制造型企業(yè)車間現(xiàn)場中低層管理干部技能培訓(xùn)（車間干部的職責(zé)心態(tài)、工作意識(shí)態(tài)度、生產(chǎn)與物流調(diào)度、下屬輔導(dǎo)）

制造型企業(yè)車間

管理技能提升主講:阮詩章管理的涵義管理目的績效對(duì)作業(yè)過程的控制對(duì)象方法標(biāo)準(zhǔn)車間干部的職責(zé)與作用車間干部的技能結(jié)構(gòu)日常管理的根本問題對(duì)待工作的意識(shí)什么是一流的現(xiàn)場-樹立標(biāo)竿車間干部的角色與作用答復(fù)以下問題來幫助你界定出色的車間管理者。根據(jù)你的經(jīng)驗(yàn)，是什么讓員工尊敬一名車間管理者?根據(jù)你的經(jīng)驗(yàn)，是什么使員工不喜歡一名車間管理者?作為一名車間管理者，你希望他人如何看待你?你需要進(jìn)行哪些學(xué)習(xí)來到達(dá)這一目標(biāo)?你已具有哪些有助于你成功的技能?你將如何定義一名出色的車間管理者?影響現(xiàn)場車間管理者的環(huán)境因素內(nèi)在環(huán)境其他部門公司文化公司標(biāo)準(zhǔn)其他同事公司結(jié)構(gòu)企業(yè)目標(biāo)企業(yè)政策程序單位目標(biāo)公司方案政策程序運(yùn)作標(biāo)準(zhǔn)管理各階層的功能比重高層管理中層管理基層管理方案組織人事領(lǐng)導(dǎo)及鼓勵(lì)控制車間管理者的職責(zé)車間管理者的工作，是將生產(chǎn)資源投入以生產(chǎn)出成品的管理。人員材料機(jī)器方法檢測質(zhì)量本錢交期準(zhǔn)備作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。訓(xùn)練員工，并確保作業(yè)員遵照工作。改善標(biāo)準(zhǔn)以改進(jìn)現(xiàn)狀。注意異?，F(xiàn)象，并立即加以處置。創(chuàng)造一個(gè)良好的工作環(huán)境。車間管理者所需的技巧技術(shù)車間管理者在必要時(shí)要對(duì)員工提出技術(shù)援助，所以我們要掌握方法、程序和技巧去執(zhí)行工作。概念需要具備一定的概念能力，將自己的部門融入企業(yè)的大方向之中。人事能夠了解員工、與員工溝通并與員工共同工作的能力。

維持改善

創(chuàng)新高層管理中階管理車間管理作業(yè)人員〔1〕人員管理提升人員的向心力，維持高昂的士氣〔2〕作業(yè)管理擬定完善的工作方案，執(zhí)行良好的工作方法〔3〕品質(zhì)管理控制好工作的品質(zhì)，執(zhí)行自主品保，到達(dá)零缺點(diǎn)要求〔4〕設(shè)備管理正確的操作設(shè)備，維持零故障的生產(chǎn)〔5〕平安管理維護(hù)人員、產(chǎn)品、顧客的平安，做好必要措施〔6〕本錢管理節(jié)用物料減少浪費(fèi)降低本錢保全情況良好用我們的手保護(hù)我們的設(shè)備，實(shí)現(xiàn)設(shè)備的良好運(yùn)行。用“正確的生產(chǎn)管理〞改善和改變工廠，樹立“雖小也要?jiǎng)?chuàng)世界一流〞的目標(biāo)和信心車間之間的協(xié)調(diào)把實(shí)現(xiàn)顧客的滿意作為目標(biāo)，以“下一道工序是前一道工序的用戶〞的認(rèn)識(shí)為紐帶，推進(jìn)車間之間的協(xié)調(diào)。個(gè)別作業(yè)的改善讓每個(gè)人都成為能手。提高個(gè)人的改善意識(shí)和改善技巧。根基的改善5S、直接去現(xiàn)場、直接接觸物品。直接正視現(xiàn)實(shí)、目視管理、摒除浪費(fèi)。本錢大幅度降低的總體實(shí)現(xiàn)通過VA/VE從設(shè)計(jì)開始進(jìn)行修正。改變工序的組織結(jié)構(gòu)。從上游到下游進(jìn)行整合。品質(zhì)管理、品質(zhì)保證改善質(zhì)量，提供質(zhì)量保證。它與實(shí)現(xiàn)顧客的滿意、縮短交貨期和降低本錢密切相關(guān)。確保/縮短交貨期建設(shè)一個(gè)靈活的生產(chǎn)管理體系和“眼睛看得見的工廠〞。壓縮庫存確保必要的庫存，對(duì)于無用的那么徹底摒棄。對(duì)待工作的意識(shí)顧客意識(shí)利潤意識(shí)目標(biāo)意識(shí)時(shí)間意識(shí)問題意識(shí)成果意識(shí)團(tuán)隊(duì)意識(shí)工作的根本態(tài)度管理者應(yīng)具備的心態(tài)與認(rèn)知管理者應(yīng)有的根本心態(tài)1、達(dá)成的意愿2、打破現(xiàn)狀3、理念—使命感4、效率意識(shí)5、原理·原那么6、科學(xué)的方法7、健全的判斷意識(shí)性的管理=經(jīng)常放在意識(shí)前面，加以顯現(xiàn)化，在管理上全面采取日日新、又日新的行為。何謂效率意識(shí)？[浪費(fèi)][失衡][過度、勉強(qiáng)]的排除有效率的追求經(jīng)濟(jì)效益的追求有效果的追求[正確][快速][平安][舒適]正確：正確方法正確：品質(zhì)、效勞的提升……快速：工時(shí)、工期的縮短，嚴(yán)格遵守交貨期限……平安：防止事故、防止災(zāi)害、確保平安、防止疾病、維持健康………低廉：降低本錢………舒適：防止疲勞……輕松愉悅：增進(jìn)工作意愿……管理者的態(tài)度使命感追求卓越尊重人性活用科學(xué)的方法工作的改善、改革企業(yè)所處的環(huán)境不斷在變化，而其變化，多屬快速而且前途不明的。這些變化假設(shè)管理者不以敏銳的問題意識(shí)，觀察企業(yè)內(nèi)外，那么不會(huì)成為問題點(diǎn)浮顯出來。重點(diǎn)要了解現(xiàn)在的“企業(yè)狀況〞、“工作架構(gòu)〞、現(xiàn)在的“工作方法〞及“部屬能力程度〞。問題的定義問題是指脫離基準(zhǔn)，指預(yù)定狀態(tài)與實(shí)際狀態(tài)的差異，也就是，目標(biāo)與現(xiàn)狀的差異，指非期待的狀況、狀態(tài)，而必須解決的事項(xiàng)。問題發(fā)現(xiàn)表經(jīng)常出錯(cuò)容易抱怨容易爭執(zhí)容易疲勞容易意外經(jīng)常加班單位：﹍﹍﹍﹍姓名：﹍﹍﹍﹍

現(xiàn)場問題分析與解決

應(yīng)用5-WHY快速尋找原因5Why?在問題根源的處予以解決，制定措施，預(yù)防再發(fā)生。當(dāng)場采取應(yīng)急措施追查原因時(shí)應(yīng)連續(xù)問5個(gè)為什么，直到找到最直接的根本原因。步

驟關(guān)鍵應(yīng)用工具P1界定問題找出存在的主要問題排列圖2原因分析找出影響主要問題的全部原因因果圖3確認(rèn)原因從全部原因中找出主要原因排列圖4制定對(duì)策針對(duì)主要原因制定措施計(jì)劃對(duì)策圖D5實(shí)施計(jì)劃按照計(jì)劃對(duì)策表，認(rèn)真地去執(zhí)行C6檢查效果根據(jù)計(jì)劃對(duì)策表，檢查實(shí)際執(zhí)行的結(jié)果A7總結(jié)經(jīng)驗(yàn)對(duì)結(jié)果進(jìn)行總結(jié)，把經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)納入有關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)定和制度，培訓(xùn)員工8遺留問題尚未解決的問題，轉(zhuǎn)入下一個(gè)循環(huán)PDCA問題解決的流程如何實(shí)施有效的信息傳遞1、管理者應(yīng)實(shí)施有效的信息傳遞，每條命令均應(yīng)包括5W1H。項(xiàng)目5W1H對(duì)象什么(What)?作業(yè)者誰(Who)?目的為什么(Why)?場所、位置在何處(Where)?時(shí)間、日期何時(shí)(When)?方法如何(How)?將領(lǐng)導(dǎo)的意圖轉(zhuǎn)化成自己的行動(dòng)方案，帶著下屬完成，而不是“上面要求這樣〞。領(lǐng)導(dǎo)的意圖站在宏觀的角度，是個(gè)大原那么，往往只有要求和目標(biāo)，并沒有具體的實(shí)施指導(dǎo)，即使有也不一定適合每一個(gè)部門，不一定能夠面對(duì)變化中的情況，現(xiàn)場主管應(yīng)該將領(lǐng)導(dǎo)的意圖具體化，轉(zhuǎn)化為本單位能夠執(zhí)行的行動(dòng)方案，帶著下屬完成，如果只是告訴下屬“上面要求這樣做，要到達(dá)什么要求〞，往往貫徹不了，工人即使自己想方法做，標(biāo)準(zhǔn)性和效率往往大打折扣。領(lǐng)會(huì)上級(jí)的意圖，而且明白各項(xiàng)行動(dòng)的原因和意義，使員工為某項(xiàng)意義而努力。人工作的熱情往往來自于工作的意義，如果員工只是操作，而不知做了某項(xiàng)工作能夠給后工序或最終的消費(fèi)者帶來什么好處或害處，那么工作就只是重復(fù)操作，而沒有賦予某種概念，質(zhì)量自然提不高。如果員工不了解咖啡壺的各局部的功能和關(guān)系，質(zhì)量意識(shí)會(huì)大打折扣，如果讓他使用我們的產(chǎn)品，并讓他自己親身體會(huì)不合格產(chǎn)品的為難，質(zhì)量意識(shí)就會(huì)提高。要落實(shí)自上而下的管理要求，現(xiàn)場主管自己要表現(xiàn)出比上級(jí)更積極的身體語言和堅(jiān)決的信念，成為下屬的典范。2、用數(shù)據(jù)、圖表表達(dá)，讓受眾一目了然。3、應(yīng)教給下屬正確的東西，不要教給下屬錯(cuò)誤的東西。人的大腦對(duì)實(shí)詞印象深，對(duì)虛詞印象淺，因此，告訴別人“不要什么〞，他卻記成“要什么〞。指出一百個(gè)錯(cuò)誤，不如告訴下屬正確的做法，讓他們照著做。員工績效不佳的原因他們不知道他們應(yīng)該做的事？他們不知道怎么去做他們不知道為什么得這么做他們認(rèn)為你的做法行不通他們認(rèn)為他們的方法更好他們認(rèn)為有比這更重要的事做與不做都不會(huì)有結(jié)果，都不重要他們會(huì)因?yàn)椴蛔龆泻锰幩麄冋J(rèn)為他們正在做他們?cè)?jīng)因?yàn)檫@么做而吃過虧他們預(yù)見到這么做的不良后果存在他們不可控制的障礙個(gè)人技巧阻礙了他們這么做個(gè)人問題的影響沒有人可以做下屬何時(shí)需要培訓(xùn)與指導(dǎo)因晉升職務(wù)的時(shí)候；改變作業(yè)方法〔工序、材料〕的時(shí)候；存在平安作業(yè)隱患的時(shí)候；新工人，第一次上崗的時(shí)候；崗位變換的時(shí)候；生產(chǎn)空閑時(shí)；新產(chǎn)品投產(chǎn)前；新制度推進(jìn)時(shí)；…………文員:“我可否與你談一會(huì)?〞經(jīng)理:“什么事?〞文員:“可否告訴我視富窗戶公司的地址?我的檔案內(nèi)沒有.〞經(jīng)理:“你應(yīng)該知道的.他們的大廈就在馬路對(duì)面,你可以看到的.〞文員:“不錯(cuò).但問題是我可以在哪里找到地址?〞經(jīng)理:“你為何不去問范主管?她是你的直屬上司.〞文員:“你指范主管嗎?〞經(jīng)理:“我當(dāng)然是指范主管.〞文員:“她今天請(qǐng)了病假.〞經(jīng)理:“你沒有其他工作做嗎?〞文員:“沒有,范主管不在的時(shí)候,我們便不知道要做什么.〞經(jīng)理:“真要命,難道什么事都要我安排妥當(dāng),你們才能著手進(jìn)行嗎?你還是坐下來,讓我看看怎樣幫你一把吧.〞這位文員被動(dòng)和不積極的工作態(tài)度,你認(rèn)為是屬于何種因素的征兆?你認(rèn)為范主管有這種不積極的下屬,會(huì)不會(huì)是她的因素使然?4、建立共同的語言和文化，作為溝通和配合的根底。用詞表達(dá)方式手勢語氣記號(hào)有效溝通的要點(diǎn)語言7%聲音38%行為55%口述語言表達(dá)能力認(rèn)識(shí)及訓(xùn)練〔一〕口述語言表達(dá)的認(rèn)識(shí)：1、口述語言表達(dá)的正確定位口述語言表達(dá)是一種訴說的方式，是用簡單而適用的語言，將自己理解的、看到的、感覺到的事物描述出來，僅供人分析和參考。2、表達(dá)的作用口述表達(dá)的內(nèi)容僅限于提供有利的資料，不能做引導(dǎo)和決策的依據(jù)，也不能以尖端的口氣、詞匯來影響聽述人的思維和對(duì)事物的分析、判斷。3、口述語言表達(dá)案例分析例1：你親眼看到張三殺了李四，當(dāng)警察來向你了解時(shí)，你只要答復(fù)斗歐過程，關(guān)于張三為什么要?dú)⒗钏?、張三需?fù)什么責(zé)任、要判什么罪等，與你沒關(guān)系。例2：我們經(jīng)常在電視上看到一批群眾到市、縣級(jí)政府告他們鄉(xiāng)長、鎮(zhèn)長，在過程中我們只看到市、縣級(jí)領(lǐng)導(dǎo)出來了解情況、聽取資料、從來不見他們現(xiàn)場決定要撤掉誰、開除誰。經(jīng)常有一群工人到廠長、總經(jīng)理辦公室找事，原因大約是：1〕我們要求加工資；2〕我們的車間主任太壞、太緊，我們要求換主任或者辭職。問：你怎么處理以上現(xiàn)場？有一位總經(jīng)理將一個(gè)虧損多年的企業(yè)經(jīng)營的生意興隆，招兵買馬、擴(kuò)建廠房、引進(jìn)設(shè)備、注重內(nèi)部員工培訓(xùn)教育、為員工解決家庭矛盾、解決員工生活困難問題、子女就業(yè)問題等。當(dāng)上級(jí)機(jī)構(gòu)派人到該企業(yè)了解這位總經(jīng)理的管理策略和能力時(shí)，你是他手下的1000名員工其中一名，應(yīng)該說：以前幾任領(lǐng)導(dǎo)太差了，我們非常需要他這樣的領(lǐng)導(dǎo)。他的管理作風(fēng)很強(qiáng)硬。他的改革思想很適合當(dāng)前社會(huì)。他對(duì)員工很關(guān)心，做了很多好事。他用自己的600元錢幫助老李的小孩繳付學(xué)費(fèi)。他對(duì)他的改革方案從不隨意更改，即使......他親自到我們車間指導(dǎo)過很屢次工作。應(yīng)該給他升工資、升級(jí)、入黨。上面應(yīng)該更加支持他的工作。請(qǐng)你們轉(zhuǎn)告他不要那么辛苦工作。我們所有員工都很感謝上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)給我們派來這么好的領(lǐng)導(dǎo)。我很快樂我們有這樣的領(lǐng)導(dǎo)。有一次兩個(gè)保安打架，他將兩人都開除了，這樣做有點(diǎn)過份了。上次兩個(gè)保安打架，他把他們開除了。他用合理的員工考核制度，提升了產(chǎn)品質(zhì)量，提高了生產(chǎn)速度，減少了生產(chǎn)浪費(fèi)，還成功的解決了員工家屬的就業(yè)問題。他用員工考核制度來解決員工家屬就業(yè)問題。我們希望上級(jí)多宣傳他的成功方法。他每月專門安排兩天與心有不滿的員工見面，并一一溝通。他親自與心有不滿的員工見面，并將他們的不滿處理的很好，有效的制止很多可能出現(xiàn)的問題。他應(yīng)該更多的處理中層干部的工作。他親自創(chuàng)造了兩項(xiàng)專利，為企業(yè)做出很大的奉獻(xiàn)。與你的上司溝通和上司溝通的理由讓你的主管了解你所取得的進(jìn)展建立你的主管對(duì)你工作能力的信心盡量化解你的主管所必須解決的問題需要時(shí)，尋求他的幫助與他交流你的想法和解決方案與你的上司進(jìn)行積極的溝通在你將采取的方式旁畫“√〞：□站在更高的角度看問題，了解你所在部門和整個(gè)公司發(fā)生的情況?！踔鲃?dòng)溝通，而不是反響性溝通—尋求不斷改進(jìn)的方法?！跆岢鰡栴}的解決方法，而不只是提出問題?！跫词怪鞴軟]有要求你這么做，你還是會(huì)寫出你的目標(biāo)和方案，并和你的主管交流?！踝屇愕闹鞴苤莱霈F(xiàn)的問題和變革—不要讓他感到意外！□嚴(yán)格遵守承諾和時(shí)間限制，對(duì)此進(jìn)行有組織的跟蹤調(diào)查?！醣M你所能地構(gòu)建和其他部門之間的橋梁，把他們作為你的內(nèi)部客戶來對(duì)待?！醴智瀹?dāng)務(wù)之急，著重解決最重要的問題?！醭袚?dān)責(zé)任，不要?dú)w咎于他人；如果有些障礙是你無法控制的，那么想方法使它最小化。人合作共贏多維互動(dòng)價(jià)值對(duì)等老實(shí)守信企業(yè)人際關(guān)系四法那么人合作共贏價(jià)值對(duì)等老實(shí)守信多維互動(dòng)黃金定律

您怎樣對(duì)待別人，別人也會(huì)怎樣對(duì)待您。您對(duì)環(huán)境有奉獻(xiàn)，環(huán)境也一定會(huì)回報(bào)您。切勿只關(guān)注經(jīng)濟(jì)回報(bào)，還要注重非經(jīng)濟(jì)回報(bào)。人合作共贏價(jià)值對(duì)等老實(shí)守信多維互動(dòng)合作是業(yè)務(wù)職能分配的結(jié)果，喜不喜歡都得合作。長遠(yuǎn)一點(diǎn)來看，不存在單方面受益的事情。

主動(dòng)、開放而真誠地合作，才能實(shí)現(xiàn)雙方受益。人合作共贏價(jià)值對(duì)等老實(shí)守信多維互動(dòng)名字就是您的品牌。善解人意、人緣無盡。老實(shí)也包含善意的斗爭和藹意的技巧。注重個(gè)人在環(huán)境中的良好形象。人合作共贏價(jià)值對(duì)等老實(shí)守信多維互動(dòng)注重與環(huán)境的多方位溝通。善于向環(huán)境學(xué)習(xí)，與團(tuán)隊(duì)同成長。保持鮮明個(gè)性，發(fā)揮正面影響。適當(dāng)?shù)娜穗H技巧☆誠意+適當(dāng)?shù)亩窢帯钭鹬?、平等、禮待、關(guān)心☆善解人意、寬容待人☆善于自省☆面向未來、開展眼光☆換位思考，為對(duì)方著想☆謀求共同利益，善于取舍☆真誠合作、良性競爭人際沖突的五種處理方法

——托馬斯-基爾曼模型回避遷就武斷不武斷不合作合作競爭合作妥協(xié)武斷性：力求滿足自己愿望的程度合作性：一方力圖滿足對(duì)方愿望的程度生產(chǎn)與物流調(diào)度生產(chǎn)與物流應(yīng)一體化管理生產(chǎn)線平衡：1名義上的平衡2實(shí)質(zhì)上的平衡生產(chǎn)線平衡的物質(zhì)和技術(shù)背景誰決定行進(jìn)的速度？問題：如果這三人要走10公里到達(dá)目的地，預(yù)計(jì)多久可到達(dá)？

每小時(shí)：4公里2公里3公里依存關(guān)系

DependencyA作業(yè)或活動(dòng)不能開始，除非B作業(yè)或活動(dòng)已經(jīng)完成問題：貴公司存在有那些相依存關(guān)系？在生產(chǎn)線，在物料供給，在品質(zhì)，在訂單….AB統(tǒng)計(jì)波動(dòng)

StatisticalVariability問題：1.如果B作業(yè)因?yàn)槟承┰颍骋惶熘荒苌a(chǎn)3個(gè)，那么A作業(yè)當(dāng)天最多只能生產(chǎn)多少？2.貴公司生產(chǎn)現(xiàn)場有那些統(tǒng)計(jì)變動(dòng)的現(xiàn)象存在？AB產(chǎn)能最大：10平均：8最?。?最大：5平均：4最?。?平衡的工廠

TheBalancedPlant問題：1.在現(xiàn)實(shí)的環(huán)境里，平衡的工廠是否存在？2.平衡的工廠是否是最正確的生產(chǎn)方式？工廠里的每一項(xiàng)資源(人或機(jī)器)的產(chǎn)能等于市場對(duì)它的需求

理論上：每個(gè)人行進(jìn)的速度都一樣

作業(yè)時(shí)間秒工序123452117292520改善前作業(yè)時(shí)間秒工序1234521212520改善后251111111111人數(shù)人數(shù)生產(chǎn)線平衡的計(jì)算⒈生產(chǎn)線的平衡率計(jì)算公式平衡率=各工序時(shí)間總和人數(shù)×周期時(shí)間×100上例的平衡率=112/29×5×100=77.2%⒉生產(chǎn)線的平衡損失率的計(jì)算公式平衡損失率=1－平衡率上例的平衡損失率=1－77.2%=22.8%生產(chǎn)線平衡的改善方法首先應(yīng)考慮對(duì)瓶頸工序進(jìn)行作業(yè)改善；將瓶頸工序的作業(yè)內(nèi)容分擔(dān)給其他工序；增加各作業(yè)員，只要平衡率提高了，人均產(chǎn)量就等于提高了，單位產(chǎn)品本錢也隨之下降；合并相關(guān)工序，重新排布生產(chǎn)工序；分解作業(yè)時(shí)間較短的工序，把該工序安排到其它工序去。減少機(jī)器停機(jī)時(shí)間機(jī)器停時(shí)機(jī)中斷生產(chǎn)活動(dòng)。不可靠的機(jī)器就必須以批量來生產(chǎn)，以致過多的在制品、過多的庫存以及過多的修理工作，質(zhì)量也受到損害。所有這些要素都增加了營運(yùn)本錢?？蓜?dòng)率運(yùn)轉(zhuǎn)率生產(chǎn)時(shí)間%設(shè)備可以有效運(yùn)轉(zhuǎn)〔有效產(chǎn)出〕的時(shí)間設(shè)備有效運(yùn)轉(zhuǎn)〔有效產(chǎn)出〕時(shí)間%設(shè)備必要的有效運(yùn)轉(zhuǎn)〔有效產(chǎn)出〕時(shí)間可動(dòng)率越高越好，理想為100%可動(dòng)率以100%為目標(biāo)可動(dòng)率與設(shè)備的保養(yǎng)狀態(tài)息息相關(guān)。設(shè)備故障、設(shè)備調(diào)整、機(jī)型切換等都將降低設(shè)備可動(dòng)率。出勤時(shí)間8×2=16H一天故障2H設(shè)備調(diào)整1H設(shè)備可動(dòng)時(shí)間13H——————————————設(shè)備可動(dòng)率13÷16=81.25%★有必要減少設(shè)備故障和調(diào)整時(shí)間，以提高設(shè)備可動(dòng)率例設(shè)備2100%運(yùn)轉(zhuǎn)生產(chǎn)1218件產(chǎn)品82.1%運(yùn)轉(zhuǎn)生產(chǎn)1000件產(chǎn)品例：市場需求1000件/天，設(shè)備滿負(fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn)能力1500件/天，設(shè)備可動(dòng)率81.25%浪費(fèi)性運(yùn)轉(zhuǎn)有效運(yùn)轉(zhuǎn)設(shè)備1設(shè)備3運(yùn)轉(zhuǎn)率并非越高越好3、設(shè)備管理的誤區(qū)只有修理沒有維護(hù)不區(qū)分運(yùn)轉(zhuǎn)率和可動(dòng)率沒有“救火〞觀念單兵作戰(zhàn)我使用你修理迷信設(shè)備修理：“頭疼醫(yī)頭腳痛醫(yī)腳〞。維護(hù)：預(yù)防故障。盲目追求運(yùn)轉(zhuǎn)率，無視點(diǎn)檢保養(yǎng)，造成可動(dòng)率低。故障出現(xiàn)后，使用的急修理的不急，最后是誰都不急。我修機(jī)械你修電路，你演戲我看戲。使用的人不做點(diǎn)檢保養(yǎng)，設(shè)備是修理人員的。只看到高科技設(shè)備的威力，無視人對(duì)設(shè)備能力發(fā)揮的決定作用。減少設(shè)備損失的改善方法徹底解析現(xiàn)象在大多數(shù)現(xiàn)場存在一種傾向，既沒有仔細(xì)地觀察現(xiàn)象，也未對(duì)現(xiàn)象進(jìn)行剖析，因此，常常無視了現(xiàn)象的發(fā)生形態(tài)、發(fā)生部位、發(fā)生時(shí)間等差異。應(yīng)徹底地修正管理上應(yīng)具備的各種要素使缺陷外表化各種因素中不僅存在著缺陷，而且正因?yàn)槲磳⑵渥鳛槿毕萘信e出來而無視了。這是因?yàn)榭床坏饺毕荩绕涫强床坏轿⑿〉娜毕?。JIT之切換效率改善月度機(jī)型切換時(shí)間月度總出勤時(shí)間機(jī)型切換率=×100%機(jī)型切換效率=1-機(jī)型切換率機(jī)型切換效率與切換方式、熟練程度、方案安排合理性等密切相關(guān)。切換管理是工序管理的重要方面。切換率越低越好多種少量生產(chǎn)的生產(chǎn)方案要點(diǎn)沒有制作中日程方案訂單變更頻繁沒有事先做好生產(chǎn)準(zhǔn)備對(duì)策快速反響快速行動(dòng)快速反響訂單式生產(chǎn)工廠的典型流程①根據(jù)BOM表分解部件?！谘b配工序較多、較復(fù)雜的情況下，即便是同一種需要的部件，它的籌備時(shí)間也是不一樣的，這時(shí)可按各籌備時(shí)間分別分解部件?！敲瓷喜簧a(chǎn)〔不接受〕訂單以外的產(chǎn)品，因此在該部門應(yīng)該沒有與訂單無關(guān)的庫存品?！?，簡單地分解部件的結(jié)果就是實(shí)際的需要量。②得到部件分解的結(jié)果后，再根據(jù)基準(zhǔn)日程，在籌備時(shí)間日歷上，將各部件的時(shí)間往前推算，這樣就可以完成中日程方案的制作?！鶕?jù)工時(shí)的結(jié)果對(duì)負(fù)荷進(jìn)行檢查和確認(rèn)。③向中間庫存部門發(fā)出各部件出庫單。中間庫存部門就像部件的批發(fā)商，在收到裝配部門的指示后出庫，對(duì)于缺乏的局部向加工部門發(fā)出指示進(jìn)行加工來補(bǔ)足，也可以進(jìn)行預(yù)測采購。中間庫存部門在收到中間庫存部門的指示后，主要根據(jù)步驟表制作中日程方案。向管理中心〔或PMC〕發(fā)行BOM表上所必需的原材料訂單。加工部門裝配部門BOM表的一元化整理發(fā)行裝配指示書制作綜合中日程方案備齊部件，提供給裝配部門和外協(xié)部門。中間庫存的控制原材料訂單發(fā)行和庫存管理全工廠的進(jìn)度和庫存管理管理中心粗略產(chǎn)能排程的根本格式

生產(chǎn)線：___產(chǎn)品群___月份___

周次一二三四五出勤日數(shù)日產(chǎn)能基準(zhǔn)（可用人機(jī)工時(shí)）周產(chǎn)能（產(chǎn)量/工時(shí)）排程約當(dāng)產(chǎn)量（總負(fù)荷工時(shí)）負(fù)荷率有限產(chǎn)能排程法之運(yùn)用架構(gòu)建立生產(chǎn)線/機(jī)臺(tái)/作業(yè)員的標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)能資料建立工作日歷資料含工作時(shí)數(shù)基準(zhǔn)排程時(shí)直接以過程產(chǎn)能換算排程量同時(shí)查核該工作站的負(fù)荷不致沖突實(shí)際做法先建立工作站的產(chǎn)能負(fù)荷擋案由生產(chǎn)批展開途程換算標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)能查核原有負(fù)荷將剩余產(chǎn)能轉(zhuǎn)換為排程量注意點(diǎn)標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)與制程工時(shí)的相關(guān)系數(shù)工作中心：B5立式鉆床日期周幾產(chǎn)能工時(shí)附注已負(fù)荷工時(shí)閑余產(chǎn)能工時(shí)3/18一444×〔8+3〕30143/19二324×820123/20三333×〔8+3〕15183/21四243×812123/22五333×〔8+3〕10233/23六324×80323/24日0〔例假日不出勤〕……以有限產(chǎn)能排程法去展開排程，結(jié)果如下：日期周幾閑余產(chǎn)能工時(shí)計(jì)算方式可排程量累計(jì)3/18一14〔14×60-20〕÷1.2=6846843/19二12〔12×60-20〕÷1.2=58412683/20三18〔18×60-20〕÷1.2=8842152早會(huì)源起日本公司在日常管理活動(dòng)中所應(yīng)用的一種方式。由現(xiàn)場管理人員與其線上的作業(yè)員，共同在現(xiàn)場解決降低不合格品的日?；顒?dòng)?，F(xiàn)場的早會(huì)，是每一天早上所做的第一件事，就是將他們所做的不合格品陳列在桌上，以便能根據(jù)現(xiàn)場現(xiàn)物的原那么，當(dāng)場盡早提出具體可行的改善對(duì)策。是由管理人員及作業(yè)員擔(dān)任主導(dǎo)的角色，承諾不將相同的問題再帶到明天去。現(xiàn)場里沒有人愿意生產(chǎn)出不合格品；然而，不合格品卻持續(xù)不斷地產(chǎn)生，其原因很多，主要包括以下各項(xiàng)：⒈突發(fā)的設(shè)備故障⒉設(shè)備受到強(qiáng)制劣化而超越規(guī)格允許界限⒊未能遵守標(biāo)準(zhǔn)⒋材料及零件不符合規(guī)格⒌未能做好5S的維持⒍不小心及疏忽的錯(cuò)誤如何輔導(dǎo)下屬提升績效下屬何時(shí)需要培訓(xùn)與指導(dǎo)現(xiàn)場多技能管理表提高OJT培訓(xùn)效果的秘訣工作教導(dǎo)四階段改變員工不良習(xí)慣的方法美國鋼鐵大王安德魯?卡內(nèi)基(AndrewCarnegie)曾有一句名言：『帶走我的員工，把工廠留下，不久之后工廠的地板就會(huì)長滿雜草；拿走我的工廠，把我的員工留下，不久之后我們會(huì)有個(gè)更好的工廠』

市場產(chǎn)品技術(shù)人才學(xué)習(xí)力包袱？企業(yè)競爭是學(xué)習(xí)力的競爭十倍速時(shí)代不確定的年代適應(yīng)速度反響速度創(chuàng)新速度變革速度不是你在做什么是人家在做什么相對(duì)的比較知識(shí)歷練經(jīng)驗(yàn)觀察思考時(shí)機(jī)成功＋＝HOWTOGETIT？現(xiàn)場多技能管理表姓名崗位1崗位2崗位3崗位4崗位5崗位6技能分張三10李四10王五7趙六6……0實(shí)習(xí)期操作期熟練期教練期指導(dǎo)中管理者應(yīng)具備的技能傾聽能力提問能力分析能力回應(yīng)能力指導(dǎo)的工作流程(3)心計(jì)的臺(tái)階①有意讓自己不在場了嗎?將目的告知下屬,有意使自己的座位空著嗎?②重新確認(rèn)由自己不在引起的變化了嗎?“我不在,XX干得很好啊!〞(2)用心的臺(tái)階①善于安排工作嗎?委派給下屬的工作是80%～90%會(huì)做,10%～20%要想方法努力才能做到的嗎?②別人說你善于安排工作嗎?(1)關(guān)心的臺(tái)階①充分利用了日常交際嗎?如:每天和下屬接觸三次②交際的質(zhì)量高嗎?會(huì)一直討論直到互相認(rèn)可嗎?出現(xiàn)過優(yōu)秀的提案嗎?※根據(jù)下屬的實(shí)際情況精心籌劃具體實(shí)施方案指導(dǎo)的臺(tái)階如何做好績效面談面談的兩個(gè)重要觀念“希望〞使人學(xué)習(xí)主動(dòng)積極的人學(xué)習(xí)是為了實(shí)現(xiàn)理想，消極的人學(xué)習(xí)是為了改善現(xiàn)況1、郭大源的職務(wù)經(jīng)驗(yàn)是非常豐富的。他又酷愛運(yùn)動(dòng)，也是單位的藍(lán)球隊(duì)成員之一。而且，他更喜歡參加其他各種活動(dòng)，所以，他在公司人緣相當(dāng)不錯(cuò)，同事們也非常喜歡跟他在一起。不過，只有一件事，他覺得不太如意，那就是，他都沒有晉升的時(shí)機(jī)。在過去的一年中，他曾有過兩次晉升的時(shí)機(jī)，但是事實(shí)上晉升的人，并不是他，而晉升的，兩次都是和他同進(jìn)公司的同事。這次，又有晉升的時(shí)機(jī)。但他覺得這次還是跟過去一樣，一定不會(huì)輪到他。所以，他感到非?？鄲?。但是關(guān)于他的晉升的問題你是清楚的，主要是他沒有能表現(xiàn)出能勝任更高一級(jí)的管理工作。于是，作為上司的你就想跟他好好談一談這件事。2、經(jīng)過兩年的學(xué)習(xí)，馬曉已經(jīng)具備了相當(dāng)?shù)膶?shí)踐經(jīng)驗(yàn)，自認(rèn)為也能在實(shí)際工作中解決一些維修方面的問題了。這次，正趕上一次好時(shí)機(jī)，你放手讓他獨(dú)立承擔(dān)了一項(xiàng)維修作業(yè)，但是，很不幸，他