第十九章-管理的創(chuàng)新職能分析

第十九章

管理的創(chuàng)新職能

第十九章管理的創(chuàng)新職能

企業(yè)家精神的真諦就是創(chuàng)新，創(chuàng)新是一種管理職能。——熊彼特23第十九章管理的創(chuàng)新職能第一節(jié)創(chuàng)新及其作用其次節(jié)創(chuàng)新職能的基本內(nèi)容第三節(jié)創(chuàng)新的過(guò)程和組織4導(dǎo)入話(huà)題——趣味閱讀：牙膏有一家牙膏廠(chǎng)，產(chǎn)品優(yōu)良，包裝精致，受到顧客的寵愛(ài)，營(yíng)業(yè)額連續(xù)10年遞增，每年的增長(zhǎng)率在10％～20％。可到了第11年，業(yè)績(jī)停滯下來(lái)，以后兩年也如此。公司經(jīng)理召開(kāi)高級(jí)會(huì)議，商討對(duì)策。會(huì)議中，公司總裁許諾說(shuō)：誰(shuí)能想出解決問(wèn)題的方法，讓公司的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)，重獎(jiǎng)10萬(wàn)元。有位年輕部門(mén)經(jīng)理站起來(lái)，遞給總裁一張紙條，總裁看完后，立刻簽了一張10萬(wàn)元的支票給了這位經(jīng)理。5導(dǎo)入話(huà)題——趣味閱讀：牙膏那張紙條上寫(xiě)著：將現(xiàn)在牙膏開(kāi)口擴(kuò)大1毫米。消費(fèi)者每天早晨擠出同樣長(zhǎng)度的牙膏，開(kāi)口擴(kuò)大了l毫米，每個(gè)消費(fèi)者就多用1毫米寬的牙膏，每天的消費(fèi)量將多出多少呢?!于是，公司馬上更改包裝。第14年，公司的營(yíng)業(yè)額增加了32％。6面對(duì)生活中的變更，我們常常習(xí)慣過(guò)去的思維方法。其實(shí)只要你把心徑擴(kuò)大1毫米，你就會(huì)看到生活中的變更都有它主動(dòng)的一面，充溢了機(jī)遇和挑戰(zhàn)。

因循守舊、墨守成規(guī)是管理的最大敵人，創(chuàng)新則是企業(yè)生氣勃勃的根本和源泉。管理啟示第十九章管理的創(chuàng)新職能管理在動(dòng)態(tài)環(huán)境中生存的社會(huì)經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)，僅有維持是不夠的，還必需不斷調(diào)整系統(tǒng)活動(dòng)的內(nèi)容和目標(biāo)，以適應(yīng)環(huán)境變更的要求——這即是曾被人們忽視的管理的“創(chuàng)新職能”。7第一節(jié)創(chuàng)新及其作用作為管理基本職能的創(chuàng)新一創(chuàng)新和維持的關(guān)系及其作用二創(chuàng)新的類(lèi)別與特征三9第一節(jié)

創(chuàng)新及其作用一、作為管理基本職能的創(chuàng)新創(chuàng)新首先是一種思想，及在這種思想指導(dǎo)下的具體活動(dòng)，是管理的一種基本職能。管理內(nèi)容的核心就是：維持和創(chuàng)新。有效的管理在于適度的維持和適度的創(chuàng)新的結(jié)合。

二、創(chuàng)新和維持的關(guān)系1、創(chuàng)新是維持基礎(chǔ)上的發(fā)展，而維持則是創(chuàng)新的邏輯持續(xù)；2、維持是為了實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新的成果，而創(chuàng)新是為更高層次的維持供應(yīng)依托和框架。小案例希望集團(tuán)由賣(mài)鵪鶉起家，而后做飼料發(fā)跡，再做金融投資發(fā)達(dá)，劉氏兄弟（言行奇妙）的發(fā)展軌跡，就是脫殼、再脫殼的過(guò)程。20世紀(jì)80年頭初，劉氏兄弟以1000元人民幣起家，回村孵雞、孵鵪鶉。隨后數(shù)年，劉氏兄弟成為全國(guó)的鵪鶉大王，但劉氏兄弟在鵪鶉養(yǎng)殖事業(yè)處于頂峰時(shí)，看到了危機(jī)。于是，他們把鵪鶉宰殺或送人，然后快速轉(zhuǎn)向飼料行業(yè)，成功地開(kāi)發(fā)出希望牌高檔豬飼料，并很快占據(jù)了四川及全國(guó)大部分市場(chǎng)。111998年，劉氏兄弟在飼料行業(yè)達(dá)到頂峰時(shí)候，又毅然進(jìn)行了資產(chǎn)重組，分別成立了大陸希望集團(tuán)、東方希望集團(tuán)、新希望集團(tuán)和華西希望集團(tuán)，各自由相關(guān)領(lǐng)域發(fā)展。東方希望移居上海后，劉永行起先頻頻出手參股金融機(jī)構(gòu)。目前，東方希望在光大銀行、民生銀行、民生保險(xiǎn)、深證海達(dá)保險(xiǎn)經(jīng)紀(jì)人公司和上海光明乳業(yè)等項(xiàng)目都持有確定的股份，總投資已超過(guò)2億元人民幣。思索：劉氏兄弟在事業(yè)發(fā)展的過(guò)程中，所作出的各項(xiàng)重大轉(zhuǎn)折決策，能夠賜予我們什么樣的啟示呢？12從創(chuàng)新的規(guī)模和對(duì)系統(tǒng)影響看

三、創(chuàng)新的類(lèi)別

從創(chuàng)新與環(huán)境的關(guān)系看從創(chuàng)新的組織程度上看局部創(chuàng)新整體創(chuàng)新消極防衛(wèi)性創(chuàng)新主動(dòng)進(jìn)攻性創(chuàng)新自發(fā)的創(chuàng)新有組織的創(chuàng)新其次節(jié)創(chuàng)新職能的基本內(nèi)容目標(biāo)創(chuàng)新一技術(shù)創(chuàng)新二制度創(chuàng)新三組織機(jī)構(gòu)和結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新四環(huán)境創(chuàng)新五15其次節(jié)創(chuàng)新職能的基本內(nèi)容一、目標(biāo)創(chuàng)新企業(yè)是在確定的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中從事經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的，一旦環(huán)境發(fā)生變更，要求企業(yè)的生產(chǎn)方向、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，應(yīng)適時(shí)地依據(jù)市場(chǎng)環(huán)境和消費(fèi)需求的特點(diǎn)及變更趨勢(shì)加以調(diào)整，每一次調(diào)整其實(shí)都是一種創(chuàng)新。比如，富士康集團(tuán)過(guò)去主要依靠大陸廉價(jià)的勞動(dòng)力來(lái)進(jìn)行貼牌生產(chǎn)各種電子電器產(chǎn)品，如今則由于“民工荒”而導(dǎo)致企業(yè)不得不提高員工的基本工資，使企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人感覺(jué)到成本上升的壓力，因此，現(xiàn)在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人已嘗試接受機(jī)器人來(lái)代替日益昂揚(yáng)的人工成本。其次節(jié)創(chuàng)新職能的基本內(nèi)容二、技術(shù)創(chuàng)新企業(yè)要在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中處于主動(dòng)地位，就必需順應(yīng)甚至引導(dǎo)社會(huì)技術(shù)進(jìn)步的方向，不斷進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新。企業(yè)的創(chuàng)新主要表現(xiàn)在：16要素創(chuàng)新

材料、設(shè)備開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品、改造老產(chǎn)品產(chǎn)品創(chuàng)新

方法創(chuàng)新

工藝、設(shè)備、生產(chǎn)過(guò)程小案例：“北有王麻子，南有張小泉”，始創(chuàng)于1651年的北京“王麻子”剪刀，以質(zhì)量好、服務(wù)佳而遠(yuǎn)近著名，在長(zhǎng)江以北地區(qū)幾乎是家喻戶(hù)曉，不同地區(qū)的人們都慕名爭(zhēng)相選購(gòu)。但在2003年初，已經(jīng)有三百多年歷史的王麻子剪刀廠(chǎng)卻宣布破產(chǎn)倒閉了。有關(guān)資料顯示，1997年，該廠(chǎng)在崗職工為697人，退休職工卻已達(dá)500多人。企業(yè)機(jī)制、管理方式、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)及外部環(huán)境等方面的不足與制約，導(dǎo)致“王麻子”剪刀的境況日益艱難。而且，“王麻子”剪刀在宣揚(yáng)上的投入也很少，更多依靠于一些老顧客的口碑傳播，知名度已呈降低的跡象。171995年，王麻子剪刀廠(chǎng)與北京文教器材廠(chǎng)等毫不相干的十幾個(gè)工廠(chǎng)合并成立王麻子工貿(mào)公司，并重新注冊(cè)了王麻子商標(biāo)，應(yīng)被視作“王麻子”品牌延長(zhǎng)和盲目擴(kuò)張的一大敗筆。因?yàn)橥趼樽拥钠放坡?lián)想在于剪刀及刀具等相關(guān)產(chǎn)品，而合并后新的“王麻子”，在產(chǎn)品的商標(biāo)運(yùn)用上新、老商標(biāo)紊亂，造成“王麻子”品牌資產(chǎn)被嚴(yán)峻破壞，減弱了消費(fèi)者對(duì)“王麻子”品牌的忠誠(chéng)維系，最終導(dǎo)致產(chǎn)品滯銷(xiāo)，僅合并當(dāng)年就虧損100多萬(wàn)元。由于“王麻子”剪刀在經(jīng)營(yíng)中沒(méi)能緊跟市場(chǎng)的變更，產(chǎn)品創(chuàng)新跟不上，同時(shí)又沒(méi)鞏固住自己的品牌，盲目地進(jìn)行品牌延長(zhǎng)，導(dǎo)致最終以破產(chǎn)收?qǐng)觥?8技術(shù)創(chuàng)新的源泉人口結(jié)構(gòu)的變更意外的成功或失敗過(guò)程改進(jìn)的須要行業(yè)和市場(chǎng)結(jié)構(gòu)的變更企業(yè)內(nèi)外的不協(xié)調(diào)觀(guān)念的變更新學(xué)問(wèn)的產(chǎn)生技術(shù)創(chuàng)新的源泉三、制度創(chuàng)新

制度創(chuàng)新須要從社會(huì)經(jīng)濟(jì)角度，來(lái)分析企業(yè)中各成員間的正式關(guān)系的調(diào)整和變革企業(yè)制度創(chuàng)新應(yīng)從產(chǎn)權(quán)制度經(jīng)營(yíng)制度管理制度其次節(jié)創(chuàng)新職能的基本內(nèi)容1.產(chǎn)權(quán)制度創(chuàng)新產(chǎn)權(quán)制度主要指企業(yè)生產(chǎn)資料的全部制。產(chǎn)權(quán)制度的創(chuàng)新或許應(yīng)朝向?qū)で笊a(chǎn)資料的社會(huì)成員“個(gè)人全部”與“共同全部”的最適度組合的方向發(fā)展。21其次節(jié)創(chuàng)新職能的基本內(nèi)容2.經(jīng)營(yíng)制度創(chuàng)新經(jīng)營(yíng)制度表明企業(yè)的經(jīng)營(yíng)方式，確定誰(shuí)是經(jīng)營(yíng)者，誰(shuí)來(lái)確定企業(yè)的生產(chǎn)方向、生產(chǎn)內(nèi)容和生產(chǎn)形式等。經(jīng)營(yíng)制度的創(chuàng)新，應(yīng)是不斷尋求企業(yè)生產(chǎn)資料最有效利用的方式。例如，中小企業(yè)在發(fā)展初期，本小人少，大多實(shí)行家族式的經(jīng)營(yíng)方式，但隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，這樣的經(jīng)營(yíng)模式已無(wú)法適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的須要，因此企業(yè)經(jīng)營(yíng)制度的變革，就須要沿著職業(yè)經(jīng)理人制度的方面發(fā)展。

22真功夫蔡達(dá)標(biāo)事務(wù)2012年8月31日，真功夫原董事長(zhǎng)蔡達(dá)標(biāo)因職務(wù)侵占罪、挪用資金罪、抽逃出資罪三項(xiàng)罪名被廣州市天河區(qū)人民檢察院提起公訴，檢察院的起訴書(shū)指控蔡達(dá)標(biāo)，利用公司職務(wù)上的便利，將單位財(cái)物非法占為己有，數(shù)額達(dá)1200余萬(wàn)元；挪用單位資金歸個(gè)人運(yùn)用，數(shù)額達(dá)1800余萬(wàn)；在公司成立后抽逃其出資，數(shù)額達(dá)1500萬(wàn)；其行為已觸犯了《中華人民共和國(guó)刑法》有關(guān)條文，經(jīng)廣州市天河區(qū)法院審理，于2013年12月12日，被法院依法一審判處有期徒刑14年。23真功夫原董事長(zhǎng)蔡達(dá)標(biāo)生于1971年，中學(xué)文化，廣東東莞人，著名的民營(yíng)企業(yè)家，真功夫的創(chuàng)始人之一，曾長(zhǎng)期擔(dān)當(dāng)雙種子及真功夫董事長(zhǎng)、總裁。1994年，蔡達(dá)標(biāo)夫婦經(jīng)營(yíng)的五金店倒閉后，蔡達(dá)標(biāo)投奔其小舅子潘宇海，潘宇海將“168甜品屋”更名為“168蒸品店”，將50%股份賜予蔡達(dá)標(biāo)夫婦并共同經(jīng)營(yíng)。當(dāng)時(shí)“168”蒸品店面積僅有70多平方米，餐廳只有4名員工，主營(yíng)中高檔蒸飯、蒸湯和甜品。因其所經(jīng)營(yíng)的菜品留意真材實(shí)料，且美味養(yǎng)分，加之價(jià)格實(shí)惠，于是吸引了大量的來(lái)自香港的貨柜司機(jī)，由此生意日益興隆起來(lái)。241997年，“168蒸品店”與華工教授共同研發(fā)了電腦程控蒸汽柜，一舉攻克了中餐工業(yè)化生產(chǎn)的標(biāo)準(zhǔn)化難題。與此同時(shí)，蔡達(dá)標(biāo)與潘宇海將企業(yè)更名為“東莞市雙種子飲食有限公司”，寓意“種子萌芽，攜手弘揚(yáng)中華飲食文化”。到2002年，蔡達(dá)標(biāo)與潘宇海認(rèn)為，“雙種子”蒸品連鎖餐廳要走出華南，邁向全國(guó)，就要重新樹(shù)立起新的品牌形象。于是，公司花費(fèi)400萬(wàn)元，請(qǐng)著名的葉茂中策劃公司為其重新進(jìn)行品牌設(shè)計(jì)和包裝，最終確定更名為“真功夫”，寓意為一個(gè)人做事用功、專(zhuān)心，就會(huì)功到自然成。2004年6月，公司在廣州開(kāi)了第一家“真功夫”原盅蒸飯餐廳，并一炮打響，從今，真功夫連鎖餐廳起先遍地開(kāi)花。25然而，正值事業(yè)起先步入正軌，蔡達(dá)標(biāo)被曝包養(yǎng)二奶三奶四奶，其妻潘敏峰于2006年與蔡達(dá)標(biāo)離婚。離婚之后，蔡達(dá)標(biāo)于2008年以“去家族化”為名，漸漸將潘宇海系人馬全部鏟除，改由其妹夫、妹妹、弟弟和司機(jī)等掌控公司的選購(gòu) 、供應(yīng)和財(cái)務(wù)大權(quán)。并借機(jī)引入了兩家風(fēng)投企業(yè)，即中山聯(lián)動(dòng)與今日資本，從而使真功夫原有的股權(quán)結(jié)構(gòu)發(fā)生變更。原本公司兩大創(chuàng)始人蔡達(dá)標(biāo)、潘宇海各占真功夫41.76%股權(quán)，東莞市雙種子飲食有限公司占10.52%股份，今日資本與中山聯(lián)動(dòng)各占3%。其中，蔡潘兩人又各持有雙種子50%的股份，兩人并列第一大股東。262009年，蔡達(dá)標(biāo)將中山聯(lián)動(dòng)的第一大股東變更為東莞贏(yíng)天，同時(shí)股權(quán)擴(kuò)大到66.67%，而東莞贏(yíng)天其實(shí)是蔡達(dá)標(biāo)全資擁有的企業(yè)。蔡達(dá)標(biāo)通過(guò)設(shè)立個(gè)人獨(dú)資公司東莞贏(yíng)天投資公司，利用從公司竊取的資金以1億元人民幣價(jià)格反向收購(gòu)風(fēng)投所持公司股份，企圖確定控股。因此，這一股權(quán)變更后，蔡達(dá)標(biāo)間接限制了中山聯(lián)動(dòng)控股真功夫的3%股份，總控股達(dá)到44.76%，由過(guò)去的并列第一大股東，變成第一大控股股東。這樣做，事實(shí)上就侵害另一創(chuàng)始股東潘宇海的利益。最終，因潘宇海的舉報(bào)導(dǎo)致蔡達(dá)標(biāo)被提起訴訟，以至使其受到法律的懲處。27思索：從真功夫兩大股東的股權(quán)利益之爭(zhēng)，最終導(dǎo)致其中一人深陷牢獄之災(zāi)的事例中，我們可以獲得什么樣的啟示呢？28其次節(jié)創(chuàng)新職能的基本內(nèi)容3.管理制度創(chuàng)新管理制度是行使經(jīng)營(yíng)權(quán)、組織企業(yè)日常經(jīng)營(yíng)的各種具體規(guī)定的總稱(chēng)。在眾多管理制度中，安排制度是極為重要的內(nèi)容之一。安排制度的創(chuàng)新在于不斷地追求和實(shí)現(xiàn)酬勞與貢獻(xiàn)的更高層次上的平衡。29其次節(jié)創(chuàng)新職能的基本內(nèi)容四、組織機(jī)構(gòu)和結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新企業(yè)系統(tǒng)的正常運(yùn)行，既要求具有符合企業(yè)及其環(huán)境特點(diǎn)的運(yùn)行制度，又要求具有與之相應(yīng)的組織形式。因此，企業(yè)制度創(chuàng)新必定要求組織形式的變革和發(fā)展。組織創(chuàng)新的目的在于如何更合理地組織管理人員工作，提高管理勞動(dòng)的效率。

30其次節(jié)創(chuàng)新職能的基本內(nèi)容五、環(huán)境創(chuàng)新（市場(chǎng)創(chuàng)新）環(huán)境創(chuàng)新是指通過(guò)企業(yè)主動(dòng)的創(chuàng)新活動(dòng)去改造環(huán)境，去引導(dǎo)環(huán)境朝著有利于企業(yè)經(jīng)營(yíng)的方向變更。環(huán)境創(chuàng)新的主要內(nèi)容是市場(chǎng)創(chuàng)新。市場(chǎng)創(chuàng)新主要指通過(guò)企業(yè)的活動(dòng)去引導(dǎo)消費(fèi)，創(chuàng)建需求。一個(gè)成功的企業(yè)，不僅努力去滿(mǎn)足消費(fèi)者已有的市場(chǎng)需求，而且還應(yīng)不斷去開(kāi)發(fā)消費(fèi)者還未意識(shí)到的市場(chǎng)需求。而新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)往往被認(rèn)為是企業(yè)創(chuàng)建市場(chǎng)需求的主要途徑。31案例開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品與改進(jìn)現(xiàn)有產(chǎn)品之爭(zhēng)

袁之隆先生是南機(jī)公司的總裁。這是一家生產(chǎn)和銷(xiāo)售農(nóng)業(yè)機(jī)械的企業(yè)。1992年產(chǎn)品銷(xiāo)售額為3000萬(wàn)元，1993年達(dá)到3400萬(wàn)元，1994年預(yù)料銷(xiāo)售可達(dá)3700萬(wàn)元。每當(dāng)坐在辦公桌前翻看那些數(shù)字、報(bào)表時(shí)，袁先生都會(huì)感到躊躇滿(mǎn)志。

這天下午又是業(yè)務(wù)會(huì)議時(shí)間，袁先生召集了公司在各地的經(jīng)銷(xiāo)負(fù)責(zé)人，分析目前和今后的銷(xiāo)售形勢(shì)。在會(huì)議上，有些經(jīng)銷(xiāo)負(fù)責(zé)人指出，農(nóng)業(yè)機(jī)械產(chǎn)品雖有市場(chǎng)潛力，但消費(fèi)者的需求趨向已有所變更，公司應(yīng)針對(duì)新的需求，增加新的產(chǎn)品種類(lèi)，來(lái)適應(yīng)這些消費(fèi)者的新需求。身為機(jī)械工程師的袁先生，對(duì)新產(chǎn)品研制、開(kāi)發(fā)工作特別內(nèi)行。因此，他聽(tīng)完了各經(jīng)銷(xiāo)負(fù)責(zé)人的看法之后，心里便很快算了一下，新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)首先要增加探討與開(kāi)發(fā)投資，然后須要花錢(qián)改造公司現(xiàn)有的自動(dòng)化生產(chǎn)線(xiàn)，這兩項(xiàng)工作約耗時(shí)3-6個(gè)月。增加生產(chǎn)品種同時(shí)意味著必需儲(chǔ)備更多的備用零件，并依據(jù)須要對(duì)工人進(jìn)行新技術(shù)的培訓(xùn)，投資又進(jìn)一步增加。袁先生認(rèn)為，從事經(jīng)銷(xiāo)工作的人總是寵愛(ài)以自己業(yè)務(wù)便利來(lái)考慮，不斷提出各種新產(chǎn)品的要求，卻全然不顧品種更新必需投入的成本狀況，而事實(shí)上公司目前的這幾種產(chǎn)品，經(jīng)營(yíng)效果還很不錯(cuò)。

結(jié)果，他確定仍不考慮新品種的建議，目前的策略仍是改進(jìn)現(xiàn)有的品種，以進(jìn)一步降低成本和銷(xiāo)售價(jià)格。他信任，改進(jìn)產(chǎn)品成本、提高產(chǎn)品質(zhì)量并開(kāi)出具吸引力的價(jià)格，將是提高公司產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力最有效的法寶。盡管他已做出了決策，但他還是情愿聽(tīng)一聽(tīng)顧問(wèn)專(zhuān)家的看法。思索并回答：1．你認(rèn)為該企業(yè)的外部環(huán)境中有哪些機(jī)會(huì)與威逼?2．假如你是顧問(wèn)專(zhuān)家，你會(huì)對(duì)袁先生的決策如何評(píng)價(jià)？參考答案1．機(jī)會(huì)與威逼主要是：市場(chǎng)在靜靜發(fā)生變更，消費(fèi)者的需求趨向已有所變更，公司應(yīng)針對(duì)新的需求，增加新的產(chǎn)品種類(lèi)，來(lái)適應(yīng)這些消費(fèi)者的新需求。但新產(chǎn)品研制、開(kāi)發(fā)須要做大量的工作，須要投入很大的成本。2．袁先生的決策雖說(shuō)也在適應(yīng)變更，但多少有些保守，企業(yè)面對(duì)的市場(chǎng)是千變?nèi)f化的，企業(yè)管理者必需考慮到各種可能出現(xiàn)的狀況，制定好相應(yīng)的對(duì)策，袁先生可以在小規(guī)模上進(jìn)行產(chǎn)品更新的試驗(yàn)，萬(wàn)一市場(chǎng)真有變更，再進(jìn)行產(chǎn)品更新不致于措手不及。第三節(jié)創(chuàng)新的過(guò)程和組織創(chuàng)新的過(guò)程一創(chuàng)新活動(dòng)的組織二一、創(chuàng)新的過(guò)程找尋機(jī)會(huì)提出構(gòu)想快速行動(dòng)堅(jiān)持不懈第三節(jié)創(chuàng)新的過(guò)程和組織1.找尋機(jī)會(huì)從企業(yè)系統(tǒng)外部來(lái)看，成為創(chuàng)新契機(jī)的變更有：（1）技術(shù)的變更（2）人口的變更（3）宏觀(guān)環(huán)境的變更（4）文化與價(jià)值觀(guān)的轉(zhuǎn)變從企業(yè)系統(tǒng)內(nèi)部來(lái)說(shuō)，引發(fā)創(chuàng)新的不協(xié)調(diào)現(xiàn)象有：（1）生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中的瓶頸（2）企業(yè)意外的成功與失敗38第三節(jié)創(chuàng)新的過(guò)程和組織2.提出構(gòu)想企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人在視察到不協(xié)調(diào)現(xiàn)象產(chǎn)生之后，還要透過(guò)現(xiàn)象探討其緣由，估計(jì)它們可能給組織帶來(lái)的主動(dòng)或消極的后果，努力利用機(jī)會(huì)或?qū)⑼妻D(zhuǎn)換為機(jī)會(huì)。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人可以接受頭腦風(fēng)暴法、特爾菲法等方式，提出多種解決問(wèn)題，使組織在更高層次實(shí)現(xiàn)平衡的創(chuàng)新構(gòu)想。39第三節(jié)創(chuàng)新的過(guò)程和組織3.快速行動(dòng)創(chuàng)新成功的隱私主要在于快速地行動(dòng)。假如一味地追求完備，就可能坐失良機(jī)，把創(chuàng)新的機(jī)會(huì)白白地送給自己的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。創(chuàng)新地構(gòu)想只有在不斷地嘗試中才能漸漸地完善，企業(yè)只有快速地實(shí)行行動(dòng)，才能有效地利用“不協(xié)調(diào)”供應(yīng)的機(jī)會(huì)。對(duì)于企業(yè)經(jīng)營(yíng)者來(lái)說(shuō)，面對(duì)瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)，創(chuàng)新行動(dòng)的速度要比創(chuàng)新方案的完善更為重要。40第三節(jié)創(chuàng)新的過(guò)程和組織4.堅(jiān)持不懈創(chuàng)新的過(guò)程是不斷嘗試、不斷失敗、不斷提高的過(guò)程。因此，創(chuàng)新者在起先行動(dòng)以后，為取得最終的成功，就必需堅(jiān)決不移地接著下去，絕不能半途而廢，否則便會(huì)前功盡棄。創(chuàng)新的成功，在很大程度上要?dú)w功于“最終五分鐘”的堅(jiān)持。41小閱讀：成功并不像你想像的那么難1965年，一位韓國(guó)學(xué)生到劍橋高校主修心理學(xué)。在喝下午茶的時(shí)候，他常到學(xué)校的咖啡廳或茶座聽(tīng)一些成功人士閑聊。這些成功人士包括諾貝爾獎(jiǎng)獲得者，