(戰(zhàn)略管理)三層四維戰(zhàn)略性績效評估法

三層四維戰(zhàn)略性績效評估法在人力資源管理實踐中，績效評估常使管理者感到困惑、詛喪、棘手因而也是最易出現(xiàn)失誤的管理領域之一。個中原因很復雜，但績效管理者缺乏“戰(zhàn)略性激勵”的理念和視界，使績效評估陷于行政事務性和人事糾紛泥潭不能自拔，是根本或關鍵原因之所在。本文基于戰(zhàn)略性激勵的現(xiàn)代人力資源管理核心理念，整合目標管理經(jīng)典理論與新發(fā)展出來的KPI技法和BSC方法，提出三層四維戰(zhàn)略性績效評估體系，以供一線企業(yè)管理者參考。解讀“戰(zhàn)略性激勵”“戰(zhàn)略性激勵”是現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的核心理念。相對于其他方面的管理來說，人力資源管理更直接、更主要地是通過“激勵”來實現(xiàn)的。所謂“激勵”，就是從滿足人的多層次、多元化需要出發(fā)，針對不同員工設定績效標準和獎酬值，以最大限度地激發(fā)員工工作積極性和創(chuàng)造性去實現(xiàn)組織目標。一個企業(yè)的績效如何，是由許多復雜因素耦合作用的結果，但其中激勵機制的有效性是最重要的因素之一（見圖1）。人力資源不同于其他非人力資源的根本特征就是，它依附于員工活的人體而存在，與員工個人須臾不可分離，其他如何人或組織要使用人力資源，都要經(jīng)由它的天然所有者個人的“積極主動”配合才能實現(xiàn)。因此，人力資源管理工作能否“以人為本”，有效激發(fā)員工的積極性，最大限度地發(fā)揮員工的主體能動性和創(chuàng)造性，就成為決定企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營績效優(yōu)劣的關鍵因素和企業(yè)人力資源管理成功與否的核心問題。但是，在當今以知識和專業(yè)化人力資本為基礎進行全球化競爭的環(huán)境中，人力資源“激勵管理”必須提升到戰(zhàn)略層次上。在戰(zhàn)略指導思想上它必須是基于“以人為本”的人本管理；在戰(zhàn)略目標上它是為了“獲取競爭優(yōu)勢”的目標管理；在戰(zhàn)略范圍上它應該是“全員參與”的民主管理；在戰(zhàn)略措施上它當是運用“系統(tǒng)化科學方法和人文藝術”的權變管理。人力資源戰(zhàn)略性激勵管理的基本任務，就是通過人力資源管理來獲得和保持企業(yè)在市場競爭中的戰(zhàn)略優(yōu)勢。所謂“競爭戰(zhàn)略優(yōu)勢”，是指一個企業(yè)所擁有的相對于競爭者更為優(yōu)越的穩(wěn)定市場地位或發(fā)展?jié)撃?。競爭?zhàn)略優(yōu)勢是一個復雜的管理系統(tǒng)，它是企業(yè)在市場競爭中“天時”（出其不意的卓越競爭行動）、“地利”（得天獨厚的優(yōu)越競爭條件）和“人和”（雄厚扎實的要素競爭能力）的有機統(tǒng)一，是不斷獲取、保持、發(fā)揮、強化和更新優(yōu)勢的動態(tài)過程。根據(jù)波特（Porter,MichaelE.,1980）關于“競爭戰(zhàn)略”經(jīng)典理論，企業(yè)競爭戰(zhàn)略優(yōu)勢可通過實施低成本戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和集中性戰(zhàn)略等三種基本方式來獲取。低成本戰(zhàn)略，即“全成本指導原則”競爭戰(zhàn)略，其核心是以比競爭對手較低的產(chǎn)品或服務成本獲取市場競爭優(yōu)勢。低成本戰(zhàn)略優(yōu)勢的實質是較高的企業(yè)工作績效，較高的工作績效可以通過技術創(chuàng)新、組織創(chuàng)新和管理創(chuàng)新等途徑來實現(xiàn)，而提高工作績效最直接、最重要的途徑就是改善人力資源管理。所謂“高績效工作系統(tǒng)"（high-performanceworksystems），是指將組織的技術系統(tǒng)與社會系統(tǒng)有機結合起來，能夠獲得高效率和高效益的生產(chǎn)運作管理體系。建立和擁有高績效工作系統(tǒng)，是一個企業(yè)獲得市場競爭戰(zhàn)略優(yōu)勢的組織基礎。首先，高績效工作系統(tǒng)要有高新技術信息系統(tǒng)的支撐；其次，高績效工作系統(tǒng)更本質地說是一種社會組織系統(tǒng)；而將企業(yè)的技術支撐基礎與社會組織系統(tǒng)有機結合起來，以形成高績效工作系統(tǒng)的中介環(huán)節(jié)，正是人力資源激勵機制。差異化戰(zhàn)略，即通過為顧客提供獨特的差異化產(chǎn)品或服務，滿足消費者的特殊需要，來獲取市場競爭優(yōu)勢。差異化戰(zhàn)略的實質是一種“顧客至上主義”戰(zhàn)略，其核心是如何滿足利益相關者個人或群體的需要，這同樣可以通過產(chǎn)品工藝改進、產(chǎn)品售后服務或市場營銷宣傳等多種途徑來達到，但所有這些無不與人力資源管理直接相關。在現(xiàn)代市場經(jīng)濟中，企業(yè)實質上是由股東、銀行、員工、客戶及供應商等利益相關者組成的一種社會經(jīng)濟組織。一個企業(yè)能否兼顧各利益相關者群體的需要，就成為從根本上決定它經(jīng)營成敗的戰(zhàn)略性問題。為什么滿足利益相關者群體需要可以為獲取競爭力？這是因為，企業(yè)只有做到在資本市場上很好滿足社會投資者利潤收益的需要，它才可以獲得市場競爭的堅強金融資本后盾和堅實物質資本基礎；只有在企業(yè)內部推行“以人為本”的人力資源管理政策和人力資本投資方略，很好地滿足員工的物質利益和精神追求需要，才能獲得市場競爭的人力資源戰(zhàn)略要素和人力資本股權激勵效應；只有真正奉行“顧客是上帝”的市場經(jīng)營理念，全方位滿足消費者個性化需求，才能在市場競爭中擁有雄厚的“群眾基礎”；如此等等，也只有同時兼顧和滿足各個利益相關者群體的需要，做好利益關系平衡術，才能不會陷于“顧此失彼”的窘境，才能在戰(zhàn)略上“有條不紊”地應對競爭。在激烈的市場競爭中，企業(yè)只有與利益相關者群體結成“戰(zhàn)略伙伴”關系，取得利益相關者的理解、長期支持和合作，它才具有獲取和保持競爭優(yōu)勢的可能和條件。在實際市場競爭過程中，一個企業(yè)要真正緊緊攫取它所擁有競爭優(yōu)勢，還要取決于它如何在具體的細分市場中建立自己的低成本或差異化優(yōu)勢。所謂“集中性戰(zhàn)略”，就是低成本戰(zhàn)略或差異化戰(zhàn)略在細分市場上的具體運用，這就涉及如何從具體情況出發(fā)進行市場優(yōu)勢戰(zhàn)略選擇與組合的問題。一般說來，市場范圍越廣闊、市場越有“厚度”，那么，企業(yè)所面對的優(yōu)勢戰(zhàn)略選擇問題就越復雜、越困難。企業(yè)經(jīng)營全球化是近在眼前的挑戰(zhàn)。目前，一流的有競爭力的大型跨國公司，諸如摩托羅拉、通用電氣、可口可樂、微軟、西門子、惠普等等，無不在努力“跨”越多元文化籬笆，在全球范圍內的不同國家、企業(yè)或其他組織中，通過“網(wǎng)絡”介體進行合作與交流，在調動著全世界一切可以調動的經(jīng)濟資源，從事著虛擬化的企業(yè)經(jīng)營活動。在全球化的市場競爭中，人力資源將成為企業(yè)市場競爭成敗的戰(zhàn)略性資源，真正擁有全球經(jīng)濟霸權的是知識產(chǎn)權和專業(yè)化人力資本產(chǎn)權，真正有競爭力量的是掌握知識和專業(yè)化人力資本的“符號分析人員”。在當今全球經(jīng)濟一體化的國際市場競爭環(huán)境中，企業(yè)如何通過人力資源管理系統(tǒng)成功擴展其人力資本運營實力，不斷提高跨文化管理水平，就成為攫取市場競爭戰(zhàn)略優(yōu)勢的關鍵。總之，現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略性激勵管理所面臨的基本任務，就是如何通過有效的人力資源激勵機制應對三大挑戰(zhàn)：高績效工作系統(tǒng)的挑戰(zhàn)，滿足利益相關群體需要的挑戰(zhàn)，以及全球性挑戰(zhàn)。三層四維戰(zhàn)略性績效意義績效(performance)，在一般的意義上，可以理解為一定時期企業(yè)員工個人工作成績表現(xiàn)、團隊運作效率及總體業(yè)績效益的總稱。從組織層次上來看，企業(yè)績效還可以劃分為員工個人績效、團隊績效和總體績效等三個層次來量度。個人績效，即員工個人的工作表現(xiàn)和成績，如個人的生產(chǎn)率、生產(chǎn)質量、工作效率和服務質量等。個人績效的取得除與外在的工作條件與環(huán)境有關外，主要取決于個人努力程度、個人能力與素質、個人對組織戰(zhàn)略和期望意圖的感悟和理解以及對獎酬公平性的感知等四個因素的影響。其中，個人工作努力程度的大小，取決于個人對內外在獎酬價值、特別是內在獎酬的主觀評價，以及對努力-績效關系和績效-獎酬關系的感知情況?，F(xiàn)在很多企業(yè)都已經(jīng)從傳統(tǒng)以縱向控制為導向的、專業(yè)化職能分工為基礎的等級組織，轉變?yōu)橐詸M向協(xié)調的多功能團隊為基礎的遍平化組織。在這種情況下，傳統(tǒng)組織的群體績效與新型組織中的團隊績效有很大差別，前者可能主要是個人績效的累加結果，而團隊績效則是基于團隊成員合作而產(chǎn)生的績效，即員工在分工合作基礎上形成的整體大于部分之和的績效效應。團隊績效或組織績效，除了與個人績效有關的因素相關而外，企業(yè)的工作方式、組織結構以及相應的人力資源戰(zhàn)略管理模式對企業(yè)各層次的績效具有重要影響。例如，在客戶來源、競爭策略、營銷渠道和價格及技術支持等處于動態(tài)變化的環(huán)境中，一個服務企業(yè)如果采取傳統(tǒng)的以專業(yè)化分工為基礎的職能部門式和金字塔式結構運作，而又沒有相應的人力資源管理支持系統(tǒng)，那么其組織績效顯然不會很好；相反，如果采取跨職能的生產(chǎn)和客戶服務工作團隊方式，給予面向客戶服務的一線人員和團隊充分授權，實施基于顧客服務團隊的薪酬津貼制度，則很可能帶來很突出的組織績效。如何從總體上評價一個企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)對組織績效的支持力度和貢獻份額，是人力資源戰(zhàn)略管理績效評估研究一個具有挑戰(zhàn)性的重大課題。從動態(tài)發(fā)展的角度看，企業(yè)績效是相對于企業(yè)在生存和發(fā)展過程中所要達成的組織目標來說的。企業(yè)作為一種在市場環(huán)境中生存和發(fā)展的社會經(jīng)濟組織，自然具有創(chuàng)新學習目標、運作效率目標、市場營銷目標和財務贏利目標等多維的目標追求；相應地，從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的高度來看，企業(yè)績效也就有多維的量度。首先，企業(yè)必須能夠在市場中生存和發(fā)展，能夠不斷適應、選擇和改善自身的生存環(huán)境，提高自身的創(chuàng)新和學習能力。不斷獲取創(chuàng)新學習能力，具有新制度變革、新產(chǎn)品開發(fā)、新市場開拓的創(chuàng)新活力和學習動力，說到底，是企業(yè)作為學習型組織不斷改善人力資源狀況、提升人力資本水平的能力；這是企業(yè)的組織生命線，是企業(yè)績效最根本、最具戰(zhàn)略性的意義和表現(xiàn)。其次，企業(yè)必須具有高效率的內部運作機制，能夠圍繞特定的價值鏈及時調整、優(yōu)化和再造企業(yè)包括物流、信息流和資金流等在內的內部流程。而所有這一切，都與企業(yè)內部成員的工作流程狀況直接相關。也就是說，企業(yè)運作效率是由人力資源流程直接統(tǒng)攝和決定的，這是與人力資源戰(zhàn)略性激勵管理關系最直接的績效維度其三，企業(yè)必須擁有忠誠的顧客群體和牢固的市場地位，能夠真正樹立以顧客為“衣食父母”、為“上帝”的經(jīng)營宗旨和誠信理念，為其提供全方位、多樣化、個性化的優(yōu)質產(chǎn)品和服務。能否真正以提升顧客價值為目標來滿足終端顧客需要，并以此為基礎建立靈敏快捷的市場營銷網(wǎng)絡，這也是與人力資源管理系統(tǒng)密不可分的。顧客滿意度等市場營銷指標是衡量企業(yè)績效的又一重要維度。最后，企業(yè)必須將創(chuàng)新學習能力、內部運作效率和市場營銷網(wǎng)絡等圍繞公司總體戰(zhàn)略目標整合起來，將之轉化為、最種體現(xiàn)為有效的財務業(yè)績。這是人力資源戰(zhàn)略性整合管理的基本任務。不能做到這一點，那么就說明，要么創(chuàng)新學習能力、內部運作效率和市場營銷網(wǎng)絡等環(huán)節(jié)還存在需要改進的績效空間，要么沒有能夠將創(chuàng)新學習能力、內部運作效率和市場營銷網(wǎng)絡等層面有機整合在一起，為實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標服務。因此，創(chuàng)新學習能力、內部運作效率和市場營銷網(wǎng)絡層面的績效是財務經(jīng)濟效益的前提和驅動力，而財務經(jīng)濟效益是最直觀、最綜合的企業(yè)績效量度，它是創(chuàng)新學習能力、內部運作效率和市場營銷網(wǎng)絡等績效的結果和最終體現(xiàn)。創(chuàng)新學習、內部流程、外部顧客和財務收益這四種績效標度是內在關聯(lián)的。用形象化的語言來描述，企業(yè)整體戰(zhàn)略績效相當于一棵大樹（見圖2），只有“根深”（創(chuàng)新學習能力強）、“枝壯”（內部流程有效率）、“葉茂”（顧客滿意度高），最后才能“果實”（財務收益好），四個方面有機統(tǒng)一、缺一不可，共同構成戰(zhàn)略有效的企業(yè)績效考評系統(tǒng)整體?？傊?，創(chuàng)新學習能力、內部運作效率、市場營銷地位和財務贏利績效是量度企業(yè)績效的四個戰(zhàn)略層面，而所有這一切都與企業(yè)中的人力資源及其戰(zhàn)略管理狀況直接相關。也就是說，企業(yè)績效是由人力資源戰(zhàn)略管理系統(tǒng)統(tǒng)攝和決定的，是企業(yè)人力資源戰(zhàn)略性激勵機制的關鍵目標控制變量。三層四維戰(zhàn)略性績效評估體系戰(zhàn)略性績效評估的要義是，企業(yè)績效評估須與組織戰(zhàn)略要求相一致、相匹配，績效評估系統(tǒng)應有利于把員工的行為統(tǒng)攝和導向到戰(zhàn)略目標上來。實施戰(zhàn)略管理，從績效評估的角度來看，就是首先界定組織戰(zhàn)略所要求的個人及團隊行為和結果究竟是什么，然后設計相應的績效指標體系，以此為向標指引人們在工作中最大限度地向組織所期望的行為和結果去努力。為了與組織戰(zhàn)略相適應，企業(yè)績效評估系統(tǒng)必須有足夠的彈性，以適應戰(zhàn)略調整而帶來的變化。然而，在實際運作過程中，大多數(shù)公司的績效管理系統(tǒng)在戰(zhàn)略導向上不清楚，績效評估往往與組織戰(zhàn)略不掛鉤、相脫節(jié)甚至相違背。如何才能將績效評估提升戰(zhàn)略管理層次上，使績效評估走出“為評估而評估”和“為獎酬而評估”的陷阱，直接明確地與組織戰(zhàn)略性績效目標掛起鉤來呢？我們認為，可以管理大師德魯克的目標管理(ManagementbyObjectives,MBO)經(jīng)典理論思路為基礎框架，借用目前新發(fā)展的“關鍵績效指標”(KeyPerformanceIndicatororlndex，KPI)技法和平衡計分卡(TheBalancedScoreCard，BSC)方法，形成一種新型的三層四維戰(zhàn)略性績效評估體系，從而很好地解決這個長期困擾企業(yè)績效評估和管理的難題。目標管理法為整合三層次績效評估，為企業(yè)績效評估在組織層次維向上下貫通提供了基礎框架。以此為基礎平臺，我們就可以很容易將績效評估工作寓于企業(yè)戰(zhàn)略管理過程，以主管與員工事先確定的目標及其實現(xiàn)程度作為依據(jù)和衡量標準，對員工個人績效、團隊績效和總體績效進行進行考核評價。其一般實施步驟如下：1.明確整個組織下一工作周期的總戰(zhàn)略目標和任務；2.各部門與組織領導共同商定分部門的工作績效目標3.部門主管與下屬員工協(xié)商討論，確定每個員工的個人工作目標，即為實現(xiàn)本部門目標任務自己須作出什么樣的貢獻；4.根據(jù)既定的具體量化目標，在期末對員工個人的工作績效進行考核評估；5.召開定期績效會議反饋信息，對每個員工和部門及團隊的目標實現(xiàn)程度和進度及今后改進方向等提出指導意見?；谀繕斯芾淼目冃гu估框架有如下優(yōu)越性：首先，它關注的不是工作行為而是工作成果，是員工、團隊和部門為實現(xiàn)組織目標所做的個人貢獻大小；其次，由于目標是員工與主管共同協(xié)商制定并認可的，利用此法進行評估，有利于建立員工的團隊精神和主人翁意識，使之積極配合、主動參與，把自己與組織的命運緊密相連，大大提高組織的團隊活力和整體績效水平；同時，由于把績效考評寓于目標管理系統(tǒng)，使事后評估與事前的計劃控制相結合，使考評更具有動態(tài)管理的功能和效果。但是出于目標管理法本身的局限，如果對于目標甄別、確定和分解沒有特別有效的思路和技法，那么這種績效評估框架就會陷于瑣碎麻煩的經(jīng)驗主義和討價還價的機會主義陷阱，無法實際操作或實施效果大打折扣。正好，近年來新發(fā)展出來的KPI技法和BSC方法為完善目標管理績效評估框架、將績效評估提升到戰(zhàn)略管理層面提供了有效的工具和思路。實施目標管理過程中，層層設置績效目標，關鍵是要鑒別確定哪些績效屬性是重要的而且是可度量、可驗證的，并將它們作為KPI,形成績效溝通和評估的量化或行為化標準體系。通過在關鍵績效指標上達成的承諾，員工與管理人員有了進行溝通的共同語言，可以方便地在工作期望、工作表現(xiàn)和未來發(fā)展方面達成一致。那么什么樣的指標才是KPI呢所謂KPI，實際上是對公司組織運作過程中關鍵成功因素的提煉和歸納，是對部門和個人工作目標起導向作用的引導指標體系。KPI在指標數(shù)量上是“少而精”，在指標性質上是基于戰(zhàn)略流程、與公司遠景相連接的，在實施操作上是部門和個人可以控制的。總的來說，KPI的確定要堅持SMART原則，包括如下五項基本原則：(1)具體性(Specificresults)，是指績效指標要切中特定的工作目標，不是籠統(tǒng)的，而是應該適度細化，并且隨情境變化而發(fā)生變化，有明確的實現(xiàn)步驟和措施；(2)可度量性(Mearurable)，就是指績效指標或者是數(shù)量化的，或者是行為化的，驗證這些績效指標的數(shù)據(jù)或信息是可以獲得的，在成本、時限、質量和數(shù)量上有明確的規(guī)定；(3)可接收性或可實現(xiàn)性(Accepted/Attainable/Achievable)，是指績效指標在付出努力的情況下可以實現(xiàn)，避免設立過高或過低的目標水平；(4)工作相關性或現(xiàn)實性(Relevant/Realistic)，指的是績效指標是實實在在的，可以證明和觀察得到的，而并非假設的；(5)時效性(Time-bound)，指的是在績效指標中要使用一定的時間單位，即設定完成這些績效指標的期限，這也是關注效率的一種表現(xiàn)。KPI是連接個體績效與組織目標的橋梁，它是針對組織目標起增值作用的工作產(chǎn)出來設定的，基此對績效進行評價就可以真正有效激勵對組織有貢獻的行為。KPI首先來源于工作職位責任，是對其中少數(shù)關鍵職責的確認和描述；其次來源于組織或部門總目標，體現(xiàn)出該工作職位的人對總目標的貢獻份額；其三來源于業(yè)務流程最終目標，指標要反映出該工作職位的人對流程終點的支持或服務價值。確定KPI的一般操作程序為：首先，明確工作產(chǎn)出，即界定團隊或個人的工作產(chǎn)出成果或狀態(tài)是什么。通常，以“客戶”為導向來設定工作產(chǎn)出是一種比較適宜的方法。工作成果輸出的對象，無論是面向組織外部還是內部，都構成這里所說的“客戶”，應從客戶的需求出發(fā)，通過檢核這樣一些問題來確定工作產(chǎn)出:被評估對象面對的組織內外客戶分別有哪些?——他分別要向這些客戶提供什么?——組織內外客戶所需要得到的產(chǎn)品或服務是什么樣的?——這些工作產(chǎn)出在被評估對象的工作中各自所占的權重重如何?其次，確定關鍵績效指標和標準。指標解決的是評價“什么”的問題，確定考評指標即確定各項工作產(chǎn)出應分別從什么角度去衡量，一般來說，關鍵績效指標主要有數(shù)量、質量、成本和時限四種基本類型。標準解決的是要求做得“怎樣”、完成“多少”的問題，設定評價標準即在各個指標上分別應該達到什么樣的水平。最后，審核關鍵績效指標，審核所確定的這些關鍵績效指標是否能全面、客觀地和方便地反映被評價對象的工作績效，可以從如下幾個方面進行檢核:——關鍵績效指標是否是可以證明和觀察的?——多個評價者對同一個績效指標進行評價時是否能取得一致的結果?——這些指標的總和起來是否可以解釋被評價者80%以上的工作績效目標?——是否從客戶的角度來界定關鍵績效指標?——跟蹤和監(jiān)控這些關鍵績效指標是否可以操作?經(jīng)過以上三個步驟，就可以得到能夠衡量和驗證的關鍵績效指標，目標管理績效評估中的指標設置問題就會迎刃而解。平衡計分法（BSC），是一種突破了個人績效局限而基于組織整體戰(zhàn)略性激勵的新型績效評估體系。它是由美國哈佛商學院教授卡普蘭和諾頓于1992年經(jīng)過對12家企業(yè)績效考評實踐為期一年的研究設計出來的。近10年來，平衡記分法在西方企業(yè)界得到普遍推廣應用，目前《財富》500強等一流公司大部分都引進和應用了這種戰(zhàn)略績效評估方法。普蘭和諾頓認為：傳統(tǒng)績效考評只側重于對企業(yè)內部短期財務績效做事后評估，這種方法在工業(yè)化時代背景下是較為有效的；為了適應后工業(yè)社會的新情況，就需要從動態(tài)戰(zhàn)略管理的高度，將企業(yè)內部流程與外部市場環(huán)境以及組織創(chuàng)新發(fā)展等統(tǒng)一納入和整合到企業(yè)績效考評體系中，建立四維綜合平衡的新型績效評估系統(tǒng)。BSC實質上是基于綜合平衡的戰(zhàn)略思想，以戰(zhàn)略性激勵為核心，從創(chuàng)新學習、內部流程、外部市場和財務成果四個角度分別將企業(yè)戰(zhàn)略目標具體化，并設置相應的測評指標，從而構造一種能夠對公司整體績效進行綜合反映的四維評分標度盤（見圖3和表1）。平衡記分法的企業(yè)理念是把企業(yè)看作是利益相關者的契約組織，企業(yè)戰(zhàn)略管理的基本任務就是通過滿足利益相關者的需要來獲取市場競爭力。在當今知識經(jīng)濟環(huán)境中，企業(yè)要能夠在市場上真正獲取戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢，必須進行如圣吉所說的“系統(tǒng)思考”那樣高層次的學習型組織修煉，時刻自我檢視這樣一個戰(zhàn)略性激勵問題：“我們具有持續(xù)創(chuàng)造和不斷提高價值的能力嗎？”只有明確和解決了這個問題，才能基于內部組織流程和員工人力資源狀況，同時兼顧外部顧客的需要和股東的利益，進一步具體回答“我們能夠為顧客提供什么價值？”、“我們能夠提供什么價值？”以及“我們如何很好地實現(xiàn)股東權益？”等相關聯(lián)的一系列問題。這是企業(yè)作為利益相關者的契約網(wǎng)絡必須具有的戰(zhàn)略視界，是企業(yè)戰(zhàn)略管理的精髓思想之所在?？傊?，平衡記分法是以戰(zhàn)略性激勵為核心、可以將個人、團隊和整個組織績效貫通考評和整合管理的有效方法，是現(xiàn)代企業(yè)績效考評和戰(zhàn)略管理體系的基石。操作程序和評分卡設計方法1996年，普蘭和諾頓在總結新的實踐經(jīng)驗基礎上，進一步明確提出將BSC作為公司戰(zhàn)略管理基石的四步程序。我們對之稍作修訂和調整，提出如下四大操作步驟（見圖3）：步驟1：闡釋遠景。最高管理層要將績效評估與整個企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃相連接，使全體員工就組織使命和戰(zhàn)略目標達成共識，并用精練的、不致產(chǎn)生歧解或使所有成員都能夠明白其操作性含義的通俗語言或業(yè)務術語將之表達和描述出來。步驟2：溝通聯(lián)系。通過有效溝通將四維平衡的績效管理理念貫徹到組織中的各個層次，將公司戰(zhàn)略目標按照組織-部門（團隊）-個人上下貫通，層層分解為具體的可操作目標，并循著創(chuàng)新學習、內部流程、外部顧客和財務收益四個方面設置一一對應的績效考評指標體系。具體操作過程注意自上而下和自下而上相結合?？梢韵茸陨隙拢约榷ǖ墓酒胶庥浄址ǚ桨笧榉独_定各經(jīng)營單位的平衡記分卡，進而建立個人績效目標，并與薪酬聯(lián)系起來建立個人平衡記分卡；而后自下而上進行檢核和調整，重新定義遠景，取消非戰(zhàn)略性的事項，提出變革方向，最終使各層次平衡記分卡相互銜接，形成短期長期、內部外部、財務業(yè)務有機統(tǒng)一的績效考評體系。步驟3：定期考核。由各高層主管與下屬責任單位共同商定各項績效指標的具體評分標準和操作規(guī)則，一般是將各項指標的預算值與實際值進行比較，對應不同變動區(qū)間設定相應的評分基準。確定了各經(jīng)營單位的平衡記分績效考評方案后，就進入具體的績效考核程序，一般以月度考核為主，輔之以更注重戰(zhàn)略問題的季度和年度考核，以綜合評分的形式，定期考核各責任單位在財務收益、外部顧客、內部流程、創(chuàng)新學習等四個方面的目標執(zhí)行情況。步驟4：反饋改進。這一程序賦予公司進行戰(zhàn)略性激勵的組織能力。根據(jù)執(zhí)行結果自下而上及時反饋信息，適時調整公司戰(zhàn)略方向，矯正戰(zhàn)略管理偏差，進而修正經(jīng)營單位或個人原定目標和評價指標以，確保公司經(jīng)營活動在戰(zhàn)略上持續(xù)穩(wěn)定地進行。公司情況千差萬別，平衡記分卡的具體形式可以有很大不同。只要能夠體現(xiàn)平衡記分法的戰(zhàn)略性激勵理念和要求，以及上下貫通、有機整合的戰(zhàn)略管理思路和合理便捷的操作原則，能夠將組織的高層戰(zhàn)略目標和考核指標以某種方式轉化為經(jīng)營單位、團隊和個人的行動目標和具體評價指標，平衡記分卡在設計上可以有很大靈活性。在設計任何績效考評體系時，必須注意與特定的組織性質和運作特點相適應。對于一個缺乏有效績效考評體系的公司來說，就如同企圖在沒有儀表器的情況下架車一樣，是盲目而危險的。為支持以團隊為基礎的組織而設計的績效評估體系，其中心目的應該是幫助團隊而不是高層管理者評價績效，高層管理者通過下達戰(zhàn)略目標，確保團隊很好理解組織戰(zhàn)略并知道如何采取與戰(zhàn)略相匹配的行動，充分授權團隊自主設計績效考評體系和在實施績效考評時發(fā)揮主導作用。團隊績效評估體系應以追蹤關鍵的團隊目標為核心，設置有變動彈性的少數(shù)幾個有限指標構成，其形式可考慮采用直觀的績效檢測標度盤來加以反映（見圖4）。在績效檢測標度盤中，粗虛線指針表示目標績效，細箭頭指針表示目前績效。通過這種形式，將團隊在某時刻工作績效狀態(tài)及其與目標績效的差距，一目了然地展現(xiàn)在全體成員眼前，使大家方便地隨時把握工作進度和調整協(xié)作方向，不斷改善團隊績效以最終實現(xiàn)預定績效目標。在實際操作過程中，為了把公司和經(jīng)營單位的目標傳遞給執(zhí)行這些工作的團隊和個人，可以為每個團隊或成員設計一種綜合平衡記分卡（見表2），將公司、經(jīng)營單位的目標和評價指標列示在上面，要求每一個個人或團隊表達為了實現(xiàn)公司和經(jīng)營單位目標自己將要達到的目標及其評價指標，利用此卡隨時檢核自己的工作努