房地產(chǎn)企業(yè)建立人力資源共享服務(wù)中心初探

房地產(chǎn)企業(yè)建立人力資源共享服務(wù)中心初探房地產(chǎn)企業(yè)建立人力資源共享效勞中心初探

中圖分類(lèi)號(hào)：C935

文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

文章編號(hào)：1673-1069〔2022〕01-11-2

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人力資源共享效勞中心的相關(guān)概念

人力資源共享效勞中心〔簡(jiǎn)稱(chēng)HRSSC〕是指企業(yè)將所有的與人力資源管理有關(guān)的行政事務(wù)性工作〔如員工的入職、離職、人事檔案管理等〕集中起來(lái)，建立一個(gè)效勞中心，使人力資源管理人員以及其他管理和生產(chǎn)人員能更有效地了解整個(gè)公司的組織、人力情況，并促使人力資源管理向戰(zhàn)略管理轉(zhuǎn)移。

對(duì)于集團(tuán)化公司來(lái)說(shuō)，一般每一個(gè)實(shí)體事業(yè)部或子公司有獨(dú)立的人力支持效勞，SSC就是將這些獨(dú)立的職能活動(dòng)進(jìn)行集中。HRSSC具有集中、規(guī)?；⒘鞒袒翱萍蓟忍攸c(diǎn)。紀(jì)長(zhǎng)青〔2022〕認(rèn)為HRSSC在價(jià)值發(fā)明上有三個(gè)優(yōu)勢(shì)：一是降低企業(yè)運(yùn)營(yíng)本錢(qián);二是提高信息處理能力;三是提高效勞質(zhì)量和企業(yè)內(nèi)部客戶(hù)的稱(chēng)心度。

但Cooke〔2022〕認(rèn)為構(gòu)建HRSSC不可防止的會(huì)帶來(lái)如裁員、重組工作、變更工作場(chǎng)所等變化，可能會(huì)造成員工〔短暫的〕職責(zé)歸屬的困惑并帶來(lái)對(duì)直線經(jīng)理和員工新的技能需求，從而引發(fā)效勞質(zhì)量低于預(yù)期、客戶(hù)稱(chēng)心度降低等問(wèn)題。Farndale等〔2022〕調(diào)查了15家運(yùn)行HRSSC的公司發(fā)現(xiàn)：35%的公司認(rèn)尷尬以衡量共享中心的績(jī)效，15%的公司認(rèn)為共享中心的人員配置存在問(wèn)題。

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B集團(tuán)構(gòu)建HRSSC的條件

首先，B集團(tuán)對(duì)于下屬機(jī)構(gòu)的管控模式正逐漸從操作層面向戰(zhàn)略層面和財(cái)務(wù)層面轉(zhuǎn)移。人力資源管理工作亦需要有從事務(wù)性工作中走出，將主要精力放在為企業(yè)戰(zhàn)略效勞上。此兩者共同組成構(gòu)建HRSSC的原始動(dòng)力。其次，B集團(tuán)在全國(guó)已有數(shù)十家子公司、三十幾個(gè)區(qū)域，上百個(gè)工程，大量設(shè)立著提供人力資源根底性效勞的崗位。預(yù)期通過(guò)整合全部職能形成組織內(nèi)唯一的HRSSC，可有效降低供給商和提供單位效勞的本錢(qián)。再次，B集團(tuán)下屬各機(jī)構(gòu)在政策、文化方面的獨(dú)立性和差異不大。假設(shè)差異太大那么不適合整合集中治理。最后，B集團(tuán)有強(qiáng)大的變革執(zhí)行力，也擁有素質(zhì)過(guò)硬的HR從業(yè)者，否那么無(wú)法完成這一波及全局的人力資源運(yùn)營(yíng)模式變革。對(duì)于HR從業(yè)者來(lái)說(shuō)，要具備包括跨地域跨文化溝通協(xié)作能力，信息管理系統(tǒng)使用能力，對(duì)不同地區(qū)不同政策的掌握程度以及快速響應(yīng)流程的能力。

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B集團(tuán)人力資源管理現(xiàn)狀

B集團(tuán)成立于80年代，已掛牌上市，是國(guó)內(nèi)馳名的以房地產(chǎn)為主營(yíng)業(yè)務(wù)，涵蓋多領(lǐng)域的綜合性企業(yè)集團(tuán)。B集團(tuán)在房地產(chǎn)領(lǐng)域開(kāi)創(chuàng)出獨(dú)具特色與核心競(jìng)爭(zhēng)力的開(kāi)發(fā)模式，實(shí)行設(shè)計(jì)、建筑、物業(yè)等全產(chǎn)業(yè)鏈模式。

集團(tuán)總部依托于地產(chǎn)開(kāi)發(fā)公司，擁有另外10余家房地產(chǎn)相關(guān)產(chǎn)業(yè)鏈的上市公司以及4家非上市公司。地產(chǎn)開(kāi)發(fā)公司采取“集團(tuán)-區(qū)域-工程〞三級(jí)管控模式。在集團(tuán)設(shè)立13個(gè)職能中心。相應(yīng)的，區(qū)域也同時(shí)設(shè)立13個(gè)部門(mén)，負(fù)責(zé)上傳下達(dá)。以HR業(yè)務(wù)為例，集團(tuán)設(shè)人力資源管理中心，各區(qū)域設(shè)人力資源管理部，工程上設(shè)立綜合管理部〔涵蓋人力和行政工作〕。總部人力資源管理中心按照工作性質(zhì)下設(shè)人力資源部、培訓(xùn)與開(kāi)展部、招聘部。各區(qū)域人力資源部作為集團(tuán)人力資源管理中心的“觸角〞對(duì)工程進(jìn)行人力管控，工程的綜合管理部那么負(fù)責(zé)工程現(xiàn)場(chǎng)的具體工作。地產(chǎn)開(kāi)發(fā)公司以外的公司，分別設(shè)立各自的人力資源部，其運(yùn)營(yíng)模式為“總部-分部〞模式。

目前B集團(tuán)人力資源管理模式主要面臨下列幾個(gè)問(wèn)題：一是每個(gè)職能模塊同時(shí)負(fù)責(zé)制定規(guī)范和執(zhí)行。目前下屬區(qū)域已將近三十，各區(qū)域的情況不同，反應(yīng)溝通造成大量時(shí)間浪費(fèi)?？陀^上增加了加班時(shí)長(zhǎng)，使近年來(lái)集團(tuán)人力資源管理中心新入職1-2年內(nèi)的員工離職率激增。二是區(qū)域平臺(tái)和各子公司的重復(fù)設(shè)置人力資源事務(wù)性崗位。此類(lèi)事務(wù)性工作量往往因所效勞人數(shù)數(shù)量少而難以真正“填滿(mǎn)〞一個(gè)專(zhuān)職崗位的工作量。以X區(qū)域?yàn)槔?，該區(qū)域有近二百名員工，設(shè)立了專(zhuān)職負(fù)責(zé)工資考勤、檔案關(guān)系等的人力資源專(zhuān)員一名崗位。而與X區(qū)域同省的集團(tuán)下屬Y子公司，也為其約50名員工設(shè)立了相同崗位。三是人力資源各模塊使用的信息系統(tǒng)不一致，各區(qū)域、子公司所使用的外包效勞商不一致。在薪資福利、根底信息和員工招聘、人才管理兩個(gè)方面分別使用的是用友和北森兩套系統(tǒng)。不同系統(tǒng)數(shù)據(jù)不能自動(dòng)流轉(zhuǎn)，反而增加系統(tǒng)維護(hù)本錢(qián)及使用人員的培訓(xùn)本錢(qián)。外包效勞供給商是由區(qū)域和子公司自行選擇的，往往造成談判能力弱、跨區(qū)域工作時(shí)難以協(xié)調(diào)的情況。

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B集團(tuán)構(gòu)建HRSSC的計(jì)劃設(shè)計(jì)

4.1HRSSC的工作職責(zé)

首先應(yīng)包括事務(wù)性效勞，如大量的、例行的、規(guī)模敏感的效勞。同時(shí)包括培訓(xùn)行政工作。在招聘方面，可承當(dāng)根底的招聘信息渠道發(fā)布、簡(jiǎn)歷篩選以及邀約，專(zhuān)場(chǎng)招聘活動(dòng)組織實(shí)施等工作。另外，HRSSC還要提供數(shù)據(jù)和信息支持。因此信息系統(tǒng)的相應(yīng)工作也應(yīng)當(dāng)設(shè)置在共享效勞中心內(nèi)。

4.2HRSSC的架構(gòu)

為支持上述職責(zé)即將構(gòu)建的HRSSC應(yīng)當(dāng)設(shè)立下列架構(gòu)〔圖1〕。

HRSSC下設(shè)四個(gè)大組：招聘組、薪酬及運(yùn)營(yíng)組、信息管理組和培訓(xùn)管理組。成立HRSSC之前，區(qū)域、子公司的招聘人員往往一人負(fù)責(zé)多業(yè)務(wù)線條的招聘，在SSC中因存在規(guī)模效應(yīng)，可以進(jìn)一步專(zhuān)業(yè)化分工。

工資組負(fù)責(zé)支持區(qū)域、子公司的工資核算發(fā)放，社保公積金的維護(hù)。運(yùn)營(yíng)組那么負(fù)責(zé)日常員工檔案、證明的管理，均通過(guò)專(zhuān)業(yè)化分工承載起原各區(qū)域子公司零散的工作量。信息系統(tǒng)管理組的崗位分為信息維護(hù)組和數(shù)據(jù)報(bào)告組。信息維護(hù)負(fù)責(zé)人事信息的準(zhǔn)確性、及時(shí)性。報(bào)告數(shù)據(jù)組那么是提供相應(yīng)的數(shù)據(jù)報(bào)告。

4.3HRSSC實(shí)施及面臨的困難

在變革之前，要完成選址、外包效勞商的選擇以及信息系統(tǒng)的優(yōu)化。B集團(tuán)擬選取東莞。是考慮到東莞本錢(qián)較低同時(shí)可以承接廣州、深圳兩地的人才外溢。在外包效勞商上統(tǒng)一選擇了國(guó)內(nèi)規(guī)模很大的一家央企，信息系統(tǒng)那么通過(guò)自主開(kāi)發(fā)及與供給商的溝通，打通了兩套系統(tǒng)，極大提高了工作效率。

根據(jù)Lewin的組織變革模型及漸進(jìn)式變革原那么，根據(jù)B集團(tuán)組織機(jī)構(gòu)龐大的情況，應(yīng)先覆蓋總部及周邊幾個(gè)區(qū)域作為試點(diǎn)，再推向全國(guó)。選擇總部及周邊區(qū)域是因?yàn)榭偛靠芍苯庸芸卮舜巫兏铩?/p>

變革開(kāi)始后，相應(yīng)職能員工向臨時(shí)設(shè)立的過(guò)渡性SSC匯合。工作交接期內(nèi)各項(xiàng)工作由原區(qū)域、子公司人力資源員工與SSC員工共同負(fù)責(zé)。SSC利用此期間進(jìn)行人員儲(chǔ)藏：一方面來(lái)自于跨區(qū)域愿調(diào)動(dòng)的同事，他們既熟悉人力資源的各個(gè)系統(tǒng)操作，又熟悉公司的各項(xiàng)業(yè)務(wù)及規(guī)定，大大縮短了工作適應(yīng)期;另一方面來(lái)自于本地招聘的員工，也可大量雇用實(shí)習(xí)生參與學(xué)習(xí)與培訓(xùn)，挑選優(yōu)秀人員聘為正式員工。

為防止對(duì)現(xiàn)有工作流程的影響，各模塊可分開(kāi)進(jìn)行工作轉(zhuǎn)移。完成工作交接后，進(jìn)入人員安置與遣散階段。為盡可能的不因此次變革流失人才，B集團(tuán)提供了優(yōu)厚的異地調(diào)職補(bǔ)償以及留在本地的其他崗位，如HRBP、品牌文化、行政等。

在工作交接時(shí)間完成前，還應(yīng)對(duì)原人力資源工作完成審計(jì)，也要確保交接工作有質(zhì)量的完成。同時(shí)，B集團(tuán)公司方案用一年時(shí)間進(jìn)行HRSSC效果通過(guò)下列方式測(cè)量：

通過(guò)變革前后完成同樣工作所支出的員工薪資福利總額上，衡量人力資源共享效勞中心的成立帶來(lái)的直接經(jīng)濟(jì)價(jià)值;對(duì)員工個(gè)體使用可數(shù)字化的相關(guān)關(guān)鍵指標(biāo)進(jìn)行考核，如招聘達(dá)成率、招聘周期、試用期合格率、培訓(xùn)稱(chēng)心度等;對(duì)不易于量化考核的崗位，如薪酬運(yùn)營(yíng)組、信息系統(tǒng)管理組等，那么基于其“負(fù)面〞進(jìn)行考核，按出現(xiàn)失誤的頻率、次數(shù)進(jìn)行考核;引入開(kāi)展考核，要求各組制訂工作相關(guān)的工作優(yōu)化方案，以一年以