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認(rèn)證類型：個人認(rèn)證

認(rèn)證主體：石**（實名認(rèn)證）

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IP屬地：浙江 上傳時間：2023-03-02 格式：PPT 頁數(shù)：59 大?。?75KB 積分：12 舉報 版權(quán)申訴

機密與國際先進電力企業(yè)接軌

－國際比較管理咨詢診斷階段此報告僅供客戶內(nèi)部使用。未經(jīng)麥肯錫公司的書面許可，其它任何機構(gòu)不得擅自傳閱、引用或復(fù)制。階段匯報會二2003年4月14日概述由于電力企業(yè)被監(jiān)管的行業(yè)特性，監(jiān)管管理在企業(yè)經(jīng)營中占有非常重要的位置，監(jiān)管管理戰(zhàn)略也因此成為電力企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的一個重要組成部分最佳監(jiān)管管理流程包括系統(tǒng)性地提出監(jiān)管管理議題，并通過優(yōu)先排序明確重點；針對各個議題分部門地收集信息/數(shù)據(jù)，展開分析；并制定談判戰(zhàn)略，加以實施有效的監(jiān)管管理需要有專門的負(fù)責(zé)部門或小組對議題的提出、分析和與監(jiān)管部門的溝通進行統(tǒng)一的領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)調(diào)和指導(dǎo)監(jiān)管管理需要由少數(shù)資深人員領(lǐng)導(dǎo)，并在信息搜集、定量分析和關(guān)系管理等方面的能力上對參與監(jiān)管管理的人員有較高的要求有效的監(jiān)管管理還需要制定相應(yīng)的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)系統(tǒng)，對業(yè)績完成情況進行考核對江蘇電力監(jiān)管管理流程的診斷表明江蘇電力在監(jiān)管管理理念、流程管理、組織架構(gòu)、和相關(guān)技能方面與國際最佳均有一定的差距根據(jù)診斷結(jié)果和根本原因分析，江蘇電力可從建立流程和組織架構(gòu)著手，在監(jiān)管管理流程方面取得逐步的完善與提高1討論內(nèi)容監(jiān)管管理最佳做法對江蘇電力監(jiān)管管理流程評估縮短差距的工作計劃2監(jiān)管管理的定義監(jiān)管管理是在企業(yè)明確了被監(jiān)管的地位之后，對各監(jiān)管部門將要制定的各項政策、法規(guī)進行提前的應(yīng)對，施加可能的影響；并對現(xiàn)有的監(jiān)管性政策、法規(guī)積極地采取對策，以獲得最有利于本企業(yè)經(jīng)營的結(jié)果 資料來源: 小組分析3有效的監(jiān)管管理需要遵循幾項重要原則和監(jiān)管部門進行合作–僅對極少數(shù)的有選擇性的問題持對立態(tài)度提前應(yīng)對對監(jiān)管部門表示尊重根據(jù)經(jīng)濟面和技術(shù)面的事實建構(gòu)論點一致連貫的溝通認(rèn)真對待監(jiān)管管理中需要計算的問題原則盡量配合監(jiān)管部門的目的，在小問題上讓步，但在重要問題一定要堅持針對開放討論的問題提出監(jiān)管管理變革和替代方案充分尊重監(jiān)管部門，若有爭論，私下進行展示“有選擇性”的對比評估和經(jīng)濟分析，尋找和利用以往的案例作為論據(jù)向各階層的監(jiān)管部門一再溝通同樣的信息利用監(jiān)管管理中帶模糊性的計算和假設(shè)，把握經(jīng)濟價值它是…一味讓步或?qū)?/p>

讓組織被動地為可能的監(jiān)管管理結(jié)果預(yù)作準(zhǔn)備，求取最佳表現(xiàn)時時和監(jiān)管部門爭辯或公開批評

純粹的拉關(guān)系和游說

為避免傳遞矛盾的信息，將溝通工作集中在一個渠道，或各個接觸點間完全不協(xié)調(diào)違反或直接抵觸行之有效的規(guī)定，或冒險采用邊緣政策，置公司于危險境地而不是… 資料來源: 麥肯錫分析4在計算監(jiān)管利潤時，向監(jiān)管機關(guān)爭取加速折舊法輸電企業(yè)在同時經(jīng)營非監(jiān)管業(yè)務(wù)的情況下應(yīng)該盡量向監(jiān)管機關(guān)證明總部員工屬于監(jiān)管業(yè)務(wù)企業(yè)爭取最大的杠桿以增加股東的回報率監(jiān)管管理對電力企業(yè)的經(jīng)營情況有著多方面的影響長期購電合同可從擱淺成本中獲取價值說服監(jiān)管機關(guān)由于擬議中的投資項目，企業(yè)的資產(chǎn)基礎(chǔ)將會擴大，但如果未來的投資低于計劃值，需提供令人信服的技術(shù)依據(jù)說服監(jiān)管機關(guān)允許企業(yè)盡可能將維護成本列入資本項目流程影響很大的杠桿

資料來源:麥肯錫分析投入資本回報率利潤凈利潤率加權(quán)平均資本成本投入資本凈輸電收入運營支出折舊價格電量網(wǎng)絡(luò)維護從第三方購電管理費用其他凈不動產(chǎn)流動資金的變動其他資產(chǎn)債務(wù)成本×債務(wù)比例股權(quán)成本×股權(quán)比例÷－+-++-x+++示意爭取以業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)的定價和較長的監(jiān)管周期5電力企業(yè)可以通過拉動關(guān)鍵杠桿來最大化監(jiān)管收益關(guān)鍵杠桿監(jiān)管管理戰(zhàn)略：“你應(yīng)該爭取什么？”內(nèi)部運營目標(biāo)：“你需要做什么？”不動產(chǎn)加權(quán)平均資本成本管理費用將某些開支列入資本性支出，因為這樣做會增大資產(chǎn)基數(shù)公司的加權(quán)平均資本成本較高會計帳本上監(jiān)管業(yè)務(wù)與非監(jiān)管業(yè)務(wù)是完全分開并彼此獨立的在監(jiān)管周期內(nèi)仔細(xì)規(guī)劃資本性支出的時間，盡可能爭取最大范圍的資產(chǎn)基數(shù)改善資本結(jié)構(gòu)和融資來將實際加權(quán)平均資本成本降低至監(jiān)管允許的加權(quán)平均資本成本之下在法律允許的范圍下盡可能的將非監(jiān)管業(yè)務(wù)的人事開支記入監(jiān)管業(yè)務(wù)之帳下實際的投資回報要超過監(jiān)管所定的允許回報運用管理流程所要達到的目的

資料來源：麥肯錫分析示意6有效的監(jiān)管管理為英國處于監(jiān)管下的電力企業(yè)創(chuàng)造了巨大價值 * 僅指英國監(jiān)管下的配電企業(yè)。不包括在1998年9月解綁和開放競爭的供電業(yè)務(wù)。英國共有15家配電企業(yè)。**僅計算監(jiān)管周期的凈現(xiàn)值資料來源:英國REC監(jiān)管報告、分析師報告及小組分析英國REC*平均利潤率(95-00)百分比實際投資回報(稅前)監(jiān)管允許回報(稅前)分析師對實際融資成本的平均預(yù)測利潤差的估計值平均監(jiān)管資產(chǎn)11億英鎊x1.9億英鎊的凈現(xiàn)值相當(dāng)于在監(jiān)管周期內(nèi)創(chuàng)造了監(jiān)管資產(chǎn)值17%以上的價值**舉例7背景電力零售市場即將放開零售用戶有90天時間選擇電力公司市場放開后，對顧客的爭奪會變得相當(dāng)激烈美國電力公司企圖影響監(jiān)管部門，同意讓其保留最大用量的原有客戶時間2-3個月建立情景假設(shè)建立模型分析情景3-4個月游說和談判1-2年活動將不確定因素分為幾個不同維度研究：50個國家，包括18個管制的國家5個放松管制的行業(yè)(例如：航空業(yè)、電信業(yè)、運輸業(yè)、物流)考慮：3個角度：監(jiān)管部門、顧客、技術(shù)每個角度再分為4個方面：價格、市場占有率、成本、資本支出確定各角度主要驅(qū)動力利用全面分析建立情景假設(shè)建構(gòu)一個分析18種情景假設(shè)現(xiàn)金流與凈現(xiàn)值的財務(wù)模型3個主要部分：數(shù)據(jù)輸入與假設(shè)、基本的財務(wù)分析和高級財務(wù)分析，例如：敏感度分析計算情景假設(shè)的差異程度決定哪一情景最為理想，哪一個最不理想確認(rèn)達成理想情景的必備條件與步驟成立一個專門的工作隊伍，就最希望的結(jié)果向監(jiān)管部門游說成立支援性的工作隊伍，提供詳細(xì)的游說建議書成果18種情景各個情景的經(jīng)濟影響1999年該電力公司分成兩個實體以最小投資額達成預(yù)期凈現(xiàn)值美國一電力公司也通過運用提前應(yīng)對的監(jiān)管管理戰(zhàn)略來影響監(jiān)管部門的決策舉例

資料來源: 麥肯錫案例8監(jiān)管管理的最佳做法包括仔細(xì)設(shè)計的流程和密切相關(guān)的三大組織驅(qū)動因素監(jiān)管管理流程組織驅(qū)動因素組織架構(gòu)人員素質(zhì)與技能業(yè)績管理全面分析電力行業(yè)發(fā)展動態(tài)與改革政策對企業(yè)可能產(chǎn)生的影響，提出議題深入分析影響企業(yè)經(jīng)營的各項監(jiān)管杠桿，提出議題了解國外電力行業(yè)在監(jiān)管管理方面所做的工作，提出議題對提出的所有議題進行優(yōu)先排序，明確監(jiān)管管理重點要針對不同監(jiān)管階段建立不同的組織架構(gòu)企業(yè)高層管理與企業(yè)內(nèi)部的相關(guān)部門都應(yīng)與監(jiān)管部門建立關(guān)系監(jiān)管管理需要由少數(shù)資深人員負(fù)責(zé)需要加強7方面的能力培養(yǎng)針對重點議題安排不同部門的人員進行數(shù)據(jù)/信息收集對數(shù)據(jù)/信息進行具體分析，盡可能量化結(jié)果

對相關(guān)的利益方進行分類提出可能的結(jié)果進行穩(wěn)定性分析制定談判局面圖進行關(guān)系分析制定談判戰(zhàn)略并加以實施全面提出議題確定重點議題提出重點監(jiān)管管理議題針對重點議題收集數(shù)據(jù)展開分析制定談判/溝通戰(zhàn)略并加以實施圍繞企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略加強提前應(yīng)對與其他管理流程緊密聯(lián)系為監(jiān)管管理業(yè)績制定統(tǒng)一的考核標(biāo)準(zhǔn)對議題的分析和談判戰(zhàn)略的制定與實施的情況進行評估123456

資料來源: 小組分析9分析目前電力行業(yè)的發(fā)展動態(tài)與改革政策綜合三方面的分析，提出影響企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的一系列監(jiān)管管理議題分析公司在經(jīng)營上受監(jiān)管影響的具體因素分析其他國家監(jiān)管政策的制定過程與結(jié)果提出一系列的監(jiān)管管理議題資料來源:麥肯錫分析110全面提出監(jiān)管管理議題，首先要分析目前電力行業(yè)的發(fā)展動態(tài)與改革政策通過研究“5號文件”來分析目前電力行業(yè)的發(fā)展動態(tài)相關(guān)的監(jiān)管管理議題(7)

國家電力公司管理的資產(chǎn)按造發(fā)電和電網(wǎng)兩類業(yè)務(wù)劃分廠網(wǎng)分離的時間表對江蘇電力會造成什么影響？(9)

設(shè)立國家電網(wǎng)公司以及華東電力等區(qū)域電網(wǎng)公司。同時，4省1市輸配電公司將作為華東區(qū)域電網(wǎng)公司下屬公司華東電力對江蘇電力的管控模式及所采用的控制杠桿是怎樣的？對于江蘇電力最有利的管控模式是什么？劃分區(qū)域和省級電網(wǎng)公司的資產(chǎn)對江蘇電力的影響有多大？(12)

“十五期間”，電網(wǎng)企業(yè)可暫不進行輸配分開的重組，但要逐步對配電業(yè)務(wù)實行內(nèi)部財務(wù)獨立核算輸配分開的實施對江蘇電力的影響有那些方面？輸電和配電的共享服務(wù)和共有資產(chǎn)間的劃分形式對江蘇電力的影響會是怎樣的？(6,22)在具備條件的地區(qū)，應(yīng)開展發(fā)電企業(yè)向大用戶直接供電的試點工作，改變電網(wǎng)企業(yè)獨家購買電力的格局。市場運行規(guī)則是怎樣的?大用戶直接購電對江蘇電力的利潤的影響有多大？大用戶直接購電的政策的實施時間對江蘇電力的影響有多大？(15)

廠網(wǎng)分開之后，允許發(fā)電和電網(wǎng)企業(yè)通過資本市場上市融資江蘇電力是否有可能上市？允許融資的時間，途徑對江蘇電力的影響和由此帶來的挑戰(zhàn)是什么？

資料來源:小組分析舉例說明11主營業(yè)務(wù)稅金及附加其次要從公司經(jīng)營業(yè)績的細(xì)分中分析受監(jiān)管影響的方面，提出相關(guān)的監(jiān)管議題

資料來源: 小組分析投入資本回報率利潤凈利潤率加權(quán)平均資本成本投入資本主營業(yè)務(wù)收入大修費用折舊銷售電價銷售電量凈固定資產(chǎn)凈營運資本其它與營運有關(guān)的資產(chǎn)與負(fù)債債務(wù)成本×債務(wù)比例股權(quán)成本×股權(quán)比例÷－+++x主營業(yè)務(wù)成本購電價格購電電量x-轉(zhuǎn)作建設(shè)基金的加價收入-材料費用-+工資福利++爭取更為合理的工資總額與福利政策，使之與經(jīng)營業(yè)績相掛鉤爭取固定資產(chǎn)的快速折舊向政府爭取在貸款方面的優(yōu)惠政策爭取更為有利的電量計劃爭取提高銷售電價的水平，以及靈活的特殊電價政策爭取使物價部門降低上網(wǎng)電價爭取更為有利的資產(chǎn)劃撥爭取更為合理的工資總額與福利政策，與經(jīng)營業(yè)績相掛鉤爭取推遲大客戶直接購電的政策的實施示意12同時還要了解國外電力市場改革與發(fā)展中的監(jiān)管管理議題作為參考議題價格上限(功效因素)成本補償(以那一年作為參照)允許的回報率監(jiān)管時間在監(jiān)管期限末，所獲得的收益如何分配？配電公司的薪酬如何與不同的結(jié)構(gòu)相結(jié)合（例如：用戶的密度）用戶自由購電的時間表將提供有益的服務(wù)作為收費的一部分…示意我們能從國際電力行業(yè)的經(jīng)驗中學(xué)到什么？13優(yōu)先性排序準(zhǔn)則議題能為企業(yè)創(chuàng)造的經(jīng)濟價值高低企業(yè)的影響能力大小與監(jiān)管部門建立友好關(guān)系或破壞關(guān)系的程度低高緊迫性低高重要性配電費用發(fā)電企業(yè)向大用戶直接供電的日程費用的重新平衡輸電量市場規(guī)則不對稱基準(zhǔn)價值輸電費用費用計算方式審閱時，討論增值服務(wù)的收益問題主要議題 資料來源: 麥肯錫分析然后再對所提出的所有監(jiān)管管理議題進行優(yōu)先順序，確定工作重點示意14確定了重點議題后，充分了解議題的背景，并針對每個議題進行數(shù)據(jù)收集與分析舉例說明資料來源:麥肯錫分析2針對一個具體的議題，明確監(jiān)管部門提出要求的出發(fā)點，和對議題可能產(chǎn)生影響的方面由監(jiān)管管理小組將相關(guān)工作分配至不同的部門每個部門分別進行數(shù)據(jù)的收集與分析，從不同的方面對議題給予有力的分析支持盡可能地進行定量分析，并利用各種工具和方法監(jiān)管管理小組綜合各方面的分析結(jié)果，為談判做好充分的準(zhǔn)備15背景：監(jiān)管部門認(rèn)為電網(wǎng)公司必須提高服務(wù)質(zhì)量（意味著成本的提高）舉例說明對議題展開分析的過程對斷電時間超出規(guī)定范圍的電網(wǎng)公司進行處罰監(jiān)管部門舉例說明議題：電力公司如何讓監(jiān)管部門制定合理的服務(wù)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，以減少投資？資料來源:麥肯錫案例16監(jiān)管管理小組首先必須了解監(jiān)管部門的政策和其背后的理由監(jiān)管部門的方案電網(wǎng)公司必需把斷電時間控制在100分鐘之內(nèi)如果沒有達到要求，會給予很重的罰款監(jiān)管部門的理由斷電時間對用戶非常重要100分鐘是一個理想的目標(biāo)電網(wǎng)公司應(yīng)只予以處罰，而沒有獎勵1.2.3.舉例說明資料來源:麥肯錫案例我們該怎么辦?17然后確定從幾個方面進行著手，并安排不同部門的人員進行數(shù)據(jù)/信息收集和分析舉例說明由監(jiān)管管理小組綜合分析結(jié)果，為與監(jiān)管機構(gòu)的溝通作準(zhǔn)備資料來源:麥肯錫案例對投資量與可靠性的關(guān)系進行分析進行市場調(diào)研，對用戶對可靠性的要求進行分析營銷部門技術(shù)/財務(wù)部門其他相關(guān)部門其他相關(guān)部門18一方面是由營銷部門進行市場調(diào)研，了解用戶對可靠性的需求問題設(shè)計在兩個非常不同的區(qū)域了解用戶對目前可靠性的看法

分析用戶對其他服務(wù)相對于可靠性的敏感度總共花4天時間:1天設(shè)計市場調(diào)研的問題清單2天進行電話調(diào)查1天總結(jié)調(diào)查結(jié)果時間和花費問題方法利用專業(yè)調(diào)查公司進行電話調(diào)查選擇兩個網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量相差很大的區(qū)域作為對比在兩個區(qū)域都進行有統(tǒng)計意義的用戶采樣（用戶總數(shù)的0.05%）舉例說明資料來源:麥肯錫案例19對調(diào)查結(jié)果的分析證明盡管可靠性在不同區(qū)域變化很大，用戶并沒有意識到差別…實際表現(xiàn)用戶認(rèn)為的表現(xiàn)實際上用戶的斷電時間,2001用戶估計的斷電時間,2001區(qū)域

A區(qū)域

B~200%差距區(qū)域

A區(qū)域

B區(qū)別不明顯舉例說明資料來源:麥肯錫案例20…并且消費者其實對電網(wǎng)可靠性的實際水平并不敏感區(qū)域A100%=70,%/分鐘Source:McKinseyConsumersurveyApril2002;Teamanalysis斷電時間(小時)被調(diào)查人員百分比區(qū)域B100%=61,%/分鐘2001區(qū)域A實際的斷電時間為74分鐘2001區(qū)域B實際的斷電時間為221分鐘9舉例說明被調(diào)查人員百分比斷電時間(小時)77％的人所認(rèn)為的服務(wù)質(zhì)量比實際要好86％的人所認(rèn)為的服務(wù)質(zhì)量比實際要好資料來源:麥肯錫案例21調(diào)查證明三分之二的用戶對一年斷電兩小時沒有意見完全不能接受沒問題可以接受不太能接受“你認(rèn)為一年兩小時的斷電能接受嗎？”Source:McKinseyConsumersurveyApril2002;Teamanalysis大部分被調(diào)查的用戶認(rèn)為120分鐘的斷電是完全可以接受的（盡管目前實際上是75分鐘）舉例說明%,區(qū)域A,100%=114資料來源:麥肯錫案例22另一方面技術(shù)/財務(wù)分析表明對可靠性進行的投資與可靠性的提高相關(guān)性不強...對可靠性的投資(在過去5年的平均)歐元/平均公里數(shù)服務(wù)水平平均每個用戶的斷電次數(shù)分類

(相近的服務(wù)水平)02505007501,0001,2501,50001.02.03.04.05.06.07.0ABCDEFGHILMNOP不同區(qū)域回歸線

對可靠性的投資與可靠性之間沒有明顯的相關(guān)性

舉例說明資料來源:麥肯錫案例23...并且現(xiàn)金花費與可靠性之間也沒有相關(guān)性Source: McKinseyEnergyPractice每個用戶的現(xiàn)金花費,歐元平均每個用戶的停電時間（分鐘）不同區(qū)域回歸線

舉例說明現(xiàn)金花費與可靠性之間沒有明顯的相關(guān)性

分類

(相近的服務(wù)水平)資料來源:麥肯錫案例24最后，監(jiān)管管理小組可以利用全面分析幫助監(jiān)管部門制定合理的可靠性要求分析結(jié)果可以有針對性地影響監(jiān)管部門的政策制定消費者調(diào)查表明用戶并不非常關(guān)心斷電時間（統(tǒng)計分析支持），120分鐘的斷電時間是為用戶所接受的分析證明投資額與可靠性之間沒有明顯的相關(guān)性（數(shù)據(jù)支持）提供詳細(xì)的經(jīng)濟分析，說明為進一步降低斷電時間所需付出的成本以國際上的例子說明100分鐘的標(biāo)準(zhǔn)訂的太高，罰款太嚴(yán)厲，對于服務(wù)水平超出要求缺乏獎勵舉例說明資料來源:麥肯錫案例分析之前只是覺得監(jiān)管部門的政策不合理…消費者對斷電時間的要求應(yīng)該沒有那么高？花很大的投資在可靠性方面也不一定有效？進一步降低斷電時間的成本非常高？更有說服力！25同盟者中立派對立面1.相關(guān)利益方的分類相關(guān)利益方議題2.加權(quán)平均得出折中的結(jié)果有了數(shù)據(jù)的收集和分析，在制定談判戰(zhàn)略時可以分五個步驟3.穩(wěn)定性分析穩(wěn)定(影響力

x關(guān)心程度)1/2低高低高不穩(wěn)定

與折中結(jié)果的差距我方的(影響力

x關(guān)心程度)1/2低高低高5.關(guān)系分析容易達成談判籌碼成敗關(guān)鍵對方的(影響力

x關(guān)心程度)1/2

4.談判局面分析影響方旁觀方對議題的關(guān)心程度低高低高跟隨方?jīng)Q定方對結(jié)果的影響力舉例說明資料來源:麥肯錫案例3找出所有相關(guān)利益方，并將他們分類，以區(qū)別誰是我們的同盟者，誰是中立派，誰是我們的對立面通過對各利益方所期望得到的結(jié)果按其影響力的大小和對議題的關(guān)心程度的加權(quán)平均，找出可能的折中結(jié)果對這種結(jié)果進行穩(wěn)定性分析，以了解折中結(jié)果是否有可能被進一步影響通過關(guān)系分析，確定在談判時應(yīng)該在那些方面作出讓步，以換取在最重要議題上得到最有利的結(jié)果通過分析各相關(guān)利益方對結(jié)果的影響力和對議題的關(guān)心程度，找出最可能進一步影響折中結(jié)果的“影響方”26提出議題的背景電力市場即將放開當(dāng)前的壟斷性電力公司將會實行私有化在市場規(guī)則和電力公司方面預(yù)期會有一些變化，如：電價結(jié)構(gòu)資產(chǎn)剝離…舉例說明舉例說明制定談判戰(zhàn)略并加以實施的流程好的結(jié)果差的結(jié)果電費下調(diào)$0$30億電力市場結(jié)構(gòu)一個市場多個合同特許經(jīng)營市場發(fā)電廠分離少數(shù)(~2–3)很多(>5)…對環(huán)保能力的補貼不變對所有電量的電費下調(diào)某電網(wǎng)公司面臨的議題和可能結(jié)果資料來源:麥肯錫案例電網(wǎng)公司最關(guān)心的議題27相關(guān)利益方議題電費下調(diào)市場結(jié)構(gòu)發(fā)電廠分離環(huán)保補貼同盟者中立派對立面舉例說明第一步，該電網(wǎng)公司將所有相關(guān)利益方進行分類，明確各方在不同議題上的定位該電網(wǎng)公司財政部工業(yè)部監(jiān)管部門系統(tǒng)運營商其他發(fā)電廠…資料來源:麥肯錫案例28第二步，通過折中方法預(yù)測在電費下降方面的結(jié)果可能在$13.4億左右沒有減少減少$30億

該電網(wǎng)公司，財政部，系統(tǒng)運營商工業(yè)部其他發(fā)電廠監(jiān)管部門折中結(jié)果*$13.4億*按照個相關(guān)利益方的影響力和對議題的關(guān)心程度加權(quán)平均舉例說明資料來源:麥肯錫案例29第三步，通過穩(wěn)定性分析發(fā)現(xiàn)折中的結(jié)果很難成為最終的結(jié)果與折中結(jié)果的差距系統(tǒng)運營商財政部關(guān)于電價議題的穩(wěn)定性分析監(jiān)管部門工業(yè)部其他發(fā)電廠大小高低(影響力

x關(guān)心程度)1/2使折中結(jié)果不穩(wěn)定的相關(guān)利益方使折中結(jié)果相對穩(wěn)定的相關(guān)利益方電網(wǎng)公司資料來源:麥肯錫案例同盟者中立派對立面舉例說明30第四步，對談判局面的分析顯示財政部對結(jié)果的影響力很高，是電網(wǎng)公司最應(yīng)積極爭取的一方對結(jié)果的關(guān)心程度財政部關(guān)于電價議題的談判局面電網(wǎng)公司工業(yè)部其他發(fā)電廠

高低高低對議題的影響力監(jiān)管部門系統(tǒng)運營商決定方與強有力的盟友一道制定共同的戰(zhàn)略影響方展開游說，促其立場更鮮明，更有利跟隨方如果不太費事，則納入聯(lián)盟旁觀方不予考慮資料來源:麥肯錫案例同盟者中立派對立面舉例說明31第五步，關(guān)系分析顯示應(yīng)在環(huán)保補貼方面讓步，以在電費議題上得到更好的結(jié)果電廠分離與監(jiān)管部門的關(guān)系分析電費減少市場結(jié)構(gòu)環(huán)保補貼高低高低電網(wǎng)公司的(影響力

x關(guān)心程度)1/2成敗關(guān)鍵被看作決定關(guān)系發(fā)展的關(guān)鍵談判議題容易達成十拿九穩(wěn)，但出于策略原因或許希望推遲談判籌碼改變立場，換取利益相關(guān)方在更重要的問題上的支持監(jiān)管部門的(影響力

x關(guān)心程度)1/2資料來源:麥肯錫案例同盟者中立派對立面舉例說明32通過上述分析可以形成在電費議題上系統(tǒng)性的談判戰(zhàn)略舉例說明監(jiān)管部門會強烈反對電力公司的立場，但財政部和系統(tǒng)運營商是其的同盟1.相關(guān)利益方的分類折中的結(jié)果是電費減少$13億2.加權(quán)平均得出 折中的結(jié)果折中的結(jié)果因電力公司和監(jiān)管部門都是對結(jié)果影響很大，并且關(guān)心程度很高而不穩(wěn)定

3.穩(wěn)定性分析電力公司需要在環(huán)保補貼議題上支持監(jiān)管部門，以換取電費議題上更好的結(jié)果5.關(guān)系分析財政部是電力公司潛在的同盟，但電力公司需要對其進行游說以提高財務(wù)部對這一議題的關(guān)心4.談判局面分析資料來源:麥肯錫案例從沒有明確的談判戰(zhàn)略…到有一個系統(tǒng)性的談判戰(zhàn)略…不清楚最后結(jié)果會是怎樣的不清楚到底應(yīng)該對那些部門進行游說在每一個議題上都想得到理想的結(jié)果33使用監(jiān)管部門語言以數(shù)據(jù)和事實為依據(jù)協(xié)助建立共識選擇性地進行對抗建立彼此的信任協(xié)助監(jiān)管部門度過難關(guān)進行全面的考慮盡可能頻繁地溝通信息信息一致且立論充足與監(jiān)管部門的目標(biāo)相關(guān)提出的說法前后一致(不論是對監(jiān)管部門、競爭者或大眾輿論皆一致)以可以取得的數(shù)據(jù)和事實為根據(jù)與假設(shè)和分析一致且連貫清楚界定與監(jiān)管部門互動和協(xié)商的責(zé)任范圍由同一批人負(fù)責(zé)與監(jiān)管部門的高級管理層聯(lián)絡(luò)論點條理分明“同一說法”“同一依據(jù)”“同一論點” 資料來源: 麥肯錫分析在談判戰(zhàn)略的實施過程中，應(yīng)遵循“三同一”原則舉例說明34有效的監(jiān)管管理流程要求在不同的監(jiān)管階段建立不同的組織架構(gòu)予以支持行業(yè)重組設(shè)計實施重組方案在新的行業(yè)結(jié)構(gòu)中進行監(jiān)管管理直接監(jiān)管者行業(yè)政策行業(yè)政策產(chǎn)生重大經(jīng)濟影響的決策系統(tǒng)作用(競爭和技術(shù)的起作用)主要決策者政府政府獨立監(jiān)管機構(gòu)獨立監(jiān)管機構(gòu)所決定的組織架構(gòu)公司高層的大力參與公司總部和各業(yè)務(wù)單元之間的密切合作交給業(yè)務(wù)部門行業(yè)開放過程中的不同階段 資料來源: 麥肯錫分析4中國目前所處的監(jiān)管階段35大多數(shù)業(yè)務(wù)或職能擁有相同的監(jiān)管部門

若是全球范圍的業(yè)務(wù)，則監(jiān)管管理一致性成為必要條件–如希望跨國界進行自由化的公用事業(yè)公司各項業(yè)務(wù)需要直接且專注的監(jiān)管管理支援各項業(yè)務(wù)間的監(jiān)管管理一致性十分重要，特別是在只有單一監(jiān)管管理部門的情況下

各項業(yè)務(wù)和集團間的權(quán)責(zé)必須劃分清楚每項業(yè)務(wù)之下設(shè)有專屬的監(jiān)管管理部門幾乎沒有一項法律問題會影響到一項以上的業(yè)務(wù)模式1:成立集團中央級的監(jiān)管管理部門模式2:集團和業(yè)務(wù)單位都有監(jiān)管管理部門模式3:各項業(yè)務(wù)成立專屬監(jiān)管管理部門集團首席執(zhí)行官業(yè)務(wù)B業(yè)務(wù)A集團的監(jiān)管管理部門業(yè)務(wù)A業(yè)務(wù)B集團的監(jiān)管管理部門業(yè)務(wù)A業(yè)務(wù)B業(yè)務(wù)專屬的監(jiān)管管理部門集團首席執(zhí)行官集團首席執(zhí)行官 資料來源: 麥肯錫分析因此最佳做法的電力公司的監(jiān)管管理部門也有著不同模式的組織架構(gòu)業(yè)務(wù)專屬的監(jiān)管管理部門業(yè)務(wù)專屬的監(jiān)管管理部門業(yè)務(wù)專屬的監(jiān)管管理部門36監(jiān)管管理是在企業(yè)高層的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下，企業(yè)相關(guān)部門之間分工協(xié)作，緊密配合監(jiān)管管理角色分配首席執(zhí)行官關(guān)系管理分析小組其他部門第三方和監(jiān)管部門建立高層次關(guān)系除非為了堅守最后一道防線，否則不輕易卷入紛爭下放監(jiān)管管理決策的權(quán)責(zé)通常具備監(jiān)管管理方面的背景統(tǒng)籌指揮所有和監(jiān)管部門的溝通工作，協(xié)調(diào)信息需求，確保監(jiān)管部門在會議開始前獲得充分信息支援業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的發(fā)展，向業(yè)務(wù)部門提出監(jiān)管管理相關(guān)問題的建議為一獨立成立的小組，以確保關(guān)系經(jīng)理和該小組偶爾采取的敵對立場、保持一段距離進行定量和前景分析，提供內(nèi)部支援協(xié)助監(jiān)管管理小組參與所有監(jiān)管部門的溝通工作，并盡早提供相關(guān)建議積極主動參與特定問題的討論 資料來源: 麥肯錫分析舉例說明37歐洲某一電力公司在電力市場改革期間的監(jiān)管管理架構(gòu)舉例公司總裁與監(jiān)管部門的關(guān)系與其他部門的關(guān)系監(jiān)管管理委員會主要的決定和接觸往來每天與負(fù)責(zé)監(jiān)管部門/其他相關(guān)部門關(guān)系的領(lǐng)導(dǎo)開會參與大多數(shù)監(jiān)管管理委員會的工作建立關(guān)系:國會議員主要相關(guān)利益方主要負(fù)責(zé)方面：開放的框架擱淺成本主要技能:談判關(guān)系管理主席:COO/CEO成員:公司主要職能部門領(lǐng)導(dǎo)(例如：財務(wù)和規(guī)劃部，戰(zhàn)略部），主要業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)（發(fā)電廠，輸電公司，配電公司等），咨詢公司顧問議程由與監(jiān)管部門/其他部門的關(guān)系所決定兩周一次會議了解關(guān)于主要監(jiān)管問題的最新進展并加以討論統(tǒng)一公司在監(jiān)管管理方面的對外“口徑”主要的跨業(yè)務(wù)單元的決定業(yè)務(wù)單元的資源調(diào)動公司層面的不同職能，根據(jù)相對應(yīng)的部門情況和角色加以區(qū)分由非常資深/權(quán)威的人員領(lǐng)導(dǎo)，在公司內(nèi)外都頗具威望在兩職能間有很多合作得到咨詢公司的幫助和支持項目小組針對具體議題的項目小組（例如：擱淺成本）一般由負(fù)責(zé)與監(jiān)管部門/其他相關(guān)部門關(guān)系的人員領(lǐng)導(dǎo)由業(yè)務(wù)單元和公司職能部門人員組成決定首先由監(jiān)管管理委員會審批主要負(fù)責(zé)方面：電價擱淺成本主要技能:技術(shù)性（可能是公司里的權(quán)威專家）模擬數(shù)學(xué)模型舉例說明資料來源:麥肯錫案例38占被調(diào)查公用事業(yè)公司百分比人數(shù)少(<20)多(>20)人員資歷淺深10%10%20%60%“組織的其他部門認(rèn)為我們能增加價值，因此要求我們參與和監(jiān)管部門的討論”(英國某公用事業(yè)公司) “看起來較為專業(yè)的電力公司得到較多的關(guān)照，是很自然的事”(英國監(jiān)管部門)“我們讓最好的人才負(fù)責(zé)監(jiān)管管理事務(wù)”(美國某公用事業(yè)公司)“大多數(shù)有潛力的新進業(yè)者都指派特定人員負(fù)責(zé)監(jiān)管管理事務(wù)”(美國某公用事業(yè)公司)“監(jiān)管管理人員必須取得其他部門的信賴，否則無法成事”(英國某公用事業(yè)公司)“我們大多數(shù)的監(jiān)管管理人員多年來已建立相當(dāng)成熟的技能”(英國某公用事業(yè)公司)

“我在監(jiān)管管理部門有權(quán)為全公司定價格，沒有人會質(zhì)疑我的決定或越級報告”(美國某公用事業(yè)公司) 資料來源: 麥肯錫分析最佳的監(jiān)管管理是由少數(shù)資深人員負(fù)責(zé)39監(jiān)管管理所應(yīng)具備的七方面的能力 資料來源: 麥肯錫分析Text研擬監(jiān)管管理議題的能力流程管理能力游說能力與外部談判/溝通的能力經(jīng)濟分析能力獲取信息的能力法律方面的知識全面監(jiān)管管理能力540目的：監(jiān)管戰(zhàn)略對外宣傳電力公司對監(jiān)管問題的重視針對與戰(zhàn)略方向一致的主要監(jiān)管／政策問題，闡明電力公司的立場(例如，電價設(shè)定，電量預(yù)測等)培養(yǎng)與監(jiān)管人員／政策制定者的短期／中期／長期關(guān)系在戰(zhàn)略期間優(yōu)先排序主要監(jiān)管問題的解決根據(jù)監(jiān)管情況和電力公司戰(zhàn)略重要性，進行關(guān)鍵項目分配遵循監(jiān)管框架的發(fā)展日常監(jiān)管管理與監(jiān)管人員／監(jiān)管員針對重要問題進行互動負(fù)責(zé)管理電力公司其他人員對外的溝通針對與監(jiān)管人員的互動做出問題記錄，

將每個問題的重要性優(yōu)先排序監(jiān)管戰(zhàn)略的海外實施從現(xiàn)在起６個月關(guān)鍵緊迫的監(jiān)管議題草擬監(jiān)管戰(zhàn)略和關(guān)鍵問題的解決計劃有戰(zhàn)略團隊擬出不同的監(jiān)管情景從現(xiàn)在起２年成功影響監(jiān)管的框架具有監(jiān)管戰(zhàn)略制定流程成為監(jiān)管人員的受尊敬的伙伴，針對新的監(jiān)管問題／發(fā)展給他建議業(yè)務(wù)單元的合適的監(jiān)管知識儲備已經(jīng)建立完畢可以計量的指標(biāo)及時頒布監(jiān)管戰(zhàn)略計劃由于有利的監(jiān)管決策為電力公司創(chuàng)造額外利潤不可計量的指標(biāo)有關(guān)潛在監(jiān)管發(fā)展的問題能夠及早發(fā)現(xiàn)對監(jiān)管決策施加有效（非直接的）影響與監(jiān)管團體建立信任和合作的關(guān)系通過以下手段制定電力公司的監(jiān)管戰(zhàn)略，處理和監(jiān)管人員的日常往來:與戰(zhàn)略規(guī)劃人員緊密合作，制定戰(zhàn)略在監(jiān)管問題上作為電力公司指定的對內(nèi)和對外的代表，并為業(yè)務(wù)部門在監(jiān)管方面的工作提供指導(dǎo)和支持監(jiān)控整個電力公司和監(jiān)管人員之間的數(shù)據(jù)交換職責(zé)：成功的表現(xiàn)：關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)：對監(jiān)管管理人員建立關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)舉例監(jiān)管經(jīng)理的職責(zé)描述舉例641監(jiān)管管理最佳做法對江蘇電力監(jiān)管管理流程評估縮短差距的工作計劃討論內(nèi)容42評估的主要方面決定主要的監(jiān)管管理杠桿定義最佳結(jié)果及可接受的結(jié)果排列項目的優(yōu)先順序以影響監(jiān)管政策的結(jié)果最佳做法的屬性2.研擬監(jiān)管管理的討論議題4.流程管理5.關(guān)系管理6.與外部的溝通7.進行經(jīng)濟分析8.進行外部信息調(diào)研9.法律事務(wù)支持協(xié)調(diào)各業(yè)務(wù)單元的監(jiān)管項目擔(dān)負(fù)完成目標(biāo)的責(zé)任確認(rèn)并與所有相關(guān)利益方聯(lián)系，包括：監(jiān)管部門、政府、工會和消費者組織與最高主管協(xié)調(diào)，以維持主要的聯(lián)絡(luò)窗口/關(guān)系充分準(zhǔn)備溝通的材料與媒體保持良好的關(guān)系量化所有可能的方案的經(jīng)濟價值評估各方案間的平衡點將企業(yè)的監(jiān)管管理討論議題轉(zhuǎn)化成法律語言在監(jiān)管管理上對江蘇電力進行了九方面的素質(zhì)評估 資料來源: 麥肯錫分析戰(zhàn)略組織流程技能搜集外部數(shù)據(jù)和最佳典范及時了解國際監(jiān)管管理的最新狀況將監(jiān)管戰(zhàn)略納入公司經(jīng)營戰(zhàn)略的一部分1.監(jiān)管戰(zhàn)略3.組織保證設(shè)立組織架構(gòu)，確定統(tǒng)一歸口領(lǐng)導(dǎo)明確相關(guān)業(yè)務(wù)單元完成監(jiān)管工作的人員43江蘇電力被考核的方面綜合得分

(簡單平均）最佳做法屬性較低水平（1分）平均水平（2分）最佳做法（3分）戰(zhàn)略1.51.監(jiān)管戰(zhàn)略2.研擬監(jiān)管管理的議題組織1.33.組織保證流程1.84.流程管理5.關(guān)系管理6.與外部的溝通能力1.47.經(jīng)濟分析的能力8.外部信息調(diào)研能力9.法律支持能力江蘇電力監(jiān)管管理最佳做法屬性評估結(jié)果資源來源:小組分析44公司的管理層對監(jiān)管管理的重要性有一定的認(rèn)識，具體體現(xiàn)在目前正在進行針對現(xiàn)有的政策、法規(guī)的議題研究，尋找相應(yīng)的對策但在積極影響與提前應(yīng)對即將出臺的監(jiān)管政策方面做得不夠沒有能夠系統(tǒng)性地針對行業(yè)發(fā)展和企業(yè)經(jīng)營情況全面地提出監(jiān)管議題，并通過優(yōu)先排序確定重點現(xiàn)有的各業(yè)務(wù)部門中有一些人員在從事與監(jiān)管有關(guān)的工作，包括信息收集，與相關(guān)的監(jiān)管部門進行溝通等但沒有圍繞監(jiān)管管理的組織構(gòu)架和統(tǒng)一的管理小組或負(fù)責(zé)人沒有明確在各業(yè)務(wù)部門以及分公司層面的監(jiān)管管理負(fù)責(zé)人與相互溝通的渠道，以及相關(guān)人員的職責(zé)和關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)沒有正式化的監(jiān)管管理流程針對具體議題開展了一些具體的工作，包括在監(jiān)管部門下來調(diào)查情況時，按其要求提供一些意見和建議但沒有針對不同議題制定一套信息收集、定性和定量分析以及與相關(guān)監(jiān)管部門溝通和談判的流程進行定性研究的工作做得較多，但定量分析(例如：模擬分析)的能力還有待提高在數(shù)據(jù)收集和信息庫的建立方面的能力還需加強組織流程技能江蘇電力目前在監(jiān)管管理方面的現(xiàn)狀戰(zhàn)略江蘇電力的現(xiàn)狀資料來源:小組分析45主要屬性1.監(jiān)管戰(zhàn)略沒有意識到監(jiān)管戰(zhàn)略的重要性偶而會討論到被監(jiān)管的問題，并覺得無能為力被動地接受監(jiān)管意識到監(jiān)管戰(zhàn)略的重要性未能將監(jiān)管戰(zhàn)略作為經(jīng)營戰(zhàn)略的一部分在監(jiān)管管理上處于被動地位，窮于應(yīng)付明確監(jiān)管管理的重要性將監(jiān)管戰(zhàn)略作為經(jīng)營戰(zhàn)略的一部分，并根據(jù)外部環(huán)境的變化作出相應(yīng)的調(diào)整以提前應(yīng)對來影響監(jiān)管政策的制定，并對被監(jiān)管的限制做好充分準(zhǔn)備對江蘇電力在監(jiān)管管理方面的水平評估(1/9)較低水平（1分）平均水平（2分）最佳典范（3分）不適用或目前不存在無法評估江蘇電力的各管理層都在不同程度上意識到了監(jiān)管管理的重要性，但在監(jiān)管管理的理念上還局限于等政策下來后盡可能在各方面尋求相應(yīng)的對策，而沒有把重點放在在政策出臺之前采取提前應(yīng)對的措施，主動、系統(tǒng)和有效地影響監(jiān)管政策的制定，使之盡可能地有利于公司的經(jīng)營江蘇電力還沒有明確地將提前應(yīng)對式的監(jiān)管管理列入經(jīng)營戰(zhàn)略的一部分，對于政策走向的幾個可能結(jié)果進行系統(tǒng)分析，提出明確的應(yīng)對措施資料來源:小組分析46主要屬性2.研擬監(jiān)管管理的討論議題量化監(jiān)管管理杠桿，但是未對可選擇方案加以分析項目沒有優(yōu)先排序，未能就事實論據(jù)影響監(jiān)管部門確定監(jiān)管管理杠桿，并加以量化，分析各選擇方案的優(yōu)劣勢具備管理監(jiān)管管理的舉措，但未排列優(yōu)先順序量化主要的監(jiān)管管理杠桿，運用敏感度和期權(quán)等高級分析手段用來影響監(jiān)管部門的項目經(jīng)過優(yōu)先性排序、論點有事實根據(jù)，并且事先研究過國際案例對江蘇電力在監(jiān)管管理方面的水平評估(2/9)較低水平（1分）平均水平（2分）最佳典范（3分）不適用或目前不存在無法評估江蘇電力在不同的業(yè)務(wù)部門和管理層面提出了一系列的監(jiān)管議題（例如電價、調(diào)度等），但還沒有在公司層面全面系統(tǒng)地提出所有可能的監(jiān)管議題，再就這些議題進行詳細(xì)的分析和優(yōu)先排序，以確定重點監(jiān)管管理議題資料來源:小組分析47江蘇電力目前已有一部分人員在不同的層面與監(jiān)管部門就具體問題進行溝通，但缺乏一個統(tǒng)一的管理部門或工作小組全面地協(xié)調(diào)、管理和指導(dǎo)監(jiān)管管理工作的開展對于負(fù)責(zé)一部分監(jiān)管管理工作的人員，缺乏明確的衡量工作成效的業(yè)績考核標(biāo)準(zhǔn)主要屬性3.組織保證臨時性地抽派一些人員與監(jiān)管部門打交道沒有專門從事監(jiān)管管理的部門或人員監(jiān)管管理的效果沒有考核標(biāo)準(zhǔn)在相關(guān)業(yè)務(wù)部門有一些人員經(jīng)常性地與監(jiān)管部門交流有統(tǒng)一負(fù)責(zé)監(jiān)管管理的的部門/小組/個人監(jiān)管管理的效果沒有統(tǒng)一的考核標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置統(tǒng)一負(fù)責(zé)監(jiān)管管理的部門/小組/個人明確在各業(yè)務(wù)單元中負(fù)責(zé)監(jiān)管管理的人員職責(zé)，并進行統(tǒng)一管理、協(xié)調(diào)和指導(dǎo)為管理業(yè)績制定統(tǒng)一的考核標(biāo)準(zhǔn)對江蘇電力在監(jiān)管管理方面的水平評估(3/9)較低水平（1分）平均水平（2分）最佳典范（3分）不適用或目前不存在無法評估資料來源:小組分析48主要屬性4.流程管理在確定了監(jiān)管管理議題后由多方面分別開展工作，項目屬多頭管理，相互之間的協(xié)調(diào)不夠進行大致定性的分析只有部分的監(jiān)管管理項目會咨詢關(guān)鍵管理人員對涉及的利益方不清楚，沒有明確的溝通方案沒有明確的監(jiān)管管理流程在確定了監(jiān)管管理議題后由一個部門牽頭，其他部門配合進行分析進行一些信息、數(shù)據(jù)收集，并進行定性和定量分析對與議題相關(guān)的各利益方有大致的認(rèn)識，但缺乏系統(tǒng)的分析對于項目負(fù)責(zé)人與相關(guān)部門的配合情況缺乏考核在確定了監(jiān)管管理議題后有明確的職責(zé)分工，對議題展開全面分析系統(tǒng)地考慮所需信息、數(shù)據(jù)及其來源，對信息進行收集、整理和定性與定量分析明確提出與議題相關(guān)的各利益方，并通過系統(tǒng)分析制定溝通方案項目嚴(yán)格遵循明確的管理流程，并至少設(shè)有一位關(guān)鍵流程領(lǐng)導(dǎo)，并對其工作有明確的考核指標(biāo)對江蘇電力在監(jiān)管管理方面的水平評估(4/9)較低水平（1分）平均水平（2分）最佳典范（3分）不適用或目前不存在無法評估江蘇電力目前在監(jiān)管管理上由于缺乏組織架構(gòu)的支持，還沒有一個統(tǒng)一和明確的管理流程但在具體議題的分析和與相關(guān)監(jiān)管部門的溝通上，江蘇電力的各業(yè)務(wù)部門有各自的工作重點，并在需要時部門之間有良好的協(xié)助但針對不同的議題，不同部門在流程管理上的水平不同，如電價方面的分析比較細(xì)致，但總體上還有待提高項目雖然有牽頭部門或負(fù)責(zé)人員，但對其業(yè)績?nèi)狈α己玫脑u價體系資料來源:小組分析495.關(guān)系管理未確定負(fù)責(zé)人高級管理層參與不夠未提供關(guān)鍵負(fù)責(zé)人游說時的價值定位缺乏關(guān)系管理的方式方法指定了一些關(guān)鍵負(fù)責(zé)人高級管理層參與監(jiān)管部門的關(guān)系管理制定了針對所有關(guān)鍵負(fù)責(zé)人的共同的價值定位聯(lián)系關(guān)鍵負(fù)責(zé)人并利用他們推動監(jiān)管議程采用了諸如支持論點的詳細(xì)建議等游說方法確定了關(guān)鍵負(fù)責(zé)人，同時設(shè)定了長期監(jiān)督方案制定了全面的價值定位并能不斷交流、宣傳高級管理層對具體負(fù)責(zé)監(jiān)管議題的人員提供支持協(xié)調(diào)各“游說專家”的工作，并輔以有針對性的事實依據(jù)使用了系統(tǒng)的方法對江蘇電力在監(jiān)管管理方面的水平評估(5/9)主要屬性較低水平（1分）平均水平（2分）最佳典范（3分）不適用或目前不存在無法評估江蘇電力對監(jiān)管部門的影響力還有待發(fā)掘在關(guān)系管理時缺乏明確的價值定位需要采取系統(tǒng)的方法在公司的各個層面與相關(guān)部門進行維持和發(fā)展關(guān)系等工作資料來源:小組分析506.與外部的溝通缺乏確定具體談判對象的流程內(nèi)容一般化，缺乏針對性與媒體只是偶爾接觸部分談判對象已得到確認(rèn)，但沒有遵循系統(tǒng)的流程部分內(nèi)容能應(yīng)不同談判對象而進行調(diào)整利用關(guān)鍵媒體渠道，能與之不斷保持關(guān)系，但無長遠(yuǎn)目標(biāo)根據(jù)各自的特點，發(fā)現(xiàn)、分析談判對象，并對其進行優(yōu)先排序根據(jù)談判對象類型確定內(nèi)容不斷選擇、評估媒體與媒體建立長期關(guān)系對江蘇電力在監(jiān)管管理方面的水平評估(6/9)主要屬性較低水平（1分）平均水平（2分）最佳典范（3分）不適用或目前不存在無法評估江蘇電力在談判對象的確定和優(yōu)先排序方面缺乏系統(tǒng)的流程與外界的溝通未能完全根據(jù)不同對談判對象進行調(diào)整，制定一套有針對性的方案在與媒體的溝通和利用媒體渠道方面缺乏長遠(yuǎn)目標(biāo)和總體戰(zhàn)略資料來源:小組分析517.經(jīng)濟分析

理論上明確監(jiān)管方案的影響，但未能量化各個方案之間如何權(quán)衡未能量化缺乏對業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)和經(jīng)濟效益的理解并未使用建模分析部分監(jiān)管方案得以量化各方案之間的權(quán)衡情況比較明確但未能量化了解業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)和經(jīng)濟效益但很少使用建模分析? 量化不同監(jiān)管方案? 各方案之間的權(quán)衡情況較明確且得以量化了解業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)和經(jīng)濟效益并進行建模分析主要屬性較低水平（1分）平均水平（2分）最佳典范（3分）對江蘇電力在監(jiān)管管理方面的水平評估(7/9)不適用或目前不存在無法評估江蘇電力在不同的監(jiān)管管理議題上進行經(jīng)濟分析的水平有所不同江蘇電力在電價方面進行的經(jīng)濟分析達到了量化不同方案的水平；但在其他議題的研究上未能達到同一水準(zhǔn)總的來說，江蘇電力在經(jīng)濟分析方面，尤其是建模分析能力，還需要全面提高資料來源:小組分析528.外部信息研究對全球范圍信息/監(jiān)管流程的搜索不系統(tǒng)理論觀點的發(fā)現(xiàn)不全面缺乏對監(jiān)管相關(guān)的趨勢/不確定性的了解偶爾同其他老牌企業(yè)/新進入企業(yè)的外部研究機構(gòu)交流溝通了解全球范圍有關(guān)放松管制/監(jiān)管流程的信息能找出理論上放松監(jiān)管/加強監(jiān)管的論據(jù)對全球行業(yè)監(jiān)管相關(guān)的趨勢/不確定性有一定了解經(jīng)常同其他老牌企業(yè)/新進入企業(yè)的外部研究機構(gòu)交流溝通全面掌握全球范圍有關(guān)放松管制/監(jiān)管