品管部市場(chǎng)鏈操作指導(dǎo)書(shū)

品管部市場(chǎng)鏈實(shí)施操作手冊(cè)

目錄市場(chǎng)鏈概念市場(chǎng)鏈下品管部發(fā)生了哪些變化市場(chǎng)鏈品管部有關(guān)協(xié)議框架關(guān)系市場(chǎng)鏈訂單類型匯總市場(chǎng)鏈實(shí)施理念市場(chǎng)鏈實(shí)施步驟市場(chǎng)鏈工資模式市場(chǎng)鏈實(shí)施工資模擬舉例市場(chǎng)鏈協(xié)議SST與KPI的關(guān)系各階流程在市場(chǎng)鏈實(shí)施中發(fā)揮的作用生產(chǎn)中心的三級(jí)流程結(jié)構(gòu)及流程作業(yè)指導(dǎo)書(shū)只有合作，才能共贏——市場(chǎng)鏈實(shí)施中的思考1、市場(chǎng)鏈概念1.1、市場(chǎng)鏈定義市場(chǎng)鏈定義：市場(chǎng)鏈主要是指把市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中的利益調(diào)節(jié)機(jī)制引入企業(yè)內(nèi)部，在集團(tuán)的宏觀調(diào)控下，把企業(yè)內(nèi)部的上下流程、上下工序和崗位之間的業(yè)務(wù)關(guān)系由原來(lái)的單純行政機(jī)制(即縱向的依靠自上而下的計(jì)劃安排和行政指令，橫向依靠會(huì)議調(diào)度和上級(jí)命令協(xié)調(diào)；下級(jí)只服從上級(jí)，只對(duì)上級(jí)負(fù)責(zé))轉(zhuǎn)變成平等的買賣關(guān)系、服務(wù)關(guān)系和契約關(guān)系，通過(guò)這些關(guān)系把外部市場(chǎng)訂單轉(zhuǎn)變成一系列內(nèi)部的市場(chǎng)訂單，形成以“訂單”為中心、上下工序和崗位之間相互咬合、自行調(diào)節(jié)運(yùn)行的業(yè)務(wù)鏈就是“市場(chǎng)鏈”。1.2、實(shí)施市場(chǎng)鏈的目的目的：為強(qiáng)化各級(jí)管理者的工作責(zé)任心和積極主動(dòng)的工作態(tài)度、強(qiáng)化各級(jí)管理者和員工的工作成效，控制各環(huán)節(jié)的成本和費(fèi)用，實(shí)施“市場(chǎng)鏈SST機(jī)制”。在市場(chǎng)鏈機(jī)制模式下，公司自上而下、上下游工序間形成工作輸入與輸出的內(nèi)部市場(chǎng)咬合關(guān)系，促使每個(gè)部門(mén)、每個(gè)員工在公司給定的資源平臺(tái)上，自主經(jīng)營(yíng)，自負(fù)盈虧，自我完善。1.3、SST的含義SST：索酬、索賠、跳閘。漢語(yǔ)拼音第一個(gè)字母。索酬：通過(guò)建立市場(chǎng)鏈為服務(wù)對(duì)象服好務(wù)，從市場(chǎng)中（服務(wù)對(duì)象）取酬；索賠：體現(xiàn)出市場(chǎng)鏈管理流程中部門(mén)與部門(mén)、上道工序與下道工序互為咬合關(guān)系，如果不能夠履約，就要被索賠；跳閘：就是發(fā)揮閘口作用，如果既不能索酬，又不能索賠，第三方就會(huì)自動(dòng)跳閘，閘出問(wèn)題來(lái)。由閘口位負(fù)責(zé)人制定決策和措施，責(zé)令責(zé)任方糾偏和整改到位。1.4、市場(chǎng)鏈推行責(zé)任1、流程推進(jìn)負(fù)責(zé)人：總裁作為市場(chǎng)鏈SST機(jī)制推廣的第一負(fù)責(zé)人；副總裁作為市場(chǎng)鏈SST機(jī)制推廣的第二負(fù)責(zé)人；中心副總、總監(jiān)為第三負(fù)責(zé)人；各部門(mén)負(fù)責(zé)人為第四負(fù)責(zé)人。企業(yè)管理中心作為常設(shè)的市場(chǎng)鏈推進(jìn)的辦公機(jī)構(gòu)，監(jiān)控市場(chǎng)鏈執(zhí)行過(guò)程，接受甲乙雙方的SST機(jī)制執(zhí)行過(guò)程中的投訴，并進(jìn)行仲裁。2、流程推進(jìn)職責(zé)：負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)本職范圍內(nèi)工作與相關(guān)部門(mén)和崗位之間的SST索酬索賠標(biāo)準(zhǔn)的制定、推行和完善。3、市場(chǎng)鏈推行義務(wù)：全員積極參與市場(chǎng)鏈SST機(jī)制的推行，配合部門(mén)負(fù)責(zé)人總結(jié)本職工作的內(nèi)容，協(xié)助部門(mén)負(fù)責(zé)人制定和完善SST索酬索賠標(biāo)準(zhǔn)，執(zhí)行SST機(jī)制下的工作標(biāo)準(zhǔn)和要求。4、市場(chǎng)鏈機(jī)制下的利益：通過(guò)構(gòu)建自上而下的縱向SST機(jī)制和部門(mén)之間的橫向SST機(jī)制，把公司利益、部門(mén)利益和個(gè)人利益緊緊地咬合起來(lái)。2、市場(chǎng)鏈下

品管部發(fā)生的變化2.1、品管部角色發(fā)生了改變通過(guò)SST協(xié)議的簽訂，品管部與生產(chǎn)部、采購(gòu)部之間在原來(lái)單純的職能型管控與被管控關(guān)系，加上了契約關(guān)系、買賣關(guān)系。2.2、品管部職責(zé)發(fā)生了變化明確了品管部門(mén)所能提供的輸出，承擔(dān)質(zhì)量保證的職責(zé)，在生產(chǎn)部建立并完善質(zhì)量保證體系，監(jiān)管產(chǎn)品生產(chǎn)過(guò)程及成品質(zhì)量，主要承擔(dān)最終結(jié)果主指標(biāo)（產(chǎn)品的合格率、市場(chǎng)反饋質(zhì)量情況），而不是單純的過(guò)程指標(biāo)，并根據(jù)市場(chǎng)質(zhì)量反饋，不斷改善產(chǎn)品質(zhì)量，提升質(zhì)量管控的效果，規(guī)范并提高工作質(zhì)量，為用戶提供質(zhì)量合格的產(chǎn)品。2.3、品管部工作效果發(fā)生了改變通過(guò)對(duì)原有流程、機(jī)制的升級(jí)和再造，去除了原流程中不必要的環(huán)節(jié)，對(duì)不合理的環(huán)節(jié)進(jìn)行了調(diào)整，優(yōu)化了質(zhì)量管控流程，規(guī)范了工作的標(biāo)準(zhǔn)，使部門(mén)的輸出產(chǎn)品清晰和明了，提升了工作的效率和效果。2.4、員工的工作積極性將被激發(fā)

市場(chǎng)鏈機(jī)制實(shí)施后，員工的薪酬方案發(fā)生了變化。新方案將使員工關(guān)注結(jié)果，關(guān)注市場(chǎng)鏈下道工序（用戶）滿意度，員工的工作積極性將被充分調(diào)動(dòng)。2.5、衡量員工績(jī)效的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)發(fā)生了變化新的KPI績(jī)效指標(biāo)是基于流程梳理提煉出來(lái)的，指標(biāo)項(xiàng)的設(shè)計(jì)更加關(guān)注結(jié)果，指標(biāo)值的確定本著不斷提高，用戶滿意的原則?？己说姆绞接稍瓉?lái)的上級(jí)定性評(píng)價(jià)轉(zhuǎn)變成了主要由用戶定量考核。3、市場(chǎng)鏈下

品管部SST協(xié)議框架關(guān)系3.1、SST協(xié)議類型1、縱向的SST協(xié)議，相當(dāng)于業(yè)績(jī)合同。是上級(jí)與下級(jí)之間簽訂的契約關(guān)系。明確了上級(jí)對(duì)下級(jí)的目標(biāo)要求以及為下級(jí)完成工作目標(biāo)提供的資源支持。2、橫向的SST協(xié)議。是部門(mén)之間的服務(wù)協(xié)議，確定了服務(wù)項(xiàng)目類型、服務(wù)價(jià)格和雙方的責(zé)權(quán)利，是索賠、索酬的依據(jù)。品管部與其它部門(mén)所簽訂協(xié)議均為橫向協(xié)議。與生產(chǎn)中心相關(guān)SST協(xié)議框架與品管部簽訂橫向SST協(xié)議的部門(mén)3.2、協(xié)議的作用1、協(xié)議明確了雙方的契約關(guān)系2、協(xié)議明確了服務(wù)項(xiàng)目的范圍3、協(xié)議明確了工作標(biāo)準(zhǔn)和價(jià)格4、協(xié)議明確了內(nèi)部的責(zé)任分擔(dān)1、協(xié)議明確了雙方的契約關(guān)系通過(guò)協(xié)議的方式明確了品管部與其它部門(mén)之間的契約關(guān)系；明確了品管部與其他部門(mén)之間的買賣關(guān)系和服務(wù)關(guān)系。與品管部的客戶（生產(chǎn)部、采購(gòu)部）簽訂協(xié)議時(shí)品管部作為協(xié)議的乙方，是質(zhì)檢服務(wù)的提供方。按照協(xié)議的規(guī)定和承諾提供進(jìn)料檢驗(yàn)、過(guò)程檢驗(yàn)、成衣檢驗(yàn)，通過(guò)保證出廠產(chǎn)品質(zhì)量獲得報(bào)酬，承擔(dān)因出廠質(zhì)量問(wèn)題給用戶帶來(lái)?yè)p失的責(zé)任。2、協(xié)議明確了工作標(biāo)準(zhǔn)按照品管部職責(zé)范圍，根據(jù)公司的質(zhì)量方針目標(biāo)，規(guī)定了品管部的工作標(biāo)準(zhǔn)。協(xié)議雙方以訂單的方式進(jìn)行要約。雙方根據(jù)實(shí)際服務(wù)內(nèi)容和要求簽訂《生產(chǎn)中心市場(chǎng)鏈訂單》。除了協(xié)議中規(guī)定的內(nèi)容，雙方可以一事一議另訂合同。協(xié)議對(duì)乙方的工作標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行了規(guī)定，以此確定了收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)。工作標(biāo)準(zhǔn)涵蓋的方面比較多，如：質(zhì)量保證等。并可根據(jù)用戶的要求進(jìn)行調(diào)整。4、以價(jià)值的形式明確了內(nèi)部的責(zé)任分擔(dān)品管部各個(gè)崗位在工作中承擔(dān)的責(zé)任不同，因此協(xié)議中規(guī)定了在部門(mén)被索賠的情況下，各個(gè)崗位承擔(dān)的比例。3.3、市場(chǎng)鏈實(shí)施需要的表單SST協(xié)議《生產(chǎn)中心市場(chǎng)鏈訂定單》《索酬索賠單》《工作委托單》4、市場(chǎng)鏈實(shí)施理念4.1、預(yù)算管理先行品管部實(shí)行全面預(yù)算管理，預(yù)算到年度、季度、月度，有部門(mén)損益表。4.2、目標(biāo)上實(shí)行“第一”主義部門(mén)制定的目標(biāo)要有競(jìng)爭(zhēng)力，以爭(zhēng)“第一”為競(jìng)爭(zhēng)標(biāo)準(zhǔn)和要求：第一產(chǎn)品質(zhì)量、第一反應(yīng)速度、第一效率。以用戶滿意為目標(biāo)制定工作標(biāo)準(zhǔn)。4.3、分配上實(shí)行市場(chǎng)主義每個(gè)部門(mén)都有一個(gè)市場(chǎng)，每個(gè)部門(mén)都是一個(gè)市場(chǎng)，每個(gè)部門(mén)收入都來(lái)源于市場(chǎng)。品管部對(duì)生產(chǎn)部來(lái)說(shuō)，兼服務(wù)、管控職責(zé)。唯有為生產(chǎn)做好質(zhì)量監(jiān)管工作，品管部才能得到收入。4.4、考核上實(shí)行成果主義以取得最好業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向，以用戶滿意為標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行KPI考核、SST激勵(lì)、效益提成。沒(méi)有苦勞，只有功勞?？己酥笜?biāo)的制定是成果導(dǎo)向，考核的方式主要是客戶導(dǎo)向。這就要求質(zhì)量管理工作不僅“保量”更要“保質(zhì)”。在及時(shí)完成檢驗(yàn)任務(wù)的同時(shí)，確保產(chǎn)品質(zhì)量合格。4.5、持續(xù)閉環(huán)優(yōu)化市場(chǎng)鏈在推進(jìn)市場(chǎng)鏈過(guò)程中，隨時(shí)識(shí)別最短板和發(fā)展瓶頸，及時(shí)解決問(wèn)題，不斷優(yōu)化市場(chǎng)鏈機(jī)制。在實(shí)際的運(yùn)行中要不斷審視本崗位的工作，部門(mén)的工作，不斷優(yōu)化流程，提高效率。4.6、只有合作才能雙贏各部門(mén)獨(dú)立核算，日常的SST將規(guī)范服務(wù)和被服務(wù)雙方的行為。因此部門(mén)之間的沖突和分歧會(huì)經(jīng)常發(fā)生，退讓、回避、競(jìng)爭(zhēng)、妥協(xié)都不是正確的態(tài)度，解決沖突和分歧，只有合作，才能雙贏。5、市場(chǎng)鏈實(shí)施步驟市場(chǎng)鏈實(shí)施步驟第一步、年度/季度全面預(yù)算（1）年度全面預(yù)算公司于每年10-12月制定次年年度目標(biāo)方針和實(shí)施對(duì)策，制定出次年經(jīng)營(yíng)主指標(biāo)：營(yíng)業(yè)收入、利潤(rùn)額、費(fèi)用總額，同時(shí)由部門(mén)編制次年的預(yù)算和預(yù)計(jì)損益表。部門(mén)預(yù)算和預(yù)計(jì)損益表是在上一年部門(mén)決算的基礎(chǔ)上，由公司根據(jù)部門(mén)貢獻(xiàn)度和部門(mén)費(fèi)用占比框定每個(gè)部門(mén)次年的費(fèi)用指標(biāo)和利潤(rùn)指標(biāo)，部門(mén)進(jìn)行詳細(xì)的編制。（2）季度全面預(yù)算根據(jù)上一季的執(zhí)行情況和全年度的預(yù)算，部門(mén)編制下一季度詳細(xì)的部門(mén)季度預(yù)算和季度預(yù)計(jì)損益表，同時(shí)制定相應(yīng)的考核標(biāo)準(zhǔn)、激勵(lì)辦法。第二步、測(cè)算部門(mén)工作量品管部接受服務(wù)訂單類別和訂單數(shù)量，整理匯總各部門(mén)（生產(chǎn)部、采購(gòu)部、設(shè)計(jì)部）的訂單，分別形成年度工作量計(jì)劃和季度工作量計(jì)劃：（1）年度工作量計(jì)劃：品管部根據(jù)次年的方針目標(biāo)，做出次年經(jīng)營(yíng)策略、方針目標(biāo)、工作對(duì)策表及年度臺(tái)帳。并針對(duì)年度計(jì)劃臺(tái)帳向支持部門(mén)提出各種服務(wù)訂單，年度訂單包括訂單類型及訂單數(shù)量等信息。（2）季度工作量計(jì)劃：品管部根據(jù)年度目標(biāo)方針，結(jié)合上一季度的實(shí)際工作績(jī)效，做出下一季度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、具體工作及季度臺(tái)帳，并根據(jù)各部門(mén)的季度訂單，形成下一季度部門(mén)的工作量。第三步、起草SST協(xié)議1、確定項(xiàng)目和價(jià)格品管部屬于內(nèi)部交易部門(mén)，通過(guò)完成內(nèi)部訂單獲得收入。收入價(jià)格的確定原則：根據(jù)單價(jià)及檢驗(yàn)件數(shù)確定質(zhì)量檢驗(yàn)費(fèi)收入。付費(fèi)價(jià)格的確定原則：服務(wù)單價(jià)由買賣雙方先行協(xié)商，按上級(jí)最后確定的買賣單價(jià)來(lái)執(zhí)行。2、討論協(xié)議具體條款，全面編制SST協(xié)議協(xié)議確定品管部與被支持部門(mén)之間的契約關(guān)系，協(xié)議內(nèi)容包括項(xiàng)目、單價(jià)、工作標(biāo)準(zhǔn)、責(zé)任承擔(dān)等內(nèi)容，其他條款雙方可商定后在協(xié)議中體現(xiàn)。協(xié)議中的有些服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)可參考企管中心編制的崗位SOP工作標(biāo)準(zhǔn)。通過(guò)縱向和橫向的協(xié)議簽訂，明確協(xié)議雙方的責(zé)、權(quán)、利，品管部通過(guò)保證產(chǎn)品質(zhì)量、按時(shí)完成質(zhì)檢任務(wù)，獲得收入，扣除自身的成本和費(fèi)用，得到部門(mén)的利潤(rùn)收入，如出現(xiàn)問(wèn)題則需承擔(dān)相應(yīng)的索賠。協(xié)議均需通過(guò)雙方協(xié)商，如雙方協(xié)商不了直接由上級(jí)最后確定雙方的SST協(xié)議的最終內(nèi)容。第四步、簽訂SST協(xié)議SST協(xié)議的簽訂品管部有其他部門(mén)的協(xié)議屬于橫向協(xié)議；SST協(xié)議由品管部經(jīng)理與生產(chǎn)部經(jīng)理簽訂；原則上每季簽訂一次季度SST協(xié)議，適時(shí)適度調(diào)整不合理的項(xiàng)目和不合理的收費(fèi)。如季度SST差異不大，則按上一季度的協(xié)議來(lái)執(zhí)行。隨著市場(chǎng)鏈機(jī)制的推進(jìn)和優(yōu)化，在推進(jìn)一定時(shí)間后，將會(huì)結(jié)合季度、年度工作需要，另行簽訂年度SST協(xié)議。第五步、協(xié)議執(zhí)行1、品管部接受生產(chǎn)部、采購(gòu)部、設(shè)計(jì)部等下達(dá)的市場(chǎng)訂單，提供檢驗(yàn)與檢測(cè)服務(wù)支持。2、實(shí)施過(guò)程中，如果出現(xiàn)跳閘，閘口人或部門(mén)根據(jù)SST標(biāo)準(zhǔn)，填寫(xiě)索賠單，三方確認(rèn)，各留一份。3、如果協(xié)議雙方在SST中，一方認(rèn)為是被惡意索賠，可以申請(qǐng)雙方的共同上級(jí)或企管中心仲裁，根據(jù)市場(chǎng)鏈實(shí)施流程細(xì)則規(guī)定，仲裁結(jié)果記入新的索賠單。原來(lái)的索賠單作廢。4、發(fā)生索賠時(shí)，如被索賠方拒絕簽字確認(rèn)，將被處以標(biāo)的額的3倍罰款。簽字確認(rèn)后，如果被索賠方認(rèn)為的確有問(wèn)題，申請(qǐng)仲裁，最終按仲裁意見(jiàn)修正。5、部門(mén)每次被索賠時(shí)，部門(mén)負(fù)責(zé)人按照SST協(xié)議的內(nèi)部責(zé)任落實(shí)規(guī)定，計(jì)算相關(guān)責(zé)任人個(gè)人承擔(dān)的金額，并通知相關(guān)責(zé)任人確認(rèn)。6、各部門(mén)提出超出協(xié)議規(guī)定的服務(wù)項(xiàng)目時(shí)，服務(wù)方接到被服務(wù)方工作委托單，簽字確認(rèn)。如果沒(méi)有按照工作委托單的要求完成工作，按照SST協(xié)議規(guī)定，委托方開(kāi)出索賠單，服務(wù)提供方簽字確認(rèn)。凡部門(mén)未涉及的工作項(xiàng)目，部門(mén)之間均不額外收費(fèi)。7、如協(xié)議雙方既不能索酬又不能索賠，第三方（如上級(jí)主管、企管中心、總裁）就會(huì)自動(dòng)跳閘，閘出問(wèn)題來(lái)。第三方索賠額度將按照SST協(xié)議索賠標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)責(zé)任雙方及直接閘口人處以兩倍的索賠額，并責(zé)令將問(wèn)題根治解決。市場(chǎng)鏈SST索賠單日期：年月日被索賠部門(mén)：被索賠人：索賠部門(mén)：索賠人：序號(hào)索賠項(xiàng)目索賠原因工作標(biāo)準(zhǔn)或要求索賠標(biāo)準(zhǔn)或依據(jù)索賠金額及兌現(xiàn)方式被索賠人意見(jiàn)索賠人意見(jiàn)閘口人意見(jiàn)1

2

3

被索賠人對(duì)問(wèn)題的陳述

被索賠人的整改措施

被索賠人簽字：索賠人對(duì)問(wèn)題處理的接受程度或建議

索賠人簽字：閘口人意見(jiàn)

閘口人簽字：市場(chǎng)鏈SST索酬單日期：年月日被索酬人部門(mén)崗位及職務(wù)：被索酬人：索酬人部門(mén)崗位及職務(wù)：索酬人：序號(hào)索酬項(xiàng)目索酬理由工作標(biāo)準(zhǔn)或要求索酬標(biāo)準(zhǔn)或依據(jù)索酬金額及兌現(xiàn)方式被索酬人意見(jiàn)索酬人意見(jiàn)閘口人意見(jiàn)1

2

3

閘口人對(duì)索酬項(xiàng)目的評(píng)價(jià)與意見(jiàn)：

□值得提煉模式或案例推廣□值得完善取酬機(jī)制□同意單次兌現(xiàn)□不值得提倡□其他

閘口人簽字：

第六步、索酬索賠和處理依據(jù)協(xié)議的執(zhí)行產(chǎn)生的索賠和索酬，經(jīng)雙方及上級(jí)閘口人簽字確認(rèn)，計(jì)入本部門(mén)的損益表，索酬作為收入，加入到部門(mén)收入項(xiàng)中，索賠額作為減項(xiàng)，從部門(mén)收入中減去，劃撥到索賠方的賬上。由財(cái)務(wù)部門(mén)執(zhí)行內(nèi)部劃撥或劃減。當(dāng)部門(mén)被索賠時(shí)，部門(mén)承擔(dān)部分記入部門(mén)損益表，個(gè)人承擔(dān)部分在工資中扣減。需從個(gè)人工資或收入中扣除的部分經(jīng)由當(dāng)事人及上級(jí)閘口人簽字確認(rèn)由人力和財(cái)務(wù)部門(mén)代表公司執(zhí)行。第七步、內(nèi)部決算與兌現(xiàn)1、索賠責(zé)任承擔(dān)按照月度決算每月24日各部門(mén)統(tǒng)計(jì)訂單索酬總額、索賠單和被索賠的個(gè)人承擔(dān)額的明細(xì)表，提交到財(cái)務(wù)部門(mén)，各責(zé)任個(gè)人承擔(dān)的部分提交人力資源部，計(jì)算月度工資。2、效益薪酬按照季度決算在下一季第一個(gè)月的月末最后一天，在上季的決算數(shù)出來(lái)后進(jìn)行分配，贏利的部門(mén)直接進(jìn)行個(gè)人提成分配，虧損的部門(mén)個(gè)人需在下月扣減工資，甚至個(gè)人進(jìn)行負(fù)債經(jīng)營(yíng)。注意事項(xiàng)1、經(jīng)理級(jí)以上人員離職的SST結(jié)算A、合同到期離職：部門(mén)效益提成在季度決算后，給予發(fā)放。B、合同未到期離職：提前結(jié)算，預(yù)期利潤(rùn)的由于未到期離職將不予分配，預(yù)期產(chǎn)生虧損的需進(jìn)行決算，虧損部分按比例由責(zé)任人承擔(dān)。2、經(jīng)理級(jí)以下離職的SST結(jié)算不享受也不承擔(dān)預(yù)期利潤(rùn)或虧損，此部分虧損額進(jìn)入部門(mén)損益表。7、市場(chǎng)鏈工資模式7.1、薪酬組成薪酬總額=基本薪酬+效益薪酬=基本工資+績(jī)效獎(jiǎng)金+SST激勵(lì)金額+效益提成=崗位工資的50%+崗位工資的50%×KPI考核分?jǐn)?shù)+SST+(實(shí)際利潤(rùn)-目標(biāo)利潤(rùn))×效益提成系數(shù)×該崗位分配系數(shù)薪酬總額固定薪酬部分浮動(dòng)薪酬部分月度固定薪酬績(jī)效薪酬個(gè)人激勵(lì)部門(mén)效益薪酬分享根據(jù)公司薪酬標(biāo)準(zhǔn)確定的崗位工資的50%，及員工的各項(xiàng)補(bǔ)貼，如：學(xué)歷補(bǔ)貼通過(guò)KPI考核確定的薪酬部門(mén)間SST金額度落實(shí)到個(gè)人所承擔(dān)部分一定周期內(nèi)部門(mén)成本節(jié)約帶來(lái)的收益分享以崗位工資的50%為考核基數(shù)。索酬、索賠實(shí)際和預(yù)算之間的差額，按約定比例進(jìn)行提取與分配。注：

效益薪酬=(實(shí)際利潤(rùn)-目標(biāo)利潤(rùn))×效益提成系數(shù)×該崗位分配系數(shù)

崗位分配系數(shù)=該崗位薪酬標(biāo)準(zhǔn)/所在部門(mén)人員薪酬標(biāo)準(zhǔn)總和7.2、說(shuō)明8、市場(chǎng)鏈實(shí)施工資模擬舉例8.1、案例--以品管部經(jīng)理為例假設(shè)：1）固定數(shù)據(jù)：品管部經(jīng)理崗位工資標(biāo)準(zhǔn)為：7000元/月（其中拿出3500元做為月度固定薪酬，為固定所得；拿出3500元做為績(jī)效工資，根據(jù)KPI考核分?jǐn)?shù)獲得）。崗位分配系數(shù)為：0.3%。目標(biāo)利潤(rùn)率為：0。2）變動(dòng)數(shù)據(jù)：某月份品管部①質(zhì)量原因退貨1000件，市場(chǎng)質(zhì)量投訴2次；②質(zhì)量抽查200件不合格；③當(dāng)月實(shí)際利潤(rùn)率3%，該部收入為100萬(wàn)元；④該月品管部經(jīng)理KPI考核實(shí)得分?jǐn)?shù)90分。

⑤其他情況正常。則，其當(dāng)月索賠索酬情況為根據(jù)品管部與其他部門(mén)間SST協(xié)議，由①得出：品管部被索賠：1000*100+200*100=14萬(wàn)元，則品管部經(jīng)理個(gè)人被索賠14萬(wàn)元*5元/萬(wàn)元=70元。

8.2、工資匯總項(xiàng)目基本薪酬（元）S1效益薪酬（元）S2月度固定薪酬S3績(jī)效薪酬S4SST激勵(lì)S5分項(xiàng)計(jì)算公式薪酬標(biāo)準(zhǔn)的50%薪酬標(biāo)準(zhǔn)*50%*KPI考核結(jié)果根據(jù)與其他部門(mén)簽署的SST協(xié)議，各項(xiàng)索酬、被索賠額，生產(chǎn)部經(jīng)理個(gè)人所承擔(dān)部分S2=(實(shí)際利潤(rùn)率-目標(biāo)利潤(rùn)率)*部門(mén)收入*該崗位分配系數(shù)*50%崗位分配系數(shù)=該崗位薪酬標(biāo)準(zhǔn)/所在部門(mén)管理人員薪酬標(biāo)準(zhǔn)總和分項(xiàng)實(shí)得7000*50%=35007000*50%*90%=3150－70（3%－0）*100萬(wàn)*50%*0.3%=45薪酬總額計(jì)算公式薪酬總額S=基本薪酬S1+效益薪酬S2=S3+S4+S5+S2薪酬總額實(shí)得S＝3500＋3150－70+45＝6625元8.4、新舊薪酬方案的變化1、基本工資和績(jī)效獎(jiǎng)金與原來(lái)的工資方式不變，但績(jī)效獎(jiǎng)金將根據(jù)修改后的KPI考核執(zhí)行。2、與原來(lái)的薪資構(gòu)成方案比較，現(xiàn)在的薪酬方案在價(jià)值評(píng)價(jià)體系和分配體系方面做了創(chuàng)新。價(jià)值評(píng)價(jià)方式的創(chuàng)新薪酬構(gòu)成體現(xiàn)了員工價(jià)值組成部分。基于公司總目標(biāo)確定的各崗位考核目標(biāo)使公司利益和個(gè)人利益真正的綁到了一起。通過(guò)SST協(xié)議中條款的規(guī)定，使得用戶滿意成為價(jià)值的又一個(gè)衡量標(biāo)準(zhǔn)。通過(guò)效益提成，使員工分享公司的經(jīng)營(yíng)成果。價(jià)值分配方式的創(chuàng)新SST協(xié)議中明確的各個(gè)崗位的索酬、索賠分?jǐn)傁禂?shù)使每個(gè)崗位的收益與中心收益緊密結(jié)合起來(lái)；當(dāng)完不成目標(biāo)利潤(rùn)的時(shí)候，形成的差額成為每個(gè)崗位的負(fù)債，從每個(gè)崗位的薪酬中扣除這樣的價(jià)值分配方案使員工既能分享到團(tuán)隊(duì)共同創(chuàng)造的價(jià)值，也必須承擔(dān)團(tuán)隊(duì)經(jīng)營(yíng)不善產(chǎn)生的負(fù)債9、市場(chǎng)鏈協(xié)議SST與KPI的關(guān)系9.1、KPI的由來(lái)KPI是關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，用它來(lái)保證個(gè)人目標(biāo)和公司總目標(biāo)的一致，由此實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。調(diào)整后的KPI關(guān)注考核流程的輸出結(jié)果。關(guān)注指標(biāo)的量化。指標(biāo)值的確定關(guān)注對(duì)總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。9.2、SST協(xié)議和KPI的關(guān)系兩者既有聯(lián)系又有區(qū)別。都是一種考核，都會(huì)引起獎(jiǎng)懲。但他們的關(guān)注點(diǎn)不同，導(dǎo)致不同的出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)?？己说膫?cè)重點(diǎn)不同：SST關(guān)注行為的結(jié)果。根據(jù)SST協(xié)議中的條款考核，要求把事情做對(duì)，達(dá)到用戶的滿意。KPI關(guān)注總目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。公司的總目標(biāo)通過(guò)層層分解，落實(shí)到每個(gè)崗位上的KPI，每個(gè)崗位完成各自的KPI，保證實(shí)現(xiàn)公司總目標(biāo)的完成。10、各階流程在市場(chǎng)鏈實(shí)施中

發(fā)揮的作用10.1、生產(chǎn)流程架構(gòu)圖10.2各階流程和協(xié)議之間的關(guān)系1一階流程是中心級(jí)的流程，通過(guò)梳理一階流程，明確公司的經(jīng)營(yíng)主體部門(mén)和內(nèi)部交易部門(mén)。2、二階流程是部門(mén)級(jí)的流程，通過(guò)梳理二階流程，明確各部門(mén)輸出的產(chǎn)品或服務(wù)。為SST協(xié)議中服務(wù)內(nèi)容的確定奠定基礎(chǔ)。3、三階流程是崗位級(jí)的操作流程，通過(guò)梳理三階流程，明確流程各節(jié)點(diǎn)的輸入和輸出、工作標(biāo)準(zhǔn)等。為整理崗位KPI，確定SST協(xié)議中的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)奠定基礎(chǔ)。11、質(zhì)量管控三級(jí)流程結(jié)構(gòu)及

流程作業(yè)指導(dǎo)書(shū)11.1、流程作業(yè)指導(dǎo)書(shū)流程作業(yè)指導(dǎo)書(shū)組成及其作用1、流程圖2、目的3、適用范圍4、職責(zé)分工5、輸入與輸出6、關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)績(jī)效指標(biāo)7、流程節(jié)點(diǎn)、節(jié)點(diǎn)性質(zhì)說(shuō)明8、流程附表單11.2、流程業(yè)主每條流程都有流程業(yè)主，流程業(yè)主對(duì)流程輸出負(fù)責(zé)，同時(shí)負(fù)責(zé)本流程的優(yōu)化。12、只有合作，才能雙贏

----市場(chǎng)鏈實(shí)施中的思考天下熙熙，皆為利來(lái)；天下攘攘，皆為利往。在集團(tuán)流程部門(mén)整合中，各個(gè)流程或部門(mén)間的矛盾與沖突，歸根結(jié)底都離不開(kāi)“利益”兩個(gè)字。隨著企業(yè)市場(chǎng)鏈流程管理方式的推進(jìn)，打破了舊的利益平衡狀態(tài)，原有的既得利益關(guān)系在新體系下發(fā)生變化，既得利益減少的流程或部門(mén)投入到新的利益爭(zhēng)奪中，一些流程或部門(mén)會(huì)提出對(duì)利益重新進(jìn)行分配，而另一些流程或部門(mén)會(huì)竭力維護(hù)本部門(mén)的既得利益，雙方就會(huì)再次發(fā)生沖突?？傊?，只要有利益存在，彼此間的沖突就不可避免。有沖突和矛盾并不可怕，關(guān)鍵看我們是抱著什么態(tài)度去解決沖突。如果選擇的方式得當(dāng)，這種沖突和矛盾有利于暴露各個(gè)流程或部門(mén)間原有體系下的問(wèn)題，通過(guò)解決矛盾，有利于推進(jìn)企業(yè)管理水平的提高，有利于轉(zhuǎn)變舊的經(jīng)營(yíng)觀念，把企業(yè)由平衡帶向非平衡。平衡造就企業(yè)的“一灘死水”，只有非平衡狀態(tài)下才能產(chǎn)生出內(nèi)源的發(fā)展動(dòng)力。大部分優(yōu)秀的企業(yè)都是這樣發(fā)展過(guò)來(lái)的。不同的解決沖突方式給企業(yè)帶來(lái)的影響是不同的。那么，什么方式是最佳的，能帶來(lái)雙贏或多贏的結(jié)果？這是我們關(guān)心的……由于相關(guān)部門(mén)所處的地位不同，及沖突所涉及的內(nèi)容各異，所以對(duì)沖突的處理模式就會(huì)出現(xiàn)多種形式，并且逐步演化成五種處理沖突的模式。

第一種模式：競(jìng)爭(zhēng)這是一種以“己得彼失”為特征的戰(zhàn)勝對(duì)方的努力。該模式只追求滿足本部門(mén)的利益而無(wú)視其他部門(mén)利益，強(qiáng)勢(shì)部門(mén)經(jīng)常運(yùn)用權(quán)利以對(duì)抗的方法壓迫弱勢(shì)部門(mén)以獲取最大利益。雖然，一時(shí)看起來(lái)問(wèn)題好象解決了，但卻埋下了不和的種子，其它部門(mén)有機(jī)會(huì)時(shí)會(huì)明里暗里拖一下后腿，發(fā)泄不滿，當(dāng)然發(fā)泄不滿的方式有很多，但是只要有這種根源的存在，就會(huì)影響企業(yè)整體的發(fā)展和員工士氣，導(dǎo)致工作效率的降低。第二種模式：遷就這是一種以“己失彼得”為特征的迎合對(duì)方的努力，本部門(mén)被迫屈從于對(duì)方的意愿。這是弱勢(shì)部門(mén)經(jīng)常被迫采取的方法，有時(shí)候即使有理，也只能退讓。長(zhǎng)此以往，將導(dǎo)致本部門(mén)主管威信喪失，員工士氣低落，效率降低，從而對(duì)企業(yè)的工作造成不良影響，當(dāng)然也有一種情況是當(dāng)一個(gè)部門(mén)有求于其它部門(mén)時(shí)也會(huì)降為弱勢(shì)部門(mén)。第三種模式：回避這是一種以“各無(wú)所得”為特征的容忍分歧的努力。發(fā)生沖突的部門(mén)有意識(shí)擱置沖突或者降低沖突的強(qiáng)度，直到下一次嚴(yán)重沖突再次暴發(fā)。回避是一種維持行為，