入那些市場容量小、大公司不樂意或不便進入的行業(yè)進行發(fā)展,這屬于【】A.“小而精、小而?！睉?zhàn)略Ｂ．特色經(jīng)營戰(zhàn)略C.高新技術(shù)戰(zhàn)略Ｄ.尋找市場空隙戰(zhàn)略18.跨國公司將戰(zhàn)略重心放在一定區(qū)域內(nèi)的海外經(jīng)營業(yè)務(wù)上,追求這一區(qū)域內(nèi)海外子公司或分公司整體利益最大化的區(qū)域戰(zhàn)略屬于【】A.本國中心戰(zhàn)略B.全球中心戰(zhàn)略C．地區(qū)中心戰(zhàn)略D.多中心戰(zhàn)略１9．為了進一步擴大海爾彩電的生產(chǎn)規(guī)模，海爾集團公司整體收購合肥黃山電子集團公司,這種發(fā)展型戰(zhàn)略屬于【】A．縱向一體化戰(zhàn)略B．混合一體化戰(zhàn)略C．密集增長型戰(zhàn)略D.橫向一體化戰(zhàn)略20．長期資金是指公司使用期在一年或一個經(jīng)營周期以上的資金。從資本市場看,公司長期資金來源重要有【】A．商業(yè)信用、銀行信用和應(yīng)付費用B.普通股、商業(yè)信用和公司債券Ｃ．普通股、優(yōu)先股和公司債券Ｄ.普通股、應(yīng)付費用和公司債券二、名詞解釋(本大題共５小題,每小題４分,共20分)２1.進入壁壘22．公司并購2３．差異化戰(zhàn)略24.戰(zhàn)略控制25.公司戰(zhàn)略管理三、簡答題(本大題共４小題，每小題6分,共２4分）26．簡述戰(zhàn)略實行與公司文化之間的關(guān)系。27.簡述新興行業(yè)中競爭戰(zhàn)略選擇應(yīng)考慮的重要內(nèi)容。２８.簡述滲透型研究與開發(fā)戰(zhàn)略的基本形式。２９.簡述穩(wěn)定型戰(zhàn)略的基本類型。四、論述題(本大題共2小題，每小題10分,共20分)30.請從戰(zhàn)略的角度分析如何界定公司使命，并分析公司使命表述時需要注意的問題。３１．請分析公司實行成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的內(nèi)外部條件。五、案例題(本大題共4小題,每小題4分，共16分)模具公司的非相關(guān)多元化模具之鄉(xiāng)的浙江省臺州市黃巖區(qū)有家小模具公司，年模具產(chǎn)值1０0萬元（利潤率約1０%)，公司想尋找新的增長,點。由于經(jīng)常與塑料制品的客戶接觸,有一個客戶提出生產(chǎn)電子體溫計的設(shè)想，公司創(chuàng)始人非常興奮。公司對電子體溫計市場需求、價格進行了充足的調(diào)查，結(jié)論是７3%的人樂意購買電子體溫計。于是公司立即進入電子體溫計這個非相關(guān)多元化業(yè)務(wù)。短短兩個月,電子體溫計投產(chǎn)上市。但銷售碰到了困難：國家明文規(guī)定，計量產(chǎn)品許可證和醫(yī)療器械管理許可證,缺一不可。于是公司先后花去一年時間和20多萬元攻關(guān)政府部門，辦齊了各種證件。按市場調(diào)查電子體溫計市場前景看好，利潤豐厚。于是公司創(chuàng)始人把模具業(yè)務(wù)交給副總管理,自己全力開拓體溫計市場。又過了兩年,電子體溫計放在零售店銷售寥寥無幾，在貨架上位置逐漸從上層移到下層，從前排移到角落,逐漸商家開始拒絕再進貨體溫計。經(jīng)再次市場調(diào)查，公司才知道銷售電子體溫計這樣的新產(chǎn)品,需要改變?nèi)藗兊南M觀念和習(xí)慣。而宣傳電子體溫計需要大量的廣告費用，公司無能為力。不宣傳產(chǎn)品買不出去,宣傳又沒有足夠資金。為了避免公司倒閉,公司最后忍痛以10萬元的低價將所有存貨和證書賣給了一家醫(yī)療保健公司,退出體溫計業(yè)務(wù)，回到模具業(yè)務(wù)。為了一個非相關(guān)多元化業(yè)務(wù)，公司損失三年多時間和3０多萬元鈔票。根據(jù)你所學(xué)的戰(zhàn)略管理相關(guān)知識，請回答以下問題:３2．模具公司為什么要進入電子體溫計市場?3３．試對模具公司進入電子體溫計市場進行簡樸的戰(zhàn)略分析。34．假如你是模具公司的總經(jīng)理，面對“不宣傳產(chǎn)品買不出去，宣傳又沒有足夠資金”兩難境地,談?wù)勀愕膽?zhàn)略對策。３5．模具公司對小公司非相關(guān)多元化有何啟示?《戰(zhàn)略管理教程》復(fù)習(xí)資料第一章戰(zhàn)略管理概論一、單項選擇題1、經(jīng)典戰(zhàn)略理論缺陷之一是忽視了對公司競爭環(huán)境進行分析與選擇，在一定限度上填補這一缺陷的是（Ｄ)A、錢德勒B、安索夫C、安德魯斯D、波特2、經(jīng)典戰(zhàn)略理論缺陷之一是缺少(B)A、故意識、有控制的正式計劃B、對競爭環(huán)境的分析和選擇Ｃ、明確的目的Ｄ、長遠性和全局性3、戰(zhàn)略管理專家安索夫認(rèn)為，公司戰(zhàn)略由四個要素構(gòu)成，即產(chǎn)品與市場范圍、增長向量、協(xié)同作用和(B)A、核心能力B、競爭優(yōu)勢C、公司使命D、外部環(huán)境4、與傳統(tǒng)的職能管理相比，戰(zhàn)略管理對公司發(fā)展來說,重在改善效能，是一種高層次管理、整體性管理和（Ｃ）Ａ、計劃性管理B、應(yīng)用性管理Ｃ、動態(tài)性管理Ｄ、連續(xù)性管理5、公司競爭由潛在新競爭者的進入、潛在替代品的威脅、供應(yīng)商議價能力、購買者議價能力、公司間競爭五種因素決定的觀點的提出者是（Ａ）A、邁克爾·波特B、安索夫C、明茨伯格D、加里·哈梅爾6、下列戰(zhàn)略中不屬于波特的一般競爭戰(zhàn)略的是（A)A、多元化戰(zhàn)略Ｂ、差異化戰(zhàn)略C、低成本戰(zhàn)略Ｄ、重點集中戰(zhàn)略７、公司戰(zhàn)略管理一詞最早是在1976年出版的《戰(zhàn)略計劃走向戰(zhàn)略管理》一書提出來的,該書的作者是（Ｄ)A、彼得·德魯克B、邁克爾·波特C、安德魯斯Ｄ、安索夫8、對戰(zhàn)爭全局做出準(zhǔn)確的判斷而擬定的方略是(C)A、公司戰(zhàn)術(shù)B、管理戰(zhàn)略C、戰(zhàn)略Ｄ、戰(zhàn)術(shù)9、現(xiàn)有產(chǎn)品與現(xiàn)有市場領(lǐng)域組合而產(chǎn)生的一種公司成長戰(zhàn)略是(Ａ）A、市場滲透戰(zhàn)略Ｂ、市場開發(fā)戰(zhàn)略C、產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略D、多元化戰(zhàn)略10．邁克爾·波特專家提出了著名的“五種力量模型”，這五種基本競爭力量是潛在進入者、產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有公司間的競爭、供應(yīng)商、購買者和(A)A、替代品B、互補品C、新產(chǎn)品D、老產(chǎn)品11、并不是公司的所有資源、知識和技術(shù)都能形成連續(xù)的競爭優(yōu)勢,都能發(fā)展成為核心能力。核心能力的特性涉及價值性、異質(zhì)性、不可模仿性、難以替代性以及(C）A、獨立性Ｂ、創(chuàng)新性C、擴展性D、實用性1２、為了進一步擴大彩電的生產(chǎn)規(guī)模,海爾集團公司整體收購合肥黃山電子集團公司，這屬于(A）A、橫向一體化B、縱向一體化C、相關(guān)多元化D、混合一體化13.下列說法不對的的是(C)A.公司戰(zhàn)略又稱總體戰(zhàn)略B.競爭戰(zhàn)略重要考慮產(chǎn)品和服務(wù)在市場上的競爭問題Ｃ、職能戰(zhàn)略又稱競爭戰(zhàn)略D、職能戰(zhàn)略的重點是提高公司資源的運用效率,使公司資源的運用效率最大化１４、啟動了公司戰(zhàn)略管理問題研究之先河的是（

Ｄ

)A、波特的《競爭戰(zhàn)略》

B、安索夫的《公司戰(zhàn)略》

C、波特的《競爭優(yōu)勢》

D、錢德勒的《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)》１5、某公司是一家知名的摩托車生產(chǎn)廠家，自20２3年開始進入家用轎車行業(yè)，該公司的戰(zhàn)略屬于（Ａ)A、同心多元化B、水平多元化C、非相關(guān)多元化D、前向一體化16、戰(zhàn)略管理的一般過程重要涉及(B)A、戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略制定與實行、戰(zhàn)略選擇與控制B、戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略制定與選擇、戰(zhàn)略實行與控制C、戰(zhàn)略分析與選擇、戰(zhàn)略實行與控制、戰(zhàn)略評價與反饋Ｄ、戰(zhàn)略分析與選擇、戰(zhàn)略評價與選擇、戰(zhàn)略實行與控制17、在公司戰(zhàn)略體系中,競爭戰(zhàn)略涉及的具體戰(zhàn)略重要有(B)A.成長型戰(zhàn)略、穩(wěn)定型戰(zhàn)略、收縮型戰(zhàn)略B、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、集中化戰(zhàn)略C、市場營銷戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略、財務(wù)戰(zhàn)略D、研究與開發(fā)戰(zhàn)略、運營戰(zhàn)略、財務(wù)戰(zhàn)略18、肯德基快餐店自1987年進入北京市場以來,不斷地發(fā)展加盟連鎖店，占領(lǐng)北京快餐市場,這屬于(D)Ａ、市場開發(fā)戰(zhàn)略B、產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略C、多元化戰(zhàn)略D、市場滲透戰(zhàn)略19、盡管對公司戰(zhàn)略存在不同的結(jié)識，但人們普遍認(rèn)為，美國公司最早將戰(zhàn)略管理思想引進到公司經(jīng)營管理之中，時間是（B）A.從２0世紀(jì)50年代開始B．從20世紀(jì)60年代開始C、從20世紀(jì)70年代開始Ｄ、從20世紀(jì)8０年代開始2０、處在不同產(chǎn)業(yè)部門、不同市場且互相之間沒有特別的生產(chǎn)技術(shù)聯(lián)系的公司之間的聯(lián)合，是指（D)A、橫向一體化B、縱向一體化Ｃ、相關(guān)多元化Ｄ、混合一體化２1、上海通用汽車公司在中國市場上不斷推出新的汽車型號,擴大在中國汽車市場的占有率,這屬于(B）A、市場開發(fā)戰(zhàn)略B、產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略Ｃ、多元化戰(zhàn)略Ｄ、市場滲透戰(zhàn)略2２、從國際范圍來看,（Ａ)的公司最早采用戰(zhàn)略管理手段。A、美國

B、英國

C、德國

D、中國２3、廣義戰(zhàn)略論者認(rèn)為，公司戰(zhàn)略涉及公司希望達成的目的和為實現(xiàn)目的而采用的手段。持有這種觀點的代表人物是(A）A、安德魯斯

Ｂ、安索夫

C、霍弗

D、申德爾２4、在《競爭戰(zhàn)略》一書中,(B）提出了著名的由五方面競爭模型。A、安德魯斯

Ｂ、波特

Ｃ、安索夫

D、錢德勒２5、戰(zhàn)略管理專家安索夫認(rèn)為，公司戰(zhàn)略的四個構(gòu)成要素是(Ｃ)A、產(chǎn)品，市場，競爭和開發(fā)B、市場滲透,產(chǎn)品開發(fā),市場開發(fā)和多元化?C、產(chǎn)品與市場范圍,增長向量,競爭優(yōu)勢和協(xié)同作用Ｄ、公司戰(zhàn)略，競爭戰(zhàn)略，職能戰(zhàn)略和戰(zhàn)略方案26、2０世紀(jì)70年代末期，日本和歐洲的家用電器制造公司分別把國內(nèi)早已衰退的黑白電視機和舊型號的彩色電視推向發(fā)展中國家市場,并且實現(xiàn)了延長產(chǎn)品生命周期和增長收益的目的。這一戰(zhàn)略屬于（Ｂ）Ａ、市場滲透戰(zhàn)略

B、市場開發(fā)戰(zhàn)略Ｃ、競爭戰(zhàn)略

D、市場營銷戰(zhàn)略27、安索夫根據(jù)公司現(xiàn)有的產(chǎn)品、市場和將來發(fā)展的新產(chǎn)品、新市場的組合,現(xiàn)市場分別與現(xiàn)產(chǎn)品和新產(chǎn)品組合而形成的公司成長戰(zhàn)略是(C）A、市場滲透，多元化

B、市場開發(fā)，產(chǎn)品開發(fā)C、市場滲透，產(chǎn)品開發(fā)

D、市場開發(fā)，多元化2８、下列表述中說法對的的是(B）A、產(chǎn)品與市場領(lǐng)域是公司獲利能力的保證Ｂ、增長向量可以明確這種范圍擴展的方向C、競爭優(yōu)勢是公司獲利能力實現(xiàn)的“加速器”Ｄ、協(xié)同效應(yīng)可以明確公司尋求獲利能力的范圍２９、下列特性不屬于公司戰(zhàn)略的特性的是（Ｄ)A、總體性B、現(xiàn)實性C、長遠性D、具體性30、公司戰(zhàn)略管理活動的重點是(B)Ａ、戰(zhàn)略分析B、制定和實行公司戰(zhàn)略C、內(nèi)外環(huán)境條件分析Ｄ、擬定公司戰(zhàn)略目的31、公司通過加強廣告宣傳,銷售促進,變革流通渠道等手段，擴大現(xiàn)有產(chǎn)品在現(xiàn)有市場上的份額,從而提高公司的市場占有率的成長戰(zhàn)略是(A）Ａ、市場滲透戰(zhàn)略B、市場開發(fā)戰(zhàn)略Ｃ、產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略D、多元化戰(zhàn)略32、公司通過開發(fā)新的地區(qū)市場，國內(nèi)市場或國外市場,擴大現(xiàn)有產(chǎn)品的銷售量而使公司獲得發(fā)展的成長戰(zhàn)略是(B）A、市場滲透戰(zhàn)略Ｂ、市場開發(fā)戰(zhàn)略C、產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略D、多元化戰(zhàn)略３3、(C)的重點是提高公司資源的運用效率,使公司資源的運用效率最大化。A、公司戰(zhàn)略B、競爭戰(zhàn)略C、職能戰(zhàn)略Ｄ、公司戰(zhàn)略３4、戰(zhàn)略分析涉及（Ａ）兩個方面。A、外部環(huán)境分析和內(nèi)部環(huán)境分析B、優(yōu)勢分析和劣勢分析C、產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析和競爭環(huán)境分析D、戰(zhàn)略能力分析與核心能力分析35、按照世界著名戰(zhàn)略學(xué)家波特專家的分類，成本領(lǐng)先戰(zhàn)略屬于(B）A、職能戰(zhàn)略B、競爭戰(zhàn)略C、公司戰(zhàn)略D、公司戰(zhàn)略36、公司戰(zhàn)略形成的重要參與者是(A）Ａ、公司的高層管理者B、公司各事業(yè)部的主管C、公司子公司經(jīng)理Ｄ、公司董事長37、(D）是強調(diào)“將對的的事情做好”。A、公司戰(zhàn)略B、競爭戰(zhàn)略C、公司戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略Ｄ、職能戰(zhàn)略38、戰(zhàn)略制定與選擇重要涉及的內(nèi)容有(B)Ａ、公司戰(zhàn)略的制定,競爭戰(zhàn)略的制定和職能戰(zhàn)略的制定Ｂ、公司戰(zhàn)略的制定,競爭戰(zhàn)略的制定，職能戰(zhàn)略的制定和戰(zhàn)略方案的選擇Ｃ、總體戰(zhàn)略的制定，具體戰(zhàn)略的制定和戰(zhàn)略方案的選擇D、集中化戰(zhàn)略的制定，差異化戰(zhàn)略的制定和戰(zhàn)略方案的選擇39、(D)被公認(rèn)為研究環(huán)境—戰(zhàn)略—結(jié)構(gòu)之間關(guān)系的第一位管理學(xué)家。A、安索夫B、申德爾Ｃ、安德魯斯Ｄ、錢德勒４０、下列關(guān)于產(chǎn)品—市場矩陣的說法對的的是(C)A、該矩陣重要涉及市場滲透、市場開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)三種戰(zhàn)略形式B、新的銷售渠道屬于市場滲透戰(zhàn)略C、增長產(chǎn)品的新用途屬于市場開發(fā)戰(zhàn)略D、在新市場中尋找潛在的用戶屬于產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略４1、“組織中的積累性學(xué)識,特別是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和有機結(jié)合多種技術(shù)流的學(xué)識”是指（A)A、技術(shù)水平Ｂ、管理經(jīng)驗C、公司戰(zhàn)略Ｄ、核心競爭力４2、公司內(nèi)部環(huán)境分析的重要目的在于(A)A、明確公司的優(yōu)勢與劣勢Ｂ、形成公司連續(xù)競爭優(yōu)勢C、了解環(huán)境對公司的影響D、找出公司所面臨的機會與威脅43、公司戰(zhàn)略可細分為（B）A、低成本領(lǐng)先戰(zhàn)略,差異化戰(zhàn)略，集中化戰(zhàn)略,產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)與競爭戰(zhàn)略B、成長型戰(zhàn)略,穩(wěn)定型戰(zhàn)略，收縮型戰(zhàn)略C、市場營銷戰(zhàn)略，人力資源戰(zhàn)略,研究與開發(fā)戰(zhàn)略,生產(chǎn)作業(yè)戰(zhàn)略，財務(wù)戰(zhàn)略Ｄ、密集增長戰(zhàn)略,一體化戰(zhàn)略,多元化戰(zhàn)略,公司并購戰(zhàn)略44、日本學(xué)者伊丹敬之的戰(zhàn)略管理研究觀點是（D）A、注重“整體分析”與“個案認(rèn)證”分析相結(jié)合B、重新強調(diào)從實踐中學(xué)習(xí)C、重視物質(zhì)要素和精神要素的互相作用D、強調(diào)對“優(yōu)秀戰(zhàn)略”的研究45、在公司戰(zhàn)略體系中,下列表述中屬于職能戰(zhàn)略的具體戰(zhàn)略的是（C)Ａ、成長型戰(zhàn)略、穩(wěn)定型戰(zhàn)略、收縮型戰(zhàn)略Ｂ、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、集中化戰(zhàn)略Ｃ、市場營銷戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略、財務(wù)戰(zhàn)略Ｄ、研究與開發(fā)戰(zhàn)略、運營戰(zhàn)略、財務(wù)戰(zhàn)略46、從事多元化經(jīng)營的大型公司，其戰(zhàn)略一般分為三個層次,即（C)Ａ、總體戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略、事業(yè)部戰(zhàn)略B、公司戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略、事業(yè)部戰(zhàn)略C、公司戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略D、總體戰(zhàn)略、公司戰(zhàn)略、事業(yè)部戰(zhàn)略單項選擇題參考答案1、Ｄ2、B3、Ｂ４、Ｃ.５、A６、Ａ7、D８、C.9、A10、Ａ11、C１２、Ａ１３、Ｃ１4、D15、Ａ16、B１７、B18、D19、B２0、D21、B2２、A2３、A24、B25、C２6、B27、C28、B２９、D30、B３１、A３2、B3３、Ｃ34、A３5、B3６、Ａ３7、D38、B３９、D４0、C41、Ａ４2、A4３、B44、D４5、C46、Ｃ二、名詞解釋題1、公司戰(zhàn)略:指公司在劇烈競爭的市場環(huán)境中,為求得生存和發(fā)展而做出得長遠性、全局性得規(guī)劃以及為實現(xiàn)公司遠景規(guī)劃和使命而采用得競爭行為和管理業(yè)務(wù)的方法。具體的講,公司戰(zhàn)略就是要擬定公司與外部環(huán)境的關(guān)系，規(guī)劃公司所要從事的經(jīng)營范圍、成長方向和競爭對策，合理地組織公司結(jié)構(gòu)和分派公司地所有資源,從而獲得某種競爭優(yōu)勢。２、公司戰(zhàn)略管理:指公司為實現(xiàn)戰(zhàn)略目的，制定戰(zhàn)略決策,實行戰(zhàn)略方案和控制戰(zhàn)略績效的動態(tài)管理過程。３、公司戰(zhàn)略：又稱總體戰(zhàn)略，是一個公司的整體戰(zhàn)略，是一個公司的整體戰(zhàn)略大綱，是公司最高管理層指導(dǎo)和控制公司一切行為的最高行動大綱。4、競爭戰(zhàn)略:又稱戰(zhàn)略經(jīng)營單位或事業(yè)部戰(zhàn)略,是在公司戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，各個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位制定的部門戰(zhàn)略，是公司戰(zhàn)略之下的子戰(zhàn)略。5、職能戰(zhàn)略:是為貫徹、實行和支持公司戰(zhàn)略與競爭戰(zhàn)略而在公司特定的職能管理領(lǐng)域制定的戰(zhàn)略。６、市場滲透戰(zhàn)略：由公司現(xiàn)有產(chǎn)品和現(xiàn)有市場組合而產(chǎn)生的戰(zhàn)略。７、市場開發(fā)戰(zhàn)略：由現(xiàn)有產(chǎn)品和新市場組合而產(chǎn)生的戰(zhàn)略。它是發(fā)展現(xiàn)有產(chǎn)品的新顧客群或新的低于市場從而擴大產(chǎn)品銷售量的戰(zhàn)略。8、產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略:由公司現(xiàn)有市場和其他公司已經(jīng)開發(fā)的而本公司正準(zhǔn)備投入生產(chǎn)的新產(chǎn)品組合而生產(chǎn)的戰(zhàn)略,即對公司現(xiàn)有市場投放新產(chǎn)品或運用新技術(shù)增長產(chǎn)品的種類,以擴大市場占有率和增長銷售額的公司發(fā)展戰(zhàn)略。9、多元化戰(zhàn)略：指現(xiàn)有業(yè)務(wù)領(lǐng)域基礎(chǔ)之上增長新的產(chǎn)品或業(yè)務(wù)的經(jīng)營戰(zhàn)略。10、戰(zhàn)略分析:對影響公司現(xiàn)在和未來生存和發(fā)展的一些關(guān)鍵因素進行分析。涉及外部環(huán)境分析和內(nèi)部環(huán)境分析兩方面，是戰(zhàn)略管理的第一步。三、簡答題１、公司戰(zhàn)略有哪些特性？答:公司戰(zhàn)略的特性有：1)公司戰(zhàn)略具有總體性;2)公司戰(zhàn)略具有長期性;３)公司戰(zhàn)略具有指導(dǎo)性;4)公司戰(zhàn)略具有現(xiàn)實性;５)公司戰(zhàn)略具有競爭性；6)公司戰(zhàn)略具有風(fēng)險性；7）公司戰(zhàn)略具有創(chuàng)新性；8)公司戰(zhàn)略具有穩(wěn)定性。2、公司戰(zhàn)略和戰(zhàn)略管理有什么區(qū)別?答：公司戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理雖然有著密切的關(guān)系,但是兩者之間有著本質(zhì)的區(qū)別。公司戰(zhàn)略實質(zhì)上是一種“謀劃或方案”，而戰(zhàn)略管理則是對公司戰(zhàn)略的一種“管理”。具體地說就是對公司的謀劃或方案的制定、實行與控制。明確這兩者之間的關(guān)系是非常重要。對公司界來說，有助于更好地加強戰(zhàn)略管理；對理論界而言，則有助于糾正目前很多人對兩者混淆的錯誤。3、與傳統(tǒng)的職能管理相比,戰(zhàn)略管理具有哪些特性?答：與傳統(tǒng)的職能管理相比，戰(zhàn)略管理的特性涉及:１)公司戰(zhàn)略管理是一種高層次性管理;2)公司戰(zhàn)略管理是一項整體性管理；3）公司戰(zhàn)略管理是一種動態(tài)性管理;4)戰(zhàn)略管理對公司發(fā)展來說,重在改善效能,而職能管理重在改善效率。4、如何理解安索夫提出的公司戰(zhàn)略四要素的基本內(nèi)容?答:１）產(chǎn)品與市場范圍:這一戰(zhàn)略要素說明公司戰(zhàn)略一方面要擬定公司所生產(chǎn)的產(chǎn)品和市場領(lǐng)域。2)增長向量:這一戰(zhàn)略要素實質(zhì)上就是指公司的成長方向，即在上述產(chǎn)品與市場領(lǐng)域中,公司的經(jīng)營活動應(yīng)當(dāng)向什么方向發(fā)展。3)競爭優(yōu)勢:這一戰(zhàn)略要素是指在特定的產(chǎn)品與市場領(lǐng)域中,公司與其競爭對手相比所具有的優(yōu)勢特性和條件。4)協(xié)同效應(yīng)：這一戰(zhàn)略要素是指若干因素的有效組合可以比單個因素可以產(chǎn)生更大的效果。以上四個戰(zhàn)略要素是相輔相成的,共同構(gòu)成了公司戰(zhàn)略的內(nèi)核。其中，產(chǎn)品與市場領(lǐng)域可以明確公司尋求獲利能力的范圍;增長向量可以明確這種范圍擴展的方向；競爭優(yōu)勢是公司獲利能力的保證;協(xié)同效應(yīng)則是公司獲利能力實現(xiàn)的“加速器”。5、公司發(fā)揮競爭優(yōu)勢要注意兩個方面?答：1)要對的地結(jié)識公司的競爭優(yōu)勢;2）要有效地運用公司的競爭優(yōu)勢。6、公司戰(zhàn)略有哪些特點？答:1）從形成的性質(zhì)看,公司戰(zhàn)略是有關(guān)公司全局發(fā)展的、整體性的、長期的戰(zhàn)略行為。2)從參與戰(zhàn)略形成的人員看，公司戰(zhàn)略的制定與實行人員重要是公司的高層管理人員。3)從對公司發(fā)展的影響限度看,公司戰(zhàn)略與公司的組織形態(tài)有著密切的關(guān)系。4)從戰(zhàn)略的四種構(gòu)成要素的作用來看，產(chǎn)品與市場領(lǐng)域和增長向量是公司戰(zhàn)略這一層次中重要的構(gòu)成要素。７、競爭戰(zhàn)略與公司戰(zhàn)略有什么區(qū)別？答:1）公司戰(zhàn)略是有關(guān)公司全局發(fā)展的、整體性的、長期的好戰(zhàn)略計劃,對整個公司的長期發(fā)展產(chǎn)生深遠的影響;而競爭戰(zhàn)略則只是著眼于公司戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的局部性戰(zhàn)略問題,它只影響著某一戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的具體產(chǎn)品和市場，只能在一定限度上影響公司戰(zhàn)略的實現(xiàn);2）公司戰(zhàn)略形成的重要參與者是公司的高層管理者，而競爭戰(zhàn)略形成的參與者重要是具體各事業(yè)部或子公司的經(jīng)理。8、簡述戰(zhàn)略管理的一般過程。答：戰(zhàn)略管理的一般過程涉及三個環(huán)節(jié)：1)戰(zhàn)略分析；2)戰(zhàn)略制定與選擇；３)戰(zhàn)略實行與控制。9、戰(zhàn)略制定與選擇重要涉及哪些內(nèi)容？答:戰(zhàn)略制定與選擇重要涉及：①公司戰(zhàn)略的制定；②競爭戰(zhàn)略的制定;③職能戰(zhàn)略的制定和④戰(zhàn)略方案的選擇四個方面。10、戰(zhàn)略實行重要涉及哪些內(nèi)容?答:戰(zhàn)略實行重要涉及：①組織結(jié)構(gòu)的建立與調(diào)整;②資源的規(guī)劃與配置；③戰(zhàn)略實行過程中的公司家的角色定位與培養(yǎng);④如何形成與公司戰(zhàn)略相適應(yīng)的公司文化;⑤如何創(chuàng)建公司核心能力。11、公司戰(zhàn)略管理理論的產(chǎn)生與發(fā)展經(jīng)歷了哪三大階段？答:公司戰(zhàn)略管理理論的產(chǎn)生與發(fā)展經(jīng)歷了（1)以環(huán)境為基點的經(jīng)典戰(zhàn)略管理理論階段;(2）以產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析為基礎(chǔ)的競爭戰(zhàn)略階段；（3)以資源、知識為基礎(chǔ)的核心競爭力理論階段。12、以環(huán)境為基點的經(jīng)典戰(zhàn)略管理理論的重要思想是什么？答：1)公司戰(zhàn)略的基點是適應(yīng)環(huán)境。只有適應(yīng)環(huán)境變化,公司才干求得生存與發(fā)展；2）公司戰(zhàn)略的目的在于提高市場占有率：公司如何獲取抱負(fù)的市場占有率在經(jīng)典公司戰(zhàn)略管理中居于核心地位;3）公司戰(zhàn)略的實行規(guī)定組織結(jié)構(gòu)的變化與適應(yīng):因而，在戰(zhàn)略實行上，勢必規(guī)定公司組織內(nèi)部結(jié)構(gòu)要與公司戰(zhàn)略相適應(yīng)。1３、以環(huán)境為基點的經(jīng)典戰(zhàn)略理論存在哪些局限性？答:以環(huán)境為基點的經(jīng)典戰(zhàn)略理論至少存在以下局限性之處：１)該理論缺少對公司將投入競爭的一個或幾個產(chǎn)業(yè)進行分析與選擇；2）該理論缺少對公司內(nèi)在環(huán)境的考慮,它只是從公司的外部環(huán)境來考察公司戰(zhàn)略問題。14、簡述當(dāng)前戰(zhàn)略管理理論研究的趨勢。答:（1)重新強調(diào)從實踐中學(xué)習(xí)的思想;（2)注重“整體分析”與“個案論證”分析相結(jié)合；（3）重視物質(zhì)要素和精神要素的互相作用；（４)強調(diào)對“優(yōu)秀戰(zhàn)略”的研究。15、簡述戰(zhàn)略管理的演進過程。答:大體說來,戰(zhàn)略管理經(jīng)歷了４個階段：（１）計劃與控制階段;（２)長期計劃階段;（３）戰(zhàn)略計劃階段;（4）戰(zhàn)略管理階段。１6、公司資源、知識和技術(shù)要發(fā)展成為核心能力,必須具有哪些特性？答:以公司資源、知識為基礎(chǔ)的核心競爭力理論認(rèn)為，公司經(jīng)營戰(zhàn)略的關(guān)健在于培養(yǎng)和發(fā)展公司的核心競爭力。核心競爭力的形成要經(jīng)歷公司內(nèi)部資源、知識、技術(shù)等的積累、整合過程。但并不是公司所有的資源、知識和能力都能形成連續(xù)的競爭優(yōu)勢，只有當(dāng)資源、知識和能力同時符合珍貴、異質(zhì)、不可模仿、難以替代的標(biāo)準(zhǔn)之時,它們才干成為核心競爭力,并形成公司連續(xù)的競爭優(yōu)勢。四、論述題1、試述戰(zhàn)略管理的演變過程。答：戰(zhàn)略管理的演變經(jīng)歷了以下幾個階段:(1)計劃和控制階段。開始于20世紀(jì)初,在這一階段，財務(wù)預(yù)算是重要的計劃與控制手段。

（2)長期計劃階段。開始于２０世紀(jì)50年代初期。在這一階段，長期計劃管理制度的重點，是預(yù)測公司的成長,并在此基礎(chǔ)上，制定公司的長期計劃。（3)戰(zhàn)略計劃階段開始于2０世紀(jì)6０年代后期。（4)戰(zhàn)略管理階段興起于２0世紀(jì)70年代中后期。２、試述以環(huán)境為基點的經(jīng)典戰(zhàn)略管理理論的重要思想。答:1)公司戰(zhàn)略的基點是適應(yīng)環(huán)境:因而公司制定戰(zhàn)略必須充足考慮環(huán)境的變化，只有適應(yīng)環(huán)境變化。公司才干求得生存與發(fā)展。２)公司戰(zhàn)略的目的在于提高市場占有率：公司如何獲取抱負(fù)的市場占有率。3)公司戰(zhàn)略的實行規(guī)定組織結(jié)構(gòu)的變化與適應(yīng)：因而,在戰(zhàn)略實行上，勢必規(guī)定公司組織內(nèi)部結(jié)構(gòu)要與公司戰(zhàn)略相適應(yīng)。3、試述安索夫提出的公司戰(zhàn)略四要素的基本內(nèi)容。答：安索夫提出的公司戰(zhàn)略四要素的基本內(nèi)容涉及：1)產(chǎn)品與市場范圍：這一戰(zhàn)略要素說明公司戰(zhàn)略一方面要擬定公司所生產(chǎn)的產(chǎn)品和市場領(lǐng)域。２）增長向量：這一戰(zhàn)略要素實質(zhì)上就是指公司的成長方向,即在上述產(chǎn)品與市場領(lǐng)域中，公司的經(jīng)營活動應(yīng)當(dāng)向什么方向發(fā)展。3)競爭優(yōu)勢:這一戰(zhàn)略要素是指在特定的產(chǎn)品與市場領(lǐng)域中，公司與其競爭對手相比所具有的優(yōu)勢特性和條件。4)協(xié)同效應(yīng)：這一戰(zhàn)略要素是指若干因素的有效組合可以比單個因素可以產(chǎn)生更大的效果。以上四個戰(zhàn)略要素是相輔相成的,共同構(gòu)成了公司戰(zhàn)略的內(nèi)核。其中,產(chǎn)品與市場領(lǐng)域可以明確公司尋求獲利能力的范圍;增長向量可以明確這種范圍擴展的方向；競爭優(yōu)勢是公司獲利能力的保證;協(xié)同效應(yīng)則是公司獲利能力實現(xiàn)的"加速器＂第二章戰(zhàn)略分析一、單項選擇題１、一般來說,進入壁壘低、退出壁壘高的產(chǎn)業(yè)是(C）A、高利潤、高風(fēng)險Ｂ、穩(wěn)定的高利潤Ｃ、低利潤、低風(fēng)險Ｄ、穩(wěn)定的低利潤2、環(huán)境分析技術(shù)重要有兩種方法,一是戰(zhàn)略要素評價矩陣法，另一個是(Ｂ)A、核心能力分析法B、ＳWOＴ分析法Ｃ、波士頓矩陣法Ｄ、生命周期分析法3、在公司的價值活動中，屬于基本活動的是（C)A、技術(shù)開發(fā)B、采購C、制造D、人力資源管理4、一般來說,戰(zhàn)略群體的差異重要表現(xiàn)為生產(chǎn)經(jīng)營活動的重點不同。具體來說，重要涉及縱向一體化限度不同、研究開發(fā)限度不同、推銷重點不同以及(Ｂ)A、市場化限度不同B、專業(yè)化限度不同C、國際化限度不同D、多角化限度不同5、根據(jù)SＷOT分析圖,第Ⅲ類型的公司內(nèi)部存在劣勢，外部面臨強大威脅,應(yīng)采用（D)Ａ、扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略Ｂ、增長型戰(zhàn)略C、多種經(jīng)營戰(zhàn)略D、防御性戰(zhàn)略6、對政治、法律環(huán)境分析屬于(A)A、宏觀環(huán)境分析Ｂ、中觀環(huán)境分析C、微觀環(huán)境分析D、產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析7、SWOT分析法是(Ｃ)A、宏觀環(huán)境分析技術(shù)Ｂ、微觀環(huán)境分析技術(shù)C、內(nèi)外部環(huán)境分析技術(shù)D、內(nèi)部因素分析技術(shù)８、公司外部環(huán)境分析的核心和重點是(Ｂ)A、宏觀環(huán)境分析Ｂ、產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析C、戰(zhàn)略集團分析Ｄ、競爭對手分析9、目前大中城市餐飲業(yè)中，消費者越來越傾向于有檔次、有品位的餐館，“物美價廉”已經(jīng)不是人們就餐的首要選擇。這是宏觀環(huán)境中（

C

）因素影響的表現(xiàn)。

?A、政治法律環(huán)境B、經(jīng)濟環(huán)境Ｃ、社會文化環(huán)境D、技術(shù)環(huán)境１０、北京市自19９8年起，對機動車輛尾氣排放標(biāo)準(zhǔn)進行了嚴(yán)格限制，其中轎車必須安裝電噴帶三元催化器。它屬于公司宏觀環(huán)境中的(D）因素。A、經(jīng)濟環(huán)境B、社會文化環(huán)境C、技術(shù)環(huán)境D、政治法律環(huán)境1１、中國人民銀行近兩年不斷出臺新的貨幣政策,如增長存款準(zhǔn)備金、提高存貸款利率等,這屬于宏觀環(huán)境因素中的(Ｂ)因素。A、政治法律環(huán)境B、經(jīng)濟環(huán)境C、社會文化環(huán)境D、技術(shù)環(huán)境１2、根據(jù)ＳWＯT分析圖,公司內(nèi)部存在優(yōu)勢,外部面臨威脅，應(yīng)采用（

C）A、扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略

B、增長型戰(zhàn)略

C、多種經(jīng)營戰(zhàn)略

Ｄ、防御型戰(zhàn)略１３、公司下列外部環(huán)境因素中，不屬于產(chǎn)業(yè)環(huán)境因素的是(ｃ)A、替代品生產(chǎn)者B、競爭者C、人口記錄特性D、消費者14、分析公司宏觀環(huán)境，一般常用的分析工具是(A)A、PＥST分析模型B、SＷOT分析C、波士頓矩陣分析D、戰(zhàn)略要素評價矩陣分析1５、下列選項中不屬于產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析內(nèi)容的是(）Ａ、產(chǎn)業(yè)的重要經(jīng)濟特性分析B、產(chǎn)業(yè)的市場結(jié)構(gòu)分析C、產(chǎn)業(yè)內(nèi)戰(zhàn)略群體分析D、產(chǎn)業(yè)的技術(shù)水平分析16、結(jié)識產(chǎn)業(yè)一方面要從結(jié)識產(chǎn)業(yè)的（B)入手。Ａ、市場結(jié)構(gòu)B、經(jīng)濟特性Ｃ、戰(zhàn)略群體Ｄ、競爭對手17、一個公司在產(chǎn)業(yè)中的賺錢狀況，既取決于該產(chǎn)業(yè)的賺錢潛力,還取決于（a)A、公司在該產(chǎn)業(yè)中的地位Ｂ、該產(chǎn)業(yè)的生命周期C、公司的資源狀況D、該產(chǎn)業(yè)的競爭狀況18、下列不屬于決定產(chǎn)業(yè)進入壁壘高低因素的是（D)A、規(guī)模經(jīng)濟B、產(chǎn)品差別化C、轉(zhuǎn)換成本D、市場增長率19、公司獲利能力最佳的產(chǎn)業(yè)是(A)的產(chǎn)業(yè)。A、進入壁壘高、退出壁壘低B、進入壁壘低、退出壁壘高C、進入壁壘高、退出壁壘高D、進入壁壘低、退出壁壘低２0、根據(jù)邁克爾·波特的觀點，下列不屬于對競爭對手進行分析的要素的是（D)Ａ、未來目的B、自我假設(shè)Ｃ、潛在能力D、地理位置２1、在戰(zhàn)略分析中,對公司資源和能力狀況進行分析，以便推斷公司(B)A、需要什么Ｂ、可以做什么Ｃ、偏好什么D、回避什么22、對公司資源進行分析最常用的工具是(B）分析方法。A、核心能力B、價值鏈C、市場需求D、SＷOＴ23、價值鏈理論所依據(jù)的基本邏輯關(guān)系是(

C

）A、競爭優(yōu)勢—經(jīng)營資源—價值活動B、價值活動—經(jīng)營資源—競爭優(yōu)勢C、經(jīng)營資源—價值活動—競爭優(yōu)勢D、經(jīng)營資源—競爭優(yōu)勢—價值活動２4、價值鏈分析的重點在于對（C）的分析。A、公司資源條件B、公司能力狀況C、公司價值活動D、公司組織結(jié)構(gòu)２5、公司的下列活動中,不屬于基本活動的是(Ｄ)Ａ、進貨后勤B、生產(chǎn)作業(yè)C、市場營銷Ｄ、研究開發(fā)2６、公司的下列活動中，不屬于支持活動的是（D)A、采購B、人力資源管理C、公司基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)D、發(fā)貨后勤27、核心能力必須可以提高公司的效率，可以幫助公司在發(fā)明價值和減少成本方面比競爭對手做的更好,這是核心能力的（Ｃ)特性。Ａ、不可模仿性B、異質(zhì)性C、價值性Ｄ、擴展性單項選擇題參考答案１．Ｃ2、Ｂ.３、C4、B.５、D.6、Ａ.7、C8、B９.Ｃ.１0、Ｄ１1、B１2、Ｃ1３、Ｃ14、Ａ１５、Ｄ１6、Ｂ17、A18、D1９、A２0、D21、Ｂ22、B23、C24、C25、D26、D27、C二、名詞解釋題１、政治法律環(huán)境:指對公司經(jīng)營活動具有實際和潛在影響的政治力量以及有關(guān)法律、法規(guī)等。２、經(jīng)濟環(huán)境：指影響公司經(jīng)營活動的經(jīng)濟因素與條件。重要涉及一個國家的經(jīng)濟制度、經(jīng)濟結(jié)構(gòu)、產(chǎn)業(yè)布局、資源狀況、經(jīng)濟發(fā)展水平以及未來的經(jīng)濟走勢等。3、社會文化環(huán)境：是指影響和制約公司經(jīng)營活動的文化素質(zhì)和條件以及人口記錄特性等。４.技術(shù)環(huán)境:是指影響環(huán)境和制約公司經(jīng)營活動的技術(shù)因素和條件。它不僅涉及那些引起時代革命性變化的發(fā)明,并且還涉及與公司生產(chǎn)有關(guān)的新技術(shù)、新工藝、新材料的出現(xiàn)和發(fā)展趨勢以及以應(yīng)用前景。5、潛在進入者：指產(chǎn)業(yè)外隨時也許進入該產(chǎn)業(yè)而成為競爭者的公司。6、進入壁壘:指要進入一個產(chǎn)業(yè)需要克服的障礙和付出的代價。7、退出壁壘：指公司在退出某個產(chǎn)業(yè)是要克服的障礙和付出的代價。8、替代品:指那些與本公司產(chǎn)品具有相同功能或類似功能的代價。9、供應(yīng)商：指公司從事生產(chǎn)經(jīng)營活動所需要的各種資源、配件等的供應(yīng)單位。10、戰(zhàn)略群體：指產(chǎn)業(yè)內(nèi)執(zhí)行相同或類似戰(zhàn)略,并具有類似戰(zhàn)略特性的一組公司。11、公司資源：指可以給公司帶來競爭優(yōu)勢或劣勢的任何要素。它既涉及那些看得見、摸的著的有形資源,如公司員工、廠房、設(shè)備、資金等，又涉及那些看不到的無形資源，如專有技術(shù)、公司信譽、公司文化等。1２、價值鏈：公司用來進行設(shè)計、生產(chǎn)、營銷、交貨以及對產(chǎn)品起輔助作用的各種活動的集合。這些發(fā)明價值的活動在公司內(nèi)部如同一根鏈條,因而稱為"價值鏈"。1３.公司基本活動:也稱為主體活動，是指涉及產(chǎn)品的物質(zhì)發(fā)明及其銷售、轉(zhuǎn)移給買方和售后服務(wù)的各種活動,是實質(zhì)性的生產(chǎn)經(jīng)營活動。14.公司支持活動：也稱輔助活動，是指支持基本活動，并且內(nèi)部之間又互相支持的活動，涉及公司提供的采購、技術(shù)開發(fā)、人力資源管理以及公司基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)。15.公司核心能力:又稱為核心競爭力，是指能使公司長期或連續(xù)擁有某種優(yōu)勢的能力,它通常表現(xiàn)為公司經(jīng)營中的累積性學(xué)識,特別是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同生產(chǎn)技能和有機結(jié)合多種技術(shù)的學(xué)識。16、SWOT分析法：一種綜合考慮公司內(nèi)部條件和外部環(huán)境各種因素，進行系統(tǒng)評價，從而選擇最佳經(jīng)營戰(zhàn)略的常用方法。亦即根據(jù)公司所擁有的資源分析公司內(nèi)部的優(yōu)勢與劣勢,根據(jù)公司面臨的外部環(huán)境分析公司的機會與威脅，進而選擇最佳戰(zhàn)略的一種環(huán)境分析方法。這里，S是指公司內(nèi)部優(yōu)勢，W是指公司內(nèi)部劣勢，O是指公司外部環(huán)境的機會，T是指公司外部環(huán)境的威脅。17、戰(zhàn)略要素評估矩陣法:指分析和找出影響公司戰(zhàn)略制定的外部環(huán)境或內(nèi)部環(huán)境中的關(guān)鍵因素，然后賦予相應(yīng)的權(quán)重進行綜合評價的一種方法。18、公司核心能力：指能使公司長期或連續(xù)擁有某種競爭優(yōu)勢的能力，它通常表現(xiàn)為公司經(jīng)營中的累積性學(xué)識，特別是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同生產(chǎn)技能和有機結(jié)合多種技術(shù)學(xué)識。三、簡答題１、產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析的重要內(nèi)容有哪些？答:１)產(chǎn)業(yè)的重要經(jīng)濟特性分析;2)產(chǎn)業(yè)的市場結(jié)構(gòu)分析;3）產(chǎn)業(yè)內(nèi)戰(zhàn)略群體分析；4）對本公司最近和最重要的競爭對手進行分析。２、產(chǎn)業(yè)的經(jīng)濟特性的重要涉及哪些內(nèi)容？答：1)產(chǎn)業(yè)的性質(zhì);2)產(chǎn)業(yè)在國民經(jīng)濟中的地位與作用;3)產(chǎn)業(yè)的市場規(guī)模;4）產(chǎn)業(yè)的競爭范圍;5）產(chǎn)業(yè)的市場增長態(tài)勢；6)產(chǎn)業(yè)內(nèi)生產(chǎn)廠家的數(shù)量及相對規(guī)模；7）產(chǎn)業(yè)內(nèi)買方的數(shù)量及相關(guān)規(guī)模；8)產(chǎn)業(yè)前向及后向的普遍限度;9)產(chǎn)業(yè)的生產(chǎn)工藝、技術(shù)革新及推出新產(chǎn)品的速度；10)產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品差異化限度；１1）產(chǎn)業(yè)的進退障礙及其難易限度;12）產(chǎn)業(yè)的贏利水平。3、產(chǎn)業(yè)的經(jīng)濟特性對公司戰(zhàn)略制定的影響?答：（1)產(chǎn)業(yè)的性質(zhì)可以反映公司所定位的業(yè)務(wù)性質(zhì)；（２)產(chǎn)業(yè)的市場規(guī)模，決定著公司進入者的多少；（3)產(chǎn)業(yè)的市場增長態(tài)勢的快慢、決定著公司的進出；（４)產(chǎn)業(yè)內(nèi)生產(chǎn)廠家的數(shù)量的多少，可以反映公司現(xiàn)有的競爭狀況;（5）產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品差異化限度，可以反映公司的競爭優(yōu)勢;(６)產(chǎn)業(yè)的進入壁壘高低，可以反映潛在進入者的進入的也許性;(7)產(chǎn)業(yè)資本需求大小,可以反映公司進入產(chǎn)業(yè)的進退障礙的高低;(８）產(chǎn)業(yè)的技術(shù)革新和產(chǎn)品更新速度，可以反映公司經(jīng)營的風(fēng)險;(9）產(chǎn)業(yè)前后整合的難度,可以提高或減少競爭的限度；（10)產(chǎn)業(yè)的贏利水平,可以提高或減少對公司的吸引力。４、一個公司在產(chǎn)業(yè)中的贏利狀況,一般取決于哪兩個基本因素?答：(1)該公司的贏利潛力,又稱產(chǎn)業(yè)吸引力；(２)公司在該產(chǎn)業(yè)中的地位。5、影響產(chǎn)業(yè)進入壁壘的重要因素有哪些?答:(1)規(guī)模經(jīng)濟;(2)產(chǎn)品差別化；(3)資本需求;（4)轉(zhuǎn)換成本；（5）銷售渠道;（６)與規(guī)模經(jīng)濟無關(guān)的成本優(yōu)勢。6、決定產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有公司之間競爭劇烈限度的因素有哪些？答:1）競爭者的多寡及力量對比；2)市場增長率；3)固定成本和庫存成本;4)產(chǎn)品或服務(wù)的差異性及轉(zhuǎn)換成本；5)產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)能力的增長幅度;6）產(chǎn)業(yè)內(nèi)公司采用的策略和背景的差異以及競爭中利害關(guān)系的大?。?)退出壁壘。7、決定替代品壓力和威脅大小的因素重要有哪幾個方面？答:1)替代品的贏利能力;２)替代品生產(chǎn)公司的經(jīng)營策略;３)購買者的轉(zhuǎn)換成本。8、決定供應(yīng)商討價還價能力的因素重要有哪幾個方面?答:1）供應(yīng)商的產(chǎn)業(yè)集中度；2)交易量大小；3）產(chǎn)品的差異化限度；４)轉(zhuǎn)換供應(yīng)成本的大小;5)前向一體化的也許性；6)信息的掌握限度。9、影響購買者討價還價能力的因素有哪些?答：1)買方的集中度;２)買方從本產(chǎn)業(yè)購買的產(chǎn)品在其成本中所占比重;3)買方從產(chǎn)業(yè)中購買的產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化限度;4)轉(zhuǎn)換成本;5）買方的贏利能力;６)買方后向一體化的也許性;７)買方信息的掌握限度。10、什么叫戰(zhàn)略群體?其差異性重要表現(xiàn)在哪些方面?答：戰(zhàn)略群體:產(chǎn)業(yè)內(nèi)執(zhí)行相同或類似戰(zhàn)略，并且有類似戰(zhàn)略特性的一組公司。其差異性重要表現(xiàn)在：1）縱向一體化限度不同；２)專業(yè)化限度不同;3)研究開發(fā)重點不同；4）推銷的重點不同。11、戰(zhàn)略群體對公司的獲利能力有著很大的影響？答：１)不同特性的戰(zhàn)略群體會分別在不同限度上影響著所在的戰(zhàn)略群體少受外界進攻的進入障礙的高度；影響著所在的戰(zhàn)略群體與供應(yīng)商和購買者的討價還價的能力;影響著所在的戰(zhàn)略群體受到替代品威脅的限度;決定著戰(zhàn)略群體之間的競爭限度。2)公司在戰(zhàn)略群體中的地位決定著公司在戰(zhàn)略群體中的競爭限度;決定著公司在群體中的經(jīng)營范圍;決定著公司進入該群體的代價;決定著公司實行自己戰(zhàn)略的能力。因此，公司在一個產(chǎn)業(yè)里制定自己的競爭戰(zhàn)略時,還要選擇好適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略群體，以謀求更大的競爭優(yōu)勢。11、根據(jù)邁克爾·波特的觀點,對競爭對手的分析要抓住哪四個基本要素？答：１)未來目的;2)自我假設(shè);3）現(xiàn)行戰(zhàn)略；４)潛在能力。１2、公司的潛在能力重要涉及哪幾個方面內(nèi)容？答:1）核心能力；２)增長能力;3）快速反映能力;4)適應(yīng)變化的能力。13、公司內(nèi)部環(huán)境重要涉及哪兩個方面？答：１）公司的資源條件；２）公司的能力狀況。1４、在評估有形資源的戰(zhàn)略價值時,必須注意哪兩個關(guān)鍵問題？答：1)能否用較少的有形資源獲得同樣的產(chǎn)品或用同樣的資源獲得更大的產(chǎn)出;２）如何才干使現(xiàn)有資源更有效地發(fā)揮作用。15、公司核心能力有哪些特性?答:１)價值性：即核心能力必須可以提高公司的效率，可以幫助公司在發(fā)明價值和減少成本方面比其競爭對手做得更好;2）異質(zhì)性：即核心能力是公司所獨有的,不能被當(dāng)前或潛在的競爭對手所擁有;3)不可模仿性：即核心能力不能容易被競爭對手所模仿，否則就不也許給公司提供持久的競爭優(yōu)勢;4)難以替代性:即核心能力不能容易被取代,應(yīng)當(dāng)具有一定的持久性;5)擴展性:即核心能力通過一定的方式可以衍生出一系列的新產(chǎn)品或服務(wù)。16、公司核心能力哺育的途徑重要有哪些?答：①自我發(fā)展;②與擁有競爭優(yōu)勢的公司形成戰(zhàn)略聯(lián)盟;③并購擁有某種專長的公司。17、SWＯT分析的重要內(nèi)容有哪些?答：1)優(yōu)勢-機會（SO）分析:將公司的內(nèi)部優(yōu)勢與外部機會相組合進行分析;2）劣勢－機會（ＷＯ)分析:將公司內(nèi)部劣勢與外部機會相組合進行分析，目的是通過運用外部機會來填補內(nèi)部劣勢;3)優(yōu)勢－威脅（ＳT）分析：將公司的內(nèi)部優(yōu)勢與外部威脅相組合進行分析,目的是運用本公司的優(yōu)勢回避或減輕外部威脅的影響；4)劣勢－威脅（ＷT）分析：將公司的內(nèi)部劣勢與外部威脅相組合進行分析,目的是減少內(nèi)部劣勢，回避外部環(huán)境威脅。1８、公司面臨的外部環(huán)境重要有三類？答:1）宏觀環(huán)境;2）產(chǎn)業(yè)環(huán)境;３)競爭環(huán)境。19、公司內(nèi)部的各種環(huán)境條件,一般可以分為哪三類?答:1)公司資源條件;２)公司的戰(zhàn)略能力；３）核心能力。四、論述題1、試述價值鏈分析的重要內(nèi)容。答：價值鏈分析是對公司資源進行分析最常用的工具。其分析的重點在于對公司價值活動進行分析。根據(jù)邁克爾·波特專家的觀點，公司活動價值可以分為兩大類:一是基本活動,二是支持活動。（1)基本活動也稱為主體活動,是涉及產(chǎn)品的物質(zhì)發(fā)明及其銷售，轉(zhuǎn)移給買方和售后服務(wù)的各種活動。一般可以細分為進貨后勤,制造,發(fā)貨后勤，市場營銷和售后服務(wù)等五種活動。（2）支持活動也稱輔助活動,是支持基本活動并且內(nèi)部之間又互相支持的活動。涉及公司提供的采購，技術(shù)開發(fā),人力資源管理以及公司基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)。通過價值鏈分析,可以有效幫助公司決策扦結(jié)識競爭優(yōu)勢形成的基本準(zhǔn)則：不同的戰(zhàn)略規(guī)定不同的技能和資源支持。成本領(lǐng)先、差異化、集中化等戰(zhàn)略的選擇與實行,必須以價值活動為中心,以特有的資源優(yōu)勢為基礎(chǔ)。２、在波特提出的產(chǎn)業(yè)競爭分析模型（五力模型)中，潛在進入者面臨哪些進入障礙？答:若產(chǎn)業(yè)進入壁壘較高,潛在進入者的加入就比較困難：規(guī)模經(jīng)濟：規(guī)模經(jīng)濟迫使?jié)撛谶M入者不得不面對兩難選擇,即加大投資以較大的生產(chǎn)規(guī)模進入該產(chǎn)業(yè)，進而也許引發(fā)該產(chǎn)業(yè)現(xiàn)有公司的強烈抵制；或者以小生產(chǎn)規(guī)模進入該產(chǎn)業(yè),結(jié)果是產(chǎn)品成本過高導(dǎo)致新進入公司的競爭劣勢。產(chǎn)品差別化：迫使新加入者加大投資以樹立信譽和克服顧客原有的忠誠。資本需求;資本密集型的行業(yè)規(guī)定大量的資金。轉(zhuǎn)換成本:轉(zhuǎn)換成本會使購買者抵制新的供應(yīng)商。銷售渠道:較好的銷售渠道已被現(xiàn)有的公司得到。與規(guī)模經(jīng)濟無關(guān)的成本優(yōu)勢；如專利,資源的獨占權(quán)、政府的某些政策限制等。3、試簡述戰(zhàn)略要素評價矩陣法的分析環(huán)節(jié)？答:（1）由公司戰(zhàn)略決策者辨認(rèn)公司外部環(huán)境或內(nèi)部環(huán)境中的關(guān)鍵要素。通常列出10－1５個為宜。（２）根據(jù)該戰(zhàn)略要素對公司戰(zhàn)略的影響限度賦予相應(yīng)的權(quán)重。權(quán)重的取值范圍從０．０(表達不重要)到1.0（表達很重要）。但各要素的權(quán)重值之和必須為1．0。(３）1，2,３，４各評價值分別代表相應(yīng)要素對于公司戰(zhàn)略來說是重要威脅（或重要劣勢)，一般威脅（或一般劣勢），一般機會(或一般優(yōu)勢)和重要機會（或重要優(yōu)勢)。（4)將每一戰(zhàn)略要素的權(quán)重與相應(yīng)的評價值相乘，即得出該要素的加權(quán)評價值。(5）將每一要素的加權(quán)評價值加總,就可求得公司外部環(huán)境中的機會和威脅或內(nèi)部環(huán)境中的優(yōu)勢與劣勢情況的綜合評價值。第三章戰(zhàn)略目的的設(shè)定一、單項選擇題１、美國電話電報公司對外宣稱,本公司“提供信息溝通的工具和服務(wù)而不是生產(chǎn)電話。”這一表述屬于(）A、公司使命B、公司愿景C、公司目的D、公司價值觀2、肯德基公司對外宣稱,＂肯德基要成為在快餐行業(yè)中實力最強、贏利最多和增長最快的專營雞肉食品的公司。＂這一表述屬于()Ａ、公司使命B、公司愿景C、公司目的D、公司價值觀3、表述公司的主線性質(zhì)和存在理由,體現(xiàn)公司的宗旨、哲學(xué)、信念、原則的是()Ａ、公司愿景Ｂ、公司使命C、公司目的D、公司戰(zhàn)略4、公司在一定期期內(nèi)沿其經(jīng)營方向所預(yù)期達成的抱負(fù)成果，我們稱之為(）A、戰(zhàn)略目的B、戰(zhàn)略行動C、戰(zhàn)略重點Ｄ、戰(zhàn)略方針5、假如公司愿景要有價值，最重要的一點就是公司愿景規(guī)劃要有()A、價值性B、特殊性Ｃ、難以替代性D、難以模仿性６、從戰(zhàn)略角度來講，公司可以從三個方面界定自己的使命。下列選項中不屬于這三個方面的是()A、滿足顧客需求的方式B、顧客需求C、目的市場Ｄ、產(chǎn)品質(zhì)量7、公司制定戰(zhàn)略的基本依據(jù)和出發(fā)點是()A、長期目的B、中期目的C、戰(zhàn)略目的D、年度目的８、公司制定戰(zhàn)略目的時,必須在全面分析公司內(nèi)部環(huán)境優(yōu)劣和外部環(huán)境利弊基礎(chǔ)上判斷公司通過努力后所能達成的目的,這說明了公司戰(zhàn)略目的的必須具有（）A、可分解性