大敗局讀后感

大敗局讀后感?大敗局?一書,作者吳曉波,畢業(yè)于復(fù)旦大學(xué)新聞系,記者出身。本書被平穩(wěn)“影響中國(guó)商界二十本書之一。

本書的主要目的便是探尋著名企業(yè)“中國(guó)式失敗〞的基因。詳細(xì)分析了改革開放三十年來失敗的著名企業(yè)的原因以及給后來者的警示分析了瀛海威、秦池、愛多、巨人、玫瑰園、飛龍、三株、太陽(yáng)神、南德、亞細(xì)亞、健力寶、科隆、德隆、中科創(chuàng)業(yè)、華晨、順馳、鐵本、三九、托普中國(guó)新興企業(yè)盛極而衰的失敗基因。

他們中的大多數(shù)企業(yè)都曾經(jīng)創(chuàng)造過另所有中國(guó)人都為之震撼的,輝煌的成績(jī),以致于同行業(yè)中很多后來者至今仍無(wú)法啟及。但他們的輝煌僅僅是曇花一現(xiàn),在那個(gè)到處是商機(jī)的另所有有志青年都為之燃燒激情的非理性年代,戰(zhàn)略上或人性道德把握上的稍有偏頗就可能會(huì)葬送一個(gè)企業(yè)或企業(yè)家的命運(yùn),而非系統(tǒng)、非專業(yè)化的管理形式和管理理念,無(wú)疑更會(huì)使這種偏頗越走越遠(yuǎn)。這許許多多近乎悲壯的失敗背后,卻帶給后人更多參考和解讀的價(jià)值,提醒我們?cè)诂F(xiàn)實(shí)面前不得不保持高度警覺,以免重蹈歷史的覆轍

其實(shí)從案例中,不難看出,這些當(dāng)年的“英雄〞企業(yè)和企業(yè)家都是一群有勇有謀的人,起碼在企業(yè)初創(chuàng)的時(shí)候具備有勇有謀。慣用的招數(shù)無(wú)外乎就是營(yíng)銷籌劃+廣告狂轟濫炸。

這些企業(yè)的成功總是很迅速的,并且在企業(yè)創(chuàng)立初期處于暴利期。之所以造成這種情況中國(guó)的國(guó)情是很重要的原因。在中國(guó)的企業(yè)圈,有一種特殊的、宜于奇跡萌芽的土壤。假設(shè)你正巧開掘到了此種土壤,你是一個(gè)幸運(yùn)兒的同時(shí),更需要高度的警覺和冷靜的覺察,任何個(gè)奇跡的基因中,總無(wú)非生長(zhǎng)著這樣一些特質(zhì):非理性的、激情的、超常規(guī)的、不可思議的該階段輝煌企業(yè)都有幾個(gè)顯著特征,首先是企業(yè)家膽大,這時(shí)期,膽量是決定企業(yè)大小和是否成功的重要標(biāo)識(shí),有膽量就有市場(chǎng);其次是營(yíng)銷無(wú)章法,這各階段營(yíng)銷是粗放式的

，是奠定的企業(yè)家策略,如秦池進(jìn)攻沈陽(yáng)市場(chǎng)時(shí),老總租了一架直升機(jī),在天空中灑傳單,帶有明顯軍人色彩,這跟其老總軍人出身有著直接關(guān)系。其次,快速成長(zhǎng)超乎想象,無(wú)論是愛多、秦池、健力寶等一些企業(yè)的成長(zhǎng)速度,遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了企業(yè)的最初設(shè)想,造成企業(yè)的管理、人才遠(yuǎn)遠(yuǎn)跟不上市場(chǎng)開展速度,從而為將來埋下了開展陰影

大敗局里面輝煌的企業(yè),帶有明顯特色性、階段性等時(shí)代特征。

總而言之,它不是理性的產(chǎn)物。有哪一個(gè)企業(yè)可以在這些過敏因素下安康成長(zhǎng)?而作為奇跡創(chuàng)造者本身,在一鳴驚人之后,要從那種幸運(yùn)的興奮點(diǎn)快速的回歸到現(xiàn)實(shí),竭力控制自身的非理性沖動(dòng),迅速地

脫胎換骨,以一種平常的姿態(tài)和形象成為經(jīng)濟(jì)生態(tài)圈的一份子,才是企業(yè)蓬勃開展的長(zhǎng)久生存之道。

廣告大師克勞德.霍普金斯在他的?科學(xué)的廣告?一書中曾經(jīng)不太經(jīng)意地寫下了這樣一段文字:“我所看到過的很多經(jīng)營(yíng)危機(jī)大都是因?yàn)橄旅鎺追N原因:做事太多分,在潛在機(jī)遇面前不夠大膽,看不起保守作風(fēng)而倉(cāng)促行事,害怕競(jìng)爭(zhēng)者可能比自己走得更遠(yuǎn)或爬得更高,所以自己不惜在一條未曾開拓的小路上貿(mào)然領(lǐng)跑〞,而中國(guó)的很多企業(yè)正是犯了這個(gè)錯(cuò)誤。

總結(jié)?大敗局?中企業(yè)失敗的原因根本如下:

1、企業(yè)戰(zhàn)略,跨界延伸

巨人、愛多在VC頤域成功后,瘋狂向地產(chǎn)領(lǐng)域擴(kuò)張,造成主業(yè)精力不夠,造成了企業(yè)資源分散,而且不斷用主業(yè)利潤(rùn)去彌補(bǔ)跨界延伸的行業(yè)。無(wú)論巨人、還是愛多,最終都是由于資金鏈斷裂,而讓企業(yè)深陷泥潭,而不能自拔。對(duì)于多元化跨界戰(zhàn)略,必須有幾個(gè)前提,首先不影響主業(yè),其次資金占用,可以自力更生,最后擅長(zhǎng)退出,而不是一味前進(jìn)。

2、產(chǎn)品戰(zhàn)略傷害品牌戰(zhàn)略,每一個(gè)品牌都有一個(gè)特定形象,而產(chǎn)品那么是形象載體,假設(shè)不分高、中、低全面擴(kuò)張的話,短期看,銷量是提升不少,但是對(duì)品牌是宏大的傷害。

大敗局最為典型案例就是孔府家,一句叫人想家的廣告語(yǔ),喚起了國(guó)人無(wú)限的思鄉(xiāng)之情,但在成功后,孔府家從10元—300元產(chǎn)品,全線擴(kuò)大,最后極大影響了其良好品牌形象,最終造成消費(fèi)者的購(gòu)置力底下。

3、以次充好,忽略產(chǎn)品質(zhì)量

市場(chǎng)龐大需求,極大刺激了企業(yè)欲望,為了快速滿足市場(chǎng)需求,這些往往是以次充好,嚴(yán)重忽略產(chǎn)品質(zhì)量的重要性。最終在山東演繹了一場(chǎng)場(chǎng)假白酒、勾兌酒、喝死人等一系列風(fēng)波。再?gòu)?qiáng)大品牌,假設(shè)沒有卓越產(chǎn)品支撐,那該品牌職能是空中樓閣,經(jīng)不起任何風(fēng)吹雨打。

臨淵羨魚,不如退而結(jié)網(wǎng).我們看到其他企業(yè)的快速開展的同時(shí),更應(yīng)該考慮我們本身,努力找到一個(gè)適宜我們企業(yè)長(zhǎng)期開展的道路,一步一步從內(nèi)部打好堅(jiān)實(shí)的根底更要注意的是我們還必須學(xué)著警覺及防范純思維之外的種種風(fēng)險(xiǎn).這種環(huán)境分析才能及所需要的應(yīng)對(duì)智慧不是西方管理學(xué)或歐美大牌商學(xué)院教授所能傳授的企業(yè)家馮侖甚至認(rèn)為:"面對(duì)國(guó)有資本,民營(yíng)資本始終堅(jiān)持合作而不競(jìng)爭(zhēng)、補(bǔ)充而不代替、附屬而不超越的立場(chǎng),才能進(jìn)退自如,持續(xù)開展"雖然未必全面,但有其參考價(jià)值。

失敗是后來者的養(yǎng)料。企業(yè)的開展是復(fù)雜的、多種因素的綜合