企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)問題研究

企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)問題研究企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)問題研究

1.綜述

1.1企業(yè)集團(tuán)的根本特征

企業(yè)集團(tuán)一般是一個(gè)具有較強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力的跨所有制、跨地區(qū)、跨行業(yè)的法人聯(lián)合體。

首先，從企業(yè)的組織形式看，企業(yè)集團(tuán)不是法人，企業(yè)集團(tuán)并無固定的組織模式；其次，企業(yè)集團(tuán)具有多層次性，它由多層次構(gòu)成的，通常有集團(tuán)核心、緊密層、半緊密層及渙散層；再次，核心企業(yè)在集團(tuán)中起主導(dǎo)作用，通過控股，持股行使對(duì)成員企業(yè)的控制權(quán)；最后，企業(yè)集團(tuán)能帶來規(guī)模經(jīng)濟(jì)。

1.2企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的根本內(nèi)容

第一，戰(zhàn)略管理方面。就是指為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而進(jìn)行的規(guī)劃和控制過程，包括確定戰(zhàn)略目標(biāo)、制定戰(zhàn)略規(guī)劃、實(shí)施戰(zhàn)略部署和評(píng)價(jià)戰(zhàn)略管理業(yè)績(jī)四個(gè)方面。

第二，資金管理方面。企業(yè)集團(tuán)的資金從數(shù)量到結(jié)構(gòu)都比單一企業(yè)更加雄厚和復(fù)雜，企業(yè)集團(tuán)各單位資金的籌集和使用均應(yīng)納入集團(tuán)公司的統(tǒng)一管理和統(tǒng)一安頓，才能使有限的資金發(fā)揮最大使用效果。

第三，投資管理。企業(yè)集團(tuán)應(yīng)高度重視對(duì)長(zhǎng)期投資的控制和管理，加強(qiáng)集團(tuán)公司在投資決策方面的職能，從決策程序上進(jìn)行監(jiān)督，力爭(zhēng)以有限的資本形成高效益的資本回報(bào)結(jié)構(gòu)，應(yīng)著重管好以投資方面的引導(dǎo)、投資規(guī)模的控制、投資工程的審定幾方面。

第四，預(yù)算管理。資產(chǎn)的預(yù)算管理主要包括資產(chǎn)投資支出的預(yù)算管理和資產(chǎn)收益的預(yù)算管理兩方面內(nèi)容。集團(tuán)公司應(yīng)根據(jù)上年度的資產(chǎn)投資收益和集團(tuán)的開展規(guī)劃，做好本年度的投資支出預(yù)算，并做好資產(chǎn)收益的預(yù)算工作，制定明確的收益目標(biāo)，并將收益目標(biāo)合理分解，層層落實(shí)到有關(guān)的全資、控股、參股子公司，同時(shí)強(qiáng)化收益管理。

2.企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制的形式和優(yōu)缺點(diǎn)

2.1集權(quán)模式

在集權(quán)模式下，企業(yè)集團(tuán)的各種財(cái)務(wù)決策權(quán)均集中于集團(tuán)母公司，集團(tuán)母公司集中控制和管理集團(tuán)內(nèi)部的經(jīng)營(yíng)和財(cái)務(wù)，并作出相應(yīng)的財(cái)務(wù)決策，所有子公司必須嚴(yán)格執(zhí)行集團(tuán)母公司的決策，各子公司只負(fù)責(zé)短期財(cái)務(wù)規(guī)劃和日常經(jīng)營(yíng)管理。

集權(quán)模式的主要優(yōu)點(diǎn)有三個(gè)：財(cái)務(wù)管理效率高，能夠全方位地控制子公司的財(cái)務(wù)行為；便于實(shí)現(xiàn)資源共享，集團(tuán)公司較易調(diào)動(dòng)內(nèi)部財(cái)務(wù)資源，促進(jìn)財(cái)務(wù)資源的合理配置；通過集團(tuán)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和組織結(jié)構(gòu)的整體優(yōu)化有利于降低本錢，取得規(guī)模效益。

這種模式是基于對(duì)子公司經(jīng)理層不信任的若上，其最大缺陷在于無法調(diào)動(dòng)子公司經(jīng)理層的積極性。具體體現(xiàn)在三個(gè)方面：因決策信息不靈帶來的低效率；制約了子公司理財(cái)?shù)姆e極性和發(fā)明性，局部剝奪了子公司的理財(cái)自主權(quán)，甚至侵犯了其獨(dú)立法人的地位；難以應(yīng)付復(fù)雜多變的環(huán)境。由于決策集中、效率降低，應(yīng)付市場(chǎng)變化的能力大大降低。

2.2分權(quán)模式

在分權(quán)模式下，母公司只保存對(duì)子公司重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)的決策權(quán)或?qū)徟鷻?quán)，而將日常財(cái)務(wù)事項(xiàng)的決策權(quán)與管理權(quán)下放到子公司，子公司只需將決策結(jié)果提交母公司備案即可。在這種模式下，子公司相對(duì)獨(dú)立，母公司不直接干涉子公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)與財(cái)務(wù)活動(dòng)。

分權(quán)模式的主要優(yōu)點(diǎn)有：有利于調(diào)動(dòng)各子公司的積極性和發(fā)明性。各子公司擁有一定的理財(cái)自主權(quán)，其理財(cái)積極性和發(fā)明性較高。財(cái)務(wù)決策周期短，應(yīng)付市場(chǎng)變化能力較強(qiáng)。子公司擁有一定的財(cái)務(wù)決策權(quán)，決策程序減少，效率提高。

但分權(quán)模式也有其明顯的缺陷，主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面：各子公司間資源調(diào)動(dòng)受到一定限制，不利于整個(gè)集團(tuán)資源的優(yōu)化配置；影響規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益的發(fā)揮，導(dǎo)致內(nèi)部資源配置上的浪費(fèi)，使集團(tuán)整體實(shí)力和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力下降。因而這種模式主要適用于資本經(jīng)營(yíng)型企業(yè)集團(tuán)和某些對(duì)集團(tuán)沒有重要影響的子公司。

2.3集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的模式

這是一種上述兩種模式兼容的混合模式。這種模式強(qiáng)調(diào)結(jié)果的重要性，但同時(shí)對(duì)可能出現(xiàn)的財(cái)務(wù)控制點(diǎn)傾注于力度，實(shí)行關(guān)鍵點(diǎn)控制。這些關(guān)鍵的財(cái)務(wù)控制點(diǎn)包括財(cái)務(wù)人員控制、資產(chǎn)變賣控制及重大的資金調(diào)度控制等等。這種模式不同于集權(quán)模式，它不是過程控制，而是點(diǎn)控制；同時(shí)它又強(qiáng)調(diào)結(jié)果控制，汲取了分權(quán)模式的優(yōu)點(diǎn)。

集權(quán)和分權(quán)是相對(duì)的，沒有絕對(duì)的集權(quán)，也沒有絕對(duì)的分權(quán)，集權(quán)和分權(quán)沒有一個(gè)絕對(duì)的定量指標(biāo)來衡量。企業(yè)集團(tuán)應(yīng)根據(jù)外部環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)的需要，結(jié)合集團(tuán)自身生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和組織機(jī)構(gòu)的特點(diǎn)，財(cái)務(wù)運(yùn)行模式和環(huán)境的差別，發(fā)明適合自身特點(diǎn)的財(cái)務(wù)控制模式。對(duì)于集權(quán)與分權(quán)的選擇來說，最好的集權(quán)就是有效的分權(quán)。分權(quán)職責(zé)明確，并相互協(xié)調(diào)一致就實(shí)現(xiàn)了集權(quán)的要求。具體表現(xiàn)為分權(quán)的每一個(gè)部門、每一個(gè)崗位所界定的權(quán)限相互協(xié)同，這樣最終協(xié)同的結(jié)果就到達(dá)了企業(yè)的總目標(biāo)上。

3.企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制存在的問題及改良措施

3.1企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制存在的問題

一是，目前大局部的企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理還是停留在如何理順帳本，出具三張對(duì)外財(cái)務(wù)報(bào)表的階段。管理階層需要的管理會(huì)計(jì)信息需要幾經(jīng)周轉(zhuǎn)才能勉強(qiáng)獲得。集團(tuán)作為管理機(jī)構(gòu)，做得比擬好的企業(yè)集團(tuán)可能建立了結(jié)算中心，在資金上做到了較為集中的控制，但大局部的企業(yè)只是要求子公司提供每月的財(cái)務(wù)報(bào)表，然后在某一時(shí)間作一番內(nèi)部審計(jì)。在這種情況下出現(xiàn)問題時(shí)無法發(fā)現(xiàn)，同時(shí)集團(tuán)財(cái)務(wù)的信息單一、滯后，無法支持集團(tuán)決策。

二是，與其它企業(yè)相比，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理對(duì)內(nèi)部控制制度的依賴更大。一般企業(yè)除了內(nèi)部的一般監(jiān)督外，還有來自企業(yè)外部的監(jiān)督，而企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)，除集團(tuán)母公司受到企業(yè)外部的監(jiān)督外，其所屬子公司或?qū)O公司很少受到外部的監(jiān)督，加之集團(tuán)內(nèi)部關(guān)系復(fù)雜更需要企業(yè)加強(qiáng)內(nèi)部監(jiān)督。而目前的現(xiàn)狀是，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理內(nèi)控制度建設(shè)有相當(dāng)大的差距。

3.2企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制改良的措施

首先，用互聯(lián)網(wǎng)信息技術(shù)建立集中式財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)。通過集中的賬務(wù)處理，企業(yè)集團(tuán)可以對(duì)實(shí)物進(jìn)行有效的管理，并為財(cái)務(wù)分析提供數(shù)據(jù)根底。第一，通過集團(tuán)和子公司共同使用同一個(gè)賬套或每個(gè)公司使用不同的賬套，在每個(gè)賬套間建立映射關(guān)系，自動(dòng)形成合并報(bào)表。通過總帳系統(tǒng)可以追溯到最底層的憑證。第二，應(yīng)收應(yīng)付系統(tǒng)幫忙集團(tuán)詳細(xì)了解子公司的應(yīng)收應(yīng)付情況，包括客戶和供給商的信息，追蹤客戶還款和企業(yè)的收款情況，信用控制和賬齡管理，從而降低壞賬損失。第三，存貨和資產(chǎn)管理系統(tǒng)。通過建立總帳和庫存，固定資產(chǎn)之間的對(duì)應(yīng)關(guān)系，可以使集團(tuán)、各子公司對(duì)實(shí)物管理做到心中有數(shù)，包括數(shù)量、價(jià)格、在存狀況、庫齡等。

其次，加強(qiáng)內(nèi)控制度建設(shè)。加強(qiáng)集團(tuán)內(nèi)部監(jiān)事會(huì)監(jiān)督。健全重大經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)事項(xiàng)的決策和執(zhí)行程序。重大經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)事項(xiàng)主〔下轉(zhuǎn)第136頁〕〔上接第36頁〕要包括：對(duì)外投資、資產(chǎn)處置、資金調(diào)度和其他重要經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)事項(xiàng)。定期發(fā)展財(cái)產(chǎn)清查。強(qiáng)化內(nèi)部審計(jì)。集團(tuán)公司應(yīng)設(shè)立審計(jì)部，圍繞真實(shí)、合法、效益的目標(biāo)，對(duì)集團(tuán)各單位的財(cái)務(wù)收支進(jìn)行合規(guī)審計(jì)；對(duì)離任的領(lǐng)導(dǎo)發(fā)展任期經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計(jì)；圍