如何提高績(jī)效考核的成效

如何提高績(jī)效考核的成效第一講導(dǎo)致績(jī)效治理失敗的六大緣故〔上〕什么緣故多數(shù)績(jī)效考評(píng)開(kāi)始時(shí)轟轟烈烈，后來(lái)卻以失敗告終？各部門(mén)經(jīng)理總是抗拒績(jī)效考評(píng)，如何辦？什么緣故在一些公司實(shí)施專門(mén)成功的考評(píng)方法在本企業(yè)卻行不通？不實(shí)施績(jī)效考評(píng)職員們都還工作如常，實(shí)施績(jī)效考評(píng)反而矛盾重重、風(fēng)波驟起……企業(yè)應(yīng)該如何提升績(jī)效考評(píng)的實(shí)效？通過(guò)開(kāi)放式調(diào)查發(fā)覺(jué)，在7000多位職業(yè)經(jīng)理人面對(duì)的困難中，第一困難是績(jī)效考評(píng)，第二困難是制定紀(jì)律性薪酬方案，第三困難是留住人才。而且，不僅是中國(guó)，國(guó)外的調(diào)查數(shù)據(jù)也顯示績(jī)效考評(píng)是企業(yè)比較頭疼的問(wèn)題。美國(guó)上市公司的高管中，僅有一五％相信他們的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估體系專門(mén)好地關(guān)心他們實(shí)現(xiàn)了經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，有多達(dá)43%的治理者認(rèn)為公司的績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)運(yùn)作不良，成效不佳。還有大量居中間位置的治理者認(rèn)為公司的績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)既不是專門(mén)好，也不是不行。那么，什么是績(jī)效和績(jī)效治理呢？績(jī)效是指為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的總體目標(biāo)，企業(yè)的各團(tuán)隊(duì)或個(gè)人所必須完成的業(yè)務(wù)成果，也確實(shí)是企業(yè)的各團(tuán)隊(duì)或個(gè)人所必須做的事，能夠這么說(shuō)：只要有目標(biāo)、組織、工作就必定存在績(jī)效問(wèn)題，總而言之，績(jī)效確實(shí)是一切我們想要的東西。也能夠說(shuō)是結(jié)果，但假如某些因素相關(guān)于其他因素而言，對(duì)結(jié)果有明顯、直截了當(dāng)?shù)淖璧K時(shí)，績(jī)效的意義就與這些因素等同起來(lái)了。也能夠如此說(shuō)，績(jī)效第一是結(jié)果，當(dāng)其他因素對(duì)結(jié)果的阻礙相對(duì)不變，改變特定因素能促進(jìn)產(chǎn)生良好的結(jié)果時(shí)，操縱這些因素就等于同時(shí)操縱了績(jī)效?？?jī)效治理〔〕確實(shí)是治理者確保企業(yè)各團(tuán)隊(duì)或個(gè)人的日常工作活動(dòng)及業(yè)務(wù)成果能夠與總體目標(biāo)的完成保持一致的一個(gè)過(guò)程，也確實(shí)是說(shuō)，績(jī)效治理是在目標(biāo)與如何達(dá)到目標(biāo)而達(dá)成共識(shí)的過(guò)程以及增強(qiáng)職員成功地達(dá)到目標(biāo)的治理方法。實(shí)際上，績(jī)效治理是一個(gè)完整的系統(tǒng)，那個(gè)系統(tǒng)包括幾個(gè)重要的構(gòu)件：目標(biāo)、打算、輔導(dǎo)、教練、評(píng)判、檢查、回報(bào)、反饋，僅盯住系統(tǒng)的一個(gè)構(gòu)件，是不能專門(mén)好地發(fā)揮作用的?？?jī)效治理的過(guò)程是一個(gè)循環(huán)的過(guò)程，共有四個(gè)時(shí)期，第一時(shí)期是績(jī)效打算，第二時(shí)期是績(jī)效實(shí)施，第三時(shí)期是績(jī)效考評(píng)，第四時(shí)期是績(jī)效的診斷輔導(dǎo)，這四個(gè)時(shí)期終止后，績(jī)效治理就會(huì)再回到另外一個(gè)循環(huán)。績(jī)效打算〔〕績(jī)效打算要緊是制定公司各部門(mén)的崗位指標(biāo)和目標(biāo)，確實(shí)是某個(gè)崗位、某個(gè)部門(mén)應(yīng)該用什么指標(biāo)考核，應(yīng)該達(dá)到什么樣的目標(biāo)，目標(biāo)對(duì)不對(duì)？一個(gè)時(shí)期的目標(biāo)能不能做好打確實(shí)是那個(gè)目標(biāo)能不能實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵。績(jī)效打確實(shí)是績(jī)效治理系統(tǒng)中的第一個(gè)環(huán)節(jié)，是啟動(dòng)績(jī)效治理和實(shí)現(xiàn)績(jī)效治理戰(zhàn)略目的的關(guān)鍵點(diǎn)。通常，制定績(jī)效治理的要緊依據(jù)是工作目標(biāo)和工作職責(zé)，績(jī)效治理是一項(xiàng)協(xié)作性治理活動(dòng)，由工作執(zhí)行者和治理者共同承擔(dān)。同時(shí)，這也是一個(gè)連續(xù)的治理過(guò)程，而不是一個(gè)治理年度中的一兩次活動(dòng)。績(jī)效實(shí)施〔〕實(shí)施時(shí)期確實(shí)是將打算予以實(shí)現(xiàn)的過(guò)程。制定了績(jī)效打算之后，被評(píng)估者就開(kāi)始按照打算開(kāi)展工作。績(jī)效實(shí)施與治理，實(shí)質(zhì)上確實(shí)是治理者和職員雙方連續(xù)的溝通過(guò)程。這是一種雙向的交互過(guò)程，它貫穿于績(jī)效治理的整個(gè)過(guò)程。績(jī)效考評(píng)〔〕考評(píng)確實(shí)是對(duì)實(shí)施結(jié)果進(jìn)行跟蹤記錄的過(guò)程?？?jī)效評(píng)估是一個(gè)動(dòng)態(tài)的連續(xù)的過(guò)程，因此必須用系統(tǒng)的觀念來(lái)考慮其在績(jī)效治理系統(tǒng)中的作用。通常而言，績(jī)效打算和溝通是績(jī)效評(píng)估的基礎(chǔ)?？?jī)效診斷〔〕績(jī)效診斷的一個(gè)重要目的是發(fā)覺(jué)職職員作中的問(wèn)題并進(jìn)行改進(jìn)?？?jī)效反饋是績(jī)效診斷的后繼工序。總之，績(jī)效診斷不是為了評(píng)估而評(píng)估，診斷必須能激發(fā)職員的進(jìn)展并能整合為企業(yè)的成長(zhǎng)。診斷確實(shí)是判定到底做得如何，需要如何樣改善的分析總結(jié)過(guò)程?？?jī)效診斷輔導(dǎo)確實(shí)是反饋環(huán)節(jié)，在績(jī)效治理過(guò)程中是專門(mén)關(guān)鍵的一環(huán)?？?jī)效治理強(qiáng)調(diào)的是面對(duì)面，通過(guò)如此的方式關(guān)心職員了解自己的工作業(yè)績(jī)及存在的問(wèn)題，既有利于個(gè)人的成長(zhǎng)，也有利于企業(yè)的進(jìn)展。這種循環(huán)是一個(gè)上升式的循環(huán)，第二個(gè)時(shí)期的打算目標(biāo)往往應(yīng)該比第一個(gè)時(shí)期的打算目標(biāo)要高，假如前面打算訂得太高，也可能需要在第二時(shí)期適當(dāng)?shù)卣{(diào)低一點(diǎn)?？?jī)效考核專門(mén)難，失敗的概率專門(mén)高，專門(mén)多企業(yè)在沒(méi)做績(jī)效考核之前，大伙兒還相安無(wú)事，工作照常進(jìn)行，可做了績(jī)效考核之后，往往變成怨聲四起，矛盾重重，甚至帶來(lái)一些負(fù)面的成效。是什么緣故導(dǎo)致了績(jī)效治理的失?。靠?jī)效治理的目的是什么？如何促成目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)？通過(guò)分析發(fā)覺(jué)，導(dǎo)致績(jī)效治理失敗有六大緣故。緣故之一：績(jī)效考評(píng)不考評(píng)績(jī)效〔一〕專門(mén)多企業(yè)的績(jī)效考評(píng)不考評(píng)績(jī)效，例如在專門(mén)多企業(yè)中，績(jī)效考核分成工作能力、工作態(tài)度、工作業(yè)績(jī)、工作績(jī)效等項(xiàng)目，每一項(xiàng)又分成假設(shè)干小項(xiàng)。那么，德勤品德考評(píng)、職業(yè)生涯規(guī)劃、工作能力及工作態(tài)度與績(jī)效考核之間有什么關(guān)系？甚至有的大企業(yè)也在犯如此的錯(cuò)誤。如下表所示：【案例】某企業(yè)的績(jī)效考評(píng)表設(shè)計(jì)如下：表1-1行政人員考評(píng)表姓名:部門(mén):工號(hào)： 考核期間：年月日?年月日

姓名:部門(mén):評(píng)判因素對(duì)評(píng)判期間工作成績(jī)的評(píng)判要點(diǎn)優(yōu)良中可劣得分復(fù)核一五?一三12?109?76?43?01.工作態(tài)度A.遵守公司制度和上級(jí)指示嚴(yán)格遵守偶然違反有時(shí)違反經(jīng)常違反從不遵守B.工作積極主動(dòng)，責(zé)任心強(qiáng)一貫如此相當(dāng)好較好尚可差C.忠于職守，吃苦耐勞、任勞任怨一貫如此相當(dāng)好較好尚可差D.主動(dòng)學(xué)習(xí)新知識(shí)、新技術(shù)、新政策規(guī)定專門(mén)主動(dòng)較主動(dòng)一樣偶需督促經(jīng)常需督促E.虛心地聽(tīng)取他人意見(jiàn)，與同事同心同德Lr'is虛心同意、全力配合較能同意、主動(dòng)配合差不多同意、肯于協(xié)助尚可不愿同意及配合F、不打亂工作秩序，不阻礙他人工作一貫如此相當(dāng)好較好偶有發(fā)生經(jīng)常發(fā)生G、出勤狀況（病假、事假〕全勤3天以內(nèi)4?6天7?9天10天以上2.工作能力A、工作打算制定適當(dāng)〔打算性〕完全能按打算執(zhí)行差不多能按打算執(zhí)行誤差較小變動(dòng)較大差距太大無(wú)法完成B、專業(yè)知識(shí)、政策法規(guī)的把握程度（專業(yè)知識(shí)〕熟知熟練技能提高較快尚可技能生疏，把握較慢C.正確明白得工作內(nèi)容（明白得能力〕完全明白得無(wú)須指點(diǎn)較好明白得，稍加指點(diǎn)差不多明白得，還需經(jīng)常指點(diǎn)大致明白得，還需詳細(xì)指點(diǎn)無(wú)法明白得需每步指點(diǎn)D.做好事前的預(yù)備工作（預(yù)備工作〕預(yù)備充足、全面差不多預(yù)備就緒事前稍加預(yù)備預(yù)備工作還需加強(qiáng)未做任何預(yù)備E.及時(shí)與同事及協(xié)作者取得聯(lián)系，使工作順利進(jìn)行（協(xié)作能力〕積極聯(lián)系，主動(dòng)配合較為主動(dòng)較好尚可差F.在工作中熟練程度和技能有較大提高熟知熟練技能提高較快尚可技能生疏，把握較慢G.善于把握新知識(shí)、新技術(shù)，并運(yùn)用到工作中（學(xué)習(xí)能力〕善于把握能專門(mén)快把握能較快把握差不多能夠把握不能把握H、善于總結(jié)工作中的問(wèn)題，改進(jìn)工作方法，提出合理化建議善于總結(jié)，經(jīng)常提出主動(dòng)改進(jìn)一樣能按要求提出改進(jìn)方案按部就班，不求改進(jìn)I、工作中發(fā)覺(jué)問(wèn)題能及時(shí)聯(lián)系、匯報(bào)并主動(dòng)解決嚴(yán)格遵守差不多遵守能夠配合協(xié)助解決問(wèn)題拖延較長(zhǎng)不匯報(bào)不解決3.工作績(jī)效A、工作方法合理，時(shí)刻和經(jīng)費(fèi)的使用十分有效，工作效率高專門(mén)有效效率較高一樣尚可欠佳B、工作中沒(méi)有半途而廢、不了了之和造成后遺癥的現(xiàn)象一貫如此相當(dāng)好較好尚可差。.日常業(yè)務(wù)處理得當(dāng)，工作差錯(cuò)少，經(jīng)常保持良好的成績(jī)一貫如此相當(dāng)好較好尚可差D.迅速、恰當(dāng)?shù)靥幚砉ぷ髦械氖〖芭R時(shí)追加任務(wù)完成的不錯(cuò)較好完成差不多完成尚能完成無(wú)法完成評(píng)語(yǔ)部門(mén)意見(jiàn)公司意見(jiàn)總分表1-2治理人員考評(píng)表姓名： 部門(mén)： 工號(hào)： 考核期間：年月曰?年月曰評(píng)判因素對(duì)評(píng)判期間工作成績(jī)的評(píng)判要點(diǎn)優(yōu)良中可劣得分核杳權(quán)重〔%〕加權(quán)得分加權(quán)平均14121086

1.勤務(wù)態(tài)度a.把工作放在第一位，努力工作b.對(duì)新工作表現(xiàn)出積極態(tài)度c.忠于職守，嚴(yán)守崗位d.對(duì)部下的過(guò)失勇于承擔(dān)責(zé)任2.業(yè)務(wù)工作a.正確明白得工作指示和方針，制定適當(dāng)?shù)膶?shí)施打算b.按照部下的能力和個(gè)性合理分配工作c.及時(shí)與有關(guān)部門(mén)進(jìn)行必要的工作聯(lián)系d.在工作中始終保持協(xié)作態(tài)度，順利推動(dòng)工作3.治理監(jiān)督a.在人事關(guān)系方面部下沒(méi)有不滿或怨言b.善于放手讓部下去工作，鼓舞他們樂(lè)于協(xié)作的精神c.十分注意工作現(xiàn)場(chǎng)的安全衛(wèi)生和整理整頓工作d.妥善處理工作中的失敗和臨時(shí)追加的工作任務(wù)4.指導(dǎo)和諧a.經(jīng)常注意保持提高部下的勞動(dòng)積極性b.主動(dòng)努力改善工作和提高效率c.積極訓(xùn)練、教育部下，提高他們的技能和素養(yǎng)d.注意與其他部門(mén)的關(guān)系，使工作和諧進(jìn)行5.總結(jié)報(bào)告a.正確認(rèn)識(shí)工作意義，及時(shí)提出合理化建議b.工作方法正確，時(shí)刻與費(fèi)用使用得合理有效c.工作成績(jī)達(dá)到預(yù)期目標(biāo)或打算要求d.工作總結(jié)匯報(bào)及時(shí)、準(zhǔn)確、真實(shí)直截了當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)意見(jiàn)評(píng) 語(yǔ) 總分簽名人力資源經(jīng)理意見(jiàn)簽名：公司領(lǐng)導(dǎo)意見(jiàn)簽名：表1-3技術(shù)人員績(jī)效考評(píng)表評(píng)判因素評(píng)判要點(diǎn)權(quán)重分值及標(biāo)準(zhǔn)基準(zhǔn)個(gè)人得分全部要素點(diǎn)129630加權(quán)前加權(quán)后工作態(tài)度忠于職守、吃苦耐勞、任勞任怨20%20%一貫如此相當(dāng)尚可欠佳差6遵守公司規(guī)章制度，有效利用工作時(shí)刻10%嚴(yán)格遵守偶然違反有時(shí)違反經(jīng)常違反從不遵守9團(tuán)隊(duì)精神30%專門(mén)好好尚可欠佳差9虛心好學(xué)，不驕不躁20%專門(mén)相當(dāng)一樣欠佳自以為是6有始有終，不半途而廢。20%一貫如此相當(dāng)有時(shí)半途而廢欠佳總是半途而廢6總分36工作能力現(xiàn)有能力對(duì)開(kāi)發(fā)工具的相樨程度45%20%熟知熟練一樣欠佳未把樨9工作效率20%專門(mén)高高一樣低專門(mén)低6打算性（制定適當(dāng)?shù)墓ぷ鞔蛩?，設(shè)定適當(dāng)?shù)墓ぷ髌谙蕖?0%總是專門(mén)準(zhǔn)確誤差較小一樣差專門(mén)差6應(yīng)變能力（迅速、恰當(dāng)?shù)靥幚砉ぷ髦械囊馔馇樾巍?0%過(guò)人比較機(jī)警一樣差反應(yīng)專門(mén)慢6創(chuàng)新能力5%經(jīng)常創(chuàng)新能創(chuàng)新能要求創(chuàng)新差不用頭腦6明白得能力10%舉一反三好尚可差專門(mén)差9進(jìn)主動(dòng)學(xué)習(xí)新知識(shí)、新技術(shù)10%專門(mén)主動(dòng)主動(dòng)需要督促不主動(dòng)不學(xué)習(xí)9展?jié)摿W(xué)習(xí)能力（能專門(mén)快把握新知識(shí)、新技術(shù)并運(yùn)用到工作中〕一五％專門(mén)強(qiáng)強(qiáng)尚可差學(xué)可不能9總分60工作業(yè)績(jī)工作量35%20%專門(mén)多適中尚可少專門(mén)少9工作難度一五％專門(mén)難難一樣不難專門(mén)簡(jiǎn)單6開(kāi)發(fā)報(bào)告、源程序、流程圖，技術(shù)文檔等資料完備、準(zhǔn)確、規(guī)范一五％專門(mén)完備缺少部分非關(guān)鍵資料不甚完備缺少資料較多沒(méi)有文檔6工作方法合理，有效利用設(shè)備和經(jīng)費(fèi)一五％專門(mén)有效效率較高尚可欠佳專門(mén)差6任務(wù)的實(shí)現(xiàn)方法合理，無(wú)重大缺陷開(kāi)發(fā)成果達(dá)到預(yù)期的目的或設(shè)計(jì)要求一五％專門(mén)好好尚可欠佳專門(mén)差9能按時(shí)、按打算完成任務(wù)20%從不無(wú)故延期差不多上按時(shí)延期次數(shù)尚可忍耐經(jīng)常完不成全然完不成9總分45評(píng)語(yǔ)總分141部門(mén)聲意經(jīng)理總分百分比見(jiàn)簽名：公司經(jīng)理意見(jiàn)簽名：點(diǎn)評(píng)：作為公司的績(jī)效考評(píng)，應(yīng)該考評(píng)的是績(jī)效，什么緣故要考評(píng)工作能力、工作態(tài)度和職業(yè)生涯規(guī)劃呢？如上案例中企業(yè)的考評(píng)表設(shè)計(jì)，將工作能力的考評(píng)納入績(jī)效考評(píng)中，確實(shí)是績(jī)效考評(píng)不考評(píng)績(jī)效的典型。1績(jī)效考評(píng)與能力考評(píng)一樣來(lái)說(shuō)，在企業(yè)日常工作治理中，只有聘請(qǐng)、崗位調(diào)整和晉升擢升的時(shí)候才應(yīng)該考評(píng)工作能力，績(jī)效確實(shí)是該干的事干的如何，而假如要考評(píng)能力，確實(shí)是指要考評(píng)一個(gè)人的能力能否勝任工作，應(yīng)依據(jù)能力勝任模型進(jìn)行考評(píng)，因此，能力跟績(jī)效考評(píng)的內(nèi)容不一樣，而且，能力考評(píng)的周期應(yīng)該是一年或者是半年為宜。而績(jī)效考評(píng)的周期能夠是一個(gè)月一次，能力考評(píng)實(shí)施的是多方位考評(píng)，甚至屬于360度的考評(píng)，而績(jī)效考評(píng)在多數(shù)情形之下應(yīng)該直截了當(dāng)由考評(píng)者直截了當(dāng)考評(píng)。因此，績(jī)效考評(píng)和能力考評(píng)的差別為：用途不一樣，能力考評(píng)運(yùn)用于聘請(qǐng)、調(diào)職、晉升、調(diào)整崗位，績(jī)效考評(píng)的用途卻專門(mén)多?？荚u(píng)的內(nèi)容和指標(biāo)不同，能力考評(píng)基于任職能力的素養(yǎng)模型，績(jī)效考評(píng)基于績(jī)效考評(píng)指標(biāo)?？荚u(píng)周期不同，能力考評(píng)一樣應(yīng)一年一次，績(jī)效考評(píng)能夠一月一次?？荚u(píng)者不一樣，能力考評(píng)為多方位考評(píng)，需要借鑒多人意見(jiàn)，績(jī)效考評(píng)由考評(píng)者直截了當(dāng)考評(píng)。第二講導(dǎo)致績(jī)效治理失敗的六大緣故〔中〕緣故之一：績(jī)效考評(píng)不考評(píng)績(jī)效〔二〕2績(jī)效考評(píng)與工作態(tài)度工作態(tài)度專門(mén)重要，可假如在考評(píng)指標(biāo)中將工作態(tài)度作為一個(gè)指標(biāo)來(lái)考評(píng)，往往會(huì)導(dǎo)致結(jié)果失敗，會(huì)顯現(xiàn)兩種情形，第一個(gè)情形是開(kāi)始的時(shí)候工作態(tài)度全部考核為良，過(guò)一段時(shí)刻之后假如顯現(xiàn)差異，大伙兒就會(huì)眾說(shuō)紛紜，這種情形往往會(huì)導(dǎo)致將工作態(tài)度全部考核為優(yōu)，結(jié)果是那個(gè)考核內(nèi)容大伙兒差不多上一樣的分?jǐn)?shù)，最終成為送分項(xiàng)目。另一種情形是大伙兒相互之間鬧矛盾，把工作態(tài)度作為相互打壓的情形，成為所謂的全方位考評(píng)，也確實(shí)是顯現(xiàn)橫向考評(píng)的糟糕結(jié)果?！景咐磕彻还疽己怂緳C(jī)的工作態(tài)度，將司機(jī)的工作分成幾個(gè)時(shí)期進(jìn)行考評(píng)，第一是乘客來(lái)到和上車的時(shí)候司機(jī)的表現(xiàn)，其次是開(kāi)車的表現(xiàn)，接下來(lái)是乘客下車時(shí)候司機(jī)的表現(xiàn)，另外還包括車況、司機(jī)的著裝等五項(xiàng)內(nèi)容。如此的劃分有專門(mén)多費(fèi)考慮、不客觀的問(wèn)題，因此需要進(jìn)一步的細(xì)化，能夠細(xì)化為以下內(nèi)容：司機(jī)提早一五分鐘到達(dá)并上車，分值為一五分；假如每遲到一分鐘，扣1分；車輛?？康牡攸c(diǎn)方向，分值為10分，依照公司規(guī)定進(jìn)行車輛停靠，否那么扣分；車門(mén)是否懸掛公司的招牌標(biāo)志，分值為10分，依照公司規(guī)定懸掛，否那么扣分；車門(mén)是否開(kāi)啟，分值為5分，如未及時(shí)開(kāi)門(mén)，遲一分鐘扣1分；司機(jī)是否站到車門(mén)和行李艙中間恭候，分值為10分，依照實(shí)際情形打分；旅客上車之前，車內(nèi)衛(wèi)生是否打掃潔凈，分值為10分，依照衛(wèi)生情形打分?？照{(diào)開(kāi)啟情形，分值為10分，按規(guī)定及天氣情形處理，如顧客投訴，那么扣分；是否播放指定音樂(lè)，分值為5分，依照檢查情形打分；司機(jī)是否在車內(nèi)抽煙，分值為10分，抽煙一次扣5分；司機(jī)是否在穿工作服、戴工作帽、佩戴工牌，分值為一五分，遺漏一項(xiàng)扣5分；點(diǎn)評(píng)：考評(píng)者要依照一個(gè)個(gè)的具體行為規(guī)范進(jìn)行考評(píng)，就像在一個(gè)劇本中，每個(gè)角色該說(shuō)什么臺(tái)詞，該做什么動(dòng)作，做到什么程度，都應(yīng)該有專門(mén)清晰的要求，按照那個(gè)要求去做，才能使演員的動(dòng)作有章可循。在考核過(guò)程中，要讓記錄者把客觀事項(xiàng)記錄下來(lái)，回到公司之后統(tǒng)一打分，例如在服務(wù)類的崗位，工作的內(nèi)容是無(wú)形的服務(wù)，這就要求把無(wú)形的服務(wù)變成一系列的規(guī)范，而且要把這些規(guī)范友情化，形成一套友情化的流程制度和規(guī)范，然后將這些規(guī)范固化，變成能夠操作的、摸得著、看得見(jiàn)、能夠客觀衡量的規(guī)范。因此，能夠得出：某些崗位的工作態(tài)度能夠納入考評(píng)，假如工作態(tài)度對(duì)崗位工作沒(méi)有多大的作用，工作態(tài)度就能夠不納入考核；假如要把工作態(tài)度納入考核，需要事先將其細(xì)化，把工作崗位細(xì)化成一些行為規(guī)范；服務(wù)類的崗位適合考核工作態(tài)度；把無(wú)形的服務(wù)變成職員有情的行為，如此的考評(píng)才能夠客觀、全面的衡量服務(wù)人員的工作態(tài)度，同時(shí)能夠達(dá)到考評(píng)的成效，為促成公司的總體目標(biāo)達(dá)到高質(zhì)量的服務(wù)水平，同時(shí)，規(guī)范化之后，就會(huì)不再依靠于個(gè)人的體會(huì)，而使考評(píng)更加量化。3績(jī)效考核與職業(yè)生涯規(guī)劃職業(yè)生涯規(guī)劃指的是一個(gè)人對(duì)其一生中所承擔(dān)職務(wù)的相繼歷程的預(yù)期和打算，那個(gè)打算包括一個(gè)人的學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)目標(biāo)及對(duì)一項(xiàng)職業(yè)和組織的生產(chǎn)性奉獻(xiàn)和成就期望。個(gè)體的職業(yè)生涯規(guī)劃并不是一個(gè)單純的概念，它和個(gè)體所處的家庭以及社會(huì)存在有緊密的關(guān)系。同時(shí)要依照實(shí)際條件具體安排。由于以后的不確定性，職業(yè)生涯規(guī)劃也需要確立適當(dāng)?shù)淖兺ㄐ浴１M管是規(guī)劃，也不是一成不變的。同時(shí)職業(yè)規(guī)劃也是個(gè)體的人一輩子規(guī)劃的主體部分。用通俗的話說(shuō)，職業(yè)生涯規(guī)劃的意思確實(shí)是你打算選擇什么樣的行業(yè)，什么樣的職業(yè)，什么樣的組織，想達(dá)到什么樣的成就，想過(guò)一種什么樣的生活，如何通過(guò)你的學(xué)習(xí)與工作達(dá)到你的目標(biāo)？顯而易見(jiàn)，職業(yè)生涯規(guī)劃不應(yīng)放到績(jī)效考核中。4績(jī)效考核與創(chuàng)新、建議等等在實(shí)際的考核工作中，有些企業(yè)會(huì)將創(chuàng)新建議、培訓(xùn)等列入績(jī)效考核內(nèi)容中，實(shí)際上不應(yīng)將這些內(nèi)容列為考核內(nèi)容，創(chuàng)新盡管專門(mén)重要，治理創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新等各方面的創(chuàng)新差不多上企業(yè)進(jìn)展的支撐，但不應(yīng)納入績(jī)效考核指標(biāo)，而應(yīng)單獨(dú)設(shè)立創(chuàng)新獎(jiǎng)勵(lì)體系，設(shè)立一些榮譽(yù)，設(shè)立一些獎(jiǎng)?wù)?，設(shè)立一些儀式，包括榮譽(yù)證書(shū)、獎(jiǎng)金等獎(jiǎng)勵(lì)手段，同時(shí)要緊獎(jiǎng)金不應(yīng)設(shè)定太高，額度要略微低一點(diǎn)，不要形成為了錢而創(chuàng)新的文化?！景咐磕称髽I(yè)設(shè)立了專門(mén)高獎(jiǎng)金的創(chuàng)新獎(jiǎng)勵(lì)，結(jié)果導(dǎo)致治理成本大增，同時(shí)，拿了獎(jiǎng)金的人也感到壓力專門(mén)大，時(shí)刻感到不行意思，覺(jué)得看起來(lái)欠了其他人什么似的。因此，對(duì)建議、培訓(xùn)等等諸如此類的項(xiàng)目?jī)?nèi)容，要以表達(dá)企業(yè)的價(jià)值為指導(dǎo)原那么，不應(yīng)將所有內(nèi)容都?xì)w入工作績(jī)效考評(píng)，工作績(jī)效考評(píng)就應(yīng)針對(duì)履行的責(zé)任、要完成的任務(wù)進(jìn)行考核，假如把那個(gè)崗位做的所有的事通通都變成指標(biāo)拿過(guò)來(lái)考評(píng)，也是不行的?？?jī)效考評(píng)一定要抓住關(guān)鍵，不要把各種各樣的情況拿過(guò)來(lái)考評(píng)，否那么考評(píng)工作就無(wú)法真正落實(shí)。專門(mén)多企業(yè)都擔(dān)憂指標(biāo)不全，生怕指標(biāo)不全面，而把各種各樣的情況都加入到績(jī)效考評(píng)中，結(jié)果操作復(fù)雜，甚至有些專門(mén)難實(shí)現(xiàn)，重點(diǎn)不突出，工作量加大，由此阻礙考評(píng)，最后導(dǎo)致考評(píng)專門(mén)難做下去。在績(jī)效考評(píng)中，應(yīng)牢記的兩點(diǎn)是：?第一，績(jī)效考評(píng)就應(yīng)只考評(píng)工作任務(wù)，各個(gè)崗位干什么，就考評(píng)什么；?第二，部門(mén)重視什么，就考評(píng)什么，指標(biāo)太多會(huì)導(dǎo)致失敗，不重視的內(nèi)容不要考評(píng)，如此才能抓住關(guān)鍵。緣故之二：考評(píng)的標(biāo)準(zhǔn)不合理1考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)和考評(píng)指標(biāo)考評(píng)指標(biāo)確實(shí)是一些項(xiàng)目，比如銷售額度，比如客戶的開(kāi)發(fā)率，比如項(xiàng)目的完成率等等；考評(píng)的標(biāo)準(zhǔn)確實(shí)是應(yīng)該達(dá)到什么程度，比如銷售額等等。作為業(yè)務(wù)人員，銷售額是考評(píng)指標(biāo)，而具體的額度確實(shí)是考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)。制定考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)確實(shí)是將職工考評(píng)指標(biāo)定額化，考評(píng)內(nèi)容分值化〔含定量指標(biāo)分值化，定性工作分值化〕的過(guò)程。標(biāo)準(zhǔn)制定應(yīng)實(shí)行分級(jí)負(fù)責(zé)，例如車間操作人員的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)由車間制定，治理人員的標(biāo)準(zhǔn)由廠部制定。標(biāo)準(zhǔn)制定的方法是關(guān)于產(chǎn)量、資金、消耗等指標(biāo)定額按公司總體目標(biāo)層層分解和實(shí)行按理論運(yùn)算與實(shí)際數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)分配相結(jié)合的方法制定；關(guān)于重復(fù)性的勞動(dòng)定額通過(guò)測(cè)評(píng)的方法制定；關(guān)于各類人員定性工作分值化實(shí)行按照工作質(zhì)量、工作態(tài)度、服務(wù)對(duì)象中意程度等分為假設(shè)干等級(jí)按優(yōu)劣程度進(jìn)行量化。標(biāo)準(zhǔn)的制定實(shí)行領(lǐng)導(dǎo)、個(gè)人、專業(yè)人員三結(jié)合，指標(biāo)定額化實(shí)行先發(fā)動(dòng)職工依照本單位的目標(biāo)任務(wù)，自己在其中應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任，自找壓力并自提初步的指標(biāo)定額，經(jīng)反復(fù)討論，綜合每個(gè)職工提出的指標(biāo)與整體指標(biāo)銜接后，再由專業(yè)人員進(jìn)行評(píng)審，由主管領(lǐng)導(dǎo)審定?？荚u(píng)指標(biāo)分值化實(shí)行先由專業(yè)人員提出方案，征求職工意見(jiàn)后由主管領(lǐng)導(dǎo)審定。職工參與考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)的制定，能夠使自己進(jìn)一步明確面臨的形勢(shì)、任務(wù)，明確自己在企業(yè)中的地位、作用，增強(qiáng)職工愛(ài)崗敬業(yè)的責(zé)任感和自主治理的意識(shí)。2考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)不合理導(dǎo)致考評(píng)失敗考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)不合理有兩種情形，一是指標(biāo)過(guò)高，二是指標(biāo)過(guò)低，考評(píng)指標(biāo)過(guò)高會(huì)產(chǎn)生無(wú)法實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的結(jié)果，結(jié)果使得大伙兒垂頭喪氣，失去干勁，會(huì)導(dǎo)致職員不努力，甚至?xí)?dǎo)致職員的流失；考評(píng)指標(biāo)過(guò)低會(huì)產(chǎn)生比較尷尬的結(jié)果，因此，標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是個(gè)體職工努力之后能夠?qū)崿F(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)，從宏觀上衡量，確實(shí)是正態(tài)分布超額專門(mén)少，比如為20%,正態(tài)分布足額比較多，比如為70%,正態(tài)分布不足額比較少，比如只有10%左右，如此的標(biāo)準(zhǔn)確實(shí)是比較合理的標(biāo)準(zhǔn)。【案例】某飲料公司老總專門(mén)聰慧，精力也專門(mén)充沛，一個(gè)星期能夠出3次差，在全國(guó)各地跑，總是能在兩個(gè)小時(shí)左右的時(shí)刻內(nèi)邊吃飯邊開(kāi)會(huì)，等到飯吃完的時(shí)候，會(huì)也就開(kāi)完了，她將自己的工作能力當(dāng)成下屬的工作能力，因此考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)總是比同類公司要高一點(diǎn)，而下屬的職員總是帶著崇拜的眼神看著他們的老總，但每次開(kāi)完會(huì)之后，大伙兒又總是感到任務(wù)沉甸甸的無(wú)法完成，每個(gè)人都有挫折感和失敗感，因此，這位老總的下屬流失總是專門(mén)嚴(yán)峻。點(diǎn)評(píng)：人與人必定存在能力差異，假如將自己的能力類比于別人，由此訂立的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)就會(huì)過(guò)高，過(guò)高的標(biāo)準(zhǔn)會(huì)讓多數(shù)職員失去信心。如上例中，老總自己專門(mén)優(yōu)秀，職員專門(mén)崇拜她，同時(shí)自己的壓力就會(huì)比較大，這時(shí)，假如再訂立高標(biāo)準(zhǔn)，勢(shì)必造成職員的自卑，因此，職員流失就會(huì)在所難免?！景咐磕橙藙傞_(kāi)始創(chuàng)業(yè)的時(shí)候做電腦生意，上級(jí)公司給他電腦、打印機(jī)等產(chǎn)品，年利潤(rùn)標(biāo)準(zhǔn)為10萬(wàn)元，年薪為銷售利潤(rùn)的10%,這人專門(mén)快樂(lè)，但他又想到利潤(rùn)假如超過(guò)10萬(wàn)元如何辦，因此和老總商定，假如利潤(rùn)在10萬(wàn)到20萬(wàn)元之間，年薪為銷售利潤(rùn)的20%,假如利潤(rùn)在20萬(wàn)元以上，年薪為銷售利潤(rùn)的40%,訂立如此的標(biāo)準(zhǔn)之后，這人就開(kāi)始賣力地工作。一年下來(lái)，核算發(fā)覺(jué)他的業(yè)績(jī)純利潤(rùn)達(dá)到了110萬(wàn)元，假如按照起初的協(xié)議，他一個(gè)人的年薪收入要比公司其余所有人的工資之和還要多，假如公司不給他兌現(xiàn)承諾，公司就會(huì)失信于職員，公司的制度就會(huì)失去權(quán)威性，但公司一下子要拿出這么多的現(xiàn)金也比較困難，如何處理工資成了一個(gè)難題。最后，公司依舊想方法為他兌現(xiàn)了承諾。由于指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)定得過(guò)低造成的那個(gè)問(wèn)題，確實(shí)讓公司專門(mén)尷尬。點(diǎn)評(píng)：由于老總對(duì)形勢(shì)的估量不足，指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定過(guò)低，結(jié)果使得企業(yè)自身處于專門(mén)尷尬的境地，進(jìn)退兩難。要訂立合理的標(biāo)準(zhǔn)，有三個(gè)方法：第一，注意基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的積存，比如財(cái)務(wù)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的積存，人力資源數(shù)據(jù)的積存，人均產(chǎn)值、人均費(fèi)用、人均銷售額等等數(shù)據(jù)的積存都專門(mén)重要，甚至包括每個(gè)品種銷售額帶來(lái)的毛利潤(rùn)，每個(gè)區(qū)域的情形，每個(gè)大客戶的情形，每個(gè)部門(mén)經(jīng)理的情形等等各種數(shù)據(jù)的積存。第二，治理者的體會(huì)。治理人才可遇而不可求，關(guān)于空降有體會(huì)的治理者，一定要注意文化融合的問(wèn)題，一個(gè)人才在別的地點(diǎn)是人才，然而也有水土不服的問(wèn)題，有文化融合的問(wèn)題，因此，要科學(xué)度量治理者的適應(yīng)性，設(shè)定與治理者能力進(jìn)展相適應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)。第三，訂立標(biāo)準(zhǔn)要有試營(yíng)期，通過(guò)試營(yíng)熟悉標(biāo)準(zhǔn)體系，不兌現(xiàn)的結(jié)果不運(yùn)用，由此幸免標(biāo)準(zhǔn)過(guò)低的尷尬。同時(shí)，通過(guò)試營(yíng)期，能夠發(fā)覺(jué)問(wèn)題，修改調(diào)整系統(tǒng)，等到大伙兒達(dá)成共識(shí)的時(shí)候，再開(kāi)始真正的運(yùn)行。試營(yíng)型必須復(fù)雜，假如前期不復(fù)雜，后面就會(huì)無(wú)比的復(fù)雜，這也確實(shí)是績(jī)效考核失敗的概率之因此高的緣故。當(dāng)前中國(guó)處在轉(zhuǎn)型期，國(guó)人普遍有一種浮躁心態(tài)，包括職業(yè)經(jīng)理人，都期望趕忙出成果，結(jié)果工作浮躁，最后吃虧倒霉的依舊自己?！咀詸z】績(jī)效治理的過(guò)程是一個(gè)循環(huán)的過(guò)程，請(qǐng)選取貴企業(yè)績(jī)效治理的一個(gè)完整過(guò)程，寫(xiě)出其過(guò)程內(nèi)容，并分析能否有所改進(jìn)，如何改進(jìn)?？?jī)效打算時(shí)期要緊內(nèi)容：是否能有所改進(jìn)？ 能，不能假如能改進(jìn)，如何改進(jìn)？績(jī)效實(shí)施要緊內(nèi)容：是否能有所改進(jìn)？ 能，不能假如能改進(jìn)，如何改進(jìn)？績(jī)效考評(píng)要緊內(nèi)容：是否能有所改進(jìn)？ 能，不能假如能改進(jìn)，如何改進(jìn)？績(jī)效診斷要緊內(nèi)容：是否能有所改進(jìn)？ 能，不能假如能改進(jìn)，如何改進(jìn)？你的心得體會(huì):第三講導(dǎo)致績(jī)效治理失敗的六大緣故〔下〕緣故之三：績(jī)效考評(píng)結(jié)果運(yùn)營(yíng)不良績(jī)效考評(píng)結(jié)果運(yùn)營(yíng)不良，第一種情形是績(jī)效考評(píng)壓根不運(yùn)營(yíng)，例如有些企業(yè)考評(píng)終止后不運(yùn)營(yíng)，導(dǎo)致職員將績(jī)效考核不當(dāng)回事，不重視績(jī)效考核，甚至將其當(dāng)成一個(gè)負(fù)擔(dān)；第二種情形是單一運(yùn)用，考評(píng)之后，不行就下，行就上，運(yùn)行顯得專門(mén)簡(jiǎn)單，專門(mén)粗暴，不系統(tǒng)；第三是與錢掛鉤，績(jī)效考核的結(jié)果應(yīng)是綜合運(yùn)用，假如只與錢掛鉤，會(huì)在無(wú)形中向職員倡導(dǎo)一種看重錢的企業(yè)價(jià)值觀。企業(yè)價(jià)值觀的引導(dǎo)不能夠只與錢掛鉤，而要引導(dǎo)職工與榮譽(yù)證書(shū)、儀式、企業(yè)倡導(dǎo)的價(jià)值觀等掛起鉤來(lái)，還可運(yùn)用崗位的調(diào)整、培訓(xùn)的進(jìn)展等等諸如此類的各種綜合措施?！景咐磕持兴幧a(chǎn)企業(yè)的治理專門(mén)好，職員專門(mén)尊重領(lǐng)導(dǎo)，然而這家企業(yè)的績(jī)效治理也存在一些問(wèn)題，差不多上不運(yùn)用金錢獎(jiǎng)勵(lì)措施，因此職員的積極性總是不高。緣故之四：一定考核到個(gè)人緣故及應(yīng)對(duì)方法：績(jī)效考評(píng)中有一種觀念，有些人認(rèn)為一定要考核到個(gè)人，不能考核到部門(mén)，一定要把人劃分成三六九等，要末位剔除。這種認(rèn)識(shí)有些偏頗。因?yàn)榭?jī)效考核是一種治理工具，是一種手段，那個(gè)工具的目的是促成企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、戰(zhàn)略目標(biāo)的完成，假如部門(mén)的業(yè)務(wù)成果，或者企業(yè)的業(yè)務(wù)模式?jīng)Q定了要更多地依靠于部門(mén)之間的團(tuán)隊(duì)合作，那么能夠適當(dāng)?shù)卦跈?quán)重上分配一些部門(mén)的指標(biāo)。假如一定要考核到個(gè)人的話，可能最后會(huì)阻礙到整個(gè)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力、阻礙團(tuán)隊(duì)協(xié)助、阻礙整體業(yè)績(jī)、甚至破壞企業(yè)的形象。將績(jī)效考核考核到個(gè)人，就會(huì)造成一些阻礙：會(huì)把人劃分成三六九等；會(huì)阻礙團(tuán)隊(duì)協(xié)作；會(huì)阻礙總體業(yè)績(jī)；甚至破壞公司形象。緣故之五：喜愛(ài)照搬照抄喜愛(ài)照搬照抄往常成功的模式；喜愛(ài)照學(xué)明星企業(yè)、商學(xué)院書(shū)本，事實(shí)上反應(yīng)除了不踏實(shí)，浮躁，迷信方法、訣竅，忽略了觀念的轉(zhuǎn)變，原理的透徹明白得才是決定因素。不同的企業(yè)，內(nèi)部環(huán)境、外部環(huán)境不一樣，最重要的內(nèi)部環(huán)境業(yè)務(wù)不同，內(nèi)部業(yè)務(wù)模式不一樣，進(jìn)展時(shí)期不同，有的是創(chuàng)業(yè)期，有的差不多到了專門(mén)好的時(shí)期，規(guī)模也不一樣，有的大有的專門(mén)小，老總的風(fēng)格也不同，有的老總專門(mén)強(qiáng)勢(shì)，有的專門(mén)民主，而且，治理團(tuán)隊(duì)素養(yǎng)不一樣，文化氛圍也不一樣，不同的企業(yè)這些不同點(diǎn)，導(dǎo)致所采納的治理體系就必定不一樣，考核的指標(biāo)也會(huì)不一樣，考核的內(nèi)容強(qiáng)調(diào)的重點(diǎn)也會(huì)不同，比如創(chuàng)業(yè)初期就要解決活下來(lái)的問(wèn)題，那個(gè)時(shí)候強(qiáng)調(diào)的是操縱成本；而當(dāng)企業(yè)進(jìn)展到一定時(shí)期的時(shí)候，就要抓品牌了，因此，照搬照套是決然不行的。緣故之六：缺少培訓(xùn)：專門(mén)多企業(yè)自己做績(jī)效治理，不情愿請(qǐng)雇傭公司，殊不知培訓(xùn)能解決專門(mén)多問(wèn)題，第一能夠解決全體職員，包括各級(jí)治理干部，包括老總，包括中層部門(mén)達(dá)成共識(shí)，否那么有些企業(yè)變成人力資源部門(mén)，人力資源部折騰半天依舊有問(wèn)題，假如沒(méi)有通過(guò)培訓(xùn)，企業(yè)茫茫然導(dǎo)致失敗，是專門(mén)正常的情況。缺少培訓(xùn)就開(kāi)始實(shí)施績(jī)效考核，因此搞不行！【自檢】請(qǐng)對(duì)比導(dǎo)致績(jī)效治理失敗的六大緣故，分析貴企業(yè)績(jī)效治理的現(xiàn)狀，并寫(xiě)出改進(jìn)措施?，F(xiàn)狀改進(jìn)措施績(jī)效考評(píng)不考評(píng)績(jī)效考評(píng)的標(biāo)準(zhǔn)不合理績(jī)效考評(píng)結(jié)果運(yùn)營(yíng)不良一定考核到個(gè)人喜愛(ài)照搬照抄缺少培訓(xùn)第四講成功績(jī)效治理的''1-2-3法那么〃〔上〕成功績(jī)效治理的''1-2-3法那么〃績(jī)效治理如何取得成效，是困擾企業(yè)家和職業(yè)經(jīng)理人的一大難題，在通過(guò)兩年多時(shí)刻對(duì)5000余名職業(yè)經(jīng)理人〔80%是人力資源干部，20%是其他治理人員〕的一次開(kāi)放式調(diào)查結(jié)果顯示，最困擾他們的治理問(wèn)題中排在前三位的是：第一、績(jī)效考評(píng)；第二、制定鼓舞性薪酬方案;第三、各部門(mén)經(jīng)理不盡職，他們不做績(jī)效治理，也不重視人力資源治理。在另外一個(gè)針對(duì)數(shù)百名企業(yè)雇主的調(diào)查中顯示，老總最大的困擾，第一是職員缺乏忠誠(chéng)度；第二是工資獎(jiǎng)金如何發(fā)，才能發(fā)揮出最大的鼓舞性；第三是如何評(píng)判職員的績(jī)效、奉獻(xiàn)度。這兩個(gè)調(diào)查都顯示，績(jī)效治理專門(mén)之難。凡是做過(guò)的人對(duì)此都會(huì)深有體會(huì)，那么，是不是就沒(méi)有方法將其搞好呢？或者如何樣做才能使績(jī)效治理獲得成功呢？總結(jié)世界聞名企業(yè)做治理及培訓(xùn)輔導(dǎo)的體會(huì)，歸納出了''成功績(jī)效治理的1-2-3法那么〃，即一個(gè)核心、兩個(gè)前提、三大關(guān)鍵。—個(gè)核心一個(gè)核心確實(shí)是以績(jī)效考核指標(biāo)為核心，在整個(gè)績(jī)效治理過(guò)程中，幾乎所有的工作差不多上圍繞考核指標(biāo)展開(kāi)的，因此績(jī)效考核指標(biāo)是一個(gè)核心。在企業(yè)中，績(jī)效治理是一項(xiàng)專門(mén)基礎(chǔ)的工作，目的確實(shí)是為了促成大伙兒把活干好，或者比原先做得更好。有些公司做了績(jī)效治理方案，方案做得特完美特先進(jìn)，結(jié)果業(yè)績(jī)反不如往常。事實(shí)上，治理本沒(méi)有什么優(yōu)劣之分，要評(píng)判一個(gè)績(jī)效方案好與不行，不是說(shuō)哪個(gè)技術(shù)先進(jìn)、哪個(gè)方案完美，而是看哪個(gè)方案更適合那個(gè)企業(yè)。以績(jī)效考核指標(biāo)為核心，確實(shí)是要讓老總、讓各部門(mén)經(jīng)理以及所有職員，都能夠?qū)⒐镜哪繕?biāo)切實(shí)地貫徹下去，以使工作更有成效，因此，將指標(biāo)體系分為、'三級(jí)指標(biāo)體系〃一一總經(jīng)理的指標(biāo)，部門(mén)的指標(biāo)，崗位的指標(biāo)。三級(jí)指標(biāo)體系是一個(gè)邏輯的體系，一層層將它分解，崗位的指標(biāo)是依據(jù)部門(mén)的指標(biāo)分解下來(lái)的，部門(mén)的指標(biāo)是從總經(jīng)理的指標(biāo)分解下來(lái)的，而總經(jīng)理扛了公司的指標(biāo)，扛了整個(gè)公司的任務(wù)，那個(gè)任務(wù)確實(shí)是要靠各個(gè)部門(mén)及全體職員來(lái)完成。因此，一定要把老總的任務(wù)分到個(gè)人，由他們?nèi)ネ瓿伞⒗峡傊笜?biāo)分解下來(lái)，從邏輯上看是三級(jí)，因此具體操作時(shí)可能是三級(jí)，也可能是五級(jí)。在那個(gè)地點(diǎn)，總經(jīng)理的指標(biāo)是依照企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)來(lái)確定的，老總今年重點(diǎn)干什么，就要看公司的戰(zhàn)略是什么?！景咐磕彻驹仁亲鲐?cái)務(wù)軟件的，財(cái)務(wù)軟件差不多做得專門(mén)成功了，在治理軟件上他們看到了新的商機(jī)，因此公司的戰(zhàn)略開(kāi)始向治理軟件進(jìn)展。確定了戰(zhàn)略目標(biāo)之后，除了原先的工作之外，公司還應(yīng)該做好治理軟件的產(chǎn)品研發(fā)。又如，某公司在北京，決定在濟(jì)南開(kāi)設(shè)一家分公司，濟(jì)南公司在剛設(shè)立的時(shí)候，第一要招團(tuán)隊(duì)，搞好團(tuán)隊(duì)建設(shè),還要抓品牌，做好渠道建設(shè)。點(diǎn)評(píng)：要依照戰(zhàn)略來(lái)定老總工作的重點(diǎn)和指標(biāo)。【案例】某集團(tuán)公司有下屬20多家分公司，其中廣州分公司的老總是公認(rèn)的銷售天才，每年在20多家分公司里總是名列前茅；2001年，為開(kāi)拓新市場(chǎng)，集團(tuán)在重慶成立了一家分公司，便把他派了過(guò)去。他深感責(zé)任重大，決心不辱使命。他工作中身先士卒，并注意對(duì)下屬的鼓舞與培養(yǎng)，形成了一支專門(mén)好的團(tuán)隊(duì)。一年下來(lái)，他甚至沒(méi)休息過(guò)一天。但是，銷售業(yè)績(jī)卻在公司最低。面對(duì)考核結(jié)果，考評(píng)面前人人平等，依照企業(yè)的制度，這位老總就要被免職。在他之后又有三任總經(jīng)理接連以同樣緣故被調(diào)職，到第四任（2004年）經(jīng)理，重慶分公司的業(yè)績(jī)才開(kāi)始好轉(zhuǎn)。點(diǎn)評(píng)：案例中的這位老總到了重慶之后，一馬當(dāng)先，身先士卒，招兵買馬，建立了一支專門(mén)好的團(tuán)隊(duì)，然而由于銷售沒(méi)有專門(mén)好的業(yè)績(jī)，因此被免職。后來(lái)連續(xù)3任的老總都被免了，到了2004年，才慢慢有了起色。問(wèn)題到底出在哪里？確實(shí)是由于考評(píng)所有分公司老總差不多上用統(tǒng)一的指標(biāo)一銷售額。假如用團(tuán)隊(duì)建設(shè)的指標(biāo)來(lái)衡量那個(gè)分公司經(jīng)理，他的績(jī)效就專門(mén)好。因此考核時(shí)由于所用績(jī)效指標(biāo)不同，就有不同的結(jié)論：用銷售業(yè)績(jī)來(lái)考核他他就專門(mén)差，用團(tuán)隊(duì)建設(shè)來(lái)考核他他就專門(mén)好?？梢?jiàn)，考核指標(biāo)的不同將會(huì)大大阻礙考評(píng)成績(jī)和結(jié)果。關(guān)于案例中的問(wèn)題，應(yīng)該依照目標(biāo)來(lái)制定指標(biāo)。當(dāng)重慶分公司剛設(shè)立時(shí)，其時(shí)期性的目標(biāo)就應(yīng)是建立分公司最開(kāi)始的目標(biāo)，確實(shí)是建立團(tuán)隊(duì)，拓展渠道，塑造品牌，或開(kāi)拓重要客戶。在那個(gè)時(shí)期，要依照那個(gè)目標(biāo)來(lái)定指標(biāo)。因此，利潤(rùn)仍舊是一個(gè)重要指標(biāo)，在上述案例中，利潤(rùn)指標(biāo)在現(xiàn)時(shí)期就難以表達(dá)公司的戰(zhàn)略意圖。其次，總經(jīng)理應(yīng)為各級(jí)干部親自制定指標(biāo)，或者指導(dǎo)下屬來(lái)定指標(biāo)，人力資源部和其他部門(mén)都不能代勞，因?yàn)樗麄兏刹涣恕＠峡傋约憾繕?biāo)的過(guò)程，確實(shí)是理清思路的過(guò)程，是集中精力下達(dá)任務(wù)、溝通績(jī)效的過(guò)程，也是修改戰(zhàn)略目標(biāo)的過(guò)程，因此，其他人不能代勞。指標(biāo)問(wèn)題是一個(gè)專門(mén)復(fù)雜的問(wèn)題，需要連續(xù)改進(jìn)，要大力氣來(lái)建設(shè)，因此做指標(biāo)的時(shí)候，應(yīng)依照新情形不斷地制定新的指標(biāo)。因此，績(jī)效治理中的''一個(gè)核心〃要區(qū)分開(kāi)指標(biāo)與目標(biāo)，關(guān)于開(kāi)創(chuàng)期的企業(yè)來(lái)說(shuō)不應(yīng)該把銷售額作為唯獨(dú)指標(biāo)；在初期時(shí)期，三級(jí)指標(biāo)體系確實(shí)是：總經(jīng)理的指標(biāo)部門(mén)的指標(biāo)崗位的指標(biāo)關(guān)于指標(biāo)要不斷進(jìn)行修改、完善，指標(biāo)體系的建設(shè)專門(mén)難，需要花大力氣建設(shè)，不要希望什么竅門(mén)，只有不斷修改、完善，才能適應(yīng)新情形。兩個(gè)前提不是任何企業(yè)都能夠做績(jī)效治理的，當(dāng)企業(yè)預(yù)備做績(jī)效治理體系時(shí)，第一得清晰自己現(xiàn)在的戰(zhàn)略目標(biāo)清晰不清晰，有沒(méi)有書(shū)面化，有沒(méi)有被全公司一致認(rèn)同。要做治理體系，公司第一要明確戰(zhàn)略目標(biāo)，并建立起相應(yīng)的體系。企業(yè)要明確職責(zé)，應(yīng)該把流程建立起來(lái)，專門(mén)是要緊的、核心的作業(yè)流程?？?jī)效考核確實(shí)是考核職員有沒(méi)有按流程做事，確實(shí)是看職員的職責(zé)，例如在上述案例中，假如沒(méi)有把重慶分公司的目標(biāo)弄清晰，任何一個(gè)業(yè)務(wù)單元，事業(yè)部也罷，分公司也罷，子公司也罷，在目標(biāo)都沒(méi)有建立的情形下，就進(jìn)行考核，又能考核什么？沒(méi)有前提就去做績(jī)效治理，往往費(fèi)勁不討好，而且可能和預(yù)期的結(jié)果相去甚遠(yuǎn)。因此，兩大前提確實(shí)是：一：戰(zhàn)略目標(biāo)的建立；二：工作流程的建立。三大關(guān)鍵（一）1第一，領(lǐng)導(dǎo)〔董事長(zhǎng)/總經(jīng)理〕的直截了當(dāng)參與和推動(dòng)。老總是直截了當(dāng)?shù)膮⑴c者，要依照戰(zhàn)略目標(biāo)給下屬制定指標(biāo)，不應(yīng)是旁觀者，不是看著人力資源部門(mén)或者其他部門(mén)來(lái)推動(dòng)。老總要把目的說(shuō)清晰：你們做你們的銷售，做績(jī)效治理就能夠大大促進(jìn)你們的銷售，二者不是矛盾的。各部門(mén)的指標(biāo)由大伙兒一起來(lái)制定，老總親自參與，這是第一大關(guān)鍵。老總是績(jī)效第一責(zé)任人，領(lǐng)導(dǎo)〔董事長(zhǎng)/總經(jīng)理〕要直截了當(dāng)參與和推動(dòng)，他們不是旁觀者，不是看著人力資源部門(mén)或者其他部門(mén)來(lái)推動(dòng)；而且，不要光看，而是要親自干；老總作為直截了當(dāng)?shù)膮⑴c者，他們的責(zé)任包括：考評(píng)總經(jīng)理；明白績(jī)效治理。老總在績(jī)效治理中，要明白：是誰(shuí)的責(zé)任；有什么方法；用什么工具；達(dá)到的目的；如何來(lái)推進(jìn)；2第二，各個(gè)部門(mén)經(jīng)理，不能把績(jī)效治理看成是負(fù)擔(dān)，而要把它當(dāng)成本職工作，是分內(nèi)的事，而不是格外的事?！景咐磕臣揖呒瘓F(tuán)要緊做歐美市場(chǎng)，公司的老總專門(mén)重視人力資源。然而，有幾個(gè)臺(tái)灣的部門(mén)經(jīng)理對(duì)績(jī)效治理不重視，在海邊某處培訓(xùn)的時(shí)候，一位臺(tái)灣的部門(mén)經(jīng)理說(shuō)：‘哎呀！我們培訓(xùn)的地點(diǎn)是個(gè)專門(mén)好的地點(diǎn)，在教室里能聽(tīng)到濤聲，海風(fēng)吹來(lái)，我們終于能夠休息了，能夠坐到后面睡睡覺(jué)。〃在培訓(xùn)的第一天，大仞兒都專門(mén)積極，只是輪到這位臺(tái)灣的部門(mén)經(jīng)理發(fā)言的時(shí)候，他經(jīng)常說(shuō)不到點(diǎn)子上，翌日，有一個(gè)專門(mén)重要的問(wèn)題，這位經(jīng)理的發(fā)言又沒(méi)有說(shuō)到點(diǎn)子上。點(diǎn)評(píng)：作為企業(yè)的中高層干部，績(jī)效治理不是老總一個(gè)人的事，而應(yīng)該是每個(gè)治理者的職責(zé)，績(jī)效治理、目標(biāo)治理確實(shí)是分內(nèi)工作。部門(mén)經(jīng)理參與與否，是一大關(guān)鍵。專門(mén)是在企業(yè)里面，強(qiáng)勢(shì)部門(mén)不參與，績(jī)效治理就沒(méi)法做好。什么是強(qiáng)勢(shì)部門(mén)？比如在營(yíng)銷類公司，銷售部門(mén)確實(shí)是強(qiáng)勢(shì)部門(mén)。假如這些部門(mén)說(shuō)''我忙得專門(mén)，哪有時(shí)刻承擔(dān)那個(gè)，你們?nèi)肆Y源部沒(méi)事找事，還搞什么績(jī)效治理？〃人力資源部就專門(mén)難開(kāi)展工作了。關(guān)于強(qiáng)勢(shì)部門(mén)，一定要讓他們明白績(jī)效治理的重要性。相當(dāng)一些部門(mén)覺(jué)得績(jī)效考評(píng)是人力資源部門(mén)的事；認(rèn)為績(jī)效考評(píng)等工作占去了他們的專門(mén)多時(shí)刻，產(chǎn)生拒絕心理，使考評(píng)難以執(zhí)行。而且，有些人有了經(jīng)理的頭銜，仍舊把自己當(dāng)成一個(gè)超級(jí)業(yè)務(wù)員或高級(jí)工程師；導(dǎo)致治理者。不治理的現(xiàn)象，也是績(jī)效考評(píng)失敗的緣故。因此，各個(gè)部門(mén)經(jīng)理作為主體，一定要認(rèn)識(shí)到：績(jī)效治理是他們分內(nèi)的事；是他們的義務(wù)，他們應(yīng)該做好。那么，部門(mén)治理者的作用是什么呢？治理者通過(guò)權(quán)益、知識(shí)、能力、品德和情感，去阻礙下屬，引導(dǎo)和帶動(dòng)基層工作人員共同實(shí)現(xiàn)治理目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。優(yōu)秀的治理者，必須具備大量的工作體會(huì)和科學(xué)的治理技巧，并將這兩點(diǎn)有機(jī)的結(jié)合才能夠完成組織交付的各項(xiàng)工作任務(wù)。治理職能能夠劃分為打算、組織、和諧、指揮、監(jiān)督等五個(gè)方面。其中，打確實(shí)是指研究判定以后的進(jìn)展趨勢(shì)，確立企業(yè)的目標(biāo)、行動(dòng)方案、程序與各種規(guī)章制度。組織是指設(shè)置機(jī)構(gòu)、確定各職能機(jī)構(gòu)的作用、分工和職責(zé)、規(guī)定上下級(jí)之間的權(quán)力和責(zé)任等。和諧是指將相對(duì)分散的行動(dòng)與努力加以聯(lián)系并使之相配合，促其趨于一致，結(jié)合為一個(gè)整體。指揮是指確保職員的活動(dòng)符合目標(biāo)要求的各種命令。監(jiān)督是指將實(shí)際情形與目標(biāo)、打算、標(biāo)準(zhǔn)相比較，并采取相應(yīng)行動(dòng)糾正偏差，以求目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。在實(shí)際工作中，建立一套行之有效的治理規(guī)章和工作程序是必要的，其標(biāo)準(zhǔn)確實(shí)是治理依據(jù)，任何治理者和職員都必須自覺(jué)地執(zhí)行。能夠發(fā)覺(jué)問(wèn)題和解決問(wèn)題是一個(gè)治理者的能力表達(dá)，通過(guò)有關(guān)途徑隨時(shí)了解下屬的動(dòng)態(tài)，明白發(fā)生了什么事，并能夠關(guān)心、指導(dǎo)職員解決問(wèn)題，在解決問(wèn)題時(shí)能做到公平、客觀、及時(shí)、對(duì)事不對(duì)人。一個(gè)合格的治理者，必須要勇于承擔(dān)責(zé)任，不能推卸責(zé)任和指責(zé)埋怨，顯現(xiàn)問(wèn)題時(shí)應(yīng)從自身的治理中查找緣故，給予職員一種積極的力量。要講究治理藝術(shù)，提高領(lǐng)導(dǎo)水平是治理工作的核心。單靠規(guī)章制度治理是簡(jiǎn)單的治理，還必須要有科學(xué)的治理技術(shù)和方法。實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)是治理工作的最終結(jié)果，在治理工作中，面臨市場(chǎng)的猛烈競(jìng)爭(zhēng)、資金不足、職員埋怨、部門(mén)之間的矛盾、客人的投訴等等，在困難和問(wèn)題面前是被動(dòng)等待依舊主動(dòng)想方法解決，這是治理人職員作態(tài)度和能力的表達(dá)?？傊獙?shí)現(xiàn)治理目標(biāo)必須要全體職員發(fā)自內(nèi)心的與治理者配合，共同努力提高企業(yè)效益，如此才能夠治理到位，實(shí)現(xiàn)上級(jí)交付的工作目標(biāo)。第五講成功績(jī)效治理的''1-2-3法那么〃〔下〕三大關(guān)鍵（二）3第三，人力資源部門(mén)要專業(yè)人力資源部門(mén)假如不專業(yè)，績(jī)效治理也沒(méi)方法做好，因?yàn)椴粚I(yè)就沒(méi)法去說(shuō)服老總，也沒(méi)法跟強(qiáng)勢(shì)部門(mén)平穩(wěn)關(guān)系。同時(shí)，也設(shè)立不了考評(píng)體系，比如顧問(wèn)公司給出一套東西，人力資源部門(mén)假如沒(méi)有鑒別能力，就沒(méi)法做出來(lái)。因此，人力資源部門(mén)的干部，關(guān)鍵是要專業(yè)，要立足于自己，能夠借助，但不能依靠顧問(wèn)公司?！景咐磕臣瘓F(tuán)公司的總部在美國(guó)，歐洲、加拿大、臺(tái)北、上海、深圳都有分公司，在東莞有3家工廠，這家企業(yè)的績(jī)效治理做得專門(mén)不錯(cuò)。他們的訣竅在哪里？事實(shí)上沒(méi)有什么訣竅，確實(shí)是董事長(zhǎng)專門(mén)重視，對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)定得專門(mén)清晰：為了全球化經(jīng)濟(jì)，中國(guó)制造而振興。專門(mén)不錯(cuò)，依照那個(gè)目標(biāo)，公司的總經(jīng)理，要依照那個(gè)要求來(lái)制定其個(gè)人目標(biāo)。在績(jī)效治理中人力資源部門(mén)的作用是：制定政策、方案、制度，提供工具，當(dāng)好參謀；組織好績(jī)效治理培訓(xùn)，提高成效；推測(cè)可能發(fā)生的問(wèn)題，并提出解決問(wèn)題的計(jì)策；推動(dòng)績(jī)效考核的實(shí)施、改進(jìn)；收集、整理、儲(chǔ)存評(píng)判資料信息；研究情形，改進(jìn)本公司的績(jī)效系統(tǒng)；保持績(jī)效系統(tǒng)的有用性和有效性。在這一方面，存在的誤區(qū)往往是：顧問(wèn)公司來(lái)了，就能夠放心不管了；為所有的崗位制定考評(píng)指標(biāo)；考評(píng)各個(gè)崗位；代替考核作績(jī)效面談?！咀詸z】請(qǐng)從下面的選項(xiàng)中選擇最正確答案.績(jī)效考核關(guān)于職員個(gè)人是〔〕對(duì)自己工作狀況及其成果的評(píng)判。A.上級(jí)和同事 B.上級(jí)和下級(jí)C.下級(jí)和同事 D.上級(jí)和平級(jí).對(duì)企業(yè)績(jī)效治理系統(tǒng)的診斷應(yīng)進(jìn)行〔〕分析。A.總體 B.個(gè)體C.考評(píng)者 D.組織或系統(tǒng).能力是客觀存在的，能夠〔 〕，能夠通過(guò)一系列手段去把握能力的存在，以及在不同職員之間的差異。A.評(píng)估和考核B.感受和考察C.感知和考察D.感知和察覺(jué).〔〕是指工作結(jié)果對(duì)組織有重大阻礙的活動(dòng)或大量的重復(fù)性活動(dòng)。A.工作項(xiàng)目 B.工作要項(xiàng)C.工作指標(biāo) D.工作成效.按照職員的工作成果進(jìn)行評(píng)估，這種方法比較客觀，容易為職員同意，能減少〔 〕的可能性。A.產(chǎn)生誤會(huì) B.產(chǎn)生偏見(jiàn)C.產(chǎn)生誤解 D.產(chǎn)生意見(jiàn).〔〕是指記錄和觀看在某些工作領(lǐng)域內(nèi)，職員在完成工作任務(wù)過(guò)程中有效或無(wú)效的工作行為導(dǎo)致的成功或失敗的結(jié)果。A.關(guān)鍵事件法 B行為觀看法C彳亍為觀看量表法D行為定點(diǎn)量表法.工作績(jī)效一樣是指職員的勞動(dòng)行為表現(xiàn)及其〔〕A.工作表現(xiàn) B.工作成果C.工作成績(jī) D.工作成效.績(jī)效的優(yōu)劣要受多種因素的阻礙，如〔 〕是職員的主觀性阻礙因素。

A.鼓舞、環(huán)境A.鼓舞、環(huán)境B±±妞±±幺匕?鼓夕舞技能C.個(gè)性、動(dòng)機(jī) D.技能、環(huán)境.〔〕是對(duì)職員承擔(dān)崗位工作的成果進(jìn)行評(píng)定和估價(jià)。A.能力考核 B.態(tài)度考核C.業(yè)績(jī)考核 D.績(jī)效考核.行為主導(dǎo)型的考評(píng)內(nèi)容以考評(píng)職員的〔〕為主，成效主導(dǎo)型著眼于干出了什么，重點(diǎn)在于產(chǎn)生和奉獻(xiàn)，而不關(guān)懷行為和過(guò)程。A.工作成效 B.工作態(tài)度C.工作業(yè)績(jī) D.工作行為企業(yè)的績(jī)效考核指標(biāo)企業(yè)的績(jī)效評(píng)判關(guān)系到發(fā)揮企業(yè)職員和經(jīng)理人的積極性，也直截了當(dāng)關(guān)系到企業(yè)能否留住人才，培植自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力的問(wèn)題，因而企業(yè)績(jī)效評(píng)判指標(biāo)是否恰當(dāng)?shù)膯?wèn)題，也就關(guān)系到企業(yè)的生存問(wèn)題。如何選定績(jī)效考核指標(biāo)一向是令人力資源部門(mén)比較棘手的問(wèn)題，關(guān)于一些任務(wù)主導(dǎo)型的部門(mén)，如生產(chǎn)部、市場(chǎng)部等，用這種方法能夠進(jìn)行合理的考核。因?yàn)槟繕?biāo)比較好制定，量化指標(biāo)也比較有利于考核。但關(guān)于與目標(biāo)結(jié)合不太緊的一些部門(mén)，如研發(fā)部、辦公室等，由于專門(mén)難有量化的指標(biāo)，施行起來(lái)就比較困難了，專門(mén)對(duì)純研究型部門(mén)，考核指標(biāo)就專門(mén)難制定了?？?jī)效考核是一項(xiàng)比較嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ鳎枰弦欢ǖ脑敲??？茖W(xué)合理的指標(biāo)體系要遵循以下原那么：目標(biāo)考核為主企業(yè)是有目標(biāo)的組織，企業(yè)的目標(biāo)是由各個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)支撐的，假如目標(biāo)分解得合理，當(dāng)每個(gè)部門(mén)的目標(biāo)完成時(shí)，組織的目標(biāo)就有了保證。同樣，部門(mén)的目標(biāo)也要分解到個(gè)人，因此對(duì)職員績(jī)效的考核實(shí)際上也是對(duì)組織目標(biāo)的操縱。由于組織的目標(biāo)應(yīng)該是明確的，因此假如采納目標(biāo)考核的方式，考核實(shí)行起來(lái)也會(huì)比較容易。量化指標(biāo)為主目標(biāo)考核指標(biāo)分兩種，定量指標(biāo)和定性指標(biāo)。量化的指標(biāo)比較明確，便于比較，更有說(shuō)服力。全面考核在考核中不只是要對(duì)工作業(yè)績(jī)進(jìn)行考核，對(duì)職員的工作態(tài)度、能力、潛力等也要全面考核。開(kāi)放式標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)體系是一個(gè)開(kāi)放式結(jié)構(gòu)，能夠依照實(shí)際情形進(jìn)行調(diào)整，從而保證考核符合新的環(huán)境。一樣情形下，企業(yè)的考核指標(biāo)為：利潤(rùn)利潤(rùn)派生出來(lái)的指標(biāo)另外一些重要指標(biāo)阻礙企業(yè)優(yōu)劣的因素利潤(rùn)所有的目標(biāo)都依靠于公司盈利良好，可連續(xù)進(jìn)展；因此，在正常情形下，利潤(rùn)是企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，也是衡量企業(yè)優(yōu)劣的核心；長(zhǎng)期來(lái)看，企業(yè)必須賺錢，只有賺錢才是硬道理，這正是所有正常企業(yè)的終極目標(biāo)，也是衡量企業(yè)優(yōu)劣的標(biāo)準(zhǔn)。那么，利潤(rùn)包括那些部分呢，在一樣的企業(yè)中，利潤(rùn)確實(shí)是：利潤(rùn)二銷售收入一材料成本一制造費(fèi)用一銷售費(fèi)用一治理費(fèi)用一財(cái)務(wù)費(fèi)用一稅金上式可用以下圖表示：圖3-1企業(yè)的利潤(rùn)表示但并不是在所有的情形下，都用利潤(rùn)來(lái)衡量企業(yè)！第六講企業(yè)的考核指標(biāo)應(yīng)該是什么〔上〕利潤(rùn)派生出來(lái)的指標(biāo)除了關(guān)懷利潤(rùn)額度多少，一樣還會(huì)關(guān)懷：企業(yè)用什么成本獲得了這些利潤(rùn)！利潤(rùn)資金流量如何等等，由此，利潤(rùn)派生出來(lái)的指標(biāo)就有：〕資產(chǎn)、效益狀況指標(biāo)，包括：凈資產(chǎn)收益率總資產(chǎn)收益率凈利潤(rùn)、凈資產(chǎn)、總資產(chǎn)〕衡量進(jìn)展能力的指標(biāo)〕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)狀態(tài)/效率指標(biāo)，包括：總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率流淌資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率銷售額度；收款周期；采購(gòu)周期；生產(chǎn)周期［原料，產(chǎn)、成品〕存貨周期一些重要指標(biāo)以財(cái)務(wù)性數(shù)據(jù)為主的績(jī)效治理體系對(duì)企業(yè)進(jìn)展帶來(lái)的不利阻礙。因?yàn)橐允找鏋榛A(chǔ)的財(cái)務(wù)數(shù)字，僅能夠衡量過(guò)去決策的結(jié)果，卻無(wú)法評(píng)估以后的績(jī)效表現(xiàn)，容易誤導(dǎo)企業(yè)以后的進(jìn)展方向。當(dāng)財(cái)務(wù)指標(biāo)為企業(yè)績(jī)效評(píng)估的唯獨(dú)指標(biāo)時(shí)，容易使經(jīng)營(yíng)者過(guò)分注重短期財(cái)務(wù)結(jié)果。在相當(dāng)程度上，也使得經(jīng)營(yíng)者變得急功近利，有強(qiáng)烈動(dòng)機(jī)操縱報(bào)表上的數(shù)字，而不愿就企業(yè)的長(zhǎng)期策略目標(biāo)進(jìn)行資本投資，因?yàn)檫@些并不利于短期盈余的表現(xiàn)。由于不重視非財(cái)務(wù)性指標(biāo)（如服務(wù)或品質(zhì)）的評(píng)估，致使企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力下降，原本強(qiáng)勁的財(cái)務(wù)數(shù)字有可能逐步惡化，而且，片面的指標(biāo)收集，難以推動(dòng)整體績(jī)效的改善。假如以財(cái)務(wù)性數(shù)據(jù)為主衡量企業(yè)治理決策的結(jié)果，就會(huì)導(dǎo)致產(chǎn)生以下結(jié)果：急功近利有強(qiáng)烈動(dòng)機(jī)操縱報(bào)表上的數(shù)字不愿對(duì)長(zhǎng)期策略目標(biāo)進(jìn)行資本投資使原本強(qiáng)勁的財(cái)務(wù)數(shù)字逐步惡化而且，會(huì)導(dǎo)致下面的短期行為：高價(jià)格宰客戶收費(fèi)欺詐〔例如汽車修理時(shí)候，為了追求短期利潤(rùn)，把小毛病說(shuō)成大毛病〕偷工減料，不惜犧牲質(zhì)量不投入設(shè)備修理降低服務(wù)水準(zhǔn)減少折舊〔財(cái)務(wù)核算權(quán)限〕削減培訓(xùn)預(yù)算推遲自動(dòng)化改造和信息化建設(shè)〔假如任期內(nèi)不能見(jiàn)效益的〕第七講企業(yè)的考核指標(biāo)應(yīng)該是什么〔下〕四大建設(shè)要平穩(wěn)好幾個(gè)要緊方面的利益，就需要依靠四大建設(shè)，即制度建設(shè)、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、文化建設(shè)和信息化建設(shè)。①制度建設(shè)企業(yè)是企業(yè)家通過(guò)建立有效的團(tuán)隊(duì)和完善的治理制度來(lái)提供產(chǎn)品與服務(wù)，并以此提升企業(yè)品牌的知名度和美譽(yù)度的組織。企業(yè)治理制度之于企業(yè)如同法律法規(guī)之于政府，其重要性不言而喻。在實(shí)際治理工作中，出于對(duì)治理制度的不同明白得，企業(yè)在制度建設(shè)中遇到了不同的問(wèn)題。大企業(yè)的制度構(gòu)架完整，但缺乏實(shí)際操作性，某些制度空泛無(wú)物；中小企業(yè)那么是''頭疼醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳〃，缺什么補(bǔ)什么，缺乏有效的規(guī)劃。盡管這些企業(yè)的制度建設(shè)差不多上從實(shí)際動(dòng)身，但因缺乏專業(yè)知識(shí)而使制度的制定和修改顯得過(guò)于隨意、頻繁，制度的權(quán)威性、有效性不足，難以支持企業(yè)在猛烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中實(shí)現(xiàn)連續(xù)進(jìn)展。只有從總體上把握企業(yè)制度建設(shè)，才能深入調(diào)查研究，進(jìn)行制度診斷，依照企業(yè)需求制定制度，加大制度執(zhí)行與推廣的力度并及時(shí)跟蹤反饋，適時(shí)調(diào)整與修訂，建立起有機(jī)的制度體系，如此既能夠表達(dá)集團(tuán)化統(tǒng)一治理的優(yōu)勢(shì)，又能夠發(fā)揮各子公司的特長(zhǎng)，整合集團(tuán)公司內(nèi)部的優(yōu)勢(shì)資源。企業(yè)制度建設(shè)的內(nèi)容應(yīng)包括：銷售/技術(shù)研發(fā)/生產(chǎn)/工程/質(zhì)檢/采購(gòu)/財(cái)務(wù)/人力資源等報(bào)價(jià)/市場(chǎng)拓展、宣傳/銷售/采購(gòu)/工程/工藝設(shè)備改進(jìn)/財(cái)務(wù)、會(huì)計(jì)、稅務(wù)等各項(xiàng)（制度/流程/標(biāo)準(zhǔn)/規(guī)范等等〕此外，企業(yè)制度還應(yīng)有一些必備的附件做補(bǔ)充，如組織結(jié)構(gòu)圖〔包含治理層次和幅度等〕、職務(wù)說(shuō)明書(shū)、表格流程圖〔包含表格的填寫(xiě)、審批、存檔單位等〕、標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)書(shū)〔以事為核心,描述情況如何做〕、操作規(guī)程〔以機(jī)器為核心，描述機(jī)器如何操作〕、部門(mén)和職員考核方法或細(xì)那么等。②團(tuán)隊(duì)建設(shè)斯蒂芬?羅賓斯認(rèn)為，團(tuán)隊(duì)是為了實(shí)現(xiàn)某一目標(biāo)而由相互協(xié)作的個(gè)體所組成的正式群體。也確實(shí)是說(shuō)，團(tuán)隊(duì)是由一些具有共同信念的人為達(dá)到共同目的而組織起來(lái)的，各成員通過(guò)溝通與交流保持目標(biāo)、方法、手段的高度一致，從而能夠充分發(fā)揮各成員的主觀能動(dòng)性，運(yùn)用集體聰慧將整個(gè)團(tuán)隊(duì)的人力、物力、財(cái)力集中于某一方向，形成比原組織具有更強(qiáng)斗爭(zhēng)力的工作群體。近年來(lái)，團(tuán)隊(duì)這一概念日益受到人們的青睞，依靠團(tuán)隊(duì)推進(jìn)，促進(jìn)企業(yè)各項(xiàng)工作健康而順利地進(jìn)展，差不多成為現(xiàn)代企業(yè)堅(jiān)決不移的戰(zhàn)略選擇。經(jīng)濟(jì)全球化的壓力以及競(jìng)爭(zhēng)猛烈的市場(chǎng)環(huán)境，迫使現(xiàn)代企業(yè)不斷地對(duì)低效的經(jīng)營(yíng)治理過(guò)程進(jìn)行重組，以加快企業(yè)對(duì)外部市場(chǎng)環(huán)境的反應(yīng)速度。現(xiàn)在，把擁有專門(mén)知識(shí)、技能，具有強(qiáng)烈的成功愿望、創(chuàng)新意識(shí)和合作精神的職員組成高效團(tuán)隊(duì)就成為一種行之有效的方式。團(tuán)隊(duì)建設(shè)的內(nèi)容包括：組織結(jié)構(gòu)、人員配置、崗位說(shuō)明書(shū)制作聘請(qǐng)優(yōu)秀職員；培訓(xùn)并提升職員能力評(píng)判職員的工作表現(xiàn)鼓舞團(tuán)隊(duì)〔薪酬體系和非經(jīng)濟(jì)鼓舞〕剔除不合格的人員建立并改善工作流程等等③文化建設(shè)企業(yè)存在，就有文化存在，但''企業(yè)的文化〃并不代表確實(shí)是''企業(yè)文化〃，企業(yè)文化是指：所有團(tuán)隊(duì)成員共享并傳承給新成員的一套價(jià)值觀、共同愿景、使命及思維方式。它代表了組織中被廣泛同意的思維方式、道德觀念和行為準(zhǔn)那么。假如''企業(yè)的文化〃不能承擔(dān)企業(yè)戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的要求，那就有必要建設(shè)強(qiáng)勢(shì)的、可連續(xù)進(jìn)展的''企業(yè)文化〃。企業(yè)文化是唯獨(dú)不能夠被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手復(fù)制的。要建設(shè)企業(yè)文化，第一要明確企業(yè)靠什么在社會(huì)中生存和進(jìn)展，如何樣吸引職員為企業(yè)服務(wù)，整個(gè)企業(yè)靠什么形成一個(gè)整體并高效地做情況。然后回答幾個(gè)核心問(wèn)題：第一，如何看待顧客；第二，如何看待職員；第三，如何摸索和定義競(jìng)爭(zhēng)；第四，如何考慮對(duì)社會(huì)和環(huán)境的責(zé)任；第五，如何考慮合作與競(jìng)爭(zhēng)；第六，如何認(rèn)識(shí)成本和利潤(rùn)等。【案例】斯達(dá)康是一家成立于美國(guó)、成長(zhǎng)于中國(guó)、正在走向世界的國(guó)際化高科技通信公司。專門(mén)的創(chuàng)業(yè)背景，多元的文化交融使斯達(dá)康形成了自己專門(mén)的企業(yè)理念：客戶成功，我們成功；以人為本，共同成長(zhǎng)；東方聰慧，西方創(chuàng)新；追求創(chuàng)新，勇?tīng)?zhēng)第一；高效運(yùn)轉(zhuǎn)，注重結(jié)果的企業(yè)理念。佳能的企業(yè)理念是‘共生〃，她是指為了共同的利益而工作和生活在一起，排除由于文化、風(fēng)俗、語(yǔ)言和種族的不同而造成的隔閡，建立一個(gè)全人類共享幸福美滿生活的社會(huì)。佳能把排除不均衡現(xiàn)象作為自己義不容辭的使命,不遺余力地把‘共生〃理念付諸于實(shí)踐。作為一個(gè)真正的全球公司，不僅需要同客戶及其所在的社區(qū)建立良好關(guān)系，而且要與各國(guó)及地區(qū)、地球與大自然和平共處，同時(shí)承擔(dān)相應(yīng)的社會(huì)職責(zé)。因此，佳能把‘促進(jìn)世界的繁榮和人類的幸福〃作為自己的目標(biāo)，沿著連續(xù)增產(chǎn)和進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)共生理念的道路大步前進(jìn)。許多人都認(rèn)為企業(yè)文化建設(shè)是一個(gè)專門(mén)龐大的工程，在實(shí)施過(guò)程中，感受無(wú)從下手。事實(shí)上，企業(yè)文化的全面建設(shè)并不那么困難，企業(yè)文化建設(shè)要緊依靠高層治理者來(lái)推動(dòng)，在企業(yè)內(nèi)部要組建企業(yè)文化戰(zhàn)略委員會(huì)等相關(guān)部門(mén)，由專人負(fù)責(zé)〔最好是企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)〕，并組建企業(yè)文化執(zhí)行小組；最重要的是全員參與。要調(diào)查分析企業(yè)現(xiàn)狀、行業(yè)態(tài)勢(shì)、競(jìng)爭(zhēng)狀況、企業(yè)最終目標(biāo)等，得出企業(yè)存在的必要性、企業(yè)進(jìn)展要求、職員和治理層的實(shí)際需求，企業(yè)文化才能夠真正被認(rèn)同被全體執(zhí)行和傳遞。要用科學(xué)性、藝術(shù)性歸納總結(jié)企業(yè)遠(yuǎn)景、企業(yè)使命、企業(yè)精神、企業(yè)理念、企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)口號(hào)等；然后依據(jù)已提煉出的理念和企業(yè)實(shí)際需求，設(shè)計(jì)企業(yè)行為規(guī)范，包括職員行為規(guī)范、服務(wù)規(guī)范、生產(chǎn)規(guī)范、危機(jī)處理規(guī)范、典禮、儀式等；最后進(jìn)行企業(yè)形象系統(tǒng)規(guī)劃，一樣要請(qǐng)專業(yè)設(shè)計(jì)機(jī)構(gòu)進(jìn)行。以確保設(shè)計(jì)符合藝術(shù)性、國(guó)際化、高識(shí)別性、行業(yè)要求等。文化建設(shè)的內(nèi)容確實(shí)是價(jià)值觀的建設(shè)，價(jià)值觀確實(shí)是要建立企業(yè)理念、使命、方針等等文化核心；并建立制定、修改制度；讓企業(yè)的老總、干部、基層職員都為此行動(dòng)起來(lái)。④信息系統(tǒng)建設(shè)信息系統(tǒng)〔〕是一種對(duì)各種輸入的數(shù)據(jù)進(jìn)行加工、處理，產(chǎn)生針對(duì)解決某些方面問(wèn)題的數(shù)據(jù)和信息。其要緊內(nèi)容是為產(chǎn)生決策信息而按照一定要求設(shè)計(jì)的一套有組織的應(yīng)用程序系統(tǒng)，信息系統(tǒng)是以提供信息服務(wù)為要緊目的的數(shù)據(jù)密集型、人機(jī)交互的運(yùn)算機(jī)應(yīng)用系統(tǒng)。它在技術(shù)上有4個(gè)特點(diǎn)：涉及的數(shù)據(jù)量大。數(shù)據(jù)一樣需存放在輔助儲(chǔ)備器中，內(nèi)存中只暫存當(dāng)前要處理的一小部分?jǐn)?shù)據(jù)；絕大部分?jǐn)?shù)據(jù)是持久的，即不隨程序運(yùn)行的終止而消逝，而需長(zhǎng)期保留在運(yùn)算機(jī)系統(tǒng)中；這些持久數(shù)據(jù)為多個(gè)應(yīng)用程序所共享，甚至在一個(gè)單位或更大范疇內(nèi)共享；除具有數(shù)據(jù)采集、傳輸、儲(chǔ)備和治理等差不多功能外，還可向用戶提供信息檢索、統(tǒng)計(jì)報(bào)表、事務(wù)處理、規(guī)劃、設(shè)計(jì)、指揮、操縱、決策、報(bào)警、提示、咨詢等信息服務(wù)。通過(guò)四大建設(shè)，平穩(wěn)好幾個(gè)方面指標(biāo)的關(guān)系，而從四個(gè)大的方面來(lái)提煉公司級(jí)的指標(biāo)，這些指標(biāo)之間也是有關(guān)系的，由利潤(rùn)推導(dǎo)出假設(shè)干指標(biāo)，這些指標(biāo)必須要看重，但還要明白是哪些因素促成了這些財(cái)務(wù)指標(biāo)的完成，因此，關(guān)于這些指標(biāo)的分析，要區(qū)分為兩個(gè)部分：結(jié)果指標(biāo)：用以說(shuō)明戰(zhàn)略結(jié)果，一樣用財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)表示，屬于''結(jié)果〃，它告訴治理人員過(guò)去發(fā)生了什么，也叫''結(jié)果性因素〃。驅(qū)動(dòng)指標(biāo)：它揭示實(shí)施治理時(shí)，驅(qū)動(dòng)性的因素是什么，它是如何阻礙組織行為的，也叫''驅(qū)動(dòng)性因素〃。做好對(duì)指標(biāo)的選擇以及權(quán)重的調(diào)整，選擇的依據(jù)是：依照公司/各個(gè)部門(mén)的進(jìn)展規(guī)劃〔提升質(zhì)量/占據(jù)市場(chǎng)/操縱費(fèi)用/擴(kuò)大產(chǎn)能/團(tuán)隊(duì)建設(shè)/完善制度〕；公司目前最欠缺的/最薄弱的環(huán)節(jié)；圖3-2三級(jí)績(jī)效治理系統(tǒng)設(shè)定評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)〔尺度〕指標(biāo)體系確立之后，還需要設(shè)定評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)〔尺度〕。也確實(shí)是：指標(biāo)：解決''評(píng)判什么〃的問(wèn)題；標(biāo)準(zhǔn)：各個(gè)指標(biāo)上，分別應(yīng)該達(dá)到什么樣的水平，解決被評(píng)判者如何樣做，做多少的問(wèn)題?！咀詸z】單項(xiàng)選擇題.下面哪一項(xiàng)不是有效的績(jī)效反饋應(yīng)該具備的差不多要求〔〕。A.針對(duì)性 B有效性 C.道德性 D.及時(shí)性.為切實(shí)保證企業(yè)績(jī)效治理制度和治理系統(tǒng)〔 〕，必須采取抓住兩頭，吃透中間的策略。A有效性 B.可行性 C.永久性 D有效性和可行性.〔〕是績(jī)效考核中比較簡(jiǎn)單易行的一種綜合比較方法。人排列法 B.比較法 C.分布法 D.對(duì)比法.應(yīng)用開(kāi)發(fā)時(shí)期是績(jī)效治理的終點(diǎn)，又是一個(gè)新的績(jī)效治理工作循環(huán)的〔〕。A.始點(diǎn) B.中點(diǎn) C.終點(diǎn) D.總結(jié).績(jī)效治理的考評(píng)者是組織的〔 〕。A.一樣人員 B.全體職員 C.治理人員 D.特定人員.在一項(xiàng)對(duì)操