《國(guó)際商務(wù)》10 國(guó)際人力資源管理

第十章國(guó)際人力資源管理學(xué)習(xí)提示

重點(diǎn)與難點(diǎn)

教學(xué)內(nèi)容學(xué)習(xí)提示本章與其他章節(jié)的關(guān)系是，國(guó)際企業(yè)的人力資源管理、組織結(jié)構(gòu)以及戰(zhàn)略業(yè)績(jī)之間存在強(qiáng)有力的聯(lián)系，人力資源管理在激活組織、實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)中發(fā)揮著關(guān)鍵性的作用。

本章要達(dá)到的教學(xué)效果是，通過對(duì)本章的學(xué)習(xí)能夠了解跨國(guó)企業(yè)在進(jìn)行跨國(guó)經(jīng)營(yíng)時(shí)，需要克服文化、法律、政治和經(jīng)濟(jì)方面的差異，優(yōu)化資源配置。本章的主要內(nèi)容是，本章將就國(guó)際人力資源管理的人力資源戰(zhàn)略、人員配備、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)、報(bào)酬、勞工關(guān)系有效管理、運(yùn)用這幾方面內(nèi)容進(jìn)行討論，以實(shí)現(xiàn)國(guó)際經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)的行為活動(dòng)返回重點(diǎn)與難點(diǎn)本章的學(xué)習(xí)重點(diǎn)是國(guó)際企業(yè)人力配備的方法、外派人員的選拔與發(fā)展、國(guó)際勞工關(guān)系等。本章的學(xué)習(xí)難點(diǎn)是國(guó)際人力資源管理比國(guó)內(nèi)類似公司的人力資源管理更加復(fù)雜，國(guó)際公司會(huì)遇到諸如、顧客偏好、渠道、基礎(chǔ)設(shè)施以及政府政策法規(guī)方面的地方性差異問題。返回第十章國(guó)際人力資源管理第一節(jié)國(guó)際人力資源管理的戰(zhàn)略作用第二節(jié)國(guó)際企業(yè)的人員配備（staffing）第三節(jié)國(guó)際人力資源的招聘與選拔第四節(jié)培訓(xùn)與管理發(fā)展第五節(jié)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與國(guó)際薪酬管理第六節(jié)國(guó)際勞工關(guān)系第一節(jié)國(guó)際人力資源管理的戰(zhàn)略作用通用電氣的董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官杰弗里·伊梅爾特認(rèn)為，成功“實(shí)際上是與人相關(guān)的，而與辦公大樓建在哪里沒有關(guān)系。聯(lián)合利華在參與關(guān)于世界正在怎樣變化以及管理人員在回應(yīng)這些變化時(shí)能夠做些什么的圓桌討論會(huì)上推斷出，“對(duì)我們而言，一直以來唯一重要的問題，也是將來唯一重要的問題就是組織和人員”。公司成功地實(shí)施其所選擇的戰(zhàn)略在很大程度上受到它怎樣有效地以適當(dāng)?shù)墓べY在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間適當(dāng)?shù)牡攸c(diǎn)為適當(dāng)?shù)娜税才胚m當(dāng)?shù)墓ぷ鞯挠绊?。研究證實(shí)，國(guó)際企業(yè)的人力資源管理、組織結(jié)構(gòu)以及戰(zhàn)略業(yè)績(jī)之間存在強(qiáng)有力的聯(lián)系，人力資源管理在激活組織、實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)中發(fā)揮著關(guān)鍵性的作用。第二節(jié)國(guó)際企業(yè)的人員配備（staffing）伴隨著全球化引起的流動(dòng)性挑戰(zhàn)，國(guó)際企業(yè)的人員配備承擔(dān)了更加重要的角色，人力資源管理的目標(biāo)和以前一樣，仍然是配備那些掌握完成工作所需的技能的人員。國(guó)際企業(yè)人員配備政策是國(guó)際企業(yè)為特定的工作挑選具有相應(yīng)技能的員工，是企業(yè)發(fā)展和企業(yè)文化促進(jìn)的工具。人力資源管理必須尋找那些符合這個(gè)準(zhǔn)則并且也具有適合公司組織文化和領(lǐng)導(dǎo)觀念的專業(yè)價(jià)值的人。國(guó)際企業(yè)人員配備的決定方法

民族中心法（ethnocentricapproach）多中心法（polycentricapproach）全球中心法（globalapproach）地區(qū)中心法（geocentricapproaches）民族中心法民族中心法也被稱為種族中心法、母國(guó)中心法，是指國(guó)際企業(yè)所有的關(guān)鍵崗位都由母國(guó)人員擔(dān)任。這種政策對(duì)國(guó)際化早期階段的公司來說很普遍，采取這種人力資源政策的原因包括：（1）認(rèn)為缺乏能夠勝任的當(dāng)?shù)厝藛T；（2）需要與公司總部保持良好的溝通、協(xié)調(diào)和控制等方面的聯(lián)系。民族中心法的缺點(diǎn)：（1）這種政策限制了所在國(guó)人員的晉升機(jī)會(huì)，可能引起士氣的下降和人員流動(dòng)頻繁；（2）駐外經(jīng)理適應(yīng)所在國(guó)的環(huán)境需要很長(zhǎng)一段時(shí)間，在此期間，母國(guó)人員會(huì)作出錯(cuò)誤或不當(dāng)?shù)臎Q策；（3）母國(guó)人員和所在國(guó)人員的待遇差距過大時(shí)，所在國(guó)人員可能認(rèn)為是不公平的；（4）對(duì)許多駐外人員來說，一個(gè)關(guān)鍵的國(guó)際職位是新的地位，是權(quán)力、生活水平的提高。這些變化可能影響駐外人員對(duì)其當(dāng)?shù)叵聦俚男枰推谕母兄潭?。多中心?/p>

多中心法的人員配備政策是招聘所在國(guó)人員管理其當(dāng)?shù)氐淖庸?，而母?guó)人員在母國(guó)總部任職。多中心法的主要優(yōu)點(diǎn)：（1）聘用所在國(guó)人員可以消除語(yǔ)言障礙，避免駐外經(jīng)理人員及其家庭的適應(yīng)問題，并免除昂貴的文化適應(yīng)等培訓(xùn)開支;（2）避免一些敏感的政治風(fēng)險(xiǎn)；（3）聘用所在國(guó)人員費(fèi)用不高，即使使用額外一些費(fèi)用吸引高層次的人才，費(fèi)用也不高;（4）聘用所在國(guó)人員可以保持子公司管理的連續(xù)性。這種方法可以避免像民族中心法那樣使重要的經(jīng)理離職。多中心法的缺點(diǎn)（1）子公司與母公司管理層在溝通與協(xié)調(diào)上的困難。語(yǔ)言障礙和國(guó)家忠誠(chéng)的沖突以及一些文化差異，如個(gè)人價(jià)值觀、管理態(tài)度的差別等，都會(huì)使總部與子公司產(chǎn)生隔閡，結(jié)果可能會(huì)使總部難以控制子公司。（2）所在國(guó)和母國(guó)經(jīng)理人員的職業(yè)生涯問題。子公司的經(jīng)理很少有機(jī)會(huì)到國(guó)外獲得國(guó)際經(jīng)驗(yàn)，也無法晉升至子公司之外的更高層。母國(guó)經(jīng)理也只是很有限地獲得國(guó)際經(jīng)驗(yàn)，高級(jí)經(jīng)理人員很少?gòu)氖聡?guó)際經(jīng)營(yíng)，長(zhǎng)期下去將制約戰(zhàn)略決策和資源分配。（3）子公司的當(dāng)?shù)卣畷?huì)要求關(guān)鍵的管理職位由其本國(guó)人擔(dān)任，作為本土化戰(zhàn)略，跨國(guó)公司可能愿意被視為一家本地企業(yè)，由所在國(guó)人員擔(dān)任高層的管理職位。全球中心法

全球中心法是在整個(gè)組織中選擇最佳人員來?yè)?dān)任關(guān)鍵職位而不考慮其國(guó)別。全球中心法的主要優(yōu)點(diǎn)：（1）公司能夠合理有效地利用人力資源。（2）這種政策有利于公司建立一支文化適應(yīng)性極強(qiáng)的國(guó)際管理人員隊(duì)伍，并進(jìn)而創(chuàng)建強(qiáng)大統(tǒng)一的公司文化及非正式的管理網(wǎng)絡(luò)。（3）國(guó)際企業(yè)能組建一支國(guó)際高層管理人員隊(duì)伍，并克服多中心法“聯(lián)邦式”的缺點(diǎn)。全球中心法基于的相關(guān)假設(shè)（1）無論總部還是子公司都會(huì)獲得高素質(zhì)的員工；（2）國(guó)際經(jīng)驗(yàn)是高層管理者成功的條件；（3）有很強(qiáng)潛在能力和晉升愿望的經(jīng)理可以隨時(shí)從一個(gè)國(guó)家調(diào)到另一個(gè)國(guó)家；（4）高素質(zhì)和流動(dòng)性的人具有開放的思維和很強(qiáng)的適應(yīng)能力；（5）那些開始不具備開放和適應(yīng)能力的人到國(guó)外工作后可以積累國(guó)際經(jīng)驗(yàn)。全球中心法的缺陷（1）各國(guó)移民政策可能限制、阻止這種政策的實(shí)施。東道國(guó)政府一般都想使本國(guó)居民被聘用，可能會(huì)使用移民限制以促使本國(guó)人員被聘用。（2）陪同的配偶獲取工作許可的困難性。（3）成本較高，由于培訓(xùn)和重新安置成本的增加，全球中心法的政策實(shí)施起來很昂貴，一個(gè)相關(guān)因素是需要根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)的國(guó)際基本工資設(shè)計(jì)薪酬計(jì)劃，這可能比許多國(guó)家的本國(guó)工資水平高得多。（4）可能會(huì)招致子公司反對(duì)。大量的母國(guó)人員、其他國(guó)人員和所在國(guó)人員需被派遣至國(guó)外以建立和維持國(guó)際管理人員隊(duì)伍，從而實(shí)施全球中心人員配置政策。因此，這就要求有更長(zhǎng)的時(shí)間和對(duì)人事配備過程更集中的控制。這必然會(huì)減少子公司管理的獨(dú)立性和喪失自主權(quán)，或許會(huì)引起子公司的抵制。地區(qū)中心法

地區(qū)中心政策是多國(guó)基礎(chǔ)上的功能合理化組合，其方法是把它的經(jīng)營(yíng)按地理區(qū)域劃分，人員在地區(qū)間流動(dòng)。例如，一家美國(guó)公司可能形成三個(gè)地區(qū)：歐洲地區(qū)、美洲地區(qū)和亞太地區(qū)。歐洲人員將在整個(gè)歐洲范圍內(nèi)流動(dòng)，如英國(guó)人到德國(guó)，法國(guó)人到比利時(shí)，德國(guó)人到西班牙。從歐洲地區(qū)調(diào)到亞太地區(qū)的人員很少，這些地區(qū)的人員調(diào)到美國(guó)總部的情況同樣也很少。地區(qū)中心法的目的促進(jìn)地區(qū)子公司調(diào)動(dòng)到地區(qū)總部的高層管理人員與任命到地區(qū)總部的母國(guó)人員之間的互動(dòng)。地區(qū)中心法是跨國(guó)公司逐漸由純粹民族中心法或多中心法轉(zhuǎn)到全球中心法的一條途徑。從某種程度上講，它已為一些國(guó)際企業(yè)所采用，如福特汽車公司。地區(qū)中心政策的缺陷它在地區(qū)內(nèi)可能形成“聯(lián)邦主義”，而不是以國(guó)家為基地，從而限制了組織的全球立場(chǎng)。即使該方法的確在國(guó)家層面上能提高職業(yè)生涯前景，但它僅把障礙移至地區(qū)層面上。人員能晉升到地區(qū)總部但很少能升到母國(guó)總部。人員配備的原則國(guó)際公司為了實(shí)現(xiàn)核心能力的最大化國(guó)際盈利會(huì)優(yōu)先考慮組織控制，則可能采用民族中心政策，從母公司選派合適的技術(shù)人員或管理人員到東道國(guó)擔(dān)任要職。采用多國(guó)戰(zhàn)略的公司重視對(duì)當(dāng)?shù)厍闆r的反應(yīng)能力，因此，多中心的人員配備方法對(duì)每個(gè)國(guó)家區(qū)別對(duì)待，從而為增強(qiáng)國(guó)家層次的靈活性提供了適當(dāng)?shù)膰?guó)際人力資源模式。當(dāng)多國(guó)公司的地區(qū)分部跨越地區(qū)內(nèi)多個(gè)國(guó)家時(shí)，多國(guó)公司需要協(xié)調(diào)設(shè)在不同國(guó)家的下屬單位的活動(dòng)，地區(qū)中心的人員配備方法也可以服務(wù)于采用多國(guó)戰(zhàn)略的公司。

國(guó)際企業(yè)的戰(zhàn)略與人員配備方法

戰(zhàn)略人員配備方法民族中心多中心地區(qū)中心全球中心國(guó)際戰(zhàn)略√√√√√多國(guó)戰(zhàn)略√√√√√√全球戰(zhàn)略√√√√√√跨國(guó)戰(zhàn)略√√√√√√--最佳政策；√√--次優(yōu)政策；√--某些情況下可選擇的人員配備第三節(jié)國(guó)際人力資源的招聘與選拔一、外派失?。╡xpatriatefailure）二、招聘（recruitment）三、選拔（selection）外派失敗外派失敗，狹義指管理人員由于拙劣的表現(xiàn)提前回國(guó)，廣義是指國(guó)際企業(yè)尋找能夠在國(guó)外獲得成功的人選的選拔制度的失敗。外派職員失敗比率的降低證實(shí)了國(guó)際企業(yè)選拔程序復(fù)雜性的提高。評(píng)估外派職員的失敗集中在一系列因素，特別是外派職員的技術(shù)知識(shí)、擔(dān)任海外更大的職責(zé)的能力、新環(huán)境的挑戰(zhàn)、個(gè)人或者情感問題以及外派職員的配偶適應(yīng)國(guó)外環(huán)境的能力。

美日公司不同的外派失敗原因

（根據(jù)重要性順序排列）

美國(guó)公司日本公司配偶不能適應(yīng)不能勝任更大的國(guó)際責(zé)任經(jīng)理不能適應(yīng)難以適應(yīng)新環(huán)境其他家庭原因個(gè)人或情感問題經(jīng)理個(gè)人或情感成熟度缺乏技術(shù)能力不能勝任更大的國(guó)際責(zé)任配偶不能適應(yīng)招聘（recruitment）

國(guó)際企業(yè)較高的外派失敗率和外派成本說明了國(guó)際人力資源在招聘、選拔等環(huán)節(jié)的重要性。招聘是公司識(shí)別和吸引合格的人員申請(qǐng)公司中空缺的職位。

首先，管理者確定有工作空缺。這些空缺可能來自預(yù)計(jì)拓展經(jīng)營(yíng)的需要，或者來自接替離開組織的工人的需要。其次，管理者確定所需的人員類型以及從事該項(xiàng)工作必需的技能。再者，雇主建立一個(gè)申請(qǐng)?jiān)撀毼磺舐氄叩馁Y料庫(kù)。招聘過程的主要步驟

出現(xiàn)職位空缺。確定求職者的條件。實(shí)施招聘戰(zhàn)略—利用主動(dòng)登門的求職者-做報(bào)紙和其他廣告（如因特網(wǎng)）。在組織內(nèi)部發(fā)布招聘啟示—尋求州立和私人的職業(yè)介紹服務(wù)。通過教育機(jī)構(gòu)—雇員推薦。接受求職申請(qǐng)。創(chuàng)建求職者人才庫(kù)的招聘戰(zhàn)略包括：利用主動(dòng)登門求職者或非主動(dòng)申請(qǐng)的求職者。在報(bào)紙上或國(guó)際互聯(lián)網(wǎng)上登廣告。在公司網(wǎng)站上發(fā)布職位公告——在公司網(wǎng)站上列出空缺的職位。在公司內(nèi)部發(fā)布職位公告——公司針對(duì)現(xiàn)有雇員列出空缺的職位。求助公共與私人人事機(jī)構(gòu)。接受教育機(jī)構(gòu)的分配。經(jīng)由現(xiàn)有雇員的推薦。選拔（selection）由于外派工作的多面性以及外派失敗因素的多重性，預(yù)測(cè)成功因素、制定適宜的選拔標(biāo)準(zhǔn)已成為國(guó)際人力資源管理的一個(gè)重要問題。（一）外派成功的預(yù)測(cè)因素（二）選拔標(biāo)準(zhǔn)（一）可預(yù)測(cè)國(guó)外任職成功性的因素

降低外派失敗率的一種辦法是改善選拔程序，篩選出不合適的候選人員。

1．自我傾向（self-orientation）

這一因素可強(qiáng)化外派人員的自尊、自信與健康心態(tài)。擁有自尊、自信和良好健康心態(tài)的外派經(jīng)理人員更易于在國(guó)外任職成功。2．他人傾向（others-orientation）

這一因素可加強(qiáng)外派人員與東道國(guó)人員相互交往的能力。與東道國(guó)人員相互交往越有效，外派人員就越可能成功。這里有兩點(diǎn)特別重要：關(guān)系發(fā)展指與東道國(guó)人員發(fā)展長(zhǎng)期友好關(guān)系的能力。溝通意愿指外派經(jīng)理是否愿意使用東道國(guó)的語(yǔ)言。盡管流利的語(yǔ)言對(duì)外派經(jīng)理很有幫助，但要表達(dá)溝通意愿并不一定需要流利的語(yǔ)言，重要的是要作出使用語(yǔ)言的努力。這種姿態(tài)通常會(huì)贏得東道國(guó)員工的極大合作。3．感知能力（perceptualability）這是指理解他國(guó)人員行為原因的能力，也就是移情能力。缺乏這一能力的外派經(jīng)理容易將國(guó)外員工當(dāng)母國(guó)員工對(duì)待，導(dǎo)致嚴(yán)重的管理問題和重大挫折。適應(yīng)性強(qiáng)的外派經(jīng)理在描述東道國(guó)員工的行為時(shí)不會(huì)帶有判定和評(píng)價(jià)色彩，愿意根據(jù)文化要求調(diào)整他們的管理風(fēng)格。4．文化難度（culturaltoughness）

這一因素是指外派經(jīng)理對(duì)任命相關(guān)所在國(guó)的特定職位的適應(yīng)程度。例如，許多美國(guó)人認(rèn)為英國(guó)的文化與美國(guó)相近，因而職位相對(duì)容易，但在非西方文化地區(qū)，如印度、東南亞和中東，職位就較為困難。其中原因有很多，包括醫(yī)療／住房水平低、氣候條件差、缺乏西方人的娛樂場(chǎng)所以及語(yǔ)言障礙。此外，許多國(guó)家的文化傳統(tǒng)上由男性支配，這些國(guó)家的職位對(duì)西方女性經(jīng)理人員而言特別困難。（二）選拔標(biāo)準(zhǔn)外派人員選拔過程涉及以下六方面因素。1.專業(yè)能力2.跨文化適應(yīng)能力3.家庭因素4.國(guó)家/文化因素5.企業(yè)因素6.語(yǔ)言第四節(jié)培訓(xùn)與管理發(fā)展一、外派人員的培訓(xùn)主要內(nèi)容二、東道國(guó)員工的培訓(xùn)三、跨國(guó)團(tuán)隊(duì)的管理發(fā)展一、外派人員的培訓(xùn)主要內(nèi)容文化培訓(xùn)（culturetraining）

文化培訓(xùn)旨在培養(yǎng)外派經(jīng)理人員對(duì)東道國(guó)文化的理解，幫助經(jīng)理人員移情于東道國(guó)文化，從而提高與東道國(guó)員工交往的有效性，減少跨文化沖突。企業(yè)應(yīng)該對(duì)外派人員進(jìn)行東道國(guó)文化、歷史、政治、經(jīng)濟(jì)、宗教以及社會(huì)和商務(wù)實(shí)踐的培訓(xùn)。有可能的話，在外派經(jīng)理正式就任前安排一次旨在熟悉環(huán)境的旅行，以緩解文化沖擊。考慮到配偶的適應(yīng)性問題，讓配偶或整個(gè)家庭參加文化培訓(xùn)班非常重要。語(yǔ)言培訓(xùn)（languagetraining）

語(yǔ)言培訓(xùn)是外派出發(fā)前培訓(xùn)項(xiàng)目的必要組成部分。英語(yǔ)是全球商務(wù)的語(yǔ)言，在全世界范圍內(nèi)只用英語(yǔ)做生意是很有可能的。盡管英語(yǔ)非常普及，但外派人員如具備講東道國(guó)語(yǔ)言的能力，更可以提高他們的工作效率和談判能力。為外派人員提供國(guó)外語(yǔ)言培訓(xùn)將有助于提高外派人員的有效性，并使他們更加容易融入國(guó)外文化中，從而為公司在東道國(guó)樹立良好形象。對(duì)于那些采用公司通用語(yǔ)言的國(guó)際企業(yè)，語(yǔ)言培訓(xùn)需要包括東道國(guó)語(yǔ)言和公司語(yǔ)言的培訓(xùn)。實(shí)踐培訓(xùn)（practicetraining）

實(shí)踐培訓(xùn)旨在幫助外派人員及其家人適應(yīng)東道國(guó)的日常生活。日常生活規(guī)律形成得越快，外派人員及其家人適應(yīng)的成功率就可能越高。外派人員在當(dāng)?shù)負(fù)碛信笥殃P(guān)系網(wǎng)絡(luò)非常關(guān)鍵。企業(yè)通常在存在外派人員社團(tuán)的地方投入大量努力，以保證新的外派人員的家庭能夠盡快融人這一集體。二、東道國(guó)員工的培訓(xùn)東道國(guó)人員的本地化培訓(xùn)對(duì)東道國(guó)的員工進(jìn)行培訓(xùn)是國(guó)際企業(yè)在東道國(guó)取得經(jīng)營(yíng)成功的關(guān)鍵因素，是人才本地化的主要舉措。培訓(xùn)項(xiàng)目在東道國(guó)人員看來是國(guó)際企業(yè)對(duì)外國(guó)員工的工作激勵(lì)。這樣，向東道國(guó)人員提供培訓(xùn)可能有利于留住那些有能力的東道國(guó)人員。許多國(guó)際企業(yè)是將對(duì)東道國(guó)人員的培訓(xùn)項(xiàng)目委托給當(dāng)?shù)氐淖庸镜?，或在?dāng)?shù)卦O(shè)立培訓(xùn)中心進(jìn)行本地化培訓(xùn)。但是，也有很多國(guó)際企業(yè)是公司總部設(shè)計(jì)和執(zhí)行激勵(lì)培訓(xùn)方案，而國(guó)外的子公司只是復(fù)制而已。那些以培訓(xùn)員工的某些技能或工作實(shí)踐作為重要戰(zhàn)略而進(jìn)行技術(shù)培訓(xùn)的國(guó)際企業(yè)的做法尤其如此。東道國(guó)員工的國(guó)際培訓(xùn)東道國(guó)人員可以進(jìn)入國(guó)際企業(yè)的母國(guó)總部、第三國(guó)子公司或母國(guó)內(nèi)的子公司。將東道國(guó)人員進(jìn)行國(guó)際培訓(xùn)有著各種不同的動(dòng)機(jī)。

1.進(jìn)行以公司為基地的培訓(xùn)

2.塑造公司形象

3.派駐母公司

4.促進(jìn)母公司和子公司的溝通

5.培養(yǎng)地區(qū)性或全球化人才三、跨國(guó)團(tuán)隊(duì)的管理發(fā)展管理發(fā)展規(guī)劃（managementdevelopmentprogramme,MDP）是通過對(duì)各國(guó)經(jīng)理人員不斷進(jìn)行管理培訓(xùn)，讓他們獲取各種技能和國(guó)際經(jīng)驗(yàn)，以此提高管理人員的總體工作水平。其目的在于提高公司管理資源的整體效率和質(zhì)量，建立起統(tǒng)一的公司文化。管理發(fā)展規(guī)劃的一個(gè)方法是內(nèi)部培訓(xùn)課程和外在的強(qiáng)化互動(dòng)培訓(xùn)，這能助長(zhǎng)團(tuán)隊(duì)精神——經(jīng)驗(yàn)共享、非正式關(guān)系網(wǎng)絡(luò)、公司語(yǔ)言或術(shù)語(yǔ)等，并能發(fā)展技術(shù)能力。工作輪換（jobexchange）是管理發(fā)展規(guī)劃的最主要舉措。在延展期內(nèi)將經(jīng)理人員集中起來，讓他們?cè)趲讉€(gè)國(guó)家輪換不同工作，有利于企業(yè)建立起非正式的管理關(guān)系網(wǎng)。第五節(jié)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與國(guó)際薪酬管理一、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)（performanceappraisal）二、制定國(guó)際薪酬政策的目的三、國(guó)際薪酬主要組成四、國(guó)際薪酬的計(jì)算方法業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的偏見

1.東道國(guó)經(jīng)理的偏見

東道國(guó)的經(jīng)理很可能被他們自己的參考和預(yù)期的文化框架所影響。例如奧德歐和門登霍爾提到了一位美國(guó)經(jīng)理在印度子公司工作時(shí)引進(jìn)參與決策的案例，這位經(jīng)理隨后就收到了一份來自東道國(guó)經(jīng)理的負(fù)面評(píng)價(jià)，因?yàn)樵谟《葒?yán)格的社會(huì)等級(jí)觀念下，經(jīng)理人員被視為專家，不應(yīng)該向下級(jí)尋求幫助。顯然，當(dāng)?shù)貑T工都將美國(guó)經(jīng)理所嘗試的參與管理視為他不懂得自己的工作以及不能勝任的表現(xiàn)。2.母國(guó)經(jīng)理在評(píng)價(jià)上產(chǎn)生偏見距離和自身海外工作經(jīng)驗(yàn)的缺乏使母國(guó)的管理層通常不了解國(guó)外子公司的情況，因而在評(píng)估外派人員業(yè)績(jī)時(shí)依賴硬性數(shù)據(jù)，如子公司的生產(chǎn)率、盈利性或市場(chǎng)占有率。但這類數(shù)據(jù)很可能受一些外派經(jīng)理控制能力以外的因素影響（如匯率的負(fù)面波動(dòng)及經(jīng)濟(jì)走低）。同時(shí)，硬性數(shù)據(jù)也無法考慮許多無形的軟性變量，如發(fā)展跨文化意識(shí)的能力，與當(dāng)?shù)亟?jīng)理人員有效合作的能力等。業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的原則

有一些方法可減少在業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)過程中的偏見。1.大多數(shù)外派人員認(rèn)為當(dāng)?shù)亟?jīng)理的評(píng)價(jià)權(quán)重應(yīng)該高于非當(dāng)?shù)亟?jīng)理

由于相近性，當(dāng)?shù)亟?jīng)理更傾向于評(píng)價(jià)軟性變量，如果當(dāng)?shù)亟?jīng)理的國(guó)籍與外派人員相同，其評(píng)價(jià)會(huì)因文化偏見的緩解而特別有效。2.外派者前任的評(píng)價(jià)實(shí)際上，母國(guó)的經(jīng)理人員通常是收到當(dāng)?shù)亟?jīng)理的評(píng)估內(nèi)容后才寫業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的。在這種情況下，大多數(shù)專家建議讓以前曾在同一地方任職的外派人員參與評(píng)價(jià)，這有利于減輕偏見的影響。3.充分溝通當(dāng)公司政策要求由國(guó)外當(dāng)?shù)亟?jīng)理寫業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)時(shí)，母國(guó)經(jīng)理應(yīng)該在當(dāng)?shù)亟?jīng)理完成正式的評(píng)價(jià)報(bào)告之前與其進(jìn)行商討。二、制定國(guó)際薪酬政策的目的

（一）企業(yè)制定國(guó)際薪酬政策的目標(biāo)1.該政策要與國(guó)際企業(yè)的總體戰(zhàn)略、機(jī)構(gòu)以及企業(yè)的需求一致。2.該政策必須能將人才吸引到國(guó)際企業(yè)最需要的地方并能留住他們。因此，該政策必須有競(jìng)爭(zhēng)性，而且要認(rèn)識(shí)到如出國(guó)服務(wù)的激勵(lì)、稅收平等以及合理費(fèi)用的報(bào)銷等因素的作用。3.該政策要有利于公司以最經(jīng)濟(jì)的方式調(diào)動(dòng)外派人員。4.該政策必須適當(dāng)考慮行政管理的公平和方便。（二）實(shí)現(xiàn)外派人員的一些個(gè)人目標(biāo)1.外派人員期望從該政策中得到在國(guó)外的福利、社會(huì)保險(xiǎn)和生活費(fèi)等財(cái)政保護(hù)。2.外派人員期望出國(guó)能夠增加收入和存款。3.外派人員期望對(duì)如住房、子女的教育以及娛樂等問題作出政策規(guī)定。員工也會(huì)在職業(yè)生涯發(fā)展和回國(guó)安排等方面有所期望。三、國(guó)際薪酬主要組成（一）基本工資

外派人員的基本工資通常與其在母國(guó)類似職位的基本工資水平相同母國(guó)貨幣或當(dāng)?shù)刎泿胚M(jìn)行支付。（二）國(guó)外服務(wù)獎(jiǎng)金

國(guó)外服務(wù)獎(jiǎng)金是外派人員由于在其本國(guó)以外工作而得到的額外報(bào)酬，是激勵(lì)員工接受國(guó)外任命的手段。

（三）補(bǔ)貼

外派人員的報(bào)酬體系中通常有四種補(bǔ)貼形式：艱苦補(bǔ)貼、住房補(bǔ)貼、生活成本補(bǔ)貼以及教育補(bǔ)貼。（四）納稅

除非東道國(guó)與外派人員的母國(guó)間有互惠納稅協(xié)議，否則外派人員必須向母國(guó)和東道國(guó)政府雙重納稅。當(dāng)沒有互惠納稅協(xié)議時(shí)，公司一般要為外派人員支付在東道國(guó)的所得稅。

（五）福利

許多公司還要保證其外派人員在國(guó)外的醫(yī)療、養(yǎng)老金等福利水平與在母國(guó)一致。

四、國(guó)際薪酬的計(jì)算方法（一）現(xiàn)行費(fèi)率法

國(guó)際任職的基本工資與工作所在國(guó)的工資結(jié)構(gòu)掛鉤。國(guó)際企業(yè)通常首先從當(dāng)?shù)氐男匠暾{(diào)查機(jī)構(gòu)獲得信息，然后決定是以所在國(guó)人員、相同國(guó)籍的外派人員，還是所有國(guó)家的外派人員為基準(zhǔn)作為參照?，F(xiàn)行費(fèi)率法的優(yōu)點(diǎn)第一，外派人員能夠得到與當(dāng)?shù)厝藛T平等的待遇（如果工作所在國(guó)的工資高于母國(guó)工資，該方法能夠有效地吸引母國(guó)人員或其他國(guó)人員）；第二，該方法簡(jiǎn)潔、明了，易于理解；第三，外派人員能確定工作所在國(guó)的待遇；第四，來自不同國(guó)家的外派人員待遇平等?，F(xiàn)行費(fèi)率法的缺點(diǎn)1.同一人員的不同派遣之間會(huì)產(chǎn)生差異派遣到發(fā)達(dá)國(guó)家和發(fā)展中國(guó)家之間的差距最為明顯。如果采用現(xiàn)行費(fèi)率法，管理工資和當(dāng)?shù)囟愂招Ч牟町悤?huì)顯著地影響員工的薪酬水平。2.國(guó)籍相同但派遣地不同的外派人員之間會(huì)有差異嚴(yán)格應(yīng)用現(xiàn)行費(fèi)率法會(huì)導(dǎo)致外派人員爭(zhēng)相要求被派遣到待遇優(yōu)厚的地方，倘若工作所在國(guó)的工資水平高于母國(guó)，由于外派人員回國(guó)時(shí)工資要恢復(fù)到后者水平，那么，現(xiàn)行費(fèi)率法會(huì)對(duì)員工的回國(guó)造成麻煩。（二）資金平衡法

國(guó)際薪酬的資金平衡法使居住在國(guó)外和國(guó)內(nèi)且職位水平可比的人員具有平等的購(gòu)買力，并且提供獎(jiǎng)勵(lì)來補(bǔ)償不同派遣地之間的生活質(zhì)量的差別。這種方法主要考慮使外派人員的薪酬與其在母國(guó)的同事保持一致，并補(bǔ)償國(guó)際任職的費(fèi)用。資金平衡法的優(yōu)點(diǎn)第一，資金平衡法向在不同國(guó)家任職的相同國(guó)籍的駐外人員提供了平等待遇；第二，由于駐外人員的薪酬與母國(guó)的薪酬結(jié)構(gòu)掛鉤，強(qiáng)調(diào)了待遇平等，因而使駐外人員的回國(guó)安排變得容易；第三，本方法便于溝通和理解。

資金平衡法的缺點(diǎn)第一，本方法可能會(huì)在不同國(guó)籍的駐外人員之間、母國(guó)人員和東道國(guó)人員之間產(chǎn)生相當(dāng)大的差距。由于各國(guó)基本工資不同，在工作所在國(guó)做相同（或非常類似）工作的跨國(guó)員工獲得的收入不同，由此會(huì)導(dǎo)致員工不滿情緒的產(chǎn)生和待遇的不平等。第二，盡管這種方法在理論上便于