2023年助理人力資源管理師串講筆記新版

第一章人力資源規(guī)劃第一節(jié):組織信息的采集與解決一、進行組織信息調(diào)研的具體規(guī)定:１、準確性:即真實性,組織信息調(diào)研的核心。以科學的態(tài)度和實事求是的精神客觀的如實的反映組織信息的實際情況。2、系統(tǒng)性:對信息情報的資料要進行科學的分類、整理、加工，做到系統(tǒng)化,以有關資料的完整性。3、針對性４、及時性５、合用性6、經(jīng)濟性二、組織信息調(diào)查研究的幾種類型：1、探索性研究2、描述性研究:是指對需要調(diào)查研究問題的相關因素進行大約的、關聯(lián)性反映的研究。3、因果關系研究:是指為了弄清問題的因素與結(jié)果之間的關系,而進行的采集有關自變量和因變量的資料、數(shù)據(jù),科學的分析它們之間的互相關系的調(diào)研活動,是對組織信息可空因素、不可空因素的因果關系所進行的一種調(diào)研。4、預測性調(diào)研三、公司組織信息解決的規(guī)定:1、信息的及時性2、信息的準確性:如實反映客觀情況,統(tǒng)一信息具有統(tǒng)一性或唯一性3、信息的合用性4、信息的經(jīng)濟性四、組織設計的內(nèi)容與環(huán)節(jié)：１、按照公司計劃任務和目的的規(guī)定,建立合理的組織機構(gòu),涉及各個管理層次和職能部門的建立。2、按照業(yè)務性質(zhì)進行分工，擬定各個部門的職責范圍。３、按照所負的責任給予各部門、各管理人員相應的權(quán)利。4、明確上下級之間、個人之間的領導和協(xié)作關系,建立信息溝通的渠道。(管理幅度)5、配備和使用適合工作規(guī)定的人員。五、組織設計的規(guī)定及應遵循的原則為滿足生產(chǎn)經(jīng)營的規(guī)定，公司組織設計要滿足以下四個基本規(guī)定：即具有必須的功能;有助于發(fā)揮組織成員的能力;協(xié)調(diào)良好;高效靈活。為滿足這四個規(guī)定，組織設計中應遵循的原則:１、目的-任務原則：組織設計以公司戰(zhàn)略、目的和任務為重要依據(jù)。公司組織設計應因事設職,因職設人。2、分工、協(xié)作原則:組織部門的劃分、業(yè)務的歸口，應兼顧專業(yè)分工和協(xié)作配合。3、統(tǒng)一領導、分級管理的原則:(權(quán)利的集中與下放)4、統(tǒng)一指揮的原則:(一個下級不應受一個以上的直接領導）5、權(quán)責相等的原則6、精干的原則：組織簡樸,層次少,人員精7、有效管理幅度原則：管理幅度(跨度)是指一名上級領導直接領導下級的人數(shù)。管理幅度與管理層次成反比例關系。同管理層次互相聯(lián)系，互相制約。第二節(jié)人員計劃的制定第一單元工作崗位信息的采集一、崗位設計的規(guī)定：１、公司不斷提高工作效率,提高產(chǎn)出與服務水平。2、公司員工之間的勞動分工更加合理、協(xié)作更加默契3、公司員工的工作環(huán)境得到進一步改善二、崗位設計及再設計的內(nèi)容：1、擴大工作范圍，豐富工作內(nèi)容,合理安排工作任務。A、作擴大化:兩種途徑:橫向擴大工作：將屬于分工很細的作業(yè)單位合并,由一人負責一道工序改為幾個人共同負責幾道工序。縱向擴大工作:將經(jīng)營管理人員的部分職能轉(zhuǎn)由一部分普通員工承擔，工作范圍沿組織形式的方向垂直擴大。B、工作多樣化：為使工作豐富化應考慮以下重要因素:多樣化、任務的整體性、明確任務的意義、自主權(quán)、反饋２、工作滿負荷：（８5%以上）3、工作環(huán)境的優(yōu)化第二單元崗位設計與人員計劃的制定一、人力資源供求達成協(xié)調(diào)平衡是人力資源規(guī)劃活動的落腳點和歸宿。二、人力資源規(guī)劃是人力資源管理的基礎性活動之一,核心部分涉及:人力資源需求預測、人力資源供應預測和供需綜合平衡。規(guī)劃環(huán)節(jié)：1、調(diào)查、收集和整理設計公司戰(zhàn)略決策和經(jīng)營環(huán)境的各種信息。２、根據(jù)公司或部門實際情況擬定其人力資源規(guī)劃期限。３、分析人力資源供需的影響因素,定量定性結(jié)合,定量為主來預測人力資源的供求狀況。４、制定人力資源工期協(xié)調(diào)平衡的總計劃和各項業(yè)務計劃，并分別提出各種具體的調(diào)整供求的措施。人力資源供求達成協(xié)調(diào)平衡是人力資源規(guī)劃活動的落腳點和歸宿,人力資源供需預測則是為這一活動服務的。5、對規(guī)劃的過程進行監(jiān)督、評估并不斷調(diào)整已更切合實際。三、擬定計劃期內(nèi)的員工人數(shù)。關鍵就是對的擬定或計劃期內(nèi)員工的補充需要量。計劃期內(nèi)人員補充需求量=計劃期內(nèi)人員需求總量-報告期期末員工總?cè)藬?shù)+計劃期內(nèi)自然減員總?cè)藬?shù)補充需求量涉及兩部分：1)由于發(fā)展需要而必須增長的人。2）因退休、退職、離休、辭職等因素“自然減員”而需要補充的人員。四、公司人力資源規(guī)劃從內(nèi)容上看，可以區(qū)分為4類規(guī)劃：1、戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃２、組織人事規(guī)劃：涉及：ａ、組織結(jié)構(gòu)調(diào)整變革計劃b、勞動組織調(diào)整發(fā)展計劃c、勞動定員定額提高計劃3、制度建設規(guī)劃4、員工開發(fā)規(guī)劃第三節(jié)人力資源費用預算的編寫第二單元人力資源管理成本的核算一、人力資源管理成本由人力資源原始成本和重置成本兩大部分構(gòu)成。人力資源原始成本核算模型：人力資源原始成本:(一)人力資源獲得成本1、直接成本A、人員招募Ｂ、人員選拔C、錄用安頓2、間接成本（二)人力資源開發(fā)成本１、直接成本A、上崗引導培訓B、職業(yè)生涯管理C、培訓教育2、間接成本Ａ、培訓期間的生產(chǎn)損失B、職業(yè)發(fā)展輔導人員的時間投入Ｃ、組織內(nèi)部教師的時間投入二、擬定具體項目的核算辦法:應注意1、人員招募與人員選拔的成本應按實際錄用人數(shù)分攤2、在某些直接成本中也涉及間接成本3、某些成本項目部分交叉。(避免反復核算)三、制定本公司的人力資源管理標準成本制定標準成本的依據(jù)為：對本公司人力資源管理原始成本,即以注入人力資源管理活動費用及時間支出情況的分析研究;對公司的人力資源管理活動相關的外部因素的估計與預測?？煞譃楂@得標準成本、開發(fā)標準成、重置標準成本。四、審核和評估人力資源管理實際成本支出人力資源的直接成本與間接成本的區(qū)分：Ａ、直接成本：是指可以直接計算和記帳的支出、損失、補償和補償?shù)荣M用。B、間接成本：是指不能直接計入財務帳目的，通常以時間、數(shù)據(jù)或質(zhì)量等形式表現(xiàn)的成本。工作程序和方法1、建立成本核算賬目2、擬定具體項目核算辦法3、制定本公司的人力資源管理標準成本4、審核與評估人力資源管理實際成本支出第二章:招聘與配置第一節(jié):員工的招聘與配置一、招聘過程管理１、招聘目的:最直接的目的是獲得公司所需要的人。(尚有減少成本、規(guī)范招聘行為、保證人員質(zhì)量等）２、招聘的前提:1）人力資源規(guī)劃2)工作描述與工作說明書3、招聘的過程：重要有招募、選擇、錄用、評估等一系列環(huán)節(jié)。二、擬定招聘的原則：必須遵循以下原則：１、效率優(yōu)先原則(1)依靠證書進行篩選（2）運用內(nèi)部晉升制度２、雙向選擇的原則3、公平公正的原則：不公正社會現(xiàn)象的根源是多方面的，有歷史、心理、社會等多種因素,最重要的還是經(jīng)濟利益因素。(歧視)４、保證質(zhì)量的原則:最終的目的是每個崗位上用的都是最適合的人員,達成組織整體效益的最優(yōu)化。三、人員配置的重要原理1、要素有用原理：沒有沒用之人，只有沒用好之人，配置的目的是為人和人員找到和發(fā)明發(fā)揮作用的條件。這一原理告訴我們,對于那些沒有用好之人,其問題之一是：沒有找到他們的可用之處，沒有對的的結(jié)辨認人。問題之二是:沒有發(fā)明人員可用的條件，只有條件和環(huán)境適當，人員才也許有用。2、能位相應原理：具又不同能力特點和水平的人,應安排在規(guī)定特點和層次的職位上,并賦予該職位相應的權(quán)利和責任。一個單位或組織的工作,一般分為四個層級：決策層、管理層、執(zhí)行層、操作層。3、互補增值原理：通過個體之間取長補短從而形成整體有時，實現(xiàn)組織目的最優(yōu)化的目的４、動態(tài)適應原理：人與事應隨事業(yè)的發(fā)展不斷調(diào)整，從而達成新的適應5、彈性冗余原理：規(guī)定在人與事的配置過程中，既要達成工作的滿負荷,又要符合人力資源的生理心理規(guī)定,不能超越身心的極限,保證對人對事的安排要留有一定的余地。既要帶給人力資源一定的壓力和不安感,又要保持所有員工的身心健康。第二節(jié):招聘準備第一單元工作崗位信息的分析一、工作信息分析的基本方法:１、觀測法1)直接觀測法:分析人員直接對員工工作的全過程進行觀測。2)階段觀測法:由于工作的周期性較長,為能完整的觀測所有工作，必須分階段進行觀測。3)工作表演法:對于工作周期性很長和突發(fā)時間較多的工作比較適合。2、面談法3、問卷調(diào)查法：最常用的一種方法，根據(jù)工作分析的目的、內(nèi)容等結(jié)構(gòu)性調(diào)查表,由工作執(zhí)行者填寫收回整理,提取工作信息的一種方法。特點:費用低、速度快、調(diào)查范圍廣、調(diào)查樣本量大，但很難設計出可以收集完整資料的問卷調(diào)查表,且一般員工不愿花時間填寫,特別是開放式問卷,這些都會影響調(diào)查的質(zhì)量。4、工作實踐法5、典型事例法６、工作日記法:準時間順序具體記錄工作內(nèi)容與工作過程,通過歸納提煉，取得所需工作信息的一種信息提取方法。特點:信息的可靠性很高，但可使用的范圍較小,只合用于工作循環(huán)周期較短,工作狀態(tài)穩(wěn)定的職位。(若能接著與工作者及其上司面談，則效果更佳。）第二單元招聘申請表設計一、應聘申請表的設計1、特點(１)節(jié)省時間(２)準確了解(3)提供后續(xù)參考2、設計目的要著眼于相應聘者的初步了解，重要收集關于應聘者背景和現(xiàn)在情況的信息，來評價求職者能否最起碼的工作規(guī)定。（1)個人基本情況（2)求職崗位情況（3)工作經(jīng)歷和經(jīng)驗(4)教育與培訓情況(５)生活和家庭情況(６）其他第三節(jié):招聘實行第一單元招聘渠道選擇一、內(nèi)部招募的重要方法1、推薦法：優(yōu)點：互相比較了解，成功幾率大。主管比較了解候選人的能力,具有一定的可靠性，可提高主管們的滿意度缺陷：比較主管,容易受個人因素影響２、布告法:經(jīng)常用于普通員工的招聘。優(yōu)點：較高的透明度和公平性,有助于提高員工士氣。為公司員工職業(yè)生涯的發(fā)展提供了更多的機會,可以使員工脫離本來不滿意的工作環(huán)境,措施主管們更加有效的管理員工，以防本部門員工流失。缺陷:花費時間長，也許導致長時間空崗，員工也有也許喪失原有的工作機會。3、檔案法:二、外部招募的重要方法1、發(fā)布廣告:特點:傳播范圍廣、速度快、應聘人員數(shù)量大、層次豐富、單位選擇余地大。具有廣泛的宣傳效果,可以展示單位實力。關鍵問題：廣告媒體如何選擇,廣告內(nèi)容如何設計2、借助中介法：（1)人才交流中心(2）招聘洽談會應注意的問題：招聘會的檔次、招聘會面對的對象、招聘會的組織者、招聘會的信息宣傳(3）獵頭公司３、上門招聘法：(校園招聘)工作經(jīng)驗少于3年的人員約有50％是在校園招聘的。應注意的問題:(１）了解大學生在就業(yè)方面的一些政策和規(guī)定。(2)一部分大學生的腳踩兩只船現(xiàn)象(3)學生對走上社會的工作的不切實際的估計（4)對學生感愛好的問題做好準備。4、熟人推薦法：對候選人比較了解,招募成本低。但容易形成小團隊。對招聘專業(yè)人才比較有效,不僅招聘成本小,并且應聘人員素質(zhì)較高、可靠性性強。第二單元初步篩選技巧一、篩選簡歷的方法１、分析簡歷結(jié)構(gòu)：反映應聘者的組織和溝通能力2、重點看客觀內(nèi)容:個人信息、受教育經(jīng)理、工作經(jīng)歷、個人成績3、判斷是否符合職位技術(shù)和經(jīng)驗規(guī)定：４、審查簡歷的邏輯性：5、對簡歷的整體印象:二、筆試方法1、筆試適應內(nèi)容：重要通過測試應聘者的基礎知識和素質(zhì)能力的差異，鑒定該應聘者對該招聘職位的適應性。一般涉及兩個層次:一般知識和能力與專業(yè)知識和能力2、筆試的優(yōu)缺陷:由于考題多，可增長對知識、技能的考察信度和效度;效率較高;相應聘者的心理壓力較?。怀煽兛陀^。缺陷：不能全面考察應聘者的工作態(tài)度、品德修養(yǎng)以及公司管理能力、口頭表達能力和實際操作能力等。第三單元面試的實行與技巧一、人員招聘面試的基本環(huán)節(jié)1、面試前的準備階段:擬定面試目的、科學的設計師體、選擇合適的面試類型、擬定面試的時間地點等。面試關事先擬定需要面試的事項和范圍，寫下提綱，別切在面試前具體了解應聘者的資料。2、面試開始階段：從應聘者預料的到的問題開始發(fā)問，然后過渡到其他問題,以消除應聘者的緊張情緒。3、正式面試階段:靈活的提問和多樣化的形勢,察言觀色，對所問問題、問題間的轉(zhuǎn)換、問話時機以及對方的答復要多加注意。環(huán)境和諧自然4、結(jié)束面試階段:問完預計問題之后,詢問應聘者是否有問題要問或是否又補充。5、面試評估階段：根據(jù)面試紀錄相應聘人員進行評估。評語式和評分式二、面試提問技巧開放式提問:又分為無限開放式和有限開放式。1、封閉式提問：2、清單式提問:３、假設式提問：４、反復式提問：5、確認式提問:6、舉例式提問：三、面試提問時應注意的問題1、避免提出引導性的問題２、提些矛盾的問題，判斷應聘者是否隱瞞了情況3、了解應聘者的動機4、問題直截了當,語言簡練５、注意傾聽,仔細觀測第四單元其它選拔方法一、情境模擬測試法1、根據(jù)被測試這也許擔任的職位，編制一套與改制為實際情況相似的測試題目,用來測試其心理素質(zhì)、實際工作能力、潛在能等一系列辦法。2、優(yōu)點:一是可以從多角度全面觀測、分析、判斷、評價應聘者，這樣公司就也許得到最佳人選;二是由于被測者被置于以未來也許任職的模擬工作環(huán)境中而測試的重點又在與實際工作能力，因此通過這種測試而選拔出來的人往往可以直接傷亡,或有針對性地簡樸培訓既可上崗，這位公司節(jié)省了大量的培訓費用。3、常用方法(１)公文解決模擬法：(也叫做公文筐測試）一方面，向每位被測試者發(fā)一套文獻。其此,向應試者介紹有關的背景資料。最后解決結(jié)果交由測評足按既定的考評維度和標準進行考評。(２)無領導小組討論法:(一般小組由4～6人組成）,令其自發(fā)進行。二、心理測試法(一)能力測試1、普通能力傾向測試２、特殊職業(yè)能力測試3、心理運動機能測試(二)人格測試人格特質(zhì)大體涉及:體格與生理特質(zhì)、氣質(zhì)、能力、動機、價值觀與社會態(tài)度等。人格測試的目的：為了了解應試人的人格特質(zhì)。一般可以將人格分為16類：樂觀型、聰慧型、穩(wěn)定型、恃強型、興奮型、持久型、敢為型、敏感型、懷疑型、幻想型、世故型、憂慮型、實驗型、獨立型、自律型、緊張型。（三)愛好測試第五單元員工錄用有關事宜一、人員錄用的重要策略1、多重淘汰式:每種測試方法都是淘汰性的２、補償式：不同測試結(jié)果互相補充，最后根據(jù)應聘者在所有測試中的總成績作出錄用決策3、結(jié)合式：有些是淘汰式，有些互相補充第四節(jié)、招聘活動的評估方法一、成本效益評估1、招聘成本：分為招聘總成本與招聘單位成本。1)招聘總成本:既是人力資源的獲取成本，由兩部分組成:a.直接成本（招募費用、選拔費用、錄用員工的家庭安頓費用和工作安頓費用、其他費用)＋b.間接成本(內(nèi)部提高費用、工作流動費用)２)招聘單位成本：招聘成本/實際錄用人數(shù)(之比)２、成本效用評估總成本效用=錄用人數(shù)/招聘總成本招募成本效用＝應聘人數(shù)/招募期間的費用選拔成本效用=被選中人數(shù)/選拔期間的費用人員錄用效用=正式錄用的人數(shù)/錄用期間的費用3、招聘收益-成本比=所有新員工為公司發(fā)明的總價值/招聘總成本二、數(shù)量與質(zhì)量評估：錄用人員評估重要從:錄用比、招聘完畢比、應聘比三方面進行。錄用比＝錄用人數(shù)/應聘人數(shù)ｘ100%招聘完畢比=錄用人數(shù)/計劃招聘人數(shù)ｘ100%應聘比=應聘人數(shù)/計劃招聘人數(shù)ｘ1０0%假如錄用比例越小,則說明錄用者的素質(zhì)也許越高;當招聘完畢比大于等于１０0%,則說明在數(shù)量上完畢或超額完畢了招聘任務；應聘比則說明招聘的效果,該比例越大,則說明招聘信息發(fā)布的效果越好。三、信度與效度評估1、信度評估：信度是指測試結(jié)果的可靠性或一致性。通常信度可分為穩(wěn)定系數(shù)、等值系數(shù)、內(nèi)在一致性系數(shù)。(1）穩(wěn)定系數(shù)：是指用同一種測試方法對一組應聘者在兩個不同時間進行測試的結(jié)果的一致性。(2)等值系數(shù):是指對同一應聘者使用兩種對等的、內(nèi)容相稱的測試的結(jié)果之間的一致性。(3)內(nèi)在一致性系數(shù)：是指把同一(組）應聘者進行的統(tǒng)一測試分為若干部分加以考察，各部分所得結(jié)果之間的一致性。這可用各部分結(jié)果之間的相關系數(shù)來判別。2、效度評估：有效性或精確性的評估，指實際測到應聘者的有關特性與想要測的特性的符合限度。效度重要有三種:(１)預測效度:測試用來預測將來行為的有效性(2)內(nèi)容效度:測試方法能真正測出想測的內(nèi)容的效度（3）同側(cè)效度：是指對現(xiàn)有員工實行某種測試,然后將測試結(jié)果與員工的實際工作績效考核得分進行比較，若兩者的相關系數(shù)很大，則說明此測試效度就很高。第三章培訓與開發(fā)第一節(jié)制定培訓一、制定培訓的基本原則1、戰(zhàn)略原則(包含兩層含義)(1)公司培訓要服從或服從于公司的整體發(fā)展戰(zhàn)略，最終目的是為了實現(xiàn)公司的發(fā)展目的。（2)培訓自身也要從戰(zhàn)略的角度考慮，以戰(zhàn)略眼光去組織公司培訓，不能只局限于某一個培訓項目或某一項培訓需求。2、長期性原則對的結(jié)識智力投資和人力開發(fā)的長期性和連續(xù)性,用“以人為本”的經(jīng)營管理理念來搞好員工培訓。3、按需施教，學以致用４、全員教育培訓和重點提高相結(jié)合5、積極參與原則６、嚴格考核和擇優(yōu)獎勵原則７、投資效益原則：員工培訓是公司的一種投資行為,和其他投資同樣，也要從投稿產(chǎn)出的角度考慮效益大小及遠期效益、近期效益問題。員工培訓投資屬于智力投資,它的投資收益應高于實物投資收益。但這種投資的投入產(chǎn)出衡量具有特殊性,培訓投資成本不僅涉及可以明確計算出來的會計成本,還應將機會成本納入進去。二、入職培訓的重要內(nèi)容(二)、入職培訓制度１、培訓的意義和目的2、需要參與人員的界定３、特殊情況不能參與入職培訓的解決措施４、入職培訓的重要責任區(qū)5、入職培訓的基本規(guī)定標準（內(nèi)容、時間、考核等）6、入職培訓的方法(三）、培訓激勵制度：１、完善的崗位任職資格規(guī)定２、公平、公正、客觀的業(yè)績考核標準3、公平競爭的晉升規(guī)定4、以能力和業(yè)績?yōu)閷虻姆峙稍瓌t。（六)、培訓風險管理制度1、公司根據(jù)勞動法與員工建立相對穩(wěn)定的勞動關系2、根據(jù)具體的培訓活動情況考慮與受訓者簽訂培訓協(xié)議從而明確雙方的權(quán)利義務和違約責任３、培訓前公司要與受訓者簽訂培訓協(xié)議，明確公司和受訓者各自承擔的成本，受訓者的服務期限、保密協(xié)議和違約補償?shù)认嚓P事項4、根據(jù)“利益或的原則”，即誰投資誰受益,投資有收益成正比關系，考慮培訓成本的分攤與補償。三、工作任務分析法是以工作說明書、工作規(guī)范或工作任務分析登記表作為擬定員工達成規(guī)定所必須掌握的知識、技能態(tài)度的依據(jù),江河平時工作中的表現(xiàn)進行對比,以鑒定員工完畢工作任務的差距所在。涉及:1)工作任務分析登記表的設計。2）工作盤點。四、實行培訓需求信息調(diào)查工作應注意的問題1、了解受訓員工的現(xiàn)狀2、尋找受訓員工存在的問題3、擬定受訓員工盼望達成的受訓效果4、收集調(diào)查資料，仔細分析五、培訓收益分析一般為潛在收益,如培訓的實行也許減少生產(chǎn)成本或額外成本,或增長反復購買量。然后可以用以下方式來擬定培訓收益:（1)運用技術(shù)、研究、實踐證實于特定培訓計劃有關的收益（2)在公司大規(guī)模投入資源前運用實驗性的培訓評價一小部分受訓者所獲得的收益(3)通過對成功的工作者的觀測,可幫助公司擬定成功場與不成功的工作者的績效差別。六、培訓課程的實行與管理培訓課程的實行是指把課程付諸實踐的過程，它是達成預期的課程目的的基本途徑。培訓課程的實行是整個課程設計過程中的一個實質(zhì)性階段。（一)前期準備(1)確認并同志參與培訓的學員(從事的工作內(nèi)容;工作經(jīng)驗與資歷;工作意愿;工作績效;公司政策;所屬主管的態(tài)度)(2)培訓后勤準備(培訓性質(zhì)；交通情況;培訓設施與設備;行政服務;座位安排;費用、場地、餐費）(3)確認培訓時間(員工的工作班狀況；培訓時間的長度—白天８小時，晚上3小時；符合培訓內(nèi)容;教學方法的運用;時間控制)（4)教材的準備（課程資料編制;設備檢查;活動資料準備;座位或簽到表印制;結(jié)業(yè)證書）一定要做頁碼(5)確認抱負的教師（符合培訓目的;講師的專業(yè)性;講師的配合性；在培訓經(jīng)費預算內(nèi))(二)培訓實行階段1、培訓上課前的措施（準備茶水、播放音樂;學員報到到規(guī)定在簽到表上署名;引導學員入坐;課程及講師介紹;學員心態(tài)引導、宣布課堂紀律)2、培訓開始的介紹工作(說明這次培訓的主題;培訓者的自我介紹;介紹后勤安排和管理規(guī)則；對課程做簡要介紹;介紹培訓目的和日程安排;“破冰”活動；學員自我介紹)3、培訓器材的維護、保管。對培訓的設施、設備要懂得愛惜，小心使用,不能粗暴。(三)知識和技能的傳授(四)對學習進行回顧和評價(1)向講師致謝（2)問卷調(diào)查(３)結(jié)業(yè)證書頒發(fā)(4)設備清理檢查(5)培訓成果評估七、教室布置的決定因素1、參訓者人數(shù)2、不同的培訓活動形式３、課程的正式限度4、培訓者希望對課堂的控制限度第二節(jié)培訓八、培訓進度和中間效果監(jiān)控培訓進度是為了保證培訓項目在時間進度和資源投入進度方面與規(guī)劃保持一致;監(jiān)控中間效果是評估受訓者在不同培訓階段的提高和進步幅度,及時發(fā)現(xiàn)受訓者取得的進步和規(guī)劃預期的差距并采用補救措施九、培訓效果評價的指標或成果１、認知成果衡量受訓者從培訓中學到了什么，一般用筆試來評價2、技能成果涉及技能的獲得與學習及技能在工作中的應用。可通過工作抽樣中的績效來評估受訓者的技能掌握限度。技能轉(zhuǎn)換用觀測法來判斷3、情感成果涉及態(tài)度和動機在內(nèi)的成果。課程技術(shù)是收集4、績效成果雇員流動率或事故發(fā)生率的下降導致的成本減少、產(chǎn)量的提高以及產(chǎn)品質(zhì)量或顧客服務水平的改善。５、投資回報率培訓的貨幣收益和培訓成本的比較。培訓成本涉及直接和間接成本。收益知從培訓中獲取的價值十、分析影響員工職業(yè)發(fā)展的因素(一）個人因素1、個人的心理特質(zhì)：智能、情緒能、性格、潛能、價值觀、愛好、動機等２、生理特質(zhì)：性別、身體狀況、身高、體重以及外貌等３、學歷經(jīng)歷:所受教育限度、訓練經(jīng)歷、學業(yè)成績、社團活動、工作經(jīng)驗、生涯目的等4、家庭背景：父母的職業(yè)、社會地位、家人的盼望等（二)組織因素1、組織特色:組織文化、組織氣氛、組織階層、組織結(jié)構(gòu)等2、人力評估:人力需求的預測、人力規(guī)劃、人力供需、升遷政策、招募方式等3、工作分析：職位分析、工作能力分析、工作績效評估、工作研究等4、人力資源管理:人事管理方案、工資報酬、福利措施、員工關系、發(fā)展政策等５、人際關系:涉及與主管、同事或部屬之間的關系等(三）環(huán)境因素1、社會環(huán)境：就業(yè)市場的供需、國家有關勞動人事方面的政策及法規(guī)的頒布與實行２、政治環(huán)境：政治的變動、國際政治風云的變化等3、經(jīng)濟環(huán)境：經(jīng)濟增長率、市場的競爭、經(jīng)濟景氣狀況等4、科技的發(fā)展：產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整、高新技術(shù)的影響、現(xiàn)代化技術(shù)與管理的發(fā)展等十一、明確員工職業(yè)發(fā)展的途徑1、橫向發(fā)展;2、縱向發(fā)展（專業(yè)技術(shù)型發(fā)展、行政管理型發(fā)展、專業(yè)技術(shù)—行政管理型發(fā)展);３、橫向—縱向發(fā)展。十二、收集員工發(fā)展規(guī)劃信息的內(nèi)容１、收集組織發(fā)展信息(人力資源管理的活動、公司獎賞升遷制度）２、收集員工發(fā)展信息(員工基本情況、員工職業(yè)勝任情況、員工個人發(fā)展愿望和未來規(guī)劃、所在職業(yè)領域構(gòu)成要素、人事面談資料、員工綜合評價結(jié)果)十三、收集員工職業(yè)發(fā)展信息的方法1、通過員工自我評價收集信息(寫自傳、志向和愛好調(diào)查、價值觀調(diào)查、２4小時日記、與兩個“重要人物面談”、生活方式的描寫）2、通過組織評價方法獲取信息（人事考核、人格測試、情景模擬、職業(yè)能力傾向測驗)十四、制定員工發(fā)展計劃的兩種模式１、強調(diào)組織作用的模式2、強調(diào)個人自主發(fā)展的模式十五、員工職業(yè)發(fā)展計劃的含義是指個人發(fā)展與組織發(fā)展相結(jié)合,對決定以個人職業(yè)生涯的主客觀因素進行分析、總結(jié)和測定,擬定一個人的事業(yè)奮斗目的,并選擇實現(xiàn)這一事業(yè)目的的職業(yè)，編制相應的工作、教育和培訓的行動計劃,對每一部的時間、順序和方向作出合理的安排。良好的職業(yè)生涯發(fā)展計劃應具有以下特性：1、可行性2、適時性３、適應性4、連續(xù)性十六、制定員工職業(yè)發(fā)展計劃應遵循的原則10、可評量原則:規(guī)劃的設計應有明確的時間限制或標準，以便評量、檢查、使自己隨時掌握執(zhí)行狀況，并為規(guī)劃的修正提供參考依據(jù)。第四章績效管理一、制定績效管理的基本原則1、公開與開放的原則是指績效管理制度必須建立在公開性、開放性的規(guī)定下。開放式的績效管理制度一方面應體現(xiàn)在評價上的公開、公正、公平性,借此才干取得上下級的認同，使績效管理得以推行,另一方面評價標準必須是十分明確的,上下級之間可通過直接對話,面對面地溝通，進行績效管理工作,在貫徹開放性原則時，注意以下幾點：一方面，客觀的績效管理標準;另一方面，績效管理活動的公開化再次，引入自我主體及自我申報機制,對公開的工作績效評價做出補充。第四,分階段引入績效管理的評價標準和規(guī)則，使其員工有一個逐步結(jié)識、理解過程。２、反饋與修改的原則3、定期化和制度化的原則4、可靠性與對的性的原則5、可行性與實用性的原則二、績效管理制度的基本內(nèi)容一般應由總則、主文、附則等章節(jié)構(gòu)成1、建立績效管理制度的因素２、對績效管理的組織機構(gòu)設立、職責范圍、業(yè)務分工以及各級參與績效管理活動的人員的責任、權(quán)限、義務和規(guī)定做出具體的規(guī)定。3、明確績效管理的目的、程序和環(huán)節(jié),以及具體實行過程中應當遵守的基本原則和具體的規(guī)定。４、對各類人員績效考評的方法、設計的依據(jù)和基本原理、考評指標和標準體系做出簡要確切的解釋和說明。5、具體規(guī)定績效考評的類別、層次和考評期限。6、對績效管理所使用的報表格式、考評輛標、記錄口徑、填寫方法、評書撰寫和上報期限，以及對考評結(jié)果偏誤的控制和提出具體的規(guī)定。7、對績效考評結(jié)果的應用原則和規(guī)定，以及與之配套的薪酬獎勵、人事調(diào)整、晉升培訓等規(guī)章制度的貫徹實行和相關政策的兌現(xiàn)辦法做出明確的規(guī)定。8、對各個職能和業(yè)務部門年度績效管理總結(jié)、表彰活動和規(guī)定做出原則規(guī)定。9、對績效考評中員工申訴的權(quán)利、具體程序和管理辦法做出明確具體的規(guī)定。１0、對績效管理制度的解釋、實行和修改等其他有關問題做出必要的說明。三、起草績效管理制度的基本規(guī)定績效管理制度是企事業(yè)單位組織實行績效管理活動的準則和行為的規(guī)范,它是以公司單位規(guī)章規(guī)則的形式，對績效管理的目的、意義、性質(zhì)和特點，以及組織實行績效管理的程序、環(huán)節(jié)、方法、原則和規(guī)定所作的統(tǒng)一規(guī)定。1、全面性和完整性2、相關性和有效性3、明確性和具體性4、可操作性與精確性5、原則一致性與可靠性。6、公正性與客觀性7、民主性與透明度四、績效的性質(zhì)和特點1、績效的多因性：是指績效的優(yōu)劣不明取決于單一的因素,而受到主、客觀多種因素的影響，即員工的激勵、技能、環(huán)境（公司內(nèi)部及外部的客觀條件）、機會，前兩者是員工自身的主觀性影響因素,后兩者則是客觀性影響因素。2、績效的多維性:即需沿多種維度進行分析與考評3、績效的動態(tài)性,即員工的績效隨著時間的轉(zhuǎn)移會發(fā)生變化,績效差的也許改善轉(zhuǎn)好，績效好的也也許退步變差。因此,管理者對下級績效的考察，應當是全面的、發(fā)展的、多角度的和權(quán)變的，力戒主觀片面和僵化。五、員工的考評程序一般從基層員工開始，進而對中層人員,形成由下而上的過程1、以基層為起點，由基層領導對其直屬下級進行考評。考評分析的單元涉及員工個人的工作行為、工作效果、以及影響其行為的個人特性和品質(zhì)。2、在基層考評的基礎上,進行中層的考評,內(nèi)容既涉及中層的個人行為與績效，也涉及部門總體的工作績效。３、完畢逐級考評后,由公司的上級機構(gòu)對公司高層次人員進行考評。六、考評的環(huán)節(jié)1、科學擬定考評的基礎(擬定工作要項；擬定績效標準）2、評價實行3、績效面談４、制定績效改善計劃５、改善績效的指導流程圖：工作說明書—擬定工作要項—擬定考評標準—下次考核(考評實行—考評面談—制定改善計劃—績效改善指導)七、績效考評的類型1、品質(zhì)主導型以考評員工在工作表現(xiàn)出來的品質(zhì)為主，可操作性與效度較差。適合對員工工作潛力、工作精神和人際溝通能力的考核。2、行為主導型以考評員工的工作行為為主,行為主導型著眼于“干什么”，考評的標準較容易擬定，操作性強。適合于對工作隊管理型、事務性工作進行考評。３、效果主導型以考評工作效果為主，著眼于干了什么,重點在產(chǎn)出和奉獻?？撕蜆藴嗜菀讛M定，考評容易操作。對具體生產(chǎn)操作的員工適合,對事務性工作人員的考評不太適合。八、績效管理的考評方法（一)按具體形式區(qū)分的考評方法(特性法）,可以衡量員工擁有某些特性（如依賴性、發(fā)明性、領導能力)的限度，這些特性通常被認為對崗位和公司是非常重要的，并且該方法容易更新。特性法是目前最普遍使用的方法,但是為避免主觀性和偏見，應當在職業(yè)分析的基礎上做具體設計。1、量表評估法:規(guī)定考核者就量表中列出的各項指標對被考評者進行評估。2、混合標準尺度法:從多個方面描述各種特性。3、書面法:費時、主觀性強(二)以員工行為為對象進行考評的方法:是以員工行為為對象進行考評的方法，考評者遵循一種工作范圍和尺度，對員工行為進行描述,以提高績效考評的對的性。行為法重要涉及以下幾種:１、關鍵事件法:是指在某些工作領域內(nèi),員工在完畢工作任務過程中有效或無效的工作行為導致了不同的結(jié)果:成功或失敗。缺陷:記錄和觀測時費力;能作定性分析，不能作量分析；不能區(qū)分工作行為的重要性限度;很難使用該方法比較員工。２、行為量表法：是在關鍵事件法的基礎上發(fā)展起來的，它規(guī)定評估者根據(jù)某一工作新聞發(fā)生頻率或次數(shù)的多少來對被評估者打分。優(yōu)缺陷:克服了關鍵法不能量化、不可比以及能區(qū)分工作行為重要性的缺陷,但是編制一份行為觀測量表也費時費力，并且,完全從行為發(fā)生的頻率來考評會使考評者和員工雙方都忽略工作的意義和本質(zhì)內(nèi)容。３、行為定點量表法：選擇的確可以區(qū)分員工的關鍵工作行為,并為每種行為賦值，就可以將有用的行為項目按照維度和賦值量的順序整理排列,形成實用的評估量表,稱為行為點量表。4、硬性分派法：可以避免傳統(tǒng)考評中大多數(shù)良好、至少也是過得去的情況發(fā)生，當然,假如員工的能力分布呈偏態(tài)，該方法就不適合了。硬性分派法，只能把員工分為有限有幾類別,難以具體比較員工差別，也不能在診斷工作問題時提供準確可靠的信息。５、排隊法：按照員工行為或工作業(yè)績的好壞把員工從最佳到最壞排隊，并將排隊結(jié)果作為人事決策及診斷不良工作行為的依據(jù)。用排隊法考評員工既可以使用單一指標，也可以使用多元指標。(三）按員工工作成果進行考評的方法1、生產(chǎn)能力衡量法：每一個衡量標準都直接與員工的工作結(jié)果是否對公司有利相聯(lián)系,這種方法可以直接將員工個人目的與公司目的相連接。缺陷：由于注重結(jié)果,有時候,員工所不能控制的某些外部因素導致的結(jié)果往往要由員工承擔責任,在無意中會引起員工的短期行為而忽視長期結(jié)果。2、目的管理法：由員工與上司共同協(xié)商制定個人目的,個人目的依據(jù)公司的戰(zhàn)略目的及相應的部門目的而擬定,并與它們盡也許一致；目的的數(shù)量不宜過多,應有針對性;目的應做到可量化、可測量,且長期與短期并存。目的管理法能使員工個人的努力目的與組織目的保持一致,可以減少管理者將精力放到與組織目的無關的工作上的也許性。薪酬福利管理薪酬福利制度第一單元薪酬的原則和基本內(nèi)容一、制定薪酬管理原則的工作程序1、薪酬調(diào)查:了解市場薪酬的25%點處、中點或50％點處和75%點處,薪酬水平高的公司應注意75%點處甚至90％點的薪酬水平。低：25%,一般公司５0%2、崗位分析與評價:崗位分析制定出崗位規(guī)范和工作說明書等文獻，崗位評價是在崗位分析的基礎上,對崗位所設的崗位的相對價值的多少進行評價3、了解勞動力需求關系：供大于求，薪酬水平可以低一些;供小于求,薪酬水平可以高一些.4、了解競爭對手的人工成本：５、了解公司戰(zhàn)略：(1)了解公司的戰(zhàn)略目的（２)了解公司實現(xiàn)戰(zhàn)略目的應具有的以及已具有的關鍵成功因素(3)了解具體實現(xiàn)戰(zhàn)略的計劃和措施（4)了解明確對公司實現(xiàn)戰(zhàn)略有重要驅(qū)動力的資源;明的確現(xiàn)公司戰(zhàn)略時需要的核心競爭力。(５）根據(jù)公司戰(zhàn)略,擬定激勵員工具有公司需要的核心競爭能力的方法論;擬定員工實現(xiàn)戰(zhàn)略，激勵員工產(chǎn)生最大績效的方法論6、了解公司的價值觀7、了解公司的財力狀況8、了解公司生產(chǎn)經(jīng)營特點和員工特點９、制定薪酬管理原則二、薪酬管理的重要內(nèi)容1、工資總額的管理：工資總額是人工成本的一部分,是公司掌握人工成本的重要信息來源,是公司進行人工成本控制的重要方面。工資總額＝計時工資+計件工資+獎金+津貼和補貼+加班加點工資+特殊情況下支付的工資２、公司內(nèi)部各類員工薪酬水平的管理:員工的奉獻大，回報就越多。3、擬定公司內(nèi)部的薪酬制度:涉及：工資結(jié)構(gòu)管理、工資支付形式管理。4、平常薪酬管理工作:涉及：開展薪酬調(diào)查,記錄分析調(diào)查結(jié)果，制定薪酬計劃，適時計算、記錄員工的薪酬和薪酬調(diào)整。三、影響(決定）員工薪酬的重要因素：影響員工個人薪酬水平的因素：勞動績效職務(崗位)技術(shù)和培訓水平工作條件年齡與工齡２、影響公司整體薪酬水平的因素:生活費用與物價水平公司工資支付能力地區(qū)和行業(yè)工資水平勞動力市場供求狀況產(chǎn)品的需求彈性工會的力量公司的薪酬策略四、薪酬管理的目的1、保證具有市場競爭性，吸引優(yōu)秀人才2、對員工奉獻給予報告，激勵保存員工3、通過薪酬機制,將短、中長期經(jīng)濟利益結(jié)合，促進公司與員工結(jié)成利益共同體關系;4合理控制人工成本,保證公司產(chǎn)品競爭力五、制定管理的原則：有效的薪酬管理應遵循的原則：1、對外具有競爭力原則2、對內(nèi)具有公正性原則3、對員工具有激勵性原則４、薪酬成本控制原則第二單元薪酬調(diào)查一、薪酬調(diào)查分析工作程序1、擬定薪酬調(diào)查的目的:建立公司合理的薪酬構(gòu)成,根據(jù)市場薪酬給付水平擬定公司薪酬水平的市場定位,既能保持公司產(chǎn)品在市場上的競爭力,又能吸引保存公司所需人才,但一定是最能滿足公司經(jīng)營管理需要的人才。2、薪酬調(diào)查的程序:(1）擬定公司中需要進行薪酬調(diào)查的崗位（２)擬定調(diào)查的公司（3）擬定被調(diào)查公司中需調(diào)查的崗位(4)擬定調(diào)查方法:(５)擬定調(diào)查內(nèi)容(６)薪酬調(diào)查記錄分析:常采用數(shù)據(jù)排列法。(7)提交薪酬調(diào)查分析報告第三單元工資獎金的調(diào)整一、工資獎金調(diào)整方案的具體環(huán)節(jié)１、根據(jù)員工定級、入級規(guī)定，根據(jù)崗位評價結(jié)果或績效考核結(jié)果給員工入級。2、按照新的工資獎金方案擬定每個員工的崗位工資、能力工資、獎金。３、假如出現(xiàn)某員工薪酬等級減少,本來的工資水平高于調(diào)整后的工資方案,根據(jù)過渡辦法中的有關規(guī)定，一般是本著維持工資水平不下降的原則,維持原有的工資水平,但薪酬等級按調(diào)整后的定。４、假如出現(xiàn)員工薪酬等級沒有減少，但調(diào)整后的工資水平比原有的低，則應分析因素,以便重新調(diào)整方案。5、匯集測算中出現(xiàn)的問題，供上級參考,以便對調(diào)整方案進行完善。福利管理第一單元福利總額預算計劃一、福利管理的重要內(nèi)容1、重要內(nèi)容涉及：擬定福利總額、明的確施福利的目的、擬定福利支付形式和對象、評價福利措施的實行效果。2、福利管理的重要原則（１）合理性原則(２)必要性原則(３）計劃性原則(４）協(xié)調(diào)性原則二、住房公積金的計算1、住房公積金的有關規(guī)定：(1）應在指定銀行辦理相關手續(xù)。(２)每個員工只能有一個住房公積金帳戶。（3）新成立的單位應自成立起３0日內(nèi)，到住房公積金管理中心辦理住房公積金繳存登記，并自登記２０日內(nèi)持中心的審核文獻到受委托銀行辦理員工的住房公積金帳戶設立手續(xù)。(4)公司合并、分立、破產(chǎn)等，應30日內(nèi)辦理變更登記或注銷登記，并與20日內(nèi)持文獻到委托銀行辦理帳戶轉(zhuǎn)移或封存手續(xù)。(５）錄用員工，30日內(nèi)辦理繳存登記。（6)終止勞動關系,３０日內(nèi)辦理登記,到銀行辦理帳戶轉(zhuǎn)移或封存手續(xù)。第三單元薪酬制度的制定一、單項薪酬制度制定的必要程序1、準確標明制度的名稱2、明確界定單項薪酬制度的作用對象和范圍３、明確薪酬支付與計算標準４、涵蓋該項薪酬管理的所有工作內(nèi)容。二、公司常用的薪酬制度的制定程序(一)、崗位工資或能力工資的制定程序(二)、獎金的制定程序1、根據(jù)公司經(jīng)營計劃的實際完畢情況擬定獎金總額２、根據(jù)公司戰(zhàn)略、公司文化等擬定獎金分派原則３、擬定獎金發(fā)放對象及范圍4、擬定個人獎金計算辦法三、國家的有關規(guī)定：公司制定薪酬制度時,必須遵循國家薪酬福利保險的有關法規(guī),其重要因素有：1、最低工資:國家實行最低工資保障制度２、工作時間:勞動法規(guī)定，每日工作時間不超過8小時,平均每周不超過40小時(延長時間支付不低于工資的150%的工資報酬;休息日{(diào)不安排補休｝不低于200%;法定休假日300%)3、經(jīng)濟補償金：（直扣、拖欠或拒不支付延長工作時間的補償工資報酬的２５%;報酬低于最低標準的或用人單位解除協(xié)議的每滿一年發(fā)一個月,最多不超過12個月)工資管理第一單元崗位評價方法崗位評價的方法:1、崗位排列法(１)崗位排列法將公司相對價值從高到底的所按性質(zhì)與難易逐個排列，以視察別(2)成對排列法將公司所有工作崗位成對比較,按工作價值從高到地排列2、崗位分類法：工作程序:(1)擬定崗位類別數(shù)目（２）對各崗位類別的各個級別進行明擬定義(３)將被評價崗位與所設定的等級進行比較,將他們定位在合適的崗位類別中合適的級別上。(４)當崗位評價完畢以后,就可以以此為基礎設定薪酬等級。3、要素比較法:工作程序(1)收集崗位評價信息(2）擬定薪酬平價要素(３)選擇15~25個關鍵基準崗位(４)根據(jù)各崗位說明書，按照薪酬評價要素將關鍵崗位排序(５)對每崗位分別分派各評價因素所占權(quán)重，然后按權(quán)重對崗位排序(6）確立各個崗位每個評價因素所相應的薪酬(7)將其他非關鍵崗位與關鍵崗位按照評價要素進行比較。4、要素計點法:是應用最普遍的方法,其工作程序為：(1）擬定要評價的崗位系列（劃分崗位系列，如行政系列、工程系列等)(