我國(guó)現(xiàn)代企業(yè)多單位組織的制度特征

我國(guó)現(xiàn)代企業(yè)多單位組織的制度特征（1980~2013）

小艾爾弗雷德·D.錢(qián)德勒認(rèn)為：“多單位組織”是現(xiàn)代企業(yè)區(qū)別于傳統(tǒng)企業(yè)的重要特征之一。但是他沒(méi)有給多單位組織一個(gè)嚴(yán)格的定義，也沒(méi)有將此概念與羅納德·哈里·科斯和奧利弗·威廉姆森等人提出的“企業(yè)是區(qū)別于市場(chǎng)機(jī)制的科層等級(jí)組織的概念”做全面比較。本文著重對(duì)現(xiàn)代企業(yè)制度中科層與市場(chǎng)相互銜接、相互滲透的現(xiàn)象進(jìn)行若干經(jīng)濟(jì)學(xué)分析。一多單位企業(yè)與現(xiàn)代生產(chǎn)力多單位企業(yè)的產(chǎn)生與發(fā)展是適應(yīng)現(xiàn)代生產(chǎn)力發(fā)展的重要制度創(chuàng)新，它對(duì)于社會(huì)生產(chǎn)力的積極作用表現(xiàn)在以下三個(gè)方面。（1）多單位企業(yè)適應(yīng)了現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)發(fā)展對(duì)大規(guī)模生產(chǎn)與大規(guī)模銷(xiāo)售的要求，使得企業(yè)規(guī)模的大型化和超大型化成為可能。簡(jiǎn)單科層等級(jí)制的管理跨度受管理者能力與精力的限制，管理層次又受信息傳遞的數(shù)量與速度限制，規(guī)模容量十分有限。多單位組織以單位單元取代了個(gè)人單元，在同等的管理跨度與管理階層范圍內(nèi)極大提高了組織的規(guī)模容量。一方面，企業(yè)的管理當(dāng)局由于職能的分工加強(qiáng)了管理協(xié)調(diào)能力，另一方面，企業(yè)的基層單位由于配置了功能齊全的職能部門(mén)，能夠在一定范圍內(nèi)對(duì)環(huán)境的變化直接地迅速地做出合理反應(yīng)，而不需要事無(wú)分巨細(xì)逐級(jí)上報(bào)，逐層請(qǐng)示而貽誤戰(zhàn)機(jī)。因此，科層組織的有效規(guī)模大幅度提高。（2）多單位組織極大增強(qiáng)了企業(yè)的管理功能。現(xiàn)代生產(chǎn)力的發(fā)展對(duì)企業(yè)管理功能的要求迅速提高，至少有以下幾方面原因：首先，科學(xué)技術(shù)的高度對(duì)企業(yè)科學(xué)決策的要求越來(lái)越高；其次，勞動(dòng)分工的全面深化要求加強(qiáng)企業(yè)的決策協(xié)調(diào)功能；再次，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的多樣化也要求更加復(fù)雜多樣的企業(yè)管理結(jié)構(gòu)；最后，現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)中物質(zhì)流動(dòng)與貨幣流動(dòng)不僅數(shù)量巨大，而且速度越來(lái)越快，企業(yè)內(nèi)部協(xié)調(diào)資源配置的功能也必須強(qiáng)化。多單位組織的最大優(yōu)點(diǎn)就在于加強(qiáng)企業(yè)管理機(jī)制，增強(qiáng)企業(yè)管理功能。單純從專(zhuān)業(yè)管理人員的人數(shù)看，多單位組織所能容納也是必須配備的高、中、低各級(jí)經(jīng)理人員的人數(shù)就是傳統(tǒng)企業(yè)無(wú)法比擬的，不僅從絕對(duì)數(shù)看是如此，就是從相對(duì)量看也是如此。事實(shí)上，多單位組織是現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)中管理分工深化的基本組織形式，而管理分工的深化則是現(xiàn)代科學(xué)管理發(fā)展的前提。（3）多單位組織促進(jìn)現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)中管理分工的不斷深化。經(jīng)濟(jì)規(guī)模始終是分工深化的前提，這對(duì)于企業(yè)內(nèi)部的管理分工來(lái)說(shuō)同樣適用。這里所說(shuō)的規(guī)模首先還在于企業(yè)本身的規(guī)模、企業(yè)人數(shù)的規(guī)模，關(guān)鍵問(wèn)題是企業(yè)內(nèi)部管理階層的發(fā)展以及專(zhuān)業(yè)經(jīng)理人員人數(shù)的增長(zhǎng)。在傳統(tǒng)企業(yè)一兩個(gè)企業(yè)主與至多一兩個(gè)管理代理人的場(chǎng)合，發(fā)展管理分工無(wú)從談起，管理勞動(dòng)只能說(shuō)剛剛從生產(chǎn)勞動(dòng)中分化出來(lái)，其自身的分化還沒(méi)有被提上日程。管理分工從直線職能制發(fā)展的初期就已經(jīng)開(kāi)始，首先是具有不同專(zhuān)業(yè)知識(shí)的助理管理人員的分工，以及參謀人員與直線管理部門(mén)的經(jīng)理人員的分工；此后，在多單位組織的發(fā)展中，不同管理階層的經(jīng)理人員的分工逐步深化，出現(xiàn)了高、中、低各級(jí)經(jīng)理的職業(yè)化分工。高層經(jīng)理人員負(fù)責(zé)全局的長(zhǎng)期的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略決策，中、低層經(jīng)理人員則負(fù)責(zé)企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)，經(jīng)理人員之間的分工更加精細(xì)。與其他勞動(dòng)分工一樣，管理分工的深化也是當(dāng)代生產(chǎn)力發(fā)展的重要推動(dòng)力。二M型結(jié)構(gòu)與M型理論威廉姆森根據(jù)錢(qián)德勒對(duì)現(xiàn)代大公司內(nèi)部結(jié)構(gòu)的實(shí)際觀察，提出M型理論，對(duì)進(jìn)一步討論多單位企業(yè)的組織功能與制度特征頗有啟發(fā)。錢(qián)德勒把現(xiàn)代企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)區(qū)分為U型結(jié)構(gòu)、H型結(jié)構(gòu)和M型結(jié)構(gòu)三種類(lèi)型。U型結(jié)構(gòu)就是一般所說(shuō)直線職能制企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，這是一種集權(quán)式的組織結(jié)構(gòu)，各部門(mén)分工嚴(yán)格，沒(méi)有一個(gè)能全面了解企業(yè)業(yè)務(wù)，更不用說(shuō)獨(dú)立處理企業(yè)業(yè)務(wù)了。企業(yè)主管擁有決定一切的全權(quán)。H型結(jié)構(gòu)是一種高度分權(quán)的多單位結(jié)構(gòu)，公司業(yè)務(wù)充分多樣化，相互間沒(méi)有任何關(guān)聯(lián)，這些業(yè)務(wù)由許多相對(duì)獨(dú)立的單位經(jīng)營(yíng)，公司總管理處從這些單位收取經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)，但對(duì)各單位業(yè)務(wù)采取完全放任的原則。分別地看，每一個(gè)獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的單位都是一個(gè)U型組織，總公司與它們只有控股或類(lèi)似于控股的關(guān)系?？偣究己烁鲉挝坏呢?cái)務(wù)業(yè)績(jī)，并據(jù)此分配公司資金。因此，H型結(jié)構(gòu)很像一個(gè)內(nèi)部資本市場(chǎng)，以投資回報(bào)率決定資本投向和調(diào)整資本結(jié)構(gòu)。M型結(jié)構(gòu)由一組相互間有關(guān)聯(lián)的產(chǎn)品事業(yè)部組成，其經(jīng)營(yíng)多樣化程度介于U型結(jié)構(gòu)與H型結(jié)構(gòu)之間。像H型結(jié)構(gòu)一樣，公司總管理處收取各事業(yè)部門(mén)的營(yíng)業(yè)利潤(rùn)，不干預(yù)事業(yè)部的日常經(jīng)營(yíng)。但是，事業(yè)部之間有一定的相互依賴(lài)和協(xié)同關(guān)系，總管理處最重要的任務(wù)就是發(fā)展和利用各事業(yè)部的共享資源，促進(jìn)它們之間的協(xié)作。由于事業(yè)部的績(jī)效部分地取決于公司共有的商業(yè)資源，如銷(xiāo)售渠道、研發(fā)機(jī)構(gòu)等，財(cái)務(wù)指標(biāo)并不能充分反映各事業(yè)部的貢獻(xiàn)，總公司的管理者必須做更加細(xì)致的考核工作和協(xié)調(diào)工作，一方面，他們必須鼓勵(lì)事業(yè)部之間的競(jìng)爭(zhēng)以提高各自的效率，另一方面，他們還要為提高公司總體效率而在適當(dāng)?shù)膱?chǎng)合鼓勵(lì)合作。威廉姆森認(rèn)為按照M型結(jié)構(gòu)的原則組建和運(yùn)作的多單位企業(yè)，有比U型組織和H型組織更高的經(jīng)濟(jì)效率，這就是所謂的M型理論。首先，U型組織只是在企業(yè)規(guī)模較小、經(jīng)營(yíng)范圍比較單一時(shí)才能有效運(yùn)作。隨著企業(yè)規(guī)模和經(jīng)營(yíng)范圍的擴(kuò)大，U型企業(yè)主管的管理壓力迅速增大，企業(yè)效率就會(huì)下降；由于日常事務(wù)纏身，高層主管終將迷失長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)。其次，H型結(jié)構(gòu)的企業(yè)作為一個(gè)內(nèi)部資本市場(chǎng)，與外部的資本市場(chǎng)相比幾乎沒(méi)有任何優(yōu)勢(shì)。雖然總公司掌握子公司的股份，至少在原則上能夠取得外部資本市場(chǎng)上難以得到的內(nèi)部信息，但事實(shí)上，由于公司業(yè)務(wù)的高度多樣化，總公司主管不可能對(duì)公司業(yè)務(wù)有哪怕是最粗略的理解。公司在制訂資本分配方案時(shí)只能依賴(lài)各單位上報(bào)的財(cái)務(wù)報(bào)告，以最簡(jiǎn)單的財(cái)務(wù)指標(biāo)如利潤(rùn)和銷(xiāo)售額來(lái)決定資本的流向。這與股票市場(chǎng)上用以估價(jià)企業(yè)績(jī)效的指標(biāo)完全一樣。這類(lèi)指標(biāo)強(qiáng)調(diào)的是短期效率，因而，H型組織的長(zhǎng)期效率和整體活力缺乏制度保障，其最實(shí)在的功能可能只是消除風(fēng)險(xiǎn)。按照現(xiàn)代證券市場(chǎng)理論，假如沒(méi)有特別的信息來(lái)源，一組充分多樣化的證券組合可期望的最大收益率等于平均市場(chǎng)收益率。H型結(jié)構(gòu)所能期望的收益率應(yīng)該與此相當(dāng)。最后，M型結(jié)構(gòu)克服了以上二者的缺陷。一方面通過(guò)日常經(jīng)營(yíng)管理與戰(zhàn)略管理的分工，突破了企業(yè)主管的個(gè)人知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)對(duì)企業(yè)規(guī)模與經(jīng)營(yíng)范圍的局限；另一方面通過(guò)有選擇的多樣化，維系了各事業(yè)部之間的合作與協(xié)作關(guān)系，提高了共享資源的價(jià)值，構(gòu)造了一種競(jìng)爭(zhēng)與合作并存的、既有集中統(tǒng)一的戰(zhàn)略又充滿活力的企業(yè)氛圍。按照時(shí)下流行的統(tǒng)分結(jié)構(gòu)的理論，M型組織較之另兩種組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)越性應(yīng)該是不難理解的。三現(xiàn)代企業(yè)制度中的科層與市場(chǎng)制度經(jīng)濟(jì)學(xué)不滿足于對(duì)M型結(jié)構(gòu)優(yōu)越性的較為直觀的解釋?zhuān)J(rèn)為在更抽象的層次上，M型結(jié)構(gòu)的成功可以用現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)中科層與市場(chǎng)結(jié)合的新動(dòng)向來(lái)加以說(shuō)明。按照定義，科層是市場(chǎng)的替代物，它在組織結(jié)構(gòu)與運(yùn)行規(guī)則上與市場(chǎng)存在著根本區(qū)別?？茖又贫炔怀姓J(rèn)組織內(nèi)部的橫向聯(lián)系，內(nèi)部關(guān)系完全通過(guò)上下級(jí)之間的縱向行政通道實(shí)現(xiàn)，其對(duì)外的橫向的市場(chǎng)聯(lián)系，唯一地只能通過(guò)組織最高管理階層來(lái)實(shí)現(xiàn)。因此，人們把科層組織稱(chēng)作縱向一體化組織。在現(xiàn)代多單位企業(yè)中，情況發(fā)生了變化，由于組織的基層單位擁有市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)的相對(duì)自主權(quán)，不僅企業(yè)與市場(chǎng)環(huán)境的橫向聯(lián)系在多階層上展開(kāi)，而且企業(yè)內(nèi)部單位之間也被允許在一定限度內(nèi)開(kāi)展市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。價(jià)格機(jī)制被引進(jìn)企業(yè)組織內(nèi)部，從模擬市場(chǎng)、內(nèi)部?jī)r(jià)格到真正的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，現(xiàn)代科層制度已經(jīng)不再是純粹縱向一體化的體制了。市場(chǎng)在科層結(jié)構(gòu)內(nèi)部發(fā)揮作用，這是現(xiàn)代多單位組織區(qū)別于原始科層組織的重要特點(diǎn)。事實(shí)上，從U型結(jié)構(gòu)、M型結(jié)構(gòu)到H型結(jié)構(gòu)的變化正是市場(chǎng)機(jī)制在科層結(jié)構(gòu)內(nèi)部從無(wú)到有、從小到大的發(fā)育成長(zhǎng)過(guò)程。我們把U型結(jié)構(gòu)看作現(xiàn)代意義上典型的純粹的科層結(jié)構(gòu)，將H型結(jié)構(gòu)看作在科層組織內(nèi)部最大限度引入市場(chǎng)機(jī)制的組織形式（即如繼續(xù)引入更多的市場(chǎng)將最終瓦解科層結(jié)構(gòu)本身），而將M型組織看作二者之間的過(guò)渡形式，是適度利用市場(chǎng)機(jī)制的科層組織。M型結(jié)構(gòu)的成功就成功在“適度”二字上。我們知道，科層內(nèi)部的管理費(fèi)用隨著科層規(guī)模的擴(kuò)大而遞增，因而當(dāng)規(guī)模擴(kuò)大到一定程度時(shí)，“企業(yè)內(nèi)部組織追加交易的費(fèi)用等于通過(guò)市場(chǎng)或在其他企業(yè)中進(jìn)行同樣交易的費(fèi)用”，[1]科層邊界的擴(kuò)展就達(dá)到它的極限，繼續(xù)擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模就會(huì)增大單位產(chǎn)出的交易成本，降低生產(chǎn)總效率。多單位企業(yè)中，下層單位直接面向市場(chǎng)，相對(duì)自主經(jīng)營(yíng)，是一種減緩企業(yè)內(nèi)部交易成本（即管理成本）上升速度的有效措施。一方面，由于企業(yè)單位在有限范圍內(nèi)獨(dú)立決策，對(duì)市場(chǎng)環(huán)境做出反應(yīng)，一部分原本要由高層管理處統(tǒng)一協(xié)調(diào)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，特別是產(chǎn)品生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)上的活動(dòng)，可以由較低階層的經(jīng)理人員處理，不需要再逐層上報(bào)等待上級(jí)指示了。這樣，科層信息通道上的負(fù)載大幅度降低。另一方面，中、下層單位的自主權(quán)被控制在一定限度內(nèi)，總管理處保留自己的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、投資和資本運(yùn)作，以及一部分有關(guān)企業(yè)整體效率的共享資源的發(fā)展和利用方面完整的控制權(quán)，時(shí)刻保證有關(guān)信息在縱向信息通道上的暢通無(wú)阻，從而企業(yè)在長(zhǎng)期的戰(zhàn)略性的競(jìng)爭(zhēng)活動(dòng)中仍然是一個(gè)集中計(jì)劃、統(tǒng)一指揮的整體，仍然保持著它的科層結(jié)構(gòu)的完整性。對(duì)這兩方面制度目標(biāo)的權(quán)衡，構(gòu)成現(xiàn)代多單位企業(yè)內(nèi)部管理中集權(quán)與分權(quán)的基本矛盾。成功的M型組織無(wú)非是能夠較好地處理這對(duì)矛盾的企業(yè)。當(dāng)然，處理好這對(duì)矛盾并不容易，它涉及企業(yè)面臨的許多問(wèn)題。在威廉姆森看來(lái)，一個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)是企業(yè)必須有一個(gè)適當(dāng)?shù)亩嘟墙?jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。在管理實(shí)踐中，問(wèn)題可能比這還要復(fù)雜得多，管理科學(xué)對(duì)此有深入的討論，本文不可能一一展開(kāi)。我們?cè)谶@里更關(guān)注的是，從科層與市場(chǎng)結(jié)合的層面看，現(xiàn)代多單位企業(yè)有哪些制度特征。（1）科層結(jié)構(gòu)的內(nèi)部運(yùn)作規(guī)則不再是純粹的科層等級(jí)制規(guī)則，它部分地利用了市場(chǎng)機(jī)制。當(dāng)然，這種利用是有限度的。M型理論告訴我們，過(guò)度利用市場(chǎng)，像H型結(jié)構(gòu)中那樣，科層相對(duì)于市場(chǎng)的優(yōu)勢(shì)完全喪失，總公司本身的存在就沒(méi)有必要了，這個(gè)階層上的科層組織就自我瓦解了。（2）科層組織在市場(chǎng)上的運(yùn)作也不再由唯一的業(yè)務(wù)單位實(shí)施，企業(yè)二級(jí)單位甚至更低層次的業(yè)務(wù)單位也在市場(chǎng)運(yùn)作中擁有一定程度的自主權(quán)。企業(yè)不再是傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)學(xué)所理解的那種只有一個(gè)輸入輸出接口的市場(chǎng)元素了，企業(yè)在市場(chǎng)系統(tǒng)中的接口多極化，當(dāng)然，其多個(gè)接口中仍然有一個(gè)主要接口，在長(zhǎng)期的資本運(yùn)作場(chǎng)合仍然只有以企業(yè)最高管理層為代表的唯一接口。但畢竟現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中的企業(yè)主體更加復(fù)雜化，其行為研究的難度也更大了。現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)學(xué)不可能再把企業(yè)理解為一個(gè)沒(méi)有內(nèi)部結(jié)構(gòu)的“黑箱”。不討論多單位企業(yè)的內(nèi)部制度安排，不理解不同管理階層上企業(yè)行為的不同特點(diǎn)，就不能完整理解企業(yè)的性質(zhì)。這對(duì)于制度經(jīng)濟(jì)學(xué)有關(guān)科層與市場(chǎng)相互關(guān)系的理論提出了挑戰(zhàn)。科層與市場(chǎng)的界限究竟應(yīng)當(dāng)如何理解？既然市場(chǎng)機(jī)制能夠“侵入”科層內(nèi)部，那么，科層結(jié)構(gòu)的機(jī)制是否也能夠“侵入”市場(chǎng)？四企業(yè)集團(tuán)與多單位體系現(xiàn)代大公司流行的組織方式是“部門(mén)分權(quán)化結(jié)構(gòu)”，特點(diǎn)是：公司之下設(shè)立若干自主經(jīng)營(yíng)的業(yè)務(wù)單位，叫作“事業(yè)部”，每個(gè)事業(yè)部均對(duì)自己的經(jīng)營(yíng)績(jī)效負(fù)責(zé)，有自己的經(jīng)理人員、自己的管理機(jī)構(gòu)和自己的產(chǎn)品市場(chǎng)，這種以產(chǎn)品分類(lèi)的事業(yè)部，事實(shí)上是一個(gè)利潤(rùn)責(zé)任中心。公司總管理處監(jiān)督和考核各事業(yè)部的以利潤(rùn)為主要指標(biāo)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，其控制主要體現(xiàn)在三個(gè)方面：一是事業(yè)部技術(shù)與市場(chǎng)戰(zhàn)略規(guī)劃的制訂；二是公司資金在各事業(yè)部之間的分配；三是人事政策及各事業(yè)部主要負(fù)責(zé)人的任免。這樣，現(xiàn)代化的大公司實(shí)行了統(tǒng)分結(jié)合的管理方針，總管理處的戰(zhàn)略管理與事業(yè)部的日常經(jīng)營(yíng)嚴(yán)格分開(kāi)，既有利于調(diào)動(dòng)廣大中、下層經(jīng)理人員的積極性，又保證了公司戰(zhàn)略行動(dòng)中作為一個(gè)整體的規(guī)模優(yōu)勢(shì)。公司事業(yè)部直接面對(duì)市場(chǎng)環(huán)境，自主處理市場(chǎng)交易中的諸多事務(wù)，使之擁有獨(dú)立的法律地位、成為獨(dú)立的公司法人會(huì)有許多便利。因此，實(shí)行事業(yè)部制的大公司往往采取母子公司體制，將產(chǎn)品事業(yè)部作為自己的子公司。既然公司法人制度能夠保證投資者的最終受益權(quán)，母公司只要保持對(duì)子公司的控股權(quán)，從而握有對(duì)子公司的經(jīng)營(yíng)控制權(quán)，那么，母子公司體制對(duì)于實(shí)行統(tǒng)分結(jié)合組織結(jié)構(gòu)的大公司就是可行的，甚至是適宜的。因此，公司之間的實(shí)際控制與從屬關(guān)系，往往比法律認(rèn)為是母子公司關(guān)系的情況更為普遍。以較少的投資控制更大數(shù)量的社會(huì)資本，對(duì)控制者總是有利的。因此，母子公司和控股公司就成為現(xiàn)代大公司普遍采用的組織形式。子公司或受控公司都有獨(dú)立的法人身份，并且自己也可以擁有別的公司的股份，甚至成為別的公司的控股者，因此，利用公司法人制度的法律框架，現(xiàn)代大公司往往能建立起金字塔型的多級(jí)法人的公司王國(guó)。不難看出，這種公司法人的等級(jí)結(jié)構(gòu)與多單位組織的單位等級(jí)結(jié)構(gòu)在形式上有一致性，在功能上有互補(bǔ)性，實(shí)踐中經(jīng)常是合二為一的。這樣，大公司利用金融市場(chǎng)的控制權(quán)，也同樣可以指揮受控公司，實(shí)施它的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略計(jì)劃。大公司還可以利用自己在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的地位，間接地控制中、小企業(yè)。一家大公司只需要利用市場(chǎng)支配力控制少數(shù)幾家中型企業(yè)，使它們成為自己穩(wěn)定的承包商，就可以通過(guò)逐級(jí)承包控制幾十家甚至幾百家加工承包企業(yè)，形成金字塔型的承包系列集團(tuán)，將這些與自己在產(chǎn)權(quán)上極少聯(lián)系的中小企業(yè)綁上自己的“戰(zhàn)車(chē)”。這樣，多單位企業(yè)理論所刻畫(huà)的以單位為單元的等級(jí)制結(jié)構(gòu)，以及這種結(jié)構(gòu)協(xié)調(diào)資源配置的方式與方法，就超出一個(gè)企業(yè)組織的產(chǎn)權(quán)邊界，在更加廣闊的范圍內(nèi)適用于現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)，不僅適用于產(chǎn)權(quán)統(tǒng)一的現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)，而且還可以包括某些產(chǎn)權(quán)并非完全統(tǒng)一的企業(yè)集團(tuán)的情況。概括地說(shuō)，這種以大公司為核心的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略上高度統(tǒng)一的企業(yè)集團(tuán)有以下制度特征。（1）它是一個(gè)金字塔型的等級(jí)制結(jié)構(gòu)的多單位控制系統(tǒng)，作為核心企業(yè)的