第5講信息化項目管理

第五講信息化項目管理學習目標與要求了解信息化項目管理的含義、類型、特征。了解項目管理管理的基本知識體系。掌握信息化項目啟動階段的工作內(nèi)容。掌握信息化項目計劃、實施、控制和收尾階段的工作內(nèi)容及相應的管理工具。第五講信息化項目管理5.1項目管理概述5.1.1信息化項目1.信息化項目的分類2.信息化項目的特征5.1.2信息化項目管理5.1.3項目管理知識體系1.項目管理知識體系的產(chǎn)生背景2.項目管理知識體系的內(nèi)容5.2項目啟動5.2.1制訂項目章程5.2.2擬訂初步項目范圍計劃5.3項目計劃5.3.1項目范圍計劃1.在合同基礎上編制項目范圍說明書2.用WBS生成范圍計劃5.3.2項目進度計劃1.制訂項目進度計劃2.調(diào)整項目進度計劃5.3.3項目成本計劃1.成本的估算方法2.項目成本計劃的生成5.3.4其他項目計劃5.4項目實施5.5項目控制5.5.1整體變更控制5.5.2關鍵控制領域5.5.3績效報告5.6項目收尾5.6.1合同收尾5.6.2管理收尾5.1項目管理概述按照美國項目管理協(xié)會的定義，信息化項目是在特定時間、質(zhì)量、資金等約束下，以應用信息技術(shù)為目標的一系列活動。

例如開發(fā)一個物流管理信息系統(tǒng)，它由一系列具有開始和結(jié)束日期、相互協(xié)調(diào)和控制的活動組成，從前期接觸客戶和合同簽訂，到系統(tǒng)調(diào)研、設計、編碼、測試，乃至最終系統(tǒng)上線運行和用戶培訓等等。并且這些活動要在嚴格的時間和費用限制內(nèi)完成。返回1．信息化項目的分類按照信息化項目所屬的產(chǎn)業(yè)，項目可分為3種類型：信息產(chǎn)品（設備）制造項目、軟件與系統(tǒng)集成項目、信息服務項目。按照信息化項目的物理的物理形態(tài)，項目可分為兩種類型：有形產(chǎn)品型項目、無形產(chǎn)品型項目。按照信息化項目的用途，項目可分為兩種類型：開發(fā)型項目、應用型項目。按照項目范圍可分為4種類型：社會公共事務型、行業(yè)領域型、企業(yè)型、家庭/個人型。返回2．信息化項目的特征目標的模糊性和漸進性涉及多個項目干系人高度依賴智力資本較高的不確定性返回5.1.2信息化項目管理信息化項目管理是為了滿足甚至超越項目利益相關人對項目的需求和期望，而應用理論知識、技能、工具和技巧以完成信息化項目目標的管理活動。由于信息化項目是一個復雜的社會系統(tǒng)工程，所以信息化項目管理十分注重綜合性管理。具體表現(xiàn)為：1．信息化項目管理的全過程都貫穿著系統(tǒng)工程的思想。2．基于團隊管理的個人負責制返回信息化項目管理的體制是既強調(diào)項目經(jīng)理負責制，又強調(diào)團隊的協(xié)作。5.1.2信息化項目管理3．信息化項目管理的方式是目標管理返回與一般管理相比，信息化項目管理更強調(diào)目標和目標的分解。它通過確定項目組織內(nèi)部的任務分工，把任務轉(zhuǎn)換為每個人的具體的工作目標，并對目標的執(zhí)行過程進行調(diào)控和對目標完成的結(jié)果進行評價。5.1.3項目管理知識體系通俗地講，項目管理知識體系是項目管理原則的系統(tǒng)化的簡要概述。返回1.項目管理知識體系的產(chǎn)生背景為了順應時代的發(fā)展，加快項目管理者的培養(yǎng)，研究者對項目管理的知識、技能、實施原則進行了濃縮和系統(tǒng)化整理，從而產(chǎn)生了現(xiàn)代項目管理知識體系。國際項目管理協(xié)會和美國項目管理學會作為世界上最權(quán)威的兩大項目管理研究機構(gòu)，分別構(gòu)建了自己的項目管理知識體系。其中，美國的項目管理知識體系的應用范圍更廣一些。美國項目管理學會（ProjectManagementInstitute,簡稱PMI）于1984年制訂了項目管理知識體系指南（AGuidetotheProjectManagementBodyOfKonwledge,簡作PMBOK），這本書推出了一個關于項目管理專業(yè)的知識結(jié)構(gòu)體系，并隔幾年就推出新版本，不斷完善，目前最新版本是PMBOK的2004版，PMBOK現(xiàn)已成為項目管理專業(yè)從務人員專業(yè)資質(zhì)培訓認證的主要內(nèi)容，可以對項目管理從業(yè)人員的知識能力進行評估。返回2.項目管理知識體系的內(nèi)容(1)項目綜合管理：是指為確保項目各項工作能夠有機地協(xié)調(diào)和配合，所展開的綜合性和全局性的項目管理過程。包括項目安全計劃，安全控制，生產(chǎn)要素管理，現(xiàn)場管理與環(huán)境保護，項目監(jiān)理，行政監(jiān)理，法津法規(guī)，集成計劃的制訂，項目集成計劃的實施，項目變動的總體控制等。(2)項目范圍管理：是為了實現(xiàn)項目的目標，對項目的工作內(nèi)容進行控制的管理過程。包括項目背景描述，目標確定，范圍規(guī)劃，范圍定義，工作分解，工作排序，范圍變更控制，范圍核實與確認，項目資料與驗收，項目交接與清算等多個方面。(3)項目進度管理：是為了確保項目最終按時完成的一系列管理過程。包括活動定義，活動排序，時間估計，進度安排，項目進展報告，進度控制等工作。(4)項目成本管理：是為了確保項目的實際成本不超過預算成本的管理過程。包括資源計劃，費用估計，費用預算，資源配置，費用控制，費用決算與審計等工作。2.項目管理知識體系的內(nèi)容(5)項目質(zhì)量管理：是為了確保項目達到客戶所規(guī)定的質(zhì)量要求，而實施的一系列管理過程。包括質(zhì)量規(guī)劃，質(zhì)量控制，質(zhì)量保證和質(zhì)量驗收等。(6)項目人力資源管理：是為了保證所有項目相關人的能力和積極性都得到最有效的發(fā)揮和利用，所采取的一系列管理措施。包括組織的規(guī)劃，團隊的建設，人員的選聘與培訓等。(7)項目溝通與信息管理：是為了確保項目信息的合理收集和傳輸而實施的一系列措施。包括溝通規(guī)劃，會議討論，信息分發(fā)，信息管理，沖突管理等工作。(8)項目風險管理：是對各種不確定因素的識別與控制。包括風險管理規(guī)劃，風險識別，風險估計與量化，制訂對策和風險監(jiān)控等工作。(9)項目采購管理：是為了從項目實施組織之外獲得所需資源或服務，而采取的一系列管理措施。包括采購計劃，招標采購與征購，資源選擇，合同管理以及合同履行與收尾等工作。返回5.2項目啟動項目啟動是信息化項目管理的第一個環(huán)節(jié)，雖然它包含的項目管理活動并不是太多，但是好的開始是成功的一半。充分的準備工作有助于項目實施。項目啟動階段涉及到9個項目知識領域中的1個知識領域----綜合管理知識領域，其管理活動包括2個部分:制訂項目章程；初步確定項目范圍。返回5.2.1制訂項目章程項目章程是對項目目標及交付物規(guī)格的簡要描述。項目章程的起草工作是由項目經(jīng)理完成的。返回在項目進入啟動階段時，公司會任命項目經(jīng)理，授權(quán)其手組建項目小組，了解項目背景并擬訂項目章程。項目背景信息主要包括客戶背景和客戶現(xiàn)狀信息。5.2.2擬訂初步項目范圍計劃在把握基本信息之后，項目經(jīng)理和項目團隊必須認真閱讀并理解合同，因為合同是項目實施過程控制變更的依據(jù)，也是項目驗收的依據(jù)。在此基礎上，項目經(jīng)理要根據(jù)關鍵項目關系人對項目的期望，以合同為依據(jù)，開始著手編制初步的項目范圍計劃。同時還可以考慮信息化項目的風險、成本、進度等實施方案，可以將這些初步的考慮作為依據(jù)，挑選合適的項目成員，向公司爭取相應的資源。返回5.3項目計劃項目計劃階段涉及范圍最廣，囊括全部知識領域，共涉及9個項目知識領域中的21個模塊。項目綜合管理領域中的制訂項目管理計劃；項目范圍管理領域中的制訂范圍計劃、范圍定義、創(chuàng)建WBS；項目進度管理領域中的活動定義、活動排序、活動資源估計、活動歷時估計、制訂進度計劃；項目成本管理領域中的成本估算、成本預算；項目質(zhì)量管理領域中的質(zhì)量計劃；項目人力資源管理領域中的人力資源計劃；項目溝通管理領域中的溝通計劃；項目風險管理領域中的風險管理計劃、風險識別、風險定性分析、風險定量分析、風險對策；項目采購管理領域中的編制采購計劃、編制詢價計劃。返回5.3.1項目范圍計劃范圍計劃是對信息化項目的最終交付物及工作范圍的說明。假設沒有范圍計劃，就很容易出現(xiàn)“該做的沒做，不該做的卻做了”。項目超支的原因是項目范圍失控，跟著客戶沒完沒了的需求變化，不斷地改，不斷地改，導致進度落后、成本超支。返回1.在合同基礎上編制項目范圍說明書項目范圍說明書是一份主要定義項目交付物的文檔，它包括：項目商業(yè)目的、項目產(chǎn)品或服務描述、項目交付物、項目目標。項目范圍說明書還是日后項目關系人對項目工作范圍的共識，是實施過程中對項目各績效指標在不得已的情況下進行折衷取舍時的參照依據(jù)。返回2.用WBS生成范圍計劃

WBS是工作分解結(jié)構(gòu)（WorkBreakdownStructure）的簡稱，是項目范圍計劃的重要分析工具。WBS將項目范圍不斷分解和細化，最終以列表形式有層次地體現(xiàn)項目任務，便于項目團隊一目了然地清楚完成項目范圍所需要執(zhí)行的工作內(nèi)容。WBS由任務編號和任務名稱組成，每個項目任務的編號唯一。2.用WBS生成范圍計劃WBS通?？梢勒找韵路绞竭M行分解：第一層：整個項目；第二層：項目階段，按照項目生命周期分成4~5個項目階段；第三層：把每個階段劃分為子階段；第四層：每個階段（子階段）中的主要交付物；第五層：如有必要，把交付物劃分為更小的子交付物；第六層：完成這些（子）交付物所需完成的工作。綜合，一分完整的項目范圍管理總計劃應當包括以下內(nèi)容：項目章程、項目合同及附加協(xié)議、項目范圍說明書、WBS等.2.用WBS生成范圍計劃圖某公司項目管理系統(tǒng)的WBS返回5.3.2項目進度計劃信息化項目容易發(fā)生延期，各種突發(fā)事件常常會打斷項目的計劃進度。

？有人可能認為，既然計劃趕不上變化，干脆不要進度計劃。這種錯誤看法會使項目控制失去時間參照系，導致更多時間延誤。按照科學方法和合理步驟，是完全可以制訂切合實際的項目時間計劃的。擬訂項目進度計劃，要做2個工作：1制訂計劃；2調(diào)整計劃。返回1.制訂項目進度計劃首先要定義項目活動，實際上是再核實一遍WBS的活動。其次，對活動進行排序。WBS只列出各項活動，并沒有揭示活動間的邏輯關系，項目團隊并不清楚工作是以并行或串行，亦或是交叉方式進行，也不清楚活動間的約束關系。接著，對各活動所需時間進行估計。時間估計或多或少存在一定的誤差，所以可以用加權(quán)方法進行修訂。例如，活動時間=（最樂觀時間+4*最可能時間+最悲觀時間）/6。最后，可以用網(wǎng)絡圖或甘特圖，來表示項目活動的順序及歷時。(MSProject)。。在現(xiàn)代化管理中，人們常用有向圖來描述和分析一項工程的計劃和實施過程，一個工程常被分為多個小的子工程，這些子工程被稱為活動（Activity)，在帶權(quán)有向圖中若以頂點表示事件，有向邊表示活動，邊上的權(quán)值表示該活動持續(xù)的時間，這樣的圖簡稱為AOE網(wǎng),如下圖。網(wǎng)絡圖甘特圖在AOE網(wǎng)中所關心的問題是完成整個工程至少需要多少時間和哪些活動是影響整個工程進度的關鍵?由于AOE網(wǎng)中的某些活動能夠平行地進行，故完成整個工程所需的時間是從開始頂點到結(jié)束頂點的最長路徑長度（路徑上的權(quán)值和）最長路徑叫關鍵路徑。如上述工程的關鍵路徑是1->4->3->2,關鍵路徑長度為2+7+6=15，關鍵活動是a2，a4，a5。關鍵路徑是項目中用時最長的工作路徑，在這條路徑上，任何一項活動的時間縮短，都會直接導致項目總工期的縮短。而其它非關鍵路徑上的活動的歷時改變，并不能一定改變項目總工期。所以要壓縮項目工期時，總是從關鍵路徑入手。2.調(diào)整項目進度計劃初步的項目計劃生成后，如果項目總工期遠遠超過了合同約定，則要進行調(diào)整。項目進度有2種主要的調(diào)整方法：第一種方法：改變活動的排序。將順序工作改為并行工作。第二種方法：改變關鍵路徑上的單項活動的作業(yè)時間。圖5-2的例子中，項目總工期是195天，超過了合同規(guī)定的140天！如果加派人手，把關鍵路徑中的1.3.2.3活動（任務分派模塊）的工作時間從20天變成7天，項目總工期也會立刻減少13天。同時，還可以將1.3.2.1到1.3.2.5的程序編碼活動，全部改為并行進行。此時，項目總工期為130天，符合合同的140天約束條件。圖5-3調(diào)整的項目進度計劃2.調(diào)整項目進度計劃需要指出的是，制定項目進度計劃時，要考慮諸多因素，如：項目擁有的人力、財力資源情況、項目成員的工作能力和工作狀態(tài)、合同中關于項目進度的承諾、客戶的具體要求等等。另外，Project等計算機輔助軟件可以快速生成進度計劃，還能以圖形方式，形象直觀地反映項目活動和WBS的對應關系、活動之間的依賴關系、資源之間的調(diào)配關系等，因此，同學們可考慮使用軟件進行項目管理。返回5.3.3項目成本計劃項目成本計劃是在保證滿足工程質(zhì)量、工期等合同要求的前提下，對項目實施過程中所發(fā)生的費用進行估算的管理活動。強調(diào)一點：由于信息化項目的不確定性高，項目成本計劃要預留風險準備金，通常按照項目總成本的5%計提。返回5.3.4其他項目計劃除了范圍、進度、成本這三個主要約束以外，信息化項目還要考慮人力資源等約束條件，針對其他項目管理領域的計劃也不能少。人力資源計劃質(zhì)量計劃風險計劃溝通計劃采購計劃返回1.人力資源計劃

對于信息化項目而言，人是最寶貴的資源。項目人力資源計劃的核心是確定項目團隊的組織結(jié)構(gòu)和任務分配。任務分配的工具是責任分配矩陣（ResponsibilityAssignmentMatrix，簡稱RAM），它將WBS中的每項工作指派給具體執(zhí)行人，以保證事事有人干，人人有事干。圖5-5項目責任矩陣返回2.風險計劃

項目風險是指妨礙項目成功的可能性。項目管理中有個墨菲定律：如果某件事可能出錯，它就會出錯。雖然有些風險是難以預測或無法預見的，且制定有效的風險管理計劃并非易事，但是，有意識的風險識別和應急預案，還是會對項目風險的規(guī)避和分散起到有效作用。返回3.溝通計劃

許多項目的失敗在于溝通不善。

例如，有的項目經(jīng)理只會埋頭解決技術(shù)問題，卻不知道定期向客戶和公司領導報告項目的進度、資金耗費等情況，使上級和客戶對項目進展一無所知，對項目管理水平產(chǎn)生不信任感。尤其在大型項目中，各方面的項目干系人有不同的信息需求，項目經(jīng)理更有必要制訂有針對性的溝通計劃。返回5.4項目實施項目實施是采取必要行動以確保完成項目計劃的活動。項目實施階段涉及9個項目知識領域中的5個知識領域，共計7個模塊，分別是項目綜合管理領域中的指導和管理項目實施；項目質(zhì)量管理領域中的項目質(zhì)量保證；項目人力資源管理領域中的獲取項目成員、建設項目團隊；項目溝通管理領域中的信息發(fā)送；項目采購管理領域中的詢價、供應商選擇。5.4項目實施項目經(jīng)理在此階段的主要項目管理活動包括：建設項目團隊；跟蹤項目進展狀況，向項目干系人發(fā)送信息；進行項目采購。返回5.5項目控制控制是通過監(jiān)控和糾偏，來保證項目進展與目標方向的匹配?？刂撇⒎且粫r的行動，而是動態(tài)的過程。項目控制階段涉及9個項目知識領域中的全部知識領域，共計12個模塊。我們介紹3個主要方面。1、整體變更控制。2、關鍵領域的控制。3、績效報告。返回5.5.1整體變更控制整體變更控制是對變更的識別、評價、權(quán)衡的管理活動。項目經(jīng)理根據(jù)項目計劃和績效報告來識別變更；再通過項目經(jīng)理個人的思考，或者整個項目變更控制委員會的討論，來評價變更有無必要、利弊如何；最終，要決定何時采取何種方案。需要指出的是，當變更申請出現(xiàn)時，項目經(jīng)理要嚴格遵守項目變更控制流程，填寫項目變更申請審批表，進行變更評估。返回例子？5.5.2關鍵控制領域1．項目范圍控制2．項目進度控制3．項目成本控制4．項目質(zhì)量控制5．項目風險監(jiān)控6．采購合同管理返回1．項目范圍控制由于信息化項目通常存在范圍蔓延的趨勢，因此必須控制項目范圍。項目經(jīng)理在項目范圍控制時，要以項目范圍管理計劃為基準，結(jié)合有效的變更控制流程，對項目范圍進行管理。

具體的方法是：項目經(jīng)理和團隊成員應該隨時關注項目范圍的執(zhí)行狀況并做記錄。在項目每周例會上，項目經(jīng)理可以用項目交付物管理一覽表作為輔助工具，帶領項目團隊檢查項目范圍執(zhí)行狀況。如果項目交付物和原定的驗收標準不相符時，就意味著出現(xiàn)了偏差。這時需要分析范圍偏差原因、確定糾偏策略、避免項目范圍的無謂擴大。返回2．項目進度控制項目進度是衡量項目績效的重要指標之一。提前或者滯后都是屬于偏差。如果不能對進度偏差進行及時有效的管理，可能會造成嚴重的影響。對項目進度的管理應以項目進度計劃為依據(jù)。項目經(jīng)理通過獲取項目進度的實際信息，對照項目進度計劃，識別進度方面是否存在偏差。在大家檢查進度時，我們建議大家先檢查關鍵路徑上的活動是否存在偏差。造成進度偏差的原因很多，可能是團隊內(nèi)部的問題，也可能是組織、客戶、供應商的問題，有的問題是團隊不能控制的，有的是團隊可以解決的。2．項目進度控制在制訂糾偏措施時，要采取保守和穩(wěn)健的態(tài)度。常見的進度糾偏的措施包括：加班加點趕進度；在項目中投入更多的人力資源；尋找更高效的專家；把順序進行的工作改為并行；換一個更有能力的項目經(jīng)理；如果是客戶配合不當引起的進度滯后，要向用戶說明原因，爭取用戶的諒解，并在以后的實施過程中更主動地管理用戶關系。2.項目進度控制我們最后要提醒大家2點：1、項目進度調(diào)整后要進行項目進度計劃的版本升級。因為每次改動后可能關鍵路徑、總工期等都會變化。在新版本中要說明新版本編號、主要變更處、版本升級原因和相關的文件。2、對于幅度比較大的正偏差，也就是大幅度的進度提前，我們也警惕?？赡茉谶@些積極的信號后面隱藏著質(zhì)量降低等風險。返回3.項目成本控制在信息化項目中，常用的一個成本控制工具是掙值（EarnedValue，簡稱EV）。傳統(tǒng)的成本控制只考慮計劃成本、實際成本，而沒有考慮到項目工作進度。

有時，項目累計實際成本小于累計計劃成本，實際花的比計劃的少，看起來不錯，但是并非成本節(jié)省，實質(zhì)卻是項目進度嚴重滯后。因此，在美國軍方的項目管理中最早引入了掙值分析。

3.項目成本控制掙值（已完成工作預算成本）=工作進度百分比和計劃成本的乘積（BCWP）。計劃成本是計劃工作預算成本（budgetedcostofworkscheduled，簡稱BCWS。工作進度百分比，也叫實際完成工作占計劃的進度百分比，是項目經(jīng)理根據(jù)自己的經(jīng)驗，主觀估計而得。已完成工作實際成本（actualcostofworkperformed，簡稱ACWP，相當于實際完工成本）。3.項目成本控制圖5-6上繪制這3個指標的累計值曲線，形狀類似香蕉線。就可以一目了然地看出，項目成本是否在可控范圍內(nèi)。如果BCWP（掙值）線在BCWS（計劃成本）線的下方，就表明成本超支。如果BCWP（掙值）線在ACWP（實際完工成本）線的下方，就表明進度滯后。圖5-6掙值分析曲線返回4.項目質(zhì)量控制項目實施過程中，在項目質(zhì)量保證員的帶領下，根據(jù)項目質(zhì)量管理計劃進行定期檢查。當項目質(zhì)量與質(zhì)量標準出現(xiàn)偏差時，必須通過報廢、返工等方式糾正質(zhì)量偏差。當項目范圍發(fā)生變化的時候，也需要對項目的質(zhì)量計劃進行相應的調(diào)整。質(zhì)量計劃每次調(diào)整后都應該及時進行版本更新，并記錄更新的原因和相關的參考文件資料。返回5.項目風險監(jiān)控項目經(jīng)理有必要跟蹤風險、披露風險、不斷應對新風險。

首先，項目經(jīng)理要和管理部門及用戶一起，定期審查項目最重大的風險事項。其次，項目經(jīng)理可采用