施工企業(yè)工程項(xiàng)目成本管理與控制

工程項(xiàng)目成本管理與限制成本限制是成本管理的重要環(huán)節(jié)，也是企業(yè)全方位管理的最基本環(huán)節(jié)，其最終結(jié)果給企業(yè)帶來確定的成本效益。成本限制是把成本和費(fèi)用限制在預(yù)定標(biāo)準(zhǔn)之內(nèi)的一系列組織管理工作。在市場競爭激烈的環(huán)境下，企業(yè)成本限制的好壞，干脆影響企業(yè)的盈利實(shí)力。因此，成本限制是企業(yè)管理活動(dòng)中永恒的主題。一、合理利用承包合同中有利條款承包合同是項(xiàng)目實(shí)施的最重要依據(jù)，是規(guī)范業(yè)主和施工企業(yè)行為的準(zhǔn)則，也是成本造價(jià)限制人員應(yīng)重點(diǎn)探討的項(xiàng)目文件。建筑市場的飽和以及建筑企業(yè)之間的激烈競爭，造成了現(xiàn)在國內(nèi)建筑市場為賣方市場的現(xiàn)狀。賣方市場的表現(xiàn)之一就是業(yè)主取得了市場優(yōu)勢地位，比施工企業(yè)更具有發(fā)言權(quán)。在這種狀況下，承包合同條款通常更多的體現(xiàn)業(yè)主的利益，并使施工企業(yè)在競爭中處于較為不利的地位。但這并不是說成本限制人員在合同條款有效利用方面無所作為。合同的基本原則是同等和公正，漢語語義有多重性和困難性的特點(diǎn)，這造成了部分合同條款可多重理解或者表述不嚴(yán)密，個(gè)別條款甚至有利于施工企業(yè)。這就為成本限制人員有效利用合同條款創(chuàng)建了條件。在合同條款基礎(chǔ)上進(jìn)行的變更索賠，依據(jù)充分，最據(jù)勸服力，索賠成功的可能性也比較大。我公司曾承建過儀化*項(xiàng)目，該項(xiàng)目特點(diǎn)是建筑物沿公路邊有很長的一條通道，行人、車流量比較大，既要施工還要保證道路暢通。協(xié)商確定的一條條款規(guī)定：“施工過程中，平安防護(hù)措施費(fèi)用由業(yè)主擔(dān)當(dāng)”。依據(jù)此條款，項(xiàng)目生產(chǎn)經(jīng)理、技術(shù)員、施工員細(xì)致制定了平安通道保障措施，包括防護(hù)通道、夜間照明臨時(shí)路燈、道路指揮人員、道路指示標(biāo)牌等，經(jīng)業(yè)主修改批準(zhǔn)后進(jìn)行了實(shí)施。利用該合同條款，凈增了平安防護(hù)措施費(fèi)十多萬元。事實(shí)上，經(jīng)業(yè)主批準(zhǔn)實(shí)施的平安保障措施中，許多是現(xiàn)場平安文明施工的措施，其費(fèi)用已經(jīng)包括在項(xiàng)目相關(guān)取費(fèi)中，應(yīng)由施工企業(yè)自行擔(dān)當(dāng)?shù)?，但依?jù)合同中的這項(xiàng)不嚴(yán)密條款，項(xiàng)目部成功的進(jìn)行了費(fèi)用轉(zhuǎn)移，提高了項(xiàng)目收入。二、材料費(fèi)用限制材料費(fèi)用限制是指對項(xiàng)目施工消耗的物資材料進(jìn)行數(shù)量和價(jià)格限制，將其費(fèi)用限制在合理的范圍內(nèi)。一個(gè)項(xiàng)目的材料費(fèi)用在項(xiàng)目成本中占有較高的比例，通常狀況下不低于65%，所以，材料費(fèi)用的量、價(jià)限制是項(xiàng)目成本限制的重點(diǎn)。目前市場環(huán)境下，一般大型建筑材料、設(shè)備的價(jià)格都趨于透亮，公司接受多年的招標(biāo)選購模式也特殊規(guī)范，但在分散選購中，由于選購時(shí)間和選購渠道的不同，同一種商品的價(jià)格可能有很大差異。集中招標(biāo)選購克服了分散選購中地域的局限性，使企業(yè)在廠家或商家的競爭中，選擇價(jià)格更低、質(zhì)量更好、服務(wù)更優(yōu)的商品。此外，由于集中選購大批量商品可以享受批發(fā)價(jià)，因此比分散選購更能節(jié)約資金。在分散選購中，資金往往駕馭在企業(yè)少數(shù)審批人或選購人手中，由于缺乏透亮度，簡潔給不正值競爭的廠家或商家創(chuàng)建投機(jī)的機(jī)會(huì)，加上有些選購人員的思想覺悟不高，很可能產(chǎn)生行賄、受賄等腐敗現(xiàn)象。另外在分散選購中，由于選購單位各自為政，對選購物資的品牌、價(jià)格等公司沒有統(tǒng)一規(guī)定，簡潔出現(xiàn)攀比現(xiàn)象，造成另一種意義上的腐敗。據(jù)統(tǒng)計(jì)，集中選購比分散選購的節(jié)支率在10％以上。在分散選購中，由于公司的費(fèi)用開支支配只具有指令性，缺乏指導(dǎo)性，有些項(xiàng)目原來可以節(jié)約一些開支，但為了不奢侈指定的費(fèi)用開支指標(biāo)，就有可能購買本不須要的商品而造成奢侈。另外一些項(xiàng)目由于有突發(fā)事務(wù)發(fā)生，卻因事先估計(jì)不足，可能突破費(fèi)用指標(biāo)，這樣又會(huì)使公司的支配流于形式，費(fèi)用指標(biāo)年年增長、年年突破。集中選購，可以使公司剛好駕馭人、財(cái)、物資訊，剛好調(diào)劑余缺，達(dá)到資源共享。集中選購可以集中結(jié)算，使付款得到統(tǒng)一管理和保障，易于穩(wěn)定公司與供應(yīng)商之間的關(guān)系，提高供應(yīng)商供貨的主動(dòng)性，并得到供應(yīng)商在技術(shù)開發(fā)、貨款結(jié)算、售后服務(wù)支持等諸多方面的支持與合作。具體來說，集中選購可以實(shí)行集中招標(biāo)選購、詢價(jià)選購、談判選購等方式。雖然形式看起來簡潔，但卻涉及多個(gè)部門的利益調(diào)整，須要公司制定一系列切實(shí)可行的制度加以規(guī)范，如確定選購范圍，確定選購方式等健全的管理制度和操作程式，以推動(dòng)集中選購的制度化、規(guī)范化。須要關(guān)注的兩方面問題，一是集中選購以外的小宗物資材料目前照舊由項(xiàng)目部自采，在選購環(huán)節(jié)上照舊要監(jiān)督程序到位的問題，逐步向集中選購過度；二是集中選購、統(tǒng)一配送確定要體現(xiàn)“時(shí)效性”，否則，自身不到位的管理環(huán)節(jié)會(huì)造成供應(yīng)商的索賠機(jī)會(huì)或衍生新的管理成本。三、推行全面預(yù)算管理推行全面預(yù)算是一種全新的企業(yè)管理模式。我公司已運(yùn)行兩年，全面預(yù)算是在對市場需求進(jìn)行充分探討和科學(xué)預(yù)料的基礎(chǔ)上，用價(jià)值和實(shí)物等多種形式反映企業(yè)將來確定時(shí)期的生產(chǎn)經(jīng)營及財(cái)務(wù)成果的一系列目標(biāo)與規(guī)劃，它以經(jīng)營結(jié)果為起點(diǎn)，進(jìn)而延長到諸如生產(chǎn)、成本和資金收支等經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的各個(gè)方面，最終形成預(yù)算財(cái)務(wù)報(bào)表。全面預(yù)算管理系統(tǒng)為企業(yè)預(yù)算的事前編制、事中限制和事后分析供應(yīng)了一個(gè)平臺(tái)。它是對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中各類經(jīng)濟(jì)活動(dòng)指標(biāo)的全面量化，是企業(yè)限制經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的依據(jù)和考核所屬部門、單位經(jīng)營業(yè)績的標(biāo)準(zhǔn)。全面預(yù)算管理的困難性，在于在實(shí)施過程中企業(yè)的各級(jí)管理者、各個(gè)層面的人員須慢慢在公司總戰(zhàn)略目標(biāo)之下達(dá)成共識(shí)，形成一種思維方式，一種行為方式，最終在公司形成一個(gè)有效的管理限制體系，在正確的目標(biāo)指引下，接受正確的方式方法推動(dòng)戰(zhàn)略實(shí)施。以下幾點(diǎn)是全面預(yù)算管理的重要體現(xiàn)：全面預(yù)算將企業(yè)的各項(xiàng)管理工作聯(lián)系起來,起到了規(guī)劃預(yù)料、管理限制、溝通協(xié)調(diào)、考核激勵(lì)的重要作用,實(shí)現(xiàn)了資金流、業(yè)務(wù)流、信息流的集成。只要企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算,內(nèi)部限制就必定要通過全面預(yù)算來實(shí)現(xiàn)。全面預(yù)算以企業(yè)戰(zhàn)略為總體目標(biāo),通過分析戰(zhàn)略實(shí)施所必需的價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素,合理制定出年度目標(biāo),并依據(jù)戰(zhàn)略支配指導(dǎo)實(shí)際工作。因此,全面預(yù)算是實(shí)現(xiàn)內(nèi)部限制總體目標(biāo)的有力手段。全面預(yù)算是企業(yè)利益管理的核心。要真正發(fā)揮預(yù)算幫助戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的作用,不但要考慮全部干脆影響公司經(jīng)營績效的因素,而且要使預(yù)算與企業(yè)績效管理體系相結(jié)合,構(gòu)建一個(gè)完整的、廣義上的企業(yè)業(yè)績限制系統(tǒng),使之成為企業(yè)利益管理的最佳工具。全面預(yù)算和我們實(shí)際發(fā)生業(yè)務(wù)是兩條平行線，實(shí)際發(fā)生成本以全面預(yù)算為參考值，不能偏離軌道，定期考核，定期跟蹤；發(fā)覺問題，剛好提出，剛好解決，剛好限制，我信任，順著全面預(yù)算這條軌道走下去，我們的