2023年實(shí)用管理基礎(chǔ)復(fù)習(xí)題

習(xí)題（二)一、單選題:１、法約爾的一般管理理論對(duì)西方管理理論的發(fā)展有重大影響,成為后來(lái)管理過(guò)程學(xué)派的理論基礎(chǔ)，他的代表作是(B）P1０Ａ、《社會(huì)組織與經(jīng)濟(jì)組織理論》B、《工業(yè)管理和一般管理》

C、《科學(xué)管理理論》2、以下不是梅奧的人際關(guān)系理論的內(nèi)容觀點(diǎn)是(B)P14A、人是“社會(huì)人”而不是“經(jīng)濟(jì)人”B、科學(xué)管理方法的應(yīng)用,可以提高效率C、生產(chǎn)效率重要取決于職工工作態(tài)度以及他和周邊人的關(guān)系D、公司中存在著非正式組織3、系統(tǒng)管理學(xué)派認(rèn)為,組織是由一個(gè)互相聯(lián)系的若干要素組成、為環(huán)境所影響的并反過(guò)來(lái)影響環(huán)境開(kāi)放的(A)P１5Ａ、社會(huì)技術(shù)系統(tǒng)

Ｂ、社會(huì)經(jīng)濟(jì)組織

C、社會(huì)經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)4、公司流程再造的目的是增強(qiáng)公司競(jìng)爭(zhēng)力，從(Ａ）上保證公司能以最小的成本、高質(zhì)量的產(chǎn)品和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)贏得客戶(hù)。P19Ａ、生產(chǎn)流程

Ｂ、生產(chǎn)管理

C、作業(yè)管理5、傳統(tǒng)的目的設(shè)定過(guò)程是由公司的最高管理者完畢的，現(xiàn)代管理學(xué)提倡(A),公司員工參與公司目的的設(shè)立。P35A、參與制目的設(shè)定法

B、專(zhuān)家目的設(shè)定法

C、員工目的設(shè)定法6、某公司生產(chǎn)某種產(chǎn)品，固定成本為15萬(wàn)元,單位可變成本為1０00元,每臺(tái)售價(jià)２20０元,則該產(chǎn)品的盈虧平衡點(diǎn)是(C)P5１A、２5臺(tái)

B、１00臺(tái)

C、１25臺(tái)

D、12.5臺(tái)注:計(jì)算方法：固定成本÷(每臺(tái)售價(jià)-單位可變成本）=150000÷(２２00-１000)=125。7、公司中體現(xiàn)公司目的所規(guī)定的成員之間職責(zé)的組織體系就是（A)。P63A、正式組織

Ｂ、非正式組織C、公司結(jié)構(gòu)8、以職位的空缺和實(shí)際工作的需要為出發(fā)點(diǎn),以職位對(duì)人員的實(shí)際規(guī)定為標(biāo)準(zhǔn),選拔、錄用各類(lèi)人員。這就是人員配備的（A）原則。Ｐ8６Ａ、因事?lián)袢?/p>

B、因人擇事

Ｃ、量才使用9、領(lǐng)導(dǎo)者的自身影響力取決于領(lǐng)導(dǎo)者本人的素質(zhì)和修養(yǎng),重要涉及（Ｃ）等因素。A、品德、學(xué)識(shí)、資歷、情感

B、品德、學(xué)識(shí)、能力、膽識(shí)Ｃ、品德、學(xué)識(shí)、能力、情感

10、領(lǐng)導(dǎo)者與工作人員的職責(zé)權(quán)限明確劃分,工作人員在職權(quán)范圍內(nèi)有自主權(quán)。這種領(lǐng)導(dǎo)方式屬于（C)領(lǐng)導(dǎo)。Ｐ111A、集權(quán)型

B、分權(quán)型

C、均權(quán)型11、領(lǐng)導(dǎo)者要科學(xué)地用人,需要先識(shí)人,即發(fā)現(xiàn)人所具有的潛在能力?？茖W(xué)用人的藝術(shù)重要表現(xiàn)在（B)等方面。P１1７A、知人善任、任人唯賢、謙虛謹(jǐn)慎

B、知人善任、量才合用、用人不疑Ｃ、以理服人、體貼下情、量才合用12、馬斯洛將人類(lèi)的需要由低到高劃分為五層次。他認(rèn)為,一般的人都是按照這個(gè)層次從低檔到高級(jí),一層一層地去追求并使自己的需要得到滿(mǎn)足。這就是著名的（B)。P12９Ａ、雙因素理論

B、需要層次理論

C、過(guò)程型激勵(lì)理論1３、管理人員在事故發(fā)生之前就采用有效的防止措施，防患于未然,這樣的控制活動(dòng),是控制的最高境界，即（B）。P14１Ａ、現(xiàn)場(chǎng)控制

B、前饋控制

C、即時(shí)控制14、以下列舉了現(xiàn)場(chǎng)控制必備的條件，除了（B)項(xiàng)。P142A、較高素質(zhì)的管理人員

B、部門(mén)的明確劃分

C、適當(dāng)分權(quán)15、在管理的各項(xiàng)職能中，最具有規(guī)范性、技術(shù)性的職能是(D）考核說(shuō)明P2２A、計(jì)劃Ｂ、組織Ｃ、領(lǐng)導(dǎo)

D、控制二、判斷并改錯(cuò)：1、（√）泰羅的科學(xué)管理的中心問(wèn)題是使管理科學(xué)化和制度化。理由:泰羅制定科學(xué)的作業(yè)方法，形成一套管理制度。Ｐ9、1０2、（×)梅奧認(rèn)為，在共同的工作過(guò)程中,人們互相之間必然發(fā)生聯(lián)系，產(chǎn)生共同的感情,自然形成一種行為準(zhǔn)則或慣例,規(guī)定個(gè)人服從。這就構(gòu)成了“人的組織”。理由:梅奧認(rèn)為,在共同的工作過(guò)程中，人們互相之間必然發(fā)生聯(lián)系，產(chǎn)生共同的感情，自然形成一種行為準(zhǔn)則或慣例,規(guī)定個(gè)人服從。這就構(gòu)成了“非正式組織”。Ｐ1４3、（√)公司戰(zhàn)略管理過(guò)程一般由戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實(shí)行和戰(zhàn)略評(píng)價(jià)及控制等環(huán)節(jié)組成。P1６理由：公司戰(zhàn)略管理過(guò)程一般由戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實(shí)行和戰(zhàn)略評(píng)價(jià)及控制等環(huán)節(jié)組成。4、(×)彼得·圣吉提出了學(xué)習(xí)型組織的五項(xiàng)修煉技能，認(rèn)為不同的人,對(duì)同一事物的見(jiàn)解不同，是由于他們的智慧不同。理由：不同的人，對(duì)同一事物的見(jiàn)解不同,是由于他們的心智模式不同。Ｐ18５、(√）“海爾真誠(chéng)到永遠(yuǎn)”，是海爾公司文化中的核心價(jià)值觀。理由：海爾文化內(nèi)核，也就是海爾的哲學(xué)和價(jià)值觀，“海爾真誠(chéng)到永遠(yuǎn)”。P246、（×)目的的建立具有一定的嚴(yán)厲性，一旦確立就不能更動(dòng)。理由：公司目的具有變動(dòng)性。公司目的的內(nèi)容和重點(diǎn)是隨著外界環(huán)境、公司經(jīng)營(yíng)思想、自身優(yōu)勢(shì)的變化而變化。P34７、(×)美國(guó)管理學(xué)家德魯克在本世紀(jì)50年代中期出版了《管理革命》一書(shū)，提出目的管理的思想，他強(qiáng)調(diào),影響公司健康發(fā)展的所有方面都必須建立目的。理由：２0世紀(jì)50年代中期，美國(guó)管理學(xué)家德魯克一方面在《管理實(shí)踐》一書(shū)中提出目的管理思想。只要公司績(jī)效和成果對(duì)公司的生存和興盛有直接的利害關(guān)系,就需要訂出目的來(lái)。P33、398、(×)任何決策都是針對(duì)未來(lái)行動(dòng)的,是為了解決現(xiàn)在面臨的、待解決的新問(wèn)題以及將來(lái)會(huì)出現(xiàn)的問(wèn)題，所以決策是行動(dòng)的基礎(chǔ)。這就是決策的目的性特性。理由:任何決策都是針對(duì)未來(lái)行動(dòng)的，是為了解決現(xiàn)在面臨的、待解決的新問(wèn)題以及將來(lái)會(huì)出現(xiàn)的問(wèn)題，所以決策是行動(dòng)的基礎(chǔ)。這就是決策的超前性特性。Ｐ44９、（√）各級(jí)職務(wù)和崗位應(yīng)當(dāng)按等級(jí)來(lái)組織，每個(gè)下級(jí)應(yīng)當(dāng)接受上級(jí)的控制和監(jiān)督。這就是韋伯的抱負(fù)組織模式的基本特性之一,職權(quán)等級(jí)。理由：各級(jí)職務(wù)和崗位應(yīng)當(dāng)按等級(jí)來(lái)組織，每個(gè)下級(jí)應(yīng)當(dāng)接受上級(jí)的控制和監(jiān)督。這就是韋伯的抱負(fù)組織模式的基本特性之一,職權(quán)等級(jí)。P6210、（√）小批量生產(chǎn)的產(chǎn)品具有差異化的特點(diǎn)，經(jīng)常根據(jù)顧客的規(guī)定進(jìn)行設(shè)計(jì)和生產(chǎn)，對(duì)公司人員技術(shù)水平規(guī)定較高,技術(shù)權(quán)力規(guī)定分散，適于采用分權(quán)式組織形式。理由：小批量生產(chǎn)的產(chǎn)品具有差異化的特點(diǎn),經(jīng)常根據(jù)顧客的規(guī)定進(jìn)行設(shè)計(jì)、生產(chǎn),對(duì)公司人員技術(shù)水平規(guī)定較高,技術(shù)權(quán)力規(guī)定分散，適于采用分權(quán)式組織形式。Ｐ6911、(×）擬定管理人員的需要量，可以依據(jù)組織的管理層次和管理幅度。一般來(lái)說(shuō),管理層次越多和管理幅度越大，管理人員的需要量也越大。理由：管理幅度與管理層次成反比關(guān)系。管理幅度越寬,管理層次越少;管理幅度越窄,管理層次就越多。在管理幅度一定期,組織規(guī)模與管理層次成正比。規(guī)模大，層次多；規(guī)模小,層次少。P78、７9１２、(×)凡正面難以解決的問(wèn)題，你不妨靈活適時(shí)地運(yùn)用“逆向思維”來(lái)個(gè)“換位”思考,換個(gè)角度看問(wèn)題,也許就能找到一條解決問(wèn)題的捷徑,亦即所謂的逆向思維法。理由：凡正面難以解決的問(wèn)題,你不妨靈活適時(shí)地運(yùn)用“逆向思維”來(lái)個(gè)“換位”思考,換個(gè)角度看問(wèn)題，也許就能找到一條解決問(wèn)題的捷徑。即換位法。P1２013、(×）表彰和獎(jiǎng)勵(lì)能起到激勵(lì)的作用，批評(píng)和處罰不能起到激勵(lì)的作用。理由：獎(jiǎng)勵(lì)和處罰得當(dāng),有助于激發(fā)職工的積極性和發(fā)明性，所以有人把批評(píng)或處罰看作是一種負(fù)強(qiáng)化的激勵(lì)。Ｐ13４１４、(×)控制,是組織在動(dòng)態(tài)變化的環(huán)境中，為了保證實(shí)現(xiàn)既定的組織目的而進(jìn)行的檢查、監(jiān)督、糾正偏差等管理活動(dòng)的統(tǒng)稱(chēng)。它是一種動(dòng)態(tài)的、適時(shí)的信息解決過(guò)程。理由：控制,是組織在動(dòng)態(tài)變化的環(huán)境中,為了保證實(shí)現(xiàn)既定的組織目的而進(jìn)行的檢查、監(jiān)督、糾正偏差等管理活動(dòng)的統(tǒng)稱(chēng)。即控制過(guò)程。Ｐ14０15、(×)產(chǎn)品的核心是物品的有用性,凡是影響產(chǎn)品貨幣價(jià)值的各種性能，都是產(chǎn)品的質(zhì)量或者質(zhì)量特性。理由：產(chǎn)品的核心是物品的有用性,凡是影響產(chǎn)品使用價(jià)值的各種性能,都是產(chǎn)品的質(zhì)量或者質(zhì)量特性。P１５216、(×)預(yù)算是未來(lái)需要達(dá)成的工作指標(biāo)數(shù)值,也是組織中涉及收入支出活動(dòng)的一種數(shù)量化標(biāo)準(zhǔn),這就是預(yù)算的控制性特點(diǎn)。理由：預(yù)算是指以數(shù)字形式表達(dá)的計(jì)劃，預(yù)算多數(shù)是指財(cái)務(wù)預(yù)算,即用財(cái)務(wù)數(shù)字表白的組織未來(lái)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的成本費(fèi)用和總收入、凈收益等。Ｐ153１７、(×）今天的沖突理論認(rèn)為,管理者的任務(wù)是消除沖突。理由:協(xié)調(diào)就是對(duì)的解決組織內(nèi)外各種關(guān)系,為組織正常運(yùn)轉(zhuǎn)發(fā)明良好的條件和環(huán)境,促進(jìn)組織目的的實(shí)現(xiàn)。因此，從一定意義上說(shuō)，管理者的任務(wù)就是協(xié)調(diào)關(guān)系。P１62三、案例：優(yōu)秀公司家馬恩華是河北省保定棉紡廠廠長(zhǎng)，在他上任之初，由于公司經(jīng)營(yíng)困難,有２０23多名職工規(guī)定調(diào)走,另謀出路，即使來(lái)廠上班的職工也心不在廠里。馬恩華沒(méi)有怨職工,他說(shuō):“職工渙散,關(guān)鍵是領(lǐng)導(dǎo)沒(méi)有把大家的心聚在一起。公司越是困難的時(shí)候,領(lǐng)導(dǎo)越要關(guān)心群眾的疾苦,職工才干和公司共度難關(guān)?！彼螐S長(zhǎng)的第二天,就到職工反映較大的食堂去和食堂管理人員研究如何提高飯菜質(zhì)量。他讓廠工會(huì)建立職工家庭經(jīng)濟(jì)、住房條件、健康狀況等小檔案,他定期調(diào)閱，實(shí)實(shí)在在地為職工解決實(shí)際困難,排除后顧之憂。他贏得了職工的信任,也充足調(diào)動(dòng)了職工的勞動(dòng)積極性和積極性,通過(guò)2023努力,不僅使一個(gè)瀕臨倒閉的公司恢復(fù)了勃勃生機(jī),并且使公司進(jìn)入全國(guó)同行業(yè)一流水平，2０２３年實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)居全國(guó)同行業(yè)之首，固定資產(chǎn)凈值相稱(chēng)于1９90年的10倍。馬恩華為國(guó)家和人民發(fā)明了財(cái)富,而他當(dāng)廠長(zhǎng)十幾年間，始終房子面前不伸手，票子面前不動(dòng)心，任人唯賢不徇情,生活待遇不特殊，最后積勞成疾，不幸病逝。這位曾榮獲“全國(guó)勞動(dòng)模范”等光榮稱(chēng)號(hào)的前河北保定棉紡織集團(tuán)公司董事長(zhǎng)、總經(jīng)理兼黨委書(shū)記,被譽(yù)為“社會(huì)主義公司家”。問(wèn)題:1、馬恩華是一個(gè)成功的領(lǐng)導(dǎo)者，他充足運(yùn)用了自己的影響力帶動(dòng)職工,那么領(lǐng)導(dǎo)的影響力都涉及哪些方面呢？2、案例中提到了馬恩華以情動(dòng)人,激勵(lì)職工的事例，重要是動(dòng)用了精神激勵(lì)方法，請(qǐng)問(wèn),目前公司經(jīng)常采用的精神激勵(lì)方法重要有哪幾種?答:（1)影響力就是領(lǐng)導(dǎo)者以自身的威信影響或改變被領(lǐng)導(dǎo)者的心理和行為的力量。構(gòu)成領(lǐng)導(dǎo)者影響力的因素，涉及下述幾方面:①品德。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)廉潔奉公，不以權(quán)謀私;作風(fēng)正派,行為端正；以身作則,平易近人,誠(chéng)實(shí)坦率,言而有信。②學(xué)識(shí)。領(lǐng)導(dǎo)者必須有廣博的知識(shí)。③能力。領(lǐng)導(dǎo)要有較強(qiáng)的工作能力。重要涉及:較強(qiáng)的分析判斷能力、有效的組織控制能力，良好的協(xié)調(diào)溝通能力,知人善任的用人能力，不斷進(jìn)取的創(chuàng)新能力。④情感。良好的人際關(guān)系是形成領(lǐng)導(dǎo)者影響力的基礎(chǔ)條件，而情感交流是通往良好人際關(guān)系的橋梁。P１05本案馬恩華是一個(gè)成功的領(lǐng)導(dǎo)者，他充足運(yùn)用了自己的影響力帶動(dòng)職工。他深知公司越是困難的時(shí)候，領(lǐng)導(dǎo)越要關(guān)心群眾的疾苦，職工才干和公司共度難關(guān)。一方面,他從食堂抓起,和食堂管理人員研究如何提高飯菜質(zhì)量。飯菜質(zhì)量雖是小事，但是職工意見(jiàn)最大的問(wèn)題,他會(huì)影響職工情緒，影響職工的生產(chǎn)積極性。另一方面，他讓廠工會(huì)建立職工家庭經(jīng)濟(jì)、住房條件、健康狀況等小檔案，他定期調(diào)閱，實(shí)實(shí)在在地為職工解決實(shí)際困難,排除后顧之憂，贏得了職工的信任，充足調(diào)動(dòng)了職工的勞動(dòng)積極性和積極性。由此,充足說(shuō)明良好的人際關(guān)系是形成領(lǐng)導(dǎo)者影響力的基礎(chǔ)條件,而情感交流是通往良好人際關(guān)系的橋梁。同時(shí)，馬恩華是一個(gè)廉潔奉公，不以權(quán)謀私的好領(lǐng)導(dǎo)。他在當(dāng)廠長(zhǎng)十幾年間，在房子面前不伸手，票子面前不動(dòng)心，任人唯賢不徇情,生活待遇不特殊，他的事跡感人之深。從而,不僅使一個(gè)瀕臨倒閉的公司恢復(fù)了勃勃生機(jī),并且使公司進(jìn)入全國(guó)同行業(yè)一流水平,2０２３年實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)居全國(guó)同行業(yè)之首。（2)案例中提到了馬恩華以情動(dòng)人,激勵(lì)職工的事例,重要是動(dòng)用了精神激勵(lì)方法。目前公司經(jīng)常采用的精神激勵(lì)方法重要有：目的激勵(lì)法、環(huán)境激勵(lì)法、領(lǐng)導(dǎo)行為激勵(lì)法、楷模典型激勵(lì)法和獎(jiǎng)勵(lì)處罰激勵(lì)法。Ｐ134注：案例分析,一方面回答提出的問(wèn)題,然后進(jìn)行分析?！秾?shí)用管理基礎(chǔ)》形成性考核冊(cè)參考答案作業(yè)1案例一

深深淺淺話海爾1.

海爾的公司文化是完美無(wú)缺的嗎?答：海爾的公司文化是完善的綜合的，但不是完美無(wú)缺的，它的公司文化也存在一定的缺陷;海爾的公司文化有較重的“公司家文化”的痕跡，公司氣氛不夠活躍，缺少團(tuán)隊(duì)共建的文化;海爾的深層次文化在技術(shù)和專(zhuān)業(yè)管理方面的研究的不夠,尚有很多需要進(jìn)一步和改善的地方；海爾的人力資源管理在理念和方法上也存在一些缺陷。2.海爾的公司文化是否是全體海爾人共建的？答：海爾的公司文化重在全員參與、整體互動(dòng)。在參與的過(guò)程中讓職工體驗(yàn)成就感、挫折感、溫暖感，危機(jī)感等不同感受,通過(guò)交流與融合，培養(yǎng)職工的責(zé)任感，逐漸形成大家共同首肯的價(jià)值準(zhǔn)則。３、海爾創(chuàng)建了一套完整的中國(guó)公司文化中，最關(guān)鍵和最重要的是“海爾文化內(nèi)核”是公司精神，“敬業(yè)報(bào)國(guó),追求卓越,海爾真誠(chéng)到永遠(yuǎn)，公司存在的目的是和社會(huì)融合到一體,推動(dòng)社會(huì)進(jìn)步，”在這個(gè)內(nèi)核指引開(kāi)展其余6種層次文化，如經(jīng)營(yíng)理念,公司形象,奮斗目的等無(wú)不圍繞海爾文化內(nèi)核而展開(kāi)。案例二

擬訂可考核的目的1.當(dāng)他們沒(méi)有得到集團(tuán)公司總裁的目的時(shí)，分公司總經(jīng)理可以擬定可考核的目的嗎？如何制訂？這些目的會(huì)得到下屬的認(rèn)可嗎?答:１、⑴當(dāng)集團(tuán)總裁目的沒(méi)有下達(dá)時(shí),分公司總經(jīng)理可以制訂考核目的。由于集團(tuán)公司對(duì)分公司管理是分公司獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，集中核算。獨(dú)立經(jīng)營(yíng),對(duì)分公司的經(jīng)營(yíng)管理可以自主,自負(fù)盈虧。是公司分析內(nèi)外環(huán)境基礎(chǔ)上擬定公司各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)發(fā)展方向和奮斗目的。分公司經(jīng)理在制訂目的時(shí),應(yīng)制訂可控目的。⑵制訂目的:一方面應(yīng)當(dāng)擬定制訂目的方法?，F(xiàn)代管理學(xué)提倡參與制目的設(shè)訂法。公司員工參與公司目的的設(shè)定，有自上而下的目的制訂法，即由高層管理者，提出公司目的再交給職工討論,提出目的再由上級(jí)批準(zhǔn),形成公司目的。分公司采用自上而下的方法:由分公司經(jīng)理提出目的;交由各職能部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)及職工討論,集思文義。⑶分公司經(jīng)理提出的目的,讓人感到?jīng)]有依據(jù)，他應(yīng)當(dāng)把他制訂的依據(jù)制訂方法及相關(guān)知識(shí)告訴下屬,讓大家發(fā)表意見(jiàn)制訂目的,這個(gè)案例中制訂的目的下屬不會(huì)接受。２、對(duì)于分公司來(lái)說(shuō),要制訂可行的目的，需要集團(tuán)公司提供什么信息和幫助?答：對(duì)于分公司來(lái)說(shuō),制訂可行的目的必須有集團(tuán)公司的重要目的，這些重要目的由公司性質(zhì)決定,是奉獻(xiàn)給顧客的,公司的目的，規(guī)定各分公司或部門(mén),圍繞總目的制訂出分公司可制定目的。集團(tuán)公司提供的信息有：利潤(rùn)率、銷(xiāo)售額、雇員數(shù)量等方面的增長(zhǎng)、市場(chǎng)份額、社會(huì)責(zé)任、雇員福利、產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)、研究與開(kāi)發(fā)、效率、財(cái)務(wù)穩(wěn)定性等指標(biāo)。3、這位分公司經(jīng)理設(shè)立目的的方法是否是最佳方法?你會(huì)怎么做?答：這位公司經(jīng)理設(shè)立可控目的的方法不是最佳。由于他學(xué)完目的管理認(rèn)為好,就向下屬宣讀了他的目的,讓下屬跟我學(xué)會(huì)這種目的管理方法,把我的想法告訴大家，把目的制訂過(guò)程、依據(jù)告訴下屬，讓下屬與自己共同研究探討目的管理,讓下屬提出各自見(jiàn)解互相商討,把目的制訂出來(lái)。作業(yè)2今天的利潤(rùn)也許危害明天的利益著名管理學(xué)家彼得？德魯克提出,公司目的惟一有效的定義就是發(fā)明顧客。他認(rèn)為,一味強(qiáng)調(diào)利潤(rùn)會(huì)使經(jīng)理人迷失方向，甚至危及公司的生存，公司也許為了今天的利潤(rùn)而危害明天的利益。發(fā)明顧客，意味著管理應(yīng)著眼于有效地運(yùn)用各種資源，時(shí)刻把顧客利益放在首位，謀求公司的長(zhǎng)期穩(wěn)定地發(fā)展。一位日本公司家說(shuō)過(guò)，一個(gè)成功的公司不只是要設(shè)法留住現(xiàn)有的顧客,更要學(xué)會(huì)發(fā)明顧客。由于不能發(fā)明新的顧客，也許連現(xiàn)有的顧客也難于留住。隨著工業(yè)化大生產(chǎn)和后工業(yè)化時(shí)代的到來(lái)，產(chǎn)品質(zhì)量不斷提高，開(kāi)始出現(xiàn)公司生產(chǎn)過(guò)剩、產(chǎn)品同質(zhì)競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)局面。公司關(guān)注的不再僅僅是產(chǎn)量，更多的是銷(xiāo)售業(yè)績(jī)和市場(chǎng)份額，公司的思想開(kāi)始從“以產(chǎn)品為中心”向“以客戶(hù)為中心”進(jìn)行轉(zhuǎn)移,開(kāi)始把市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)概念引入公司的服務(wù)組織,“客戶(hù)就是上帝”迅速流行和普及。客戶(hù)是公司的生命所在,為客戶(hù)提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)的直接目的是吸引新用戶(hù),產(chǎn)生業(yè)務(wù)收入，而更深層次的目的則是留住老客戶(hù)并提高他們的忠誠(chéng)度?？蛻?hù)滿(mǎn)意即是忠誠(chéng)，他們會(huì)回頭購(gòu)買(mǎi)更多的產(chǎn)品，并會(huì)故意和無(wú)意地向朋友和同事們推薦?？蛻?hù)感到不滿(mǎn)意,忠誠(chéng)度就低，他們不僅會(huì)減少購(gòu)買(mǎi)行為,并也許轉(zhuǎn)向公司的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，同時(shí)還也許會(huì)告誡其它人對(duì)自己不滿(mǎn)意的公司敬而遠(yuǎn)之?？蛻?hù)忠誠(chéng)度低的公司,由于太多的老顧客“從后門(mén)”溜走,勢(shì)必要花費(fèi)巨資“從前門(mén)”吸引新的客戶(hù)。要提高客戶(hù)忠誠(chéng)度,需要經(jīng)常性地了解客戶(hù)對(duì)現(xiàn)有服務(wù)的滿(mǎn)意度,從中找出差距并及時(shí)進(jìn)行修正,從而不斷提高客戶(hù)的滿(mǎn)意度水平。公司生存管理專(zhuān)家、公司未來(lái)生存管理理論創(chuàng)始人鄧正紅先生認(rèn)為,公司與顧客是一種依賴(lài)關(guān)系，公司靠其顧客維持生命。顧客是公司的伙伴，假如這種伙伴關(guān)系解決得不好，顧客也也許成為公司的敵人。據(jù)調(diào)查顯示，顧客中有80%的滿(mǎn)意和20%的不滿(mǎn)意會(huì)最終導(dǎo)致50%的滿(mǎn)意與５0%不滿(mǎn)意這種結(jié)果。不滿(mǎn)意的客戶(hù)會(huì)轉(zhuǎn)向購(gòu)買(mǎi)原公司競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品，成為公司競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的消費(fèi)者甚至種子客戶(hù)。假如原有的伙伴客戶(hù)變?yōu)閿橙?公司便逐步喪敗北潤(rùn)來(lái)源,生存環(huán)境也逐步惡化，這樣的公司必然走向滅亡。客戶(hù)滿(mǎn)意度是客戶(hù)對(duì)公司的一種感受狀態(tài),在這種感受狀態(tài)下更容易激發(fā)交易行為的發(fā)生。提高客戶(hù)的滿(mǎn)意度無(wú)疑會(huì)增長(zhǎng)公司的運(yùn)營(yíng)成本,減少公司的利潤(rùn)。根據(jù)鄧正紅公司未來(lái)生存管理論，在基本生存階段大多數(shù)公司都是以利潤(rùn)論成敗。于是，有人把公司利潤(rùn)和客戶(hù)滿(mǎn)意度視為一場(chǎng)公司與顧客之間的“戰(zhàn)爭(zhēng)”。假如這就是一場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)，那么，這場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)理當(dāng)是席卷了全球商業(yè)世界的每一個(gè)角落?，F(xiàn)實(shí)為這種觀點(diǎn)提供了相對(duì)充足的證據(jù)。航空公司經(jīng)常改變票價(jià),使得旅行者主線不清楚“真正”的價(jià)格是多少。手機(jī)公司兜售錯(cuò)綜復(fù)雜的計(jì)劃，讓顧客購(gòu)買(mǎi)主線用不了的通話時(shí)間。制藥公司在電視上鼓吹其藥品的好處,對(duì)負(fù)面研究結(jié)果卻閉口不談。這些被稱(chēng)為戰(zhàn)略或策略的東西經(jīng)?？梢越o公司帶來(lái)抱負(fù)的利潤(rùn),也給客戶(hù)導(dǎo)致一定的傷害,同時(shí)會(huì)使公司的信譽(yù)受損，其結(jié)果必然扼殺公司未來(lái)的發(fā)展。經(jīng)濟(jì)全球化日益明顯的今天,某些領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)早已經(jīng)進(jìn)入到白熱化的地步,引進(jìn)客戶(hù)關(guān)系管理系統(tǒng)正在成為許多公司的戰(zhàn)略選擇。積極積極地尋求、加強(qiáng)和管理客戶(hù)關(guān)系可以形成可以帶來(lái)更大利潤(rùn)的具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的機(jī)制。很多情形下，高質(zhì)量的客戶(hù)關(guān)系是唯一重要的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)?？蛻?hù)關(guān)系管理就是建立一套完整的客戶(hù)信息系統(tǒng),通過(guò)對(duì)過(guò)程的管理,隨時(shí)了解客戶(hù)的狀態(tài),做到像了解公司產(chǎn)品同樣了解客戶(hù)，像了解庫(kù)存變化同樣了解客戶(hù)的變化?？梢哉f(shuō)，公司的客戶(hù)資源是公司最重要的資產(chǎn)之一，公司必須像管理其它資產(chǎn)同樣對(duì)客戶(hù)進(jìn)行管理?？蛻?hù)滿(mǎn)意度的提高是公司生存的主線,盡管會(huì)導(dǎo)致成本的增長(zhǎng)，但同時(shí)也可以直接使公司獲得更多的利潤(rùn)。公司尋求生存和發(fā)展，既要為股東謀求利潤(rùn),又要向顧客提供滿(mǎn)意的產(chǎn)品和服務(wù)，并對(duì)社會(huì)承擔(dān)一定的責(zé)任。公司尋求某一個(gè)具體單一目的,或一味追求自身利潤(rùn)和眼前利益，也許會(huì)損害公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。公司目的作為衡量公司履行其使命的標(biāo)志,單一指標(biāo)無(wú)法勝任?；ハ嗦?lián)系,互相支持的目的群才干構(gòu)成公司總目的。公司與顧客應(yīng)當(dāng)是魚(yú)水關(guān)系。公司是為獲得最佳經(jīng)濟(jì)效益而向消費(fèi)者提供某種產(chǎn)品或服務(wù)的組織，它是市場(chǎng)的主體、生產(chǎn)和消費(fèi)的橋梁,與幾乎所有的生產(chǎn)者和消費(fèi)者發(fā)生直接聯(lián)系。顧客是公司產(chǎn)品的購(gòu)買(mǎi)者或經(jīng)銷(xiāo)者，對(duì)公司的生存發(fā)展具有重大意義,它是公司生存的基礎(chǔ)和發(fā)展的前提與保證。公司的一切行動(dòng)要以顧客的利益和規(guī)定為導(dǎo)向,充足尊重消費(fèi)者的合法權(quán)益,必須遵循“顧客至上”的原則,保證提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)。顧客就是公司的財(cái)神,衣食父母,沒(méi)有顧客就沒(méi)有利潤(rùn)，必須善待每一位顧客,以期老顧客不斷帶來(lái)新顧客。顧客與公司之所以發(fā)生交易關(guān)系,是由于顧客對(duì)公司有3種價(jià)值需求:一是使用價(jià)值，它是由產(chǎn)品或服務(wù)的品種(表現(xiàn)為功能、外觀等）和品質(zhì)實(shí)現(xiàn)的；二是互換價(jià)值,由產(chǎn)品或服務(wù)的價(jià)格實(shí)現(xiàn);三是附加價(jià)值，由產(chǎn)品或服務(wù)的品牌、營(yíng)銷(xiāo)和售后服務(wù)等實(shí)現(xiàn)。顧客與公司的交易過(guò)程看，顧客總是希望公司能提供盡也許具體、準(zhǔn)確的信息(營(yíng)銷(xiāo))并得到高水平的信用擔(dān)保(品牌)，希望有較多的選擇余地以滿(mǎn)足自己的使用規(guī)定和個(gè)性化偏好（品種），并且好用和耐用(品質(zhì))，希望價(jià)格在合理的基礎(chǔ)上越低越好,希望良好的售后服務(wù)。從福特到蓋茨,優(yōu)秀公司家們分別發(fā)明了一種或幾種滿(mǎn)足顧客這些價(jià)值需求的方法。特別是,從福特到大野奈一到沃爾頓，構(gòu)造了一個(gè)低成本價(jià)值鏈；從斯隆到盛田昭夫，構(gòu)造一個(gè)多樣化、個(gè)性化的價(jià)值鏈；從小沃森到韋爾奇，構(gòu)造一個(gè)戰(zhàn)略創(chuàng)新、提供潛在價(jià)值的價(jià)值鏈;從梅里爾到巴菲特，構(gòu)成一個(gè)金融創(chuàng)新的價(jià)值鏈;從韋爾奇到蓋茨，則展示了一個(gè)整合所有這些價(jià)值的嘗試。管理學(xué)基礎(chǔ)作業(yè)三案例一保羅的領(lǐng)導(dǎo)方式保羅在197１年從美國(guó)中西部的一所名牌大學(xué)拿到會(huì)計(jì)專(zhuān)業(yè)的學(xué)士學(xué)位后,到一家大型的會(huì)計(jì)師事務(wù)所的芝加哥辦公處工作,由此開(kāi)始了他的職業(yè)生涯。9年后,他成了該公司的一名最年輕的合作人。公司執(zhí)行委員會(huì)發(fā)現(xiàn)了他的領(lǐng)導(dǎo)潛能和進(jìn)取心,遂在1983年指派他到紐約的郊區(qū)開(kāi)辦了一個(gè)新的辦事處。其工作最重要的是審計(jì),這規(guī)定有關(guān)人員具有高限度的判斷力和自我控制力。他主張工作人員間要以名字直接稱(chēng)呼,并鼓勵(lì)下屬人員參與決策制定。對(duì)長(zhǎng)期的目的和指標(biāo)，每個(gè)人都很了解,但實(shí)現(xiàn)這些目的的辦法卻是相稱(chēng)不明確的。辦事處發(fā)展得很迅速。到１９88年,專(zhuān)業(yè)人員達(dá)成了30名。保羅被認(rèn)為是認(rèn)為很成功的領(lǐng)導(dǎo)者和管理人員。保羅在1９89年初被提高為達(dá)拉斯的經(jīng)營(yíng)合作人。他采用了幫助他在紐約工作時(shí)取得顯著成效的同種富有進(jìn)取心的管理方式。他立即更換了幾乎所有的２５名專(zhuān)業(yè)人員,并制定了短期的和長(zhǎng)期的客戶(hù)開(kāi)發(fā)計(jì)劃。職工人數(shù)增長(zhǎng)的相稱(chēng)快,為的是保證有足夠數(shù)量的員工來(lái)解決預(yù)期擴(kuò)增的業(yè)務(wù)。不久,辦事處有了約4０名專(zhuān)業(yè)人員。但在紐約成功的管理方式并沒(méi)有在達(dá)拉斯取得成效。辦事處在一年時(shí)間內(nèi)就丟掉了最佳的兩個(gè)客戶(hù)。保羅立即結(jié)識(shí)到辦事處的人員過(guò)多了,因此決定解雇前一年剛招進(jìn)來(lái)的12名員工,以減少開(kāi)支。他相信挫折只是暫時(shí)性的，因而仍繼續(xù)采用他的策略。在此后的幾個(gè)月時(shí)間里又增雇了６名專(zhuān)業(yè)人員,以適應(yīng)預(yù)期增長(zhǎng)的工作量。但預(yù)期中的新業(yè)務(wù)并沒(méi)有接來(lái)，所以又重新縮減了員工隊(duì)伍。在1991年夏天的那個(gè)“黑暗的星期二”，１3名專(zhuān)業(yè)人員被解雇了。隨著著這兩次裁人，留下來(lái)的員工感到工作沒(méi)有保障,并開(kāi)始懷疑保羅的領(lǐng)導(dǎo)能力。公司的執(zhí)行委員會(huì)了解到問(wèn)題后將保羅調(diào)到新澤西的一個(gè)辦事處,在那里他的領(lǐng)導(dǎo)方式顯示出很好的效果。問(wèn)題:保羅作為一位領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力來(lái)源是什么?答:保羅的權(quán)力來(lái)源于兩個(gè)方面;一是法定的權(quán)力，是組織賦予領(lǐng)導(dǎo)者的崗位權(quán)力,涉及決策權(quán)、組織權(quán)、指揮權(quán)、人事權(quán)、獎(jiǎng)懲權(quán)。它以服從為前提，具有明顯的強(qiáng)制性，法定權(quán)力是隨職務(wù)的授予而開(kāi)始,以職務(wù)的免去而終止。公司執(zhí)行委員會(huì)指派他到紐約的郊區(qū)開(kāi)辦新的辦事處，也就賦予了保羅的法定權(quán)力。二是自身影響力。是領(lǐng)導(dǎo)者以自身的威信影響或改變被領(lǐng)導(dǎo)者的心理和行為的力量。它是由領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人的品質(zhì)、道德、學(xué)識(shí)、才干等方面的修養(yǎng)在被領(lǐng)導(dǎo)者心目中形成的形象與地位決定的。它取決于領(lǐng)導(dǎo)者本人的素質(zhì)和修養(yǎng)，無(wú)法由組織“賦予”。保羅以其獨(dú)有的能力,被認(rèn)為是一位很成功的領(lǐng)導(dǎo)者和管理人員。這個(gè)案例更好地說(shuō)明了領(lǐng)導(dǎo)的行為理論，還是領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變理論?為什么?答:這個(gè)案例更好地說(shuō)明了領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變理論。權(quán)變理論亦稱(chēng)隨機(jī)制宜理論,強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)無(wú)固定模式,領(lǐng)導(dǎo)效果因領(lǐng)導(dǎo)者、被領(lǐng)導(dǎo)者和工作環(huán)境的不同而不同。保羅在紐約取得成功的策略，為什么在達(dá)拉斯沒(méi)能成功?其影響因素有哪些?答:權(quán)變理論認(rèn)為，一個(gè)組織的成員對(duì)其領(lǐng)導(dǎo)者的信任、愛(ài)慕或樂(lè)意追隨的限度愈高,則領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力和影響力就愈大。某種風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)者在其適合的、特定的環(huán)境下才干發(fā)揮作用,才干有效。保羅在紐約取得成功而在達(dá)拉斯沒(méi)能成功的因素就在于此。影響領(lǐng)導(dǎo)成效的因素有三個(gè):一是上下級(jí)之間的關(guān)系;二是任務(wù)結(jié)構(gòu);三是職位權(quán)力。案例二某飲料公司的控制工作徐平是某飲料公司在華東區(qū)的銷(xiāo)售總經(jīng)理,在每月第一周他都要準(zhǔn)備一份上月按不同品版分類(lèi)的銷(xiāo)售情況表，下表顯示了7月份的定額標(biāo)準(zhǔn)和實(shí)際銷(xiāo)售數(shù)值（以百件為單位）。7月份銷(xiāo)售績(jī)效單位：百萬(wàn)元品牌標(biāo)準(zhǔn)實(shí)際超（欠）A10７5913（162）Ｂ63063４４C８０091２112D62０622２E５４06７２１３2F１６0140(20)G225２2０5H80６515Ｊ170２86１１６合計(jì)４30０４464164問(wèn)題：衡量該公司的工作績(jī)效并與計(jì)劃相比較,找出差距。答：制定標(biāo)準(zhǔn)是為了用于衡量實(shí)際業(yè)績(jī),即把實(shí)際工作情況與標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較,找出實(shí)際業(yè)績(jī)與控制標(biāo)準(zhǔn)之間的差異,并據(jù)此對(duì)實(shí)際工作業(yè)績(jī)作出評(píng)估。案例中品牌I、E、Ｃ的銷(xiāo)售額的實(shí)際績(jī)效大大地超過(guò)了標(biāo)準(zhǔn)，為正偏差，品牌B、D的銷(xiāo)售額實(shí)際績(jī)效基本不存在偏差,被控制者按照計(jì)劃規(guī)定不折不扣地完畢了任務(wù)。而品牌I、E、C的銷(xiāo)售額的實(shí)際績(jī)效卻大大地偏差了計(jì)劃規(guī)定，為負(fù)偏差。分析因素答:出現(xiàn)上述情況,也許是多種因素的影響。品牌I、E、C也許選擇的廣告媒體較適當(dāng)，產(chǎn)品的質(zhì)量也比較穩(wěn)定，也也許是受大的經(jīng)濟(jì)環(huán)境的作用;而牌I、E、Ｃ有也許是產(chǎn)品質(zhì)量或售后服務(wù)不佳,產(chǎn)品選擇的廣告媒體不適當(dāng)，或是由于重要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手推出了更有競(jìng)爭(zhēng)力的新產(chǎn)品。但通常來(lái)說(shuō),在組織內(nèi)外部條件沒(méi)有發(fā)生重大變化的情況下,工作績(jī)效達(dá)不到原定的控制標(biāo)準(zhǔn),因素有三:第一、工作方法不妥是重要因素。特別是在公司中,生產(chǎn)和計(jì)劃的目的是生產(chǎn)出高質(zhì)量的、符合社會(huì)需要的產(chǎn)品。因此計(jì)劃與控制都是以生產(chǎn)為中心的,而生產(chǎn)技術(shù)則是生產(chǎn)過(guò)程中的重要一環(huán),在很多情況下偏差是來(lái)自于技術(shù)上的因素,為此就要采用技術(shù)措施，及時(shí)解決生產(chǎn)過(guò)程中出現(xiàn)的技術(shù)問(wèn)題。第二是組織方面的問(wèn)題，如計(jì)劃制訂之后，組織實(shí)行方面的工作沒(méi)做好,控制工作自身的組織體系不完善，未能及時(shí)地對(duì)已經(jīng)產(chǎn)生的偏差進(jìn)行跟蹤和分析。這就需要改善組織工作。第三是有也許是由于原有計(jì)劃安排不妥導(dǎo)致的,也也許是由于內(nèi)外環(huán)境的變化，使原有的計(jì)劃與現(xiàn)狀之間產(chǎn)生了較大的偏差。修訂標(biāo)準(zhǔn),制定下月的銷(xiāo)售定額。答:調(diào)整計(jì)劃不是任意地變動(dòng)計(jì)劃，調(diào)整不能偏離組織總的發(fā)展目的，調(diào)整的目的歸根到底還是為了實(shí)現(xiàn)組織目的。在事實(shí)表白計(jì)劃標(biāo)準(zhǔn)過(guò)低或過(guò)高，或因環(huán)境發(fā)生了重大變化使原有的計(jì)劃實(shí)行的前提不復(fù)存在時(shí)，才干對(duì)計(jì)劃或標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行修改。因此,本案例中的品牌I、E、C銷(xiāo)售額標(biāo)準(zhǔn)要相應(yīng)提高,而品牌A、F、H的標(biāo)準(zhǔn)要相應(yīng)調(diào)低。作業(yè)4一、單項(xiàng)選擇題１．社會(huì)環(huán)境對(duì)組織的發(fā)展具有一定的作用，除了下列（C

)項(xiàng)。A制約作用

B決定作用

C領(lǐng)導(dǎo)作用2.法約爾的一般管理理論對(duì)西方管理理論的發(fā)展有重大影響，成為后來(lái)管理過(guò)程學(xué)派的理論基礎(chǔ),他的代表作是（

B

)A

《社會(huì)組織與經(jīng)濟(jì)組織理論》

Ｂ《工業(yè)管理和一般管理》

C《科學(xué)管理理論》

3.系統(tǒng)管理學(xué)派認(rèn)為，組織是由一個(gè)互相聯(lián)系的若干要素組成,為環(huán)境所影響的并反過(guò)來(lái)影響環(huán)境的開(kāi)放的（

A

)Ａ社會(huì)技術(shù)系統(tǒng)

Ｂ社會(huì)經(jīng)濟(jì)組織

C社會(huì)經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)4．公司流程再造的目的是增強(qiáng)公司競(jìng)爭(zhēng)力，從（

Ａ

）上保證公司能以最小的成本、高質(zhì)量的產(chǎn)品和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)贏得客戶(hù)。A生產(chǎn)流程

Ｂ生產(chǎn)管理

Ｃ作業(yè)管理5．在完全競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)環(huán)境下，公司在追求自身利益最大化的同時(shí),通過(guò)市場(chǎng)中“看不見(jiàn)的手”的引導(dǎo),實(shí)現(xiàn)（

A

），從而實(shí)現(xiàn)全社會(huì)的公共利益最大化。A資源配置的優(yōu)化

B利益的再分派

C勞動(dòng)力的合理運(yùn)用6.目的不是一成不變的，應(yīng)根據(jù)外部環(huán)境的變化及時(shí)調(diào)整與修正,使其更好地實(shí)現(xiàn)公司的宗旨。這就是擬定公司目的的(

Ｂ

）原則。A關(guān)鍵性

Ｂ權(quán)變性

Ｃ現(xiàn)實(shí)性7．傳統(tǒng)的目的設(shè)定過(guò)程是由公司的最高管理者完畢的,現(xiàn)代管理學(xué)提倡（

A

)，公司員工參與公司目的的成立。A參與制定目的設(shè)定法

B專(zhuān)家目的設(shè)定法

C員工目的設(shè)定法8．假如要對(duì)事物發(fā)展變化的未來(lái)趨勢(shì)做出描述,例如對(duì)五年后技術(shù)變革方向進(jìn)行預(yù)測(cè),通常采用(

B

）的方法。Ａ市場(chǎng)預(yù)測(cè)

B定性預(yù)測(cè)

C定量預(yù)測(cè)

９.某公司生產(chǎn)某產(chǎn)品的因定成本為1０0萬(wàn)元,單位產(chǎn)品可變成本為700元，單位產(chǎn)品售價(jià)為900元,那么其保本的產(chǎn)量至少是(

A

)。Ａ

500０

B6０00

C4５０010．社會(huì)系統(tǒng)學(xué)派的代表巴納德提出了構(gòu)成組織的基本要素，它們涉及(

Ｂ

）A共同的目的,互相的協(xié)調(diào)，信息的交流

Ｂ共同的目的,合作的意愿,信息的交流C共同的目的，合作的意愿，情感的溝通11.管理幅度是指一個(gè)主管可以直接有效地指揮下屬成員的數(shù)目。經(jīng)研究發(fā)現(xiàn)，高層管理人員的管理幅度通常以（

A

）較為合適。Ａ

４--－8人

B

6-－－-８人

Ｃ8－-－－-1０人1２.以職位的空缺和實(shí)際工作的需要為出發(fā)點(diǎn),以職位對(duì)從中央到地方的實(shí)際規(guī)定為標(biāo)準(zhǔn),選拔、錄用各類(lèi)人員,這就是人員配備的（

A

)原則。A因事?lián)袢?/p>

B因人擇事

C量才使用13.領(lǐng)導(dǎo)者的自身影響力取決于領(lǐng)導(dǎo)者本人的素質(zhì)和修養(yǎng)，重要涉及(

Ｃ

)等因素。A.品德、學(xué)識(shí)、資歷、情感

B.品德、學(xué)識(shí)、能力、膽識(shí)

C．品德、學(xué)識(shí)、能力、情感14．領(lǐng)導(dǎo)得與工作人員的職責(zé)權(quán)限明確劃分,工作人員在職權(quán)范圍內(nèi)有自主權(quán),這種領(lǐng)導(dǎo)方式屬于(

Ｃ

）領(lǐng)導(dǎo)。Ａ集權(quán)型

Ｂ分權(quán)型

Ｃ均權(quán)型１５．領(lǐng)導(dǎo)者要科學(xué)地用人,需要先識(shí)人，即發(fā)現(xiàn)人所具有的潛在能力。科學(xué)用人的藝術(shù)重要表現(xiàn)在(

Ｂ

)等方面。A知人善任、任人唯賢、謙虛謹(jǐn)慎B知人善任、量才合用、用人不疑Ｃ以理服人、體貼下情、量才合用16.當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者面對(duì)一個(gè)非解決不可的事情時(shí)，不去直接解決，而是先擱一擱,支解決其他問(wèn)題,這種調(diào)適人際關(guān)系的方法就是(

Ｂ

）Ａ不為法

B轉(zhuǎn)移法

C緩沖法17．馬斯洛將人類(lèi)的需要由低到高劃歸為五層次。他認(rèn)為,一般的人都是按照這個(gè)層次從低檔到高級(jí)，一層一層地去追求并使自已的需要得到滿(mǎn)足，這就是著名的（

Ｂ

)。A雙因素理論

B需要層次理論

C過(guò)程型激勵(lì)理論18．管理人員在事故發(fā)生之前就采用有效的防止措施，防患于未然，這樣的控制活動(dòng),是控制的最高境界,即(

B

）A現(xiàn)場(chǎng)控制

B前饋控制

Ｃ即時(shí)控制19．公司中體現(xiàn)公司目的所規(guī)定的成員之間職責(zé)的組織體系就是(

A

)A正式組織

Ｂ非正式組織C公司結(jié)構(gòu)20.以下列舉了現(xiàn)場(chǎng)控制必備的條件,除了(

B

）項(xiàng)。A較高素質(zhì)的管理人員B不相識(shí)部門(mén)的明確劃分Ｃ適當(dāng)?shù)氖跈?quán)二、判斷正誤并改正1.組織是管理的一項(xiàng)重要職能，它由三個(gè)基本要素構(gòu)成，即目的、結(jié)構(gòu)和關(guān)系。（錯(cuò)。結(jié)構(gòu)

改為

部門(mén)）2.梅奧認(rèn)為,在共同的工作過(guò)程中，人們互相之間必然發(fā)生聯(lián)系，產(chǎn)生共同的感情,自然形成一種行為準(zhǔn)則或慣例,這就構(gòu)成了“人的組織”。(錯(cuò)。人的組織

改為

非正式組織)3.公司戰(zhàn)略管理過(guò)程一般由戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實(shí)行和戰(zhàn)略評(píng)價(jià)及控制等環(huán)節(jié)組成。（對(duì)）4.彼得。圣吉提出了學(xué)習(xí)型組織的五項(xiàng)修練技能,認(rèn)為不同的人，對(duì)同一事物的見(jiàn)解不同,是由于