《麥當(dāng)勞戰(zhàn)略管理5800字（論文）》

麥當(dāng)勞且有戰(zhàn)略管理案例分析TOC\o"1-2"\h\u31604摘要 312954一、四大戰(zhàn)略 332477（一）戰(zhàn)略定位 316261（二）戰(zhàn)略分析 413098（三）戰(zhàn)略選擇 51426（四）戰(zhàn)略實(shí)施 523493二、對我國企業(yè)的啟示 712438（一）樹立以顧客為上帝”理念 711473（二）注重品牌形象建設(shè) 71352（三）完善企業(yè)人才培養(yǎng)和升機(jī)制 87391（四）相互制約、共榮共存的合作關(guān)系 86619結(jié)語 89103參考文獻(xiàn) 824745致謝 9四大戰(zhàn)略（一）戰(zhàn)略定位麥當(dāng)勞的戰(zhàn)略定位從麥當(dāng)勞的使命宣言中就可以看的出。麥當(dāng)勞的使命宣言是“麥當(dāng)勞的目標(biāo)是成為世界上最好的快餐企業(yè)，用最好的方式提供最好的產(chǎn)品。品質(zhì)(Quality)、服務(wù)(Service)、清潔(Cleanliness)和價(jià)值(Value)?！币虼?，麥當(dāng)勞的戰(zhàn)略定位是“世界上最好的快餐公司”，明確的戰(zhàn)略定位為麥當(dāng)勞確立了明確的發(fā)展目標(biāo)。業(yè)務(wù)的發(fā)展。該公司每年將增加2500家麥當(dāng)勞門店，其中90%位于美國以外，并且正在逐步滲透尚未進(jìn)入的地區(qū)和市場。在其他國家的市場上，麥當(dāng)勞已經(jīng)建立了領(lǐng)先地位。該公司還通過增加菜單項(xiàng)目、以低價(jià)提供特殊服務(wù)、為兒童提供增值餐和游樂場來吸引更多顧客。以租賃為主的房地產(chǎn)經(jīng)營策略。麥當(dāng)勞的收入主要來自三部分:房地產(chǎn)收入、特許經(jīng)營收入和直營店收入。由于加盟商通常沒有足夠的資金支付3萬美元的土地成本和4萬美元的建設(shè)成本，他們往往無法獲得貸款。麥當(dāng)勞負(fù)責(zé)為加盟商尋找合適的地點(diǎn)，并負(fù)責(zé)長期租賃或購買土地和住房，然后將店面出租給各個(gè)加盟商，以獲得差價(jià)。這是麥當(dāng)勞的主要收入來源。麥當(dāng)勞的想法是，從加盟商那里購買房地產(chǎn)，并將其出租給加盟商。這一房地產(chǎn)戰(zhàn)略有效地將第一個(gè)債權(quán)人的權(quán)利轉(zhuǎn)移給了麥當(dāng)勞房地產(chǎn)公司，有資格從銀行貸款。這不僅解決了加盟商的財(cái)務(wù)困難，也增加了麥當(dāng)勞公司的收入。同時(shí)，通過對房地產(chǎn)的控制，更有利于麥當(dāng)勞加強(qiáng)對加盟商的管理。到20世紀(jì)80年代中期，麥當(dāng)勞近1萬家餐廳中有60%為總部所有，其余40%則從總部租賃給當(dāng)?shù)胤康禺a(chǎn)開發(fā)商，這使它們成為麥當(dāng)勞的主要收入來源。麥當(dāng)勞三分之一的收入來自餐廳，其余來自特許經(jīng)銷商，90%來自房地產(chǎn)。（二）戰(zhàn)略分析麥當(dāng)勞研究市場需求，為人們提供急需的經(jīng)濟(jì)和營養(yǎng)快餐。克勞克先生對美國市場上的食品需求作了仔細(xì)的調(diào)查。他從經(jīng)濟(jì)發(fā)展和美國人快節(jié)奏的社會(huì)生活中家庭結(jié)構(gòu)的變化來追溯美國中下層家庭對食物的需求。一天緊張的工作需要經(jīng)濟(jì)、方便、營養(yǎng)、衛(wèi)生的食物來補(bǔ)充工作和勞動(dòng)的身體需求。所以克勞克先生和他的麥當(dāng)勞精華做了一個(gè)營養(yǎng)、方便、便宜的麥當(dāng)勞漢堡。它含有一天所需的蛋白質(zhì)、維生素、碳水化合物和其他營養(yǎng)物質(zhì)。麥當(dāng)勞的SWOT分析全面準(zhǔn)確的戰(zhàn)略分析是戰(zhàn)略管理成功的非常必要的前提。通過SWOT分析工具，麥當(dāng)勞定義了企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢和劣勢，并確定了企業(yè)外部的機(jī)會(huì)和挑戰(zhàn)。1.優(yōu)勢(S)麥當(dāng)勞的成功與其實(shí)力息息相關(guān)。其優(yōu)勢主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面:(1)麥當(dāng)勞嚴(yán)格規(guī)范的管理:麥當(dāng)勞制定并實(shí)施了一系列的管理標(biāo)準(zhǔn)、服務(wù)提供、原材料供應(yīng)、嚴(yán)格的產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量控制，包括產(chǎn)品生產(chǎn)。麥當(dāng)勞非常重視為顧客提供方便周到的產(chǎn)品和服務(wù)，特別注重清潔衛(wèi)生，包括廚房、衛(wèi)生間，甚至餐廳前的人行道，不影響顧客的心情。(2)品牌力量巨大:麥當(dāng)勞在2007年全球100強(qiáng)中排名第八，品牌價(jià)值294億美元。創(chuàng)新的商業(yè)模式:全球首家特許經(jīng)營模式，麥當(dāng)勞在全球的快速發(fā)展，成為全球快餐業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者。完善高效的原料供應(yīng):麥當(dāng)勞擁有特殊的原料基地，提供高標(biāo)準(zhǔn)的原材料，并有專門的物流公司提供原材料配送服務(wù)。2.劣勢（W）是麥當(dāng)勞的關(guān)鍵因素分析戰(zhàn)略，其劣勢包括:①“快餐”的趨勢在21世紀(jì)，顧客的偏好發(fā)生了變化，更注重飲食的平衡，而麥當(dāng)勞的快餐主要是由肉類構(gòu)成，最大的缺點(diǎn)是對健康的飲食并不是很有利，這使它成為不同組織,例如，素食主義和動(dòng)物保護(hù)組織，以及環(huán)境組織，營養(yǎng)和健康組織，正在一起斗爭。麥當(dāng)勞的產(chǎn)品范圍相對狹窄，研發(fā)和創(chuàng)新工作相對落后。3.機(jī)遇(O)懂得抓住外部發(fā)展的機(jī)遇是麥當(dāng)勞實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的極為重要的一個(gè)條件。其中機(jī)會(huì)包括:人民的生活節(jié)奏逐漸加快,快餐市場將會(huì)越來越大,這已成為麥當(dāng)勞的發(fā)展的大好時(shí)機(jī),隨著經(jīng)濟(jì)全球化的深入尤其是在一些發(fā)展中國家,隨著人民生活水平的提高和生活節(jié)奏的加快,西方快餐的需求也變的越來越巨大。因此，麥當(dāng)勞的市場的容量和潛力更大。而在西方國家，很多都是從小吃著麥當(dāng)勞的漢堡長大的那一代人，對著麥當(dāng)勞有著強(qiáng)烈的情感依戀，把麥當(dāng)勞當(dāng)成一種習(xí)慣，甚至把吃麥當(dāng)勞作為一種生活方式。4.威脅(T)外部威脅可能會(huì)很大程度的影響并制約麥當(dāng)勞的當(dāng)?shù)匕l(fā)展，其原因主要存在于:(1)近寫年來，在生態(tài)環(huán)境、在傳統(tǒng)文化和健康方面的諸多因素，世界上有很多地方出現(xiàn)了一股反麥當(dāng)勞的浪潮，這在一定程度上直接影響了麥當(dāng)勞的品牌形象。由于快餐行業(yè)的競爭激烈異常，麥當(dāng)勞最大的競爭對手就是肯德基，同樣做快餐的，而且各方面不亞于自己，這給了它很大的競爭壓力，很多低成本的競爭對手也開始進(jìn)入快餐市場，逐漸擾亂了快餐市場的秩序。隨著麥當(dāng)勞進(jìn)入越來越多的不同國家的市場，同時(shí)再加上保持麥當(dāng)勞的全球標(biāo)準(zhǔn)和管理，本地化發(fā)展的實(shí)現(xiàn)一直是一個(gè)大問題。（三）戰(zhàn)略選擇麥當(dāng)勞在SWOT分析中做出了正確的戰(zhàn)略選擇。首先，麥當(dāng)勞采取了整合戰(zhàn)略。麥當(dāng)勞認(rèn)為，“只有控制上游，我們才有勇氣控制價(jià)格。”，麥當(dāng)勞的內(nèi)部人士進(jìn)行了一項(xiàng)比較,一些套餐的價(jià)格已經(jīng)10年沒有上漲了，整合戰(zhàn)略加強(qiáng)了麥當(dāng)勞對供應(yīng)鏈的控制，使其能夠保持比肯德基更好的價(jià)格。其次，麥當(dāng)勞選擇了差異化戰(zhàn)略。麥當(dāng)勞和肯德基實(shí)施產(chǎn)品差異化，有效防止價(jià)格戰(zhàn)。麥當(dāng)勞的戰(zhàn)略和產(chǎn)品發(fā)布應(yīng)該考慮肯德基的反應(yīng)。當(dāng)肯德基推出新產(chǎn)品時(shí)，麥當(dāng)勞不盲目模仿，而是利用產(chǎn)品差異化來競爭。現(xiàn)在兩者之間的區(qū)別越來越明顯了。第三，麥當(dāng)勞實(shí)施了本土化戰(zhàn)略。麥當(dāng)勞在采用統(tǒng)一的產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量控制標(biāo)準(zhǔn)的同時(shí)，也注重本地化。在東道國建立原材料供應(yīng)基地，在達(dá)到高標(biāo)準(zhǔn)的同時(shí)降低成本。此外，麥當(dāng)勞建立了“以顧客為中心”的核心理念，這是基于不同國家消費(fèi)者的飲食習(xí)慣，食品口味和食品文化等方面的特點(diǎn)，推出了一系列針對性的產(chǎn)品。例如，考慮到雞肉產(chǎn)品更符合中國人的口味，更容易被我們中國人接受，麥當(dāng)勞已經(jīng)將雞肉產(chǎn)品添加到其產(chǎn)品系列中。（四）戰(zhàn)略實(shí)施麥當(dāng)勞的戰(zhàn)略實(shí)施主要包括營銷、人力資源管理、質(zhì)量管理、管理控制等四個(gè)方面。1.在市場營銷策略方面麥當(dāng)勞用促銷、品牌戰(zhàn)略來應(yīng)對競爭。促銷包括麥當(dāng)勞的廣告促銷、員工促銷、銷售促銷等麥當(dāng)勞特有的廣告策略“雙軌制”，再加上國家廣告基金和區(qū)域廣告基金。麥當(dāng)勞通過選擇合適的人員進(jìn)行大規(guī)模的人員推廣:對銷售推廣人員的要求包括:社交能力強(qiáng)，責(zé)任心強(qiáng)，性格開朗。與此同時(shí)，麥當(dāng)勞也選擇使用優(yōu)惠券來促銷。在品牌建設(shè)方面，金色拱門成為了麥當(dāng)勞的標(biāo)志，具有鮮明的品牌色彩。此外，麥當(dāng)勞還同時(shí)采用了“我喜歡它”系列廣告。同一廣告同一種信息來進(jìn)行全球范內(nèi)的品牌宣傳,并且通過體驗(yàn)營銷讓顧客聆聽、試著讓他們體驗(yàn)麥當(dāng)勞的產(chǎn)品和服務(wù)。運(yùn)用聯(lián)合廣告的基金制度。廣告基金的設(shè)立是麥當(dāng)勞的又一項(xiàng)重要營銷策略。原因是由于大部分的加盟商只有一家或多家門店，這些所需的廣告費(fèi)用不可能由他們?nèi)恐Ц叮瑸榇?，只能可以一起籌集更多的廣告資金。為了讓麥當(dāng)勞能夠更加大規(guī)模地來宣傳廣告，1966年，麥當(dāng)勞總部決定建立起來了聯(lián)合廣告基金制度，并迅速通過了通過參與特許經(jīng)營店和麥當(dāng)勞的計(jì)劃，設(shè)立并成立了麥當(dāng)勞全國基金會(huì)聯(lián)合廣告基金，用這種方法組建了麥當(dāng)勞的運(yùn)營商，國家基金會(huì)聯(lián)合廣告基金由參與計(jì)劃的加盟店和麥當(dāng)勞店,其配額總額的年?duì)I業(yè)額約為3%到4%。除了總部的廣告部，麥當(dāng)勞在美國還有幾個(gè)廣告基金。這樣，產(chǎn)品推廣的廣告預(yù)算就足夠了。運(yùn)營商們可以利用這筆巨額基金用來進(jìn)行強(qiáng)有力的麥當(dāng)勞廣告宣傳。2.在人力資源管理方面麥當(dāng)勞有一種圣誕樹文化，如果人們足夠優(yōu)秀，他們就會(huì)上升到一個(gè)層次，成為一個(gè)分支，再上去又成為一個(gè)分枝,這種制度避免了傳統(tǒng)金字塔型人才選拔制度的弊端，即職位越高，晉升的機(jī)會(huì)就越小。完整的培訓(xùn)體系。麥當(dāng)勞非常重視培訓(xùn)，并建立了完善的培訓(xùn)體系。這為麥當(dāng)勞餐廳的成功的運(yùn)營和麥當(dāng)勞統(tǒng)一品牌形象的形成提供強(qiáng)有力的品牌的保障。麥當(dāng)勞的培訓(xùn)體系是在職培訓(xùn)和離職培訓(xùn)兩者相互結(jié)合。脫產(chǎn)培訓(xùn)主要在芝加哥的漢堡大學(xué)進(jìn)行。漢堡大學(xué)是分行經(jīng)理和重要職位的重要培訓(xùn)基地。麥當(dāng)勞在中國的第一家餐廳于1992年在北京開業(yè)，當(dāng)時(shí)有四名來自漢堡大學(xué)的高管。漢堡大學(xué)開設(shè)了兩門課程，一門是基礎(chǔ)運(yùn)營課程(BOC)，旨在教育學(xué)生產(chǎn)品的合法生產(chǎn)和質(zhì)量管理以及營銷管理。經(jīng)營數(shù)據(jù)管理和利潤管理;另一個(gè)是高級操作車間(AOC)，主要對培訓(xùn)高層管理人員進(jìn)行培訓(xùn),其內(nèi)容包括QSC&V的研究、提高利潤的方式、房地產(chǎn)法與財(cái)務(wù)分析及人際關(guān)系。目前正在澳大利亞漢堡大學(xué)進(jìn)行亞洲培訓(xùn)。和其他連鎖餐廳一樣，麥當(dāng)勞也有自己的總部?！胞湲?dāng)勞”總部設(shè)立于美國伊利諾斯州，擁有3000名專業(yè)的餐廳管理專家、建筑師、市場研究和貿(mào)易專家、食品質(zhì)量管理專家、企業(yè)管理專家、會(huì)計(jì)師。他們制定商業(yè)戰(zhàn)略、管理措施、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，負(fù)責(zé)指揮麥當(dāng)勞在38個(gè)國家和地區(qū)的8000多家門店。同時(shí)“麥當(dāng)勞”又在芝加哥設(shè)有自己的專門人才培養(yǎng)基地“麥當(dāng)勞漢堡包學(xué)院”凡是申請經(jīng)營“麥當(dāng)勞”分店的所有經(jīng)理和工作人員,都要在這所學(xué)院學(xué)習(xí),受訓(xùn)。他們必須學(xué)習(xí)市場預(yù)測和銷學(xué)飯店經(jīng)營管理學(xué)、經(jīng)濟(jì)學(xué)、“麥當(dāng)勞”的經(jīng)營方針和戰(zhàn)略以及麥勞的服務(wù)質(zhì)量等課程。3.在質(zhì)量管理方面麥當(dāng)勞實(shí)行嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)化質(zhì)量控制。例如，麥當(dāng)勞對漢堡和肉餅有嚴(yán)格的質(zhì)量規(guī)定，比如巨無霸上有178顆芝麻。例如，麥當(dāng)勞就不出售不合格的食品。在管理控制方面，麥當(dāng)勞餐廳的菜單、產(chǎn)品、烹飪程序和廚房安排都是標(biāo)準(zhǔn)化的，盡管麥當(dāng)勞通過特許經(jīng)營權(quán)新開的連鎖餐廳是由當(dāng)?shù)負(fù)碛泻凸芾淼?。但與此同時(shí)，麥當(dāng)勞制定了嚴(yán)格的規(guī)章制度來指導(dǎo)連鎖店的經(jīng)營，并保持各店之間的一致性。擁有嚴(yán)格的檢查監(jiān)督制度。為了使每個(gè)加盟店都能達(dá)到顧客滿意的服務(wù)和標(biāo)準(zhǔn)化，除了以上的概念和規(guī)范外，麥當(dāng)勞還建立了嚴(yán)格的檢查和監(jiān)督制度。麥當(dāng)勞的系統(tǒng)有三個(gè)檢查:第一個(gè)就是每月在公司總部進(jìn)行定期檢查，以及每年在選定地點(diǎn)進(jìn)行抽查。公司總部統(tǒng)一檢查的形式主要有《食品生產(chǎn)檢查表》、《柜面檢查表》、《綜合經(jīng)營評估表》、《每月例行檢查表》等。對公司總部的抽查包括分行賬戶、銀行賬戶、月報(bào)表、現(xiàn)金庫和重要檔案等,詳略不等。而對每個(gè)分店的一年一次的檢查主要由地區(qū)督導(dǎo)主寺,主要檢查現(xiàn)金庫存和人員等內(nèi)容。區(qū)主管經(jīng)常檢查食品的新鮮度、溫度、味道、地板、天花板、墻壁、桌椅是否干凈，以及關(guān)于柜臺工作人員和服務(wù)人員們對待服務(wù)顧客的態(tài)度和速度到底如何都有相應(yīng)的人員評判。對我國企業(yè)的啟示麥當(dāng)勞的巨大成功離不開其成功的戰(zhàn)略管理,而其成功的戰(zhàn)略管理對我國企業(yè)的發(fā)展有一定的啟示和借鑒意義（一）樹立以顧客為上帝”理念計(jì)劃從麥當(dāng)勞內(nèi)部管理業(yè)務(wù),我們可以得出結(jié)論,企業(yè)可持續(xù)發(fā)展,我們必須以客戶需求為企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)的起點(diǎn),因此,中國企業(yè)應(yīng)該基于麥當(dāng)勞的經(jīng)驗(yàn)將“客戶是上帝”的理念融入企業(yè)文化,指導(dǎo)企業(yè)每個(gè)員工的明確的經(jīng)營理念和標(biāo)準(zhǔn)化管理。麥當(dāng)勞的黃金法則是顧客至上，顧客永遠(yuǎn)是第一位的。提供的最高服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)是質(zhì)量、服務(wù)、清潔和價(jià)值，或qsc&principles。質(zhì)量是指麥當(dāng)勞為保證食品質(zhì)量而制定的極其嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)。例如，單單就牛肉所做的產(chǎn)品那就必須得通過40多項(xiàng)質(zhì)量檢查;(漢堡10分鐘，薯?xiàng)l7分鐘);制作的肉餅必須是由83%的肩部肉和17%的腹部肉的完美比例組成。就因?yàn)檫@樣嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)讓顧客在任何時(shí)間、任何地點(diǎn)都能品嘗到麥當(dāng)勞的食品，而且服務(wù)質(zhì)量是一樣的，本著細(xì)心愛護(hù)的原則，提供熱情、周到、快捷的服務(wù)。麥當(dāng)勞制定的規(guī)則必須嚴(yán)格遵守的清潔標(biāo)準(zhǔn)，也代表了價(jià)值，并添加了指南(最初只是Q,S,C)，后來加上V，以進(jìn)一步傳達(dá)麥當(dāng)勞的理念，為客戶提供上更有價(jià)值的食品質(zhì)量。也可以說,QSC&V原則不僅體現(xiàn)了麥當(dāng)勞經(jīng)營理念,而且因?yàn)檫@些原則有詳細(xì)嚴(yán)格的量化標(biāo)準(zhǔn),使其成所有麥當(dāng)勞餐廳從業(yè)人員的行為規(guī)范。這是麥當(dāng)勞規(guī)范化管理的重要內(nèi)容。（二）注重品牌形象建設(shè)良好的品牌形象是企業(yè)競爭的利器。麥當(dāng)勞非常重視通過廣告的方式來培養(yǎng)和維護(hù)其溫暖、友好、時(shí)尚的品牌形象，努力營造一個(gè)輕松、活潑的就餐環(huán)境。同時(shí)，麥當(dāng)勞經(jīng)常參加各種慈善活動(dòng)。以樹立良好的品牌形象我國企業(yè)要學(xué)習(xí)麥當(dāng)勞的經(jīng)驗(yàn),履行各項(xiàng)社會(huì)責(zé)任,優(yōu)秀的企業(yè)公民,以提升品牌的形象和美譽(yù)度,培養(yǎng)顧客的滿意度與認(rèn)同。（三）完善企業(yè)人才培養(yǎng)和升機(jī)制麥當(dāng)勞的人才引進(jìn)“內(nèi)升制”,絕大多數(shù)管理人員基本的層面上,這使得它們熟悉崗位職責(zé),可以快速適應(yīng)的管理和企業(yè)文化的影響和經(jīng)驗(yàn)的水果,也讓員工忠誠,在中國很多企業(yè)采取“外”,員工忠誠度的缺乏和跳槽嚴(yán)重影響了公司的長遠(yuǎn)發(fā)展和麥當(dāng)勞圣誕式的人才培養(yǎng)模式，使員工始終有機(jī)會(huì)得到提升。提供盡可能多的晉升機(jī)會(huì)將有助于公司引進(jìn)和留住人才。（四）相互制約、共榮共存的合作關(guān)系麥當(dāng)勞很成功的處理了總部和分公司的關(guān)系，有三個(gè)特點(diǎn):第一，麥當(dāng)勞的首付和年金都很低，減輕了分公司的負(fù)擔(dān);二是總部始終堅(jiān)持利潤分成的原則，把采購中得到的優(yōu)惠直接轉(zhuǎn)給各特許分店;其三是麥當(dāng)勞總部不通過向受許人出售設(shè)備及產(chǎn)品來牟取暴利(許多特許組織都通過強(qiáng)賣產(chǎn)品的方獲得主要利,這很容易導(dǎo)致總部和分支機(jī)構(gòu)之間的沖突。麥當(dāng)勞的真誠贏得了加盟商和供應(yīng)商的忠誠。麥當(dāng)勞與