醫(yī)療行業(yè)業(yè)績指標(biāo)設(shè)立與績效管理培訓(xùn)

關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)設(shè)置與績效管理專題培訓(xùn)

十月WerealizethevalueofpeopleTM醫(yī)療行業(yè)業(yè)績指標(biāo)設(shè)立與績效管理培訓(xùn)第1頁培訓(xùn)議程第一部分：9:00-9:40人力資源管理戰(zhàn)略明晰績效管理激勵理論發(fā)展歷史和不一樣理論對比分析企業(yè)各部門/各級主管、員工在績效管理體系中角色和職責(zé)定位第二部分：9:40-10:20以平衡計分卡為關(guān)鍵部門績效管理方法敘述綜合考慮結(jié)果和過程員工個人績效管理方法敘述案例分析醫(yī)療行業(yè)業(yè)績指標(biāo)設(shè)立與績效管理培訓(xùn)第2頁培訓(xùn)議程第三部分：10:30-12:00系統(tǒng)介紹關(guān)鍵績效指標(biāo)定義，及其在企業(yè)績效管理體系、薪酬管理體系和整體人力資源管理體系中位置和作用機(jī)制關(guān)鍵績效指標(biāo)流程確定方法介紹關(guān)鍵績效指標(biāo)體系質(zhì)量測試體系和關(guān)聯(lián)性考查案例分析第四部分：1:30-2:30系統(tǒng)講述企業(yè)指標(biāo)向部門、團(tuán)體和個人層面分解方法體系KPI指標(biāo)體系更新和管理案例分析醫(yī)療行業(yè)業(yè)績指標(biāo)設(shè)立與績效管理培訓(xùn)第3頁培訓(xùn)議程第五部分：2:40-3:10績效考評評分中常見誤區(qū)績效考評及時有效性及考評結(jié)果應(yīng)用介紹以績效為導(dǎo)向企業(yè)文化氣氛建立綜述醫(yī)療行業(yè)業(yè)績指標(biāo)設(shè)立與績效管理培訓(xùn)第4頁培訓(xùn)目標(biāo)績效管理理念清楚企業(yè)業(yè)務(wù)與管理人員在績效管理工作中角色定位部門與個人績效管理流程知曉績效管理與考評詳細(xì)技術(shù)掌握醫(yī)療行業(yè)業(yè)績指標(biāo)設(shè)立與績效管理培訓(xùn)第5頁第一部分：

人力資源管理戰(zhàn)略明晰

績效管理激勵理論發(fā)展歷史和不一樣理論對比分析

企業(yè)各部門/各級主管、員工在績效管理體系中角色和職責(zé)定位

醫(yī)療行業(yè)業(yè)績指標(biāo)設(shè)立與績效管理培訓(xùn)第6頁二一部門一部門二部門三流程市場產(chǎn)品服務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)部門設(shè)置流程設(shè)置崗位設(shè)置績效管理基本策略指導(dǎo)－戰(zhàn)略、部門與流程醫(yī)療行業(yè)業(yè)績指標(biāo)設(shè)立與績效管理培訓(xùn)第7頁績效管理基本策略指導(dǎo)部門和個人績效管理都是建立在企業(yè)戰(zhàn)略，流程及其相關(guān)部門設(shè)置基礎(chǔ)之上部門績效管理考查維度應(yīng)放到企業(yè)整體大背景下考慮部門績效管理既要考查部門對業(yè)績實現(xiàn)程度，同時也要考查與其它部門之間相互協(xié)作，以及本身業(yè)務(wù)管理和員工素質(zhì)提升醫(yī)療行業(yè)業(yè)績指標(biāo)設(shè)立與績效管理培訓(xùn)第8頁績效管理基本含義績效是員工對崗位職責(zé)實現(xiàn)程度，反應(yīng)了員工在崗位上業(yè)績表現(xiàn)。業(yè)績表現(xiàn)影響企業(yè)目標(biāo)實現(xiàn)，直接關(guān)系企業(yè)生存和發(fā)展不停改進(jìn)和提升員工在崗位上業(yè)績表現(xiàn)是人力資源管理出發(fā)點和落腳點建立以績效為導(dǎo)向企業(yè)文化是越來越多企業(yè)關(guān)注和努力工作方向醫(yī)療行業(yè)業(yè)績指標(biāo)設(shè)立與績效管理培訓(xùn)第9頁人力資源管理處理方案-構(gòu)化與聯(lián)動效應(yīng)組織架構(gòu)和宏觀業(yè)務(wù)流程崗位分析崗位評定績效管理體系薪酬體系培訓(xùn)與發(fā)展業(yè)務(wù)戰(zhàn)略企業(yè)文化招聘制度晉升制度人力資源管理戰(zhàn)略愿景、使命、價值觀醫(yī)療行業(yè)業(yè)績指標(biāo)設(shè)立與績效管理培訓(xùn)第10頁

企業(yè)戰(zhàn)略方向與績效指標(biāo)戰(zhàn)略方向戰(zhàn)略意圖業(yè)務(wù)策略了解影響成功關(guān)鍵原因關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPIs)業(yè)務(wù)績效驅(qū)動原因分析績效管理體系薪酬激勵體系戰(zhàn)略方向藍(lán)圖價值驅(qū)動原因分析韜睿咨詢價值樹分析能夠系統(tǒng)、科學(xué)地建立企業(yè)、部門以及個人關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI)醫(yī)療行業(yè)業(yè)績指標(biāo)設(shè)立與績效管理培訓(xùn)第11頁教練/輔導(dǎo)薪酬/激勵計劃/指標(biāo)考評/評定績效管理基本操作流程醫(yī)療行業(yè)業(yè)績指標(biāo)設(shè)立與績效管理培訓(xùn)第12頁圖例-績效目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略一致性分析PerformanceManagementProcess幫助企業(yè)依據(jù)詳細(xì)戰(zhàn)略目標(biāo)明確績效哲學(xué)與流程建立價值樹分析體系分析各業(yè)務(wù)部門關(guān)鍵業(yè)績對股東價值驅(qū)動優(yōu)先級制作績效目標(biāo)設(shè)定表格幫助企業(yè)制訂個人與團(tuán)體績效目標(biāo)部門、團(tuán)體以及個人績效目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致員工、團(tuán)體對企業(yè)以及個人績效目標(biāo)認(rèn)同程度建立員工行為與企業(yè)價值之間系統(tǒng)聯(lián)絡(luò)CompanyMissionStrategyGoalsBusinessDriversEmployee’sGoalsFunctionDivisionCorporate保持目標(biāo)一致性EnterpriseBalancedScorecardTopExecutives:CEOBU/Staff

FunctionHeadsTop200EmployeesGoalsDerivedfromBusinessPlansSalariedEmployeesBelowOfficerActionPlansTargetsMSGO建立企業(yè)績效目標(biāo)制訂基本流程，并確保:ObjectivesGoalsStrategyMetricsOGSM=CustomerSatisfactionCustomerSatisfactionFinalize/DevelopCustomerSatisfactionMeasureProduct/ServiceQualityCustomerValueEaseofDoingBusinessUnderstanding/KnowledgeofCustomerNeedsPriceCompetitivenessDeliveryTimelinessFlexibilityCustomerSatisfactionImprovementCreative&InnovativeSolutionsKeyCustomer/ProspectInterviewsDevelopbaselinecomponentsofdataandmeasureLeveragingTechnologyCapabilitiesCustomerServiceSupport&ResponsivenessMeasurement/CommunicationofBenefitsDeliveryForecastingAccuracyProductAvailability&LeadTimeReturns&ReworkAccuracyAccountManagementExecutionResourceAvailability醫(yī)療行業(yè)業(yè)績指標(biāo)設(shè)立與績效管理培訓(xùn)第13頁績效管理激勵理論發(fā)展歷史和不一樣理論對比分析激勵理論歷史演進(jìn)過程X理論人是自私，激勵只能靠金錢刺激和經(jīng)濟(jì)處罰亞當(dāng)斯密泰勒“胡蘿卜加大棒”Y理論人是有各種需要，不停追求自我實現(xiàn)以滿足人需要作為激勵主要條件“需求-滿足”成就動機(jī)理論不是滿足一切需要都能調(diào)動主動性強(qiáng)烈成功需要洛克/休斯“目標(biāo)設(shè)置理論”醫(yī)療行業(yè)業(yè)績指標(biāo)設(shè)立與績效管理培訓(xùn)第14頁績效管理激勵理論發(fā)展歷史和不一樣理論對比分析激勵理論幾個主要思想馬斯洛“需求層次理論”生理需要安全需要社交需要尊重需要自我實現(xiàn)需要弗魯姆“期望理論”F=E*VV是目標(biāo)效價，指人對目標(biāo)價值判斷，假如實現(xiàn)目標(biāo)對人很有價值，人主動性就高，反之就低；E是期望值指人對目標(biāo)可能性預(yù)計，假如以為實現(xiàn)該目標(biāo)可能性大，就努力爭取，激勵程度就高，反之就低E和V都是主觀期望管理亞當(dāng)斯“公平理論”醫(yī)療行業(yè)業(yè)績指標(biāo)設(shè)立與績效管理培訓(xùn)第15頁績效管理機(jī)構(gòu)完善在董事會中組建薪酬績效委員會,主要職能能夠歸納為:制訂企業(yè)高級管理人員薪酬標(biāo)準(zhǔn)，每年依據(jù)企業(yè)效益和個人業(yè)績及同行業(yè)水平對高級管理層薪酬方案進(jìn)行審核，提交董事會審核；負(fù)責(zé)審查核定員工薪酬分配；向董事會匯報相關(guān)薪酬事項，并完成董事會交辦薪酬管理其它事項研究討論并確定企業(yè)績效管理評價體系；負(fù)責(zé)制訂高級管理人員績效管理與考評標(biāo)準(zhǔn)，并進(jìn)行考評在企業(yè)中組建績效管理與考評領(lǐng)導(dǎo)小組,主要職能能夠歸納為:對績效指標(biāo)進(jìn)行分解與溝通,將企業(yè)目標(biāo)上傳下達(dá);定時對現(xiàn)有績效考評體系進(jìn)行審閱.依據(jù)現(xiàn)實狀況對現(xiàn)有系統(tǒng)進(jìn)行更新和調(diào)整協(xié)調(diào)企業(yè)各部門組織進(jìn)行定時績效考評評審,監(jiān)督部門層面業(yè)績考評正常進(jìn)行,協(xié)調(diào)各部門與人力資源部組織進(jìn)行個人層面業(yè)績考評正常進(jìn)行醫(yī)療行業(yè)業(yè)績指標(biāo)設(shè)立與績效管理培訓(xùn)第16頁績效管理機(jī)構(gòu)完善績效管理與考評領(lǐng)導(dǎo)關(guān)鍵小組組成能夠為:企業(yè)總經(jīng)理;副總經(jīng)理人力資源部總經(jīng)理績效管理與考評領(lǐng)導(dǎo)外圍小組組成不但包含以上組員,還包含各業(yè)務(wù)與管理部門責(zé)任人醫(yī)療行業(yè)業(yè)績指標(biāo)設(shè)立與績效管理培訓(xùn)第17頁各組員在績效管理與考評中角色定位總經(jīng)理在董事會總體要求指導(dǎo)下,明確企業(yè)層面業(yè)績指標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)績效管理與考評小組,將企業(yè)目標(biāo)分解至部門層面;與各部門責(zé)任人就業(yè)績目標(biāo)組成及詳細(xì)實現(xiàn)程度進(jìn)行溝通,達(dá)成一致在董事會總體要求指導(dǎo)下,明確進(jìn)行部門考評時間表,監(jiān)督部門考評正常進(jìn)行依據(jù)企業(yè)績效管理制度和部門考評結(jié)果,領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行對各部門綜合業(yè)績表現(xiàn)進(jìn)行評定,對部門總經(jīng)理在本考評期間內(nèi)表現(xiàn)進(jìn)行評價依據(jù)企業(yè)人力資源政策,與各部門責(zé)任人進(jìn)行溝通,對各部門及部門總經(jīng)理進(jìn)行必要獎勵/懲戒,職位調(diào)整或業(yè)務(wù)/管理技能培訓(xùn)等醫(yī)療行業(yè)業(yè)績指標(biāo)設(shè)立與績效管理培訓(xùn)第18頁各組員在績效管理與考評中角色定位副總經(jīng)理幫助總經(jīng)理與與各部門責(zé)任人就業(yè)績目標(biāo)組成及詳細(xì)實現(xiàn)程度進(jìn)行溝通,達(dá)成一致協(xié)調(diào)分管各部門組織開展業(yè)績考評,確保考評時間準(zhǔn)確執(zhí)行幫助總經(jīng)理監(jiān)督考評流程正常運行,確?？荚u過程客觀公正幫助總經(jīng)理與各部門責(zé)任人溝通考評結(jié)果,監(jiān)督對各部門及部門總經(jīng)理進(jìn)行獎勵/懲戒,職位調(diào)整或業(yè)務(wù)/管理技能培訓(xùn)等辦法落實醫(yī)療行業(yè)業(yè)績指標(biāo)設(shè)立與績效管理培訓(xùn)第19頁各組員在績效管理與考評中角色定位財務(wù)部組織企業(yè)財務(wù)人員,會同企業(yè)決議層,為各部門業(yè)績指標(biāo)目標(biāo)值制訂提供數(shù)據(jù)支持;結(jié)合企業(yè)預(yù)算體系,明確企業(yè)對各部門業(yè)績實現(xiàn)目標(biāo)要求.在各部門業(yè)績考評中,協(xié)同人力資源部,提供必要業(yè)績統(tǒng)計數(shù)據(jù)依據(jù)企業(yè)人力資源政策,幫助企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)與各部門責(zé)任人進(jìn)行溝通,會同人力資源部門落實對各部門及部門總經(jīng)理進(jìn)行必要獎勵/懲戒等醫(yī)療行業(yè)業(yè)績指標(biāo)設(shè)立與績效管理培訓(xùn)第20頁各組員在績效管理與考評中角色定位人力資源部為企業(yè)提議部門業(yè)績考評流程,提供業(yè)績管理與考評工具(包含目標(biāo)制訂方法,部門考評指標(biāo)體系等),將相關(guān)流程與工具等信息與企業(yè)決議層及各部門責(zé)任人溝通在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)總體安排下,組織進(jìn)行部門考評工作,統(tǒng)計考評過程與考評結(jié)果依據(jù)企業(yè)人力資源政策,幫助企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)與各部門責(zé)任人進(jìn)行溝通,會同財務(wù)部門落實對各部門及部門總經(jīng)理進(jìn)行必要獎勵/懲戒,職位調(diào)整或業(yè)務(wù)/管理技能培訓(xùn)等醫(yī)療行業(yè)業(yè)績指標(biāo)設(shè)立與績效管理培訓(xùn)第21頁各組員在績效管理與考評中角色定位各業(yè)務(wù)與管理部門責(zé)任人在目標(biāo)制訂過程中,結(jié)合歷史與行業(yè)數(shù)據(jù)及企業(yè)預(yù)算要求,與企業(yè)進(jìn)行協(xié)商,就所在部門指標(biāo)體系組成和目標(biāo)與企業(yè)達(dá)成一致配合企業(yè)組織部門業(yè)績考評時間和流程安排,就本考評期間本部門綜合業(yè)績表現(xiàn)接收企業(yè)評價,與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)就評價結(jié)果進(jìn)行溝通醫(yī)療行業(yè)業(yè)績指標(biāo)設(shè)立與績效管理培訓(xùn)第22頁各組員在績效管理與考評中角色定位員工本人與部門主管就本身業(yè)績目標(biāo)或工作要求達(dá)成共識在本身崗位職責(zé)范圍內(nèi)開展工作，以實現(xiàn)企業(yè)期望達(dá)成業(yè)績目標(biāo)。在工作過程中就發(fā)生相關(guān)事項與部門主管保持溝通和交流，及時處理工作中發(fā)生問題在業(yè)績考評周期結(jié)束后，就績效考評結(jié)果與部門主管溝通醫(yī)療行業(yè)業(yè)績指標(biāo)設(shè)立與績效管理培訓(xùn)第23頁第二部分：

以平衡計分卡為關(guān)鍵部門績效管理方法敘述

綜合考慮結(jié)果和過程員工個人績效管理方法敘述

案例分析

醫(yī)療行業(yè)業(yè)績指標(biāo)設(shè)立與績效管理培訓(xùn)第24頁業(yè)務(wù)部門，管理部門企業(yè)戰(zhàn)略和目標(biāo)客戶維度目標(biāo)測評內(nèi)部流程維度我們要在哪些內(nèi)部管理流程上需要改進(jìn)？目標(biāo)測評財務(wù)維度怎樣滿足股東/董事會/企業(yè)要求？目標(biāo)測評人力資源維度目標(biāo)測評怎樣滿足用戶要求？員工能否保持推動力，不停創(chuàng)新和提升？績效考評系統(tǒng)－部門績效醫(yī)療行業(yè)業(yè)績指標(biāo)設(shè)立與績效管理培訓(xùn)第25頁四個維度：財務(wù)實現(xiàn)維度管理流程維度客戶服務(wù)維度人力資源維度企業(yè)戰(zhàn)略和目標(biāo)客戶維度目標(biāo)測評內(nèi)部流程維度我們要在哪些內(nèi)部管理流程上需要改進(jìn)？目標(biāo)測評財務(wù)維度怎樣滿足企業(yè)要求？目標(biāo)測評人力資源維度目標(biāo)測評怎樣滿足用戶要求？員工能否保持推進(jìn)力，不停創(chuàng)新和提升？部門績效管理體系－平衡計分卡醫(yī)療行業(yè)業(yè)績指標(biāo)設(shè)立與績效管理培訓(xùn)第26頁利潤運作成本銷售Financial財務(wù)維度客戶滿意Customer客戶維度流程優(yōu)化InternalBusinessProcess內(nèi)部流程維度員工提議員工士氣員工學(xué)習(xí)提升Learning

and

Growth人力資源維度部門績效管理體系

－平衡計分卡中不一樣維度相互關(guān)系醫(yī)療行業(yè)業(yè)績指標(biāo)設(shè)立與績效管理培訓(xùn)第27頁ShareholderValue財務(wù)客戶流程人力資源CashpositionReturnoncapitalPerceptionoffuturereturnsFinancingarrangementsAssetManagementQuality,long-termrelationshipPricecompetitiveHassle-freeserviceCostcontrolPublicRelationsAccountmanagementOil&GassupplychainmanagementskillsEmployeemoraleandempowerment“Smart”dealsSupply&demanddatabaseContinuousquality&maintenanceReputationIdentify&shapedifferentiatedserviceAssetAcquisition部門績效管理體系

－平衡計分卡中不一樣維度相互關(guān)系樣張醫(yī)療行業(yè)業(yè)績指標(biāo)設(shè)立與績效管理培訓(xùn)第28頁平衡計分卡關(guān)鍵–平衡平衡:財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)

財務(wù)維度與客戶,流程,人力資源維度內(nèi)部指標(biāo)與外部指標(biāo)財務(wù),流程,員工維度與客戶維度短期利益與長久利益財務(wù),流程維度與客戶,人力資源維度企業(yè)戰(zhàn)略和目標(biāo)客戶維度目標(biāo)測評內(nèi)部流程維度我們要在哪些內(nèi)部管理流程上需要改進(jìn)？目標(biāo)測評財務(wù)維度怎樣滿足企業(yè)要求？目標(biāo)測評員工學(xué)習(xí)提升維度目標(biāo)測評怎樣滿足用戶要求？員工能否保持推進(jìn)力，不停創(chuàng)新和提升？醫(yī)療行業(yè)業(yè)績指標(biāo)設(shè)立與績效管理培訓(xùn)第29頁平衡計分卡主要信息每張平衡計分卡均由單個關(guān)鍵績效指標(biāo)組成每個關(guān)鍵績效指標(biāo)都包含對其名稱、計算方法、考評頻度和目標(biāo)值描述需要確定數(shù)據(jù)起源和處理部門以確保關(guān)鍵績效指標(biāo)準(zhǔn)確性在平衡計分卡中，經(jīng)過賦于關(guān)鍵績效指標(biāo)不一樣權(quán)重來反應(yīng)管理上不一樣側(cè)重點醫(yī)療行業(yè)業(yè)績指標(biāo)設(shè)立與績效管理培訓(xùn)第30頁平衡計分卡樣張(關(guān)鍵績效指標(biāo)部分)樣張醫(yī)療行業(yè)業(yè)績指標(biāo)設(shè)立與績效管理培訓(xùn)第31頁平衡計分卡建立過程關(guān)鍵績效指標(biāo)確實定與測試權(quán)重設(shè)定在實施時由項目小組邀請教授經(jīng)過打分方法確定指標(biāo)權(quán)重，之后由績效評定委員會在進(jìn)行績效評定體系審閱和調(diào)整時依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略、指標(biāo)主要程度以及期望評定力度調(diào)整指標(biāo)權(quán)重，提交董事會討論后生效。目標(biāo)值制訂在項目實施階段，由項目小組會同各部門依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，以歷史數(shù)據(jù)、企業(yè)全方面預(yù)算和行業(yè)數(shù)據(jù)為依據(jù)，制訂各關(guān)鍵績效指標(biāo)目標(biāo)值，并提交董事會審閱。平衡計分卡分解將企業(yè)和各部門平衡計分卡由上至下地分解，依據(jù)上一級組織關(guān)鍵績效指標(biāo)和目標(biāo)值確定下一級組織關(guān)鍵績效指標(biāo)和目標(biāo)值。醫(yī)療行業(yè)業(yè)績指標(biāo)設(shè)立與績效管理培訓(xùn)第32頁平衡計分卡樣張樣張醫(yī)療行業(yè)業(yè)績指標(biāo)設(shè)立與績效管理培訓(xùn)第33頁個人績效－怎樣去評判個人業(yè)績表現(xiàn)考評內(nèi)容工作業(yè)績表現(xiàn)－事后考評工作過程表現(xiàn)－過程考評考評維度不一樣部門不一樣層級績效考評系統(tǒng)－個人績效醫(yī)療行業(yè)業(yè)績指標(biāo)設(shè)立與績效管理培訓(xùn)第34頁產(chǎn)出考評指標(biāo)跟蹤和匯報流程結(jié)果用于控制資源利用跟蹤和匯報流程中關(guān)鍵活動用于激勵人員，控制流程過程考評指標(biāo)績效考評系統(tǒng)同時關(guān)注過程考評指標(biāo)和產(chǎn)出考評指標(biāo)資源客戶考核指標(biāo)客戶滿意度產(chǎn)出指標(biāo)過程指標(biāo)投入產(chǎn)出業(yè)務(wù)流程個人績效管理系統(tǒng)醫(yī)療行業(yè)業(yè)績指標(biāo)設(shè)立與績效管理培訓(xùn)第35頁個人績效管理系統(tǒng)組成行為規(guī)范評定評定目標(biāo)行為規(guī)范是企業(yè)對各級崗位員工提出職業(yè)素養(yǎng)、知識和能力等方面在員工行為方面綜合反應(yīng)，被評定者在日常工作中需要到達(dá)這些要求在年度工作結(jié)束時，對員工工作表現(xiàn)進(jìn)行評定，督促其到達(dá)應(yīng)有要求并取得進(jìn)步評定依據(jù)從行為指導(dǎo)方面，依據(jù)員工所在崗位確定能力素質(zhì)層級對應(yīng)行為表現(xiàn)進(jìn)行評定工作績效評定評定目標(biāo)對員工在一年中實際到達(dá)工作效果進(jìn)行評定依據(jù)員工所在崗位不一樣，將量化和非量化個人績效指標(biāo)結(jié)合起來對員工年度工作績效進(jìn)行評定評定依據(jù)評定者和被評定者討論共同確定個人績效指標(biāo)、目標(biāo)值及權(quán)重，并依據(jù)員工所在崗位不一樣，將量化和非量化個人績效指標(biāo)結(jié)合起來作為評定依據(jù)從員工工作績效和行為規(guī)范兩個方面來對員工表現(xiàn)進(jìn)行綜合評定醫(yī)療行業(yè)業(yè)績指標(biāo)設(shè)立與績效管理培訓(xùn)第36頁個人績效管理系統(tǒng)組成以業(yè)績實現(xiàn)為導(dǎo)向以行為規(guī)范為導(dǎo)向高級管理層中級管理層主管層基層員工崗位業(yè)務(wù)特征與職責(zé)層級不一樣，在行為規(guī)范與工作業(yè)績二者之間側(cè)重也不一樣醫(yī)療行業(yè)業(yè)績指標(biāo)設(shè)立與績效管理培訓(xùn)第37頁員工表現(xiàn)綜合評定-行為規(guī)范評定表評定者能夠在此處統(tǒng)計下對被評定者該條能力素質(zhì)主要評價意見和一些實例樣本醫(yī)療行業(yè)業(yè)績指標(biāo)設(shè)立與績效管理培訓(xùn)第38頁員工表現(xiàn)綜合評定-行為規(guī)范評定表（續(xù)）評定者能夠在此處統(tǒng)計下被評定者主要優(yōu)點或強(qiáng)項以及尚需改進(jìn)之處，并要列舉實例進(jìn)行說明樣本醫(yī)療行業(yè)業(yè)績指標(biāo)設(shè)立與績效管理培訓(xùn)第39頁員工表現(xiàn)綜合評定-工作績效評定表樣本醫(yī)療行業(yè)業(yè)績指標(biāo)設(shè)立與績效管理培訓(xùn)第40頁個人績效體系建設(shè)－工作步驟考評工具完善員工工作業(yè)績評定表員工能力素質(zhì)評定表員工表現(xiàn)綜合評定表考評體系完善考評工作組織:人力資源部考評工作責(zé)任方:各業(yè)務(wù)與管理部門責(zé)任人考評結(jié)果溝通:各業(yè)務(wù)與管理部門責(zé)任人績效文化建立員工個人指導(dǎo)機(jī)制(Coaching/MentoringSystem)建立醫(yī)療行業(yè)業(yè)績指標(biāo)設(shè)立與績效管理培訓(xùn)第41頁第三部分:

系統(tǒng)介紹關(guān)鍵績效指標(biāo)定義，及其在企業(yè)績效管理體系、薪酬管理體系和整體人力資源管理體系中位置和作用機(jī)制

關(guān)鍵績效指標(biāo)流程確定方法介紹

關(guān)鍵績效指標(biāo)體系質(zhì)量測試體系和關(guān)聯(lián)性考查

案例分析

醫(yī)療行業(yè)業(yè)績指標(biāo)設(shè)立與績效管理培訓(xùn)第42頁關(guān)鍵績效指標(biāo)確實定（KPI）草擬KPI回顧戰(zhàn)略目標(biāo)獲取當(dāng)前績效考評方法獲取其它企業(yè)績效考評指標(biāo)構(gòu)想適當(dāng)KPI方案細(xì)化依據(jù)企業(yè)規(guī)劃確保KPI與戰(zhàn)略目標(biāo)一致確定資源需求依據(jù)資源配置檢驗初步目標(biāo)值調(diào)整并確定目標(biāo)值分析KPI可行性建立KPI與戰(zhàn)略目標(biāo)相聯(lián)絡(luò)建立KPI在投資者、客戶等方面平衡檢驗KPI回顧戰(zhàn)略目標(biāo)計算KPI并建立基準(zhǔn)績效值分析歷史趨勢獲取相關(guān)借鑒信息構(gòu)想初步目標(biāo)值衡量目標(biāo)值可行性確定初步目標(biāo)值確定目標(biāo)值關(guān)鍵績效考評指標(biāo)（KPI）用來保障關(guān)鍵流程順利運作醫(yī)療行業(yè)業(yè)績指標(biāo)設(shè)立與績效管理培訓(xùn)第43頁戰(zhàn)略目標(biāo)關(guān)鍵流程驅(qū)動關(guān)鍵績效指標(biāo)市場識別企業(yè)級關(guān)鍵績效指標(biāo)確實定指導(dǎo)圖戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)Strategic

Objectives戰(zhàn)略特點StrategicDifferentiators驅(qū)動原因愿景Vision使命Mission價值觀Values關(guān)鍵績效指標(biāo)標(biāo)KeyPerformanceIndicators醫(yī)療行業(yè)業(yè)績指標(biāo)設(shè)立與績效管理培訓(xùn)第44頁戰(zhàn)略說明過程舉例－某國際性家電用具企業(yè)戰(zhàn)略特點StrategicDifferentiators專注于客戶客滿意度之提升發(fā)展新銷售網(wǎng)絡(luò)建立創(chuàng)新售后服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)連續(xù)推展高品質(zhì)產(chǎn)品戰(zhàn)略目標(biāo)Strategic

Objectives提升20個百分點

客戶滿意度新銷售渠道銷貨量

達(dá)總營業(yè)額15％將平均維修

期間較少至3天將新產(chǎn)品第一年

維修需求降低至2％驅(qū)動原因愿景Vision使命Mission價值觀Values成為全球家電用品市場之領(lǐng)導(dǎo)者滿足客戶善盡社會責(zé)任尊重待人提供最高品質(zhì)家庭最舒適家電用具選擇關(guān)鍵績效指標(biāo)KeyPerformanceIndicators新渠道數(shù)維修時間培訓(xùn)課程

參加人數(shù)客戶

滿意度新渠道

銷貨量新產(chǎn)品

維修率新產(chǎn)品瑕疵率醫(yī)療行業(yè)業(yè)績指標(biāo)設(shè)立與績效管理培訓(xùn)第45頁績效衡量之目標(biāo)指出努力重點，集中資源于刀口

FocusEfforts/ProvideDirection衡量進(jìn)步程度

MonitorProgress作為與其它企業(yè)比較之根基

BenchmarkAgainstOthers醫(yī)療行業(yè)業(yè)績指標(biāo)設(shè)立與績效管理培訓(xùn)第46頁指標(biāo)特征輕易了解與使用與實際操作面結(jié)合可控制，即可透過行動改進(jìn)績效與戰(zhàn)略之間含有邏輯相關(guān)關(guān)系可信，可靠可衡量性醫(yī)療行業(yè)業(yè)績指標(biāo)設(shè)立與績效管理培訓(xùn)第47頁目標(biāo)

GoalProfitabilityNewTechnologiesFinestcustomerserviceFlawlessqualityExampleofKPI-

HyundaiMotorGroup績效指標(biāo)PerformanceMeasuresGrossmargins,ResidualincomeR&DDurationOverallCustomerSatisfactionComparewithCompetitorsFrequencyofmaintenance醫(yī)療行業(yè)業(yè)績指標(biāo)設(shè)立與績效管理培訓(xùn)第48頁目標(biāo)FinancialHealth CustomerRelationship HighQuality EmployeeSatisfaction ExampleofKPI-

FordMotorCompany

績效指標(biāo)RI,RONA,EVA,etc.OverallCustomerSatisfactionAcceptablefailurerate%ofsatisfiedemployees醫(yī)療行業(yè)業(yè)績指標(biāo)設(shè)立與績效管理培訓(xùn)第49頁目標(biāo)Profitability Safety

Environmental EmployeeSatisfaction ExampleofKPI-

VolvoMotorCompany

績效指標(biāo)ROC,RONA,RI,etc.PossibilityofaccidentAverageoilconsumptionPaymenttoShareholders醫(yī)療行業(yè)業(yè)績指標(biāo)設(shè)立與績效管理培訓(xùn)第50頁企業(yè)級關(guān)鍵績效指標(biāo)舉例向客戶提供有針對性創(chuàng)新服務(wù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)投行、購并、經(jīng)紀(jì)和資管業(yè)務(wù)市場份額資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)規(guī)模網(wǎng)上經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)開展情況員工素質(zhì)非傳統(tǒng)業(yè)務(wù)開展情況戰(zhàn)略主要考查方面投行、購并和資管業(yè)務(wù)市場擁有率經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)市場擁有率資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)規(guī)模網(wǎng)上經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)市場擁有率專業(yè)隊伍人數(shù)非傳統(tǒng)業(yè)務(wù)收入增加率初步產(chǎn)出績效指標(biāo)加強(qiáng)市場滲透明確客戶細(xì)分，建設(shè)客戶網(wǎng)絡(luò)建設(shè)專業(yè)化隊伍，向客戶提供個性化和一攬子服務(wù)強(qiáng)化傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，同時含有在制度、金融產(chǎn)品上創(chuàng)新能力，到達(dá)引導(dǎo)和影響市場領(lǐng)先地位開展表外業(yè)務(wù)開發(fā)新金融產(chǎn)品加強(qiáng)咨詢業(yè)務(wù)和資管業(yè)務(wù)主要戰(zhàn)略策略樣張醫(yī)療行業(yè)業(yè)績指標(biāo)設(shè)立與績效管理培訓(xùn)第51頁企業(yè)級關(guān)鍵績效指標(biāo)舉例樣張醫(yī)療行業(yè)業(yè)績指標(biāo)設(shè)立與績效管理培訓(xùn)第52頁產(chǎn)出指標(biāo)流程指標(biāo)部門職責(zé)企業(yè)對各個部門未來發(fā)展目標(biāo)確認(rèn)后部門指標(biāo)初步部門指標(biāo)有效性測試部門主管意見部門關(guān)鍵績效指標(biāo)確實定醫(yī)療行業(yè)業(yè)績指標(biāo)設(shè)立與績效管理培訓(xùn)第53頁TowersPerrin流程分析方法確定流程模型預(yù)計/確定需要重新設(shè)計流程對現(xiàn)有流程進(jìn)行評定確認(rèn)審閱后流程，并提出改進(jìn)提議進(jìn)行崗位分析，包含：崗位設(shè)置、崗位描述、崗位評定、崗位分級等任務(wù)主要

結(jié)果流程模型和需要重新設(shè)計目標(biāo)流程流程審閱后改進(jìn)提議崗位分析體系流程定義流程審閱崗位分析了解并將高層管理者理念與戰(zhàn)略聯(lián)絡(luò)起來確定流程設(shè)計主要標(biāo)準(zhǔn)流程設(shè)計主要規(guī)則戰(zhàn)略詳細(xì)化審閱流程并進(jìn)行崗位分析，是TowersPerrin依據(jù)企業(yè)現(xiàn)有管理體系設(shè)計人力資源管理處理方案必不可少基礎(chǔ)條件TowersPerrin企業(yè)會對現(xiàn)有運作流程中存在問題部分提出對應(yīng)調(diào)整提議依據(jù)雙方確定業(yè)務(wù)流程體系，作為下一步崗位設(shè)計、績效考評與薪酬體系設(shè)計工作基礎(chǔ)醫(yī)療行業(yè)業(yè)績指標(biāo)設(shè)立與績效管理培訓(xùn)第54頁工作流程與崗位分析（舉例）－

計劃財務(wù)部固定資產(chǎn)核實流程圖相關(guān)部門及計劃財務(wù)部進(jìn)行會簽后報企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)審批？存檔計劃財務(wù)部下批復(fù)并付款相關(guān)部門提出購置報廢申請結(jié)束是否依據(jù)帳務(wù)記載進(jìn)行卡片登記及日常管理開始填制記帳憑證并錄入總帳復(fù)核記帳憑證醫(yī)療行業(yè)業(yè)績指標(biāo)設(shè)立與績效管理培訓(xùn)第55頁業(yè)務(wù)流程指企業(yè)或組織內(nèi)部不受部門界限限制一系列相關(guān)任務(wù)流轉(zhuǎn),這些任務(wù)以確定方式執(zhí)行并實現(xiàn)特定結(jié)果.流程與業(yè)務(wù)運行息息相關(guān)并向客戶提供價值.假如企業(yè)能夠?qū)⒐芾韺崿F(xiàn)流程和經(jīng)過系統(tǒng)實現(xiàn)流程進(jìn)行無縫整合,企業(yè)將所以取得關(guān)鍵競爭優(yōu)勢。什么是業(yè)務(wù)流程?醫(yī)療行業(yè)業(yè)績指標(biāo)設(shè)立與績效管理培訓(xùn)第56頁流程概念與職能概念區(qū)分傳統(tǒng)管理重視職能層級機(jī)制流程概念打破職能級體制界限,直達(dá)客戶從業(yè)務(wù)流程角度看問題醫(yī)療行業(yè)業(yè)績指標(biāo)設(shè)立與績效管理培訓(xùn)第57頁業(yè)務(wù)流程審核業(yè)務(wù)流程審核BPR是一個改進(jìn),它目標(biāo)是經(jīng)過重新設(shè)計組織經(jīng)營流程,使流程增值內(nèi)容最大化,非增值內(nèi)容最小化(包含降低運行成本,控制營運風(fēng)險,提升營運效率三方面),從而取得績效改進(jìn)部門內(nèi)部逐步改進(jìn)與完善企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組戰(zhàn)略重組業(yè)務(wù)流程審核方法醫(yī)療行業(yè)業(yè)績指標(biāo)設(shè)立與績效管理培訓(xùn)第58頁

業(yè)務(wù)流程分析

業(yè)務(wù)流程設(shè)計

業(yè)務(wù)流程實施流程分析動員找出主要存在業(yè)務(wù)問題選出要分析流程明確信息,數(shù)據(jù)搜集方法明確制訂流程圖方法建立未來流程構(gòu)想制訂優(yōu)化后流程建立未來流程實施考評指標(biāo)制訂新流程實施計劃為新流程順利實施而主動溝通新流程實施結(jié)果評定和跟蹤業(yè)務(wù)流程審核方法介紹業(yè)務(wù)流程審核方法醫(yī)療行業(yè)業(yè)績指標(biāo)設(shè)立與績效管理培訓(xùn)第59頁業(yè)務(wù)流程分析方法介紹--繪制流程圖業(yè)務(wù)流程審核方法

醫(yī)療行業(yè)業(yè)績指標(biāo)設(shè)立與績效管理培訓(xùn)第60頁業(yè)務(wù)流程分析方法介紹--標(biāo)桿比較業(yè)務(wù)流程審核方法企業(yè)內(nèi)部比較同業(yè)比較世界級比較醫(yī)療行業(yè)業(yè)績指標(biāo)設(shè)立與績效管理培訓(xùn)第61頁可控制

-該指標(biāo)結(jié)果是否有直接責(zé)任歸屬？能否被直接責(zé)任人基本控制？可實施

-可采取行動來改進(jìn)績效嗎？可衡量

-是否有穩(wěn)定可靠數(shù)據(jù)起源和科學(xué)數(shù)據(jù)處理方法來支持指標(biāo)該指標(biāo),是否能夠量化？可低成本獲取

-獲取數(shù)據(jù)成本是否高于其帶來價值？與目標(biāo)一致

-該指標(biāo)是否能與某個特定戰(zhàn)略目標(biāo)相聯(lián)絡(luò)？與整個指標(biāo)體系一致

-該指標(biāo)是否與組織中上一層或下一層指標(biāo)相聯(lián)絡(luò)？關(guān)鍵績效指標(biāo)質(zhì)量測試醫(yī)療行業(yè)業(yè)績指標(biāo)設(shè)立與績效管理培訓(xùn)第62頁績效指標(biāo)(案例)Y：滿足此特征N：不滿足此特征制訂人力資源規(guī)劃完善人力資源組織體系規(guī)范各項管理制度與流程完成人才貯備網(wǎng)絡(luò)設(shè)置推行績效管理優(yōu)化薪酬體系提供發(fā)展所需人力配置人力資源現(xiàn)實狀況分析、盤活現(xiàn)有資源籌建人力資源委員會建立共享信息資源網(wǎng)絡(luò)初點素質(zhì)模型、進(jìn)行崗位分析高、精、尖人才吸引與培養(yǎng)費用支出控制在財務(wù)預(yù)算內(nèi)備注績效評價指標(biāo)與戰(zhàn)

略目

標(biāo)

聯(lián)絡(luò)可

控

性可

實

施

性簡

明

性可

信

性整

合

性可

衡

量

性指標(biāo)分類人力資源部圍繞企業(yè)年度生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)主要工作本年度重大專題工作YYYYYYNYYYN

NYNYYYNYYNYYYNYYNYYYYYYNYYYNYYNYYYNYYNYN

N

NYYNYYYYYYNYYYYYYNYYYNYYNYNYYYYNYYYYYYY難以量化對于企業(yè)運作結(jié)果沒有實際意義缺乏衡量標(biāo)準(zhǔn)，難以量化定義不夠明確，無法量化缺乏衡量標(biāo)準(zhǔn)，難以量化定義不夠明確，無法量化定義不夠明確，無法量化缺乏衡量標(biāo)準(zhǔn)，難以量化定義不夠明確，無法量化非被考評部門能夠控制缺乏衡量標(biāo)準(zhǔn)，無法量化缺乏衡量標(biāo)準(zhǔn)，難以量化以上為某大型國有企業(yè)績效考評指標(biāo)該指標(biāo)系依據(jù)該企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、關(guān)鍵流程、組織架構(gòu)所確定績效考評指標(biāo)體系所設(shè)計績效考評指標(biāo)以上指標(biāo)僅作為參考意見，不一樣企業(yè)在詳細(xì)操作時應(yīng)視其不一樣情況進(jìn)行對應(yīng)調(diào)整樣本醫(yī)療行業(yè)業(yè)績指標(biāo)設(shè)立與績效管理培訓(xùn)第63頁指標(biāo)相互關(guān)系測試指標(biāo)相互關(guān)系測試能盡可能防止一個體系中指標(biāo)間矛盾與沖突，及預(yù)防兩個指標(biāo)間出現(xiàn)負(fù)相關(guān)現(xiàn)象指標(biāo)A指標(biāo)B關(guān)鍵績效指標(biāo)有效性測試醫(yī)療行業(yè)業(yè)績指標(biāo)設(shè)立與績效管理培訓(xùn)第64頁相互關(guān)系測試工作表樣張樣張醫(yī)療行業(yè)業(yè)績指標(biāo)設(shè)立與績效管理培訓(xùn)第65頁確定績效評價指標(biāo)權(quán)重

利用教授評分法確定關(guān)鍵績效指標(biāo)權(quán)重 邀請若干名企業(yè)財務(wù)及營運方面教授 單獨地對每個指標(biāo)進(jìn)行打分 最終統(tǒng)計各指標(biāo)分?jǐn)?shù) 以此確定績效指標(biāo)大類權(quán)重確定關(guān)鍵績效指標(biāo)權(quán)重醫(yī)療行業(yè)業(yè)績指標(biāo)設(shè)立與績效管理培訓(xùn)第66頁確定關(guān)鍵績效指標(biāo)權(quán)重工作表樣張樣張醫(yī)療行業(yè)業(yè)績指標(biāo)設(shè)立與績效管理培訓(xùn)第67頁目標(biāo)值定義

目標(biāo)值是企業(yè)對未來績效期望,經(jīng)過設(shè)置績效評定指標(biāo)目標(biāo)值，能夠推進(jìn)企業(yè)政策落實執(zhí)行。確定關(guān)鍵績效指標(biāo)目標(biāo)值

目標(biāo)值應(yīng)為企業(yè)運作提供方向支持連續(xù)完善提供對員工激勵目標(biāo)值設(shè)置明晰清楚地傳到達(dá)每一個負(fù)責(zé)員工醫(yī)療行業(yè)業(yè)績指標(biāo)設(shè)立與績效管理培訓(xùn)第68頁短期目標(biāo)值與長久目標(biāo)值制訂目標(biāo)值依據(jù)

短期目標(biāo)值是指未來一年目標(biāo)值。 長久目標(biāo)值是指未來三年目標(biāo)值。確定關(guān)鍵績效指標(biāo)目標(biāo)值（續(xù)）歷史數(shù)據(jù)全方面預(yù)算基礎(chǔ)行業(yè)數(shù)據(jù)達(dá)成目標(biāo)值關(guān)鍵ExpectationAgreement–在企業(yè)對各部門期望與各部門對企業(yè)貢獻(xiàn)二者之間達(dá)成共識醫(yī)療行業(yè)業(yè)績指標(biāo)設(shè)立與績效管理培訓(xùn)第69頁確定關(guān)鍵績效指標(biāo)目標(biāo)值工作表樣張樣張醫(yī)療行業(yè)業(yè)績指標(biāo)設(shè)立與績效管理培訓(xùn)第70頁第六部分:

系統(tǒng)講述企業(yè)指標(biāo)向部門、團(tuán)體和個人層面分解方法體系

KPI指標(biāo)體系更新和管理

案例分析醫(yī)療行業(yè)業(yè)績指標(biāo)設(shè)立與績效管理培訓(xùn)第71頁韜睿咨詢與其它人力資源顧問企業(yè)一個顯著區(qū)分在于它起源于戰(zhàn)略咨詢企業(yè)。韜睿擁有多功效目標(biāo)分解工具，可有效地將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分解至業(yè)務(wù)部門目標(biāo)（業(yè)務(wù)績效管理）和業(yè)務(wù)部門責(zé)任人崗位目標(biāo)韜睿咨詢廣泛使用分析工具“評定者”。該工具采取結(jié)構(gòu)性方法開發(fā)設(shè)計個人績效目標(biāo)，以下是我們績效目標(biāo)分解工具舉例說明。咨詢工具：績效管理目標(biāo)分解工具醫(yī)療行業(yè)業(yè)績指標(biāo)設(shè)立與績效管理培訓(xùn)第72頁運行驅(qū)動原因產(chǎn)品周期,質(zhì)量,支付條件客戶驅(qū)動原因滿意度,忠誠度,服務(wù),等等員工驅(qū)動原因滿意度,雇用成本,等等咨詢工具：“價值樹”建立

財務(wù)驅(qū)動原因

年銷售額,成本,利潤,銷量,等等

醫(yī)療行業(yè)業(yè)績指標(biāo)設(shè)立與績效管理培訓(xùn)第73頁舉例咨詢工具：“價值樹”舉例說明醫(yī)療行業(yè)業(yè)績指標(biāo)設(shè)立與績效管理培訓(xùn)第74頁價值樹幫助員工了解本身工作怎樣為企業(yè)創(chuàng)造價值關(guān)注客戶退回產(chǎn)品數(shù)量整體比率服務(wù)質(zhì)量客戶退回產(chǎn)品數(shù)量產(chǎn)品本身缺點率團(tuán)體職責(zé)員工職責(zé)個人目標(biāo)細(xì)化指標(biāo)首要指標(biāo)個人要求業(yè)務(wù)戰(zhàn)略Keepdailyaccuraterecordsofproduct“A”returnsInvestigatereasonsforreturnbycontactingcustomerdirectlywithin2businessdaysofreturnofreceiptSharereasonsforreturnwithProductionareabythe5thdayofeachmonthviawrittenreportOrganizing/

prioritizingProblemsolvingCommunication

CustomerfocusTechnicalknowledgeSalesexpertiseCommunication關(guān)注對客戶需求整體反饋和滿足了解客戶需求，不停豐富對所銷售產(chǎn)品知識客戶認(rèn)同運輸時間產(chǎn)品及時供貨情況客戶服務(wù)系統(tǒng)運行降低所負(fù)責(zé)產(chǎn)品退回率”客戶滿意度醫(yī)療行業(yè)業(yè)績指標(biāo)設(shè)立與績效管理培訓(xùn)第75頁部門指標(biāo)分解–由上而下企業(yè)層績效指標(biāo)部門層績效指標(biāo)團(tuán)體層績效指標(biāo)個人層績效指標(biāo)二一部門一部門二部門三團(tuán)體與個人醫(yī)療行業(yè)業(yè)績指標(biāo)設(shè)立與績效管理培訓(xùn)第76頁分層次制訂平衡分?jǐn)?shù)卡由企業(yè)層平衡分?jǐn)?shù)卡由上至下制訂部門層平衡分?jǐn)?shù)卡企業(yè)－總經(jīng)理部門層面企業(yè)層面部門1部門4部門5部門3部門2醫(yī)療行業(yè)業(yè)績指標(biāo)設(shè)立與績效管理培訓(xùn)第77頁關(guān)鍵績效指標(biāo)層級關(guān)系－財務(wù)表現(xiàn)資產(chǎn)管理部利潤完成率利潤收入率收入增加率投資酬勞率基金管理部總經(jīng)理交易室資金運行部債券部投資銀行總部利潤完成率利潤收入率投資酬勞率利潤完成率利潤收入率關(guān)鍵客戶實現(xiàn)收入比重利潤完成率利潤收入率關(guān)鍵客戶實現(xiàn)收入比重利潤完成率利潤收入率投資酬勞率風(fēng)險投資部企業(yè)購并部利潤完成率實際投資額與計劃投資額比率收入增加率投資酬勞率費用預(yù)算率利潤完成率利潤收入率收入增加率關(guān)鍵客戶實現(xiàn)收入比重互聯(lián)網(wǎng)開發(fā)小組電腦部金融產(chǎn)品開發(fā)小組研究咨詢部人力資源部其它參考部門經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)總部費用預(yù)算率網(wǎng)上經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)收入增加率系統(tǒng)維護(hù)費用與預(yù)算比率費用預(yù)算率系統(tǒng)維護(hù)費用與預(yù)算比率費用預(yù)算率收入增加率金融產(chǎn)品開發(fā)費用與預(yù)算比率費用預(yù)算率研究費用與預(yù)算比率費用預(yù)算率人均招聘成本培訓(xùn)費用占收入比重費用預(yù)算率費用預(yù)算率利潤完成率利潤收入率非傳統(tǒng)業(yè)務(wù)收入增加率關(guān)鍵客戶實現(xiàn)收入比重凈資產(chǎn)收益率利潤完成率利潤收入率投資酬勞率醫(yī)療行業(yè)業(yè)績指標(biāo)設(shè)立與績效管理培訓(xùn)第78頁關(guān)鍵績效指標(biāo)層級關(guān)系－內(nèi)部營運總經(jīng)理外部法律法規(guī)恪守執(zhí)行情況投資銀行總部經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)總部債券部資產(chǎn)管理部資金運行部基金管理部交易室企業(yè)購并部風(fēng)險投資部電腦部互聯(lián)網(wǎng)開發(fā)小組金融產(chǎn)品開發(fā)小組研究咨詢部計劃財務(wù)部清算部稽核室人力資源部綜合管理部法律監(jiān)察室黨委辦公室外部法律法規(guī)恪守執(zhí)行情況內(nèi)部規(guī)章制度恪守執(zhí)行情況內(nèi)部規(guī)章制度恪守執(zhí)行情況醫(yī)療行業(yè)業(yè)績指標(biāo)設(shè)立與績效管理培訓(xùn)第79頁關(guān)鍵績效指標(biāo)層級關(guān)系－客戶市場債券部總經(jīng)理企業(yè)購并部投資銀行總部經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)總部資產(chǎn)管理部其它參考部門基金管理部互聯(lián)網(wǎng)開發(fā)小組金融產(chǎn)品開發(fā)小組外部客戶滿意度外部客戶滿意度內(nèi)部客戶滿意度內(nèi)部客戶滿意度外部客戶滿意度外部客戶滿意度內(nèi)部客戶滿意度客戶數(shù)量增加率外部客戶滿意度內(nèi)部客戶滿意度外部客戶滿意度內(nèi)部客戶滿意度內(nèi)部客戶滿意度外部客戶滿意度內(nèi)部客戶滿意度醫(yī)療行業(yè)業(yè)績指標(biāo)設(shè)立與績效管理培訓(xùn)第80頁關(guān)鍵績效指標(biāo)層級關(guān)系－人力資源總經(jīng)理員工培訓(xùn)時間員工滿意度人力資源部人均培訓(xùn)時間員工滿意度人均培訓(xùn)時間員工滿意度投資銀行總部經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)總部債券部資產(chǎn)管理部企業(yè)購并部資金運行部風(fēng)險投資部基金管理部交易室電腦部互聯(lián)網(wǎng)開發(fā)小組金融產(chǎn)品開發(fā)小組研究咨詢部計劃財務(wù)部清算部稽核室綜合管理部法律監(jiān)察室黨委辦公室醫(yī)療行業(yè)業(yè)績指標(biāo)設(shè)立與績效管理培訓(xùn)第81頁部門指標(biāo)組成–量化與非量化指標(biāo)量化績效指標(biāo)這類績效指標(biāo)通常能夠分解到部門內(nèi)團(tuán)體層面和個人層面非量化績效指標(biāo)非量化績效指標(biāo)設(shè)定以崗位職責(zé)為基準(zhǔn),經(jīng)過部門經(jīng)理/團(tuán)體主管與員工雙方就員工業(yè)績目標(biāo)達(dá)成一致,制訂行動方案,以此為基礎(chǔ)進(jìn)行員工工作表現(xiàn)評定醫(yī)療行業(yè)業(yè)績指標(biāo)設(shè)立與績效管理培訓(xùn)第82頁目標(biāo)層疊式分解企業(yè)層績效指標(biāo)部門層績效指標(biāo)團(tuán)體層績效指標(biāo)個人層績效指標(biāo)醫(yī)療行業(yè)業(yè)績指標(biāo)設(shè)立與績效管理培訓(xùn)第83頁指標(biāo)分解舉例–銷售部銷售部總經(jīng)理目標(biāo)包含:目標(biāo)利潤到達(dá)1000萬銷售部由高級銷售員,銷售員,助理銷售員組成銷售員負(fù)擔(dān)目標(biāo)利潤為300萬對銷售員考評以是否實現(xiàn)300萬目標(biāo)利潤為一個主要指標(biāo)銷售員以崗位職責(zé)為依據(jù)制訂自己工作行動方案,舉例以下市場分析與預(yù)測客戶分析銷售活動詳細(xì)員工工作表現(xiàn)表達(dá)在多個方面:員工工作計劃項目進(jìn)展匯報醫(yī)療行業(yè)業(yè)績指標(biāo)設(shè)立與績效管理培訓(xùn)第84頁員工表現(xiàn)綜合評定-工作績效評定表部門:銷售部崗位:銷售員評定指標(biāo)目標(biāo)利潤300萬醫(yī)療行業(yè)業(yè)績指標(biāo)設(shè)立與績效管理培訓(xùn)第85頁員工表現(xiàn)綜合評定-工作績效評定表市場分析與預(yù)測客戶分析銷售活動備注部門:銷售部崗位:銷售員醫(yī)療行業(yè)業(yè)績指標(biāo)設(shè)立與績效管理培訓(xùn)第86頁員工表現(xiàn)綜合評定-工作績效評定表六個月度評定頻度部門:銷售部崗位:銷售員醫(yī)療行業(yè)業(yè)績指標(biāo)設(shè)立與績效管理培訓(xùn)第87頁員工表現(xiàn)綜合評定-工作績效評定表75%權(quán)重系數(shù)部門:銷售部崗位:銷售員醫(yī)療行業(yè)業(yè)績指標(biāo)設(shè)立與績效管理培訓(xùn)第88頁員工表現(xiàn)綜合評定-工作績效評定表統(tǒng)計當(dāng)期市場收益權(quán)重系數(shù)部門:銷售部崗位:銷售員醫(yī)療行業(yè)業(yè)績指標(biāo)設(shè)立與績效管理培訓(xùn)第89頁指標(biāo)分解舉例–人力資源部人力資源部總經(jīng)理目標(biāo)包含:保持企業(yè)整體薪酬水平在中國證券行業(yè)含有競爭力該目標(biāo)分解落實到“薪酬主管”崗薪酬主管以此崗位職責(zé)為依據(jù)制訂自己工作行動方案,舉例以下:對當(dāng)前企業(yè)薪酬情況進(jìn)行分析,找出整體趨勢,特點和可能存在問題了解證券同行業(yè)薪酬水平,獲取全方面,權(quán)威和及時市場數(shù)據(jù)結(jié)合企業(yè)內(nèi)部工資數(shù)據(jù)與外部市場調(diào)查,對企業(yè)提出優(yōu)化改進(jìn)初步提議詳細(xì)工作形式表現(xiàn)為:員工工作計劃項目進(jìn)展匯報客戶反饋,等人力資源部總經(jīng)理將薪酬主管工作結(jié)果進(jìn)行評議,向企業(yè)提出工資體系,制度改進(jìn)優(yōu)化提議醫(yī)療行業(yè)業(yè)績指標(biāo)設(shè)立與績效管理培訓(xùn)第90頁員工表現(xiàn)綜合評定-工作績效評定表部門:人力資源部崗位:薪酬主管評定指標(biāo)保持企業(yè)整體薪酬水平在中國證券行業(yè)含有競爭力醫(yī)療行業(yè)業(yè)績指標(biāo)設(shè)立與績效管理培訓(xùn)第91頁員工表現(xiàn)綜合評定-工作績效評定表對當(dāng)前企業(yè)薪酬情況進(jìn)行分析,找出整體趨勢,特點和可能存在問題了解證券同行業(yè)薪酬水平,獲取全方面,權(quán)威和及時市場數(shù)據(jù)結(jié)合企業(yè)內(nèi)部工資數(shù)據(jù)與外部市場調(diào)查,對企業(yè)提出優(yōu)化改進(jìn)初步提議備注部門:人力資源部崗位:薪酬主管醫(yī)療行業(yè)業(yè)績指標(biāo)設(shè)立與績效管理培訓(xùn)第92頁員工表現(xiàn)綜合評定-工作績效評定表六個月度評定頻度部門:人力資源部崗位:薪酬主管醫(yī)療行業(yè)業(yè)績指標(biāo)設(shè)立與績效管理培訓(xùn)第93頁員工表現(xiàn)綜合評定-工作績效評定表50%權(quán)重系數(shù)部門:人力資源部崗位:薪酬主管醫(yī)療行業(yè)業(yè)績指標(biāo)設(shè)立與績效管理培訓(xùn)第94頁員工表現(xiàn)綜合評定-工作績效評定表不適用計算方法/變量說明部門:人力資源部崗位:薪酬主管醫(yī)療行業(yè)業(yè)績指標(biāo)設(shè)立與績效管理培訓(xùn)第95頁KPI指標(biāo)體系更新和管理指標(biāo)體系本身既是動態(tài)改變，又是相對穩(wěn)定。在績效管理周期前端進(jìn)行全企業(yè)各部門統(tǒng)一業(yè)績指標(biāo)制訂工作，將經(jīng)過該過程確定指標(biāo)體系作為該績效周期考評基本。在考評周期時間范圍內(nèi)，如有業(yè)績指標(biāo)需要改變，應(yīng)采取慎重處理方式。通常部門層面指標(biāo)發(fā)生改變，需企業(yè)考評委員會/人力資源管理部門確認(rèn)；如部門內(nèi)部指標(biāo)發(fā)生改變，需企業(yè)人力資源管理部門確認(rèn)。部門提出指標(biāo)改變，需恪守相關(guān)程序醫(yī)療行業(yè)業(yè)績指標(biāo)設(shè)立與績效管理培訓(xùn)第96頁指導(dǎo)薪酬/激勵計劃/指標(biāo)考評/評定績效管理基本操作流程事前管理過程管理事后管理醫(yī)療行業(yè)業(yè)績指標(biāo)設(shè)立與績效管理培訓(xùn)第97頁指導(dǎo)指導(dǎo)不但僅意味著一系列正式“REVIEW”，即使這些“REVIEW”是主要，不過更為關(guān)鍵是保持“intouch”，也就是依據(jù)不停改變環(huán)境調(diào)整工作先后次序，并提供必要幫助.經(jīng)理人員應(yīng)該使他們員工能夠更加好地工作，而不但僅是控制他們。醫(yī)療行業(yè)業(yè)績指標(biāo)設(shè)立與績效管理培訓(xùn)第98頁指導(dǎo)(繼續(xù))績效指導(dǎo)包括到一位經(jīng)理人員與直接向他匯報下屬之間就績效事宜不停進(jìn)行溝通指導(dǎo)能夠是正式或非正式依據(jù)目標(biāo)計劃跟蹤績效表現(xiàn)，并提供反饋和意見指導(dǎo)，同時在必要時候調(diào)整目標(biāo)。依據(jù)素質(zhì)發(fā)展計劃跟蹤素質(zhì)發(fā)展情況。指導(dǎo)是非常主要，因為它培養(yǎng)出有能力，能夠不停得到激勵來完成所期望業(yè)績員工指導(dǎo)應(yīng)該是連續(xù)，有重點，激勵性，參加性和有時間規(guī)劃。醫(yī)療行業(yè)業(yè)績指標(biāo)設(shè)立與績效管理培訓(xùn)第99頁指導(dǎo)&反饋缺乏效率正式年度審核和目標(biāo)計劃威脅性“Afterthefact”主觀，缺乏關(guān)于“why”清楚陳說,與完成了什么工作沒相關(guān)系有效作為連續(xù)過程一部分有意義計劃和審核“sessions”激勵性“Nosurprises”真誠，開放式,老實,甚至是授權(quán)式-處理問題醫(yī)療行業(yè)業(yè)績指標(biāo)設(shè)立與績效管理培訓(xùn)第100頁指導(dǎo)為何是主要?影響員工績效幫助指導(dǎo)未來績效提供機(jī)會來表示:需求疑惑期望增強(qiáng)激勵和認(rèn)同強(qiáng)調(diào)工作努力方向使員工/經(jīng)理能夠調(diào)整目標(biāo)醫(yī)療行業(yè)業(yè)績指標(biāo)設(shè)立與績效管理培訓(xùn)第101頁指導(dǎo)應(yīng)該是…整年連續(xù)不停進(jìn)行.明確并增強(qiáng)在整個考評期對KPI及行為了解.激勵員工取得更加好績效.讓員工感受到參加和承諾意識.處理關(guān)于績效什么和怎么問題.及時且詳細(xì).醫(yī)療行業(yè)業(yè)績指標(biāo)設(shè)立與績效管理培訓(xùn)第102頁指導(dǎo)中溝通技巧開放式問題

舉例: 不要這么提問：“你是否定為你當(dāng)前進(jìn)行項目太難了?”，

因為這么問回答只能是“是”或“不是”。 應(yīng)該這么說： “告訴我，你新項目進(jìn)行怎樣了”

醫(yī)療行業(yè)業(yè)績指標(biāo)設(shè)立與績效管理培訓(xùn)第103頁指導(dǎo)中溝通技巧 重述

舉例:

員工: 一直以來，我能夠說服主管給他員工不錯回報，但 是我并不是總成功。

教練： 你以為你在控制這些員工這首先效果不大?”

保持緘默

總結(jié)

舉例: “你提出三項主要問題是...”醫(yī)療行業(yè)業(yè)績指標(biāo)設(shè)立與績效管理培訓(xùn)第104頁開始辦法

舉例: “你認(rèn)為何辦法會有效?” “你能否想一個處理問題方法？”

提供觀點但不強(qiáng)加于人.

舉例: “你能夠這么...” “不知你有否想過這么...” “你能夠選擇...”指導(dǎo)中溝通技巧

醫(yī)療行業(yè)業(yè)績指標(biāo)設(shè)立與績效管理培訓(xùn)第105頁反饋必須是老實和有幫助對績效反饋詳細(xì)在成功與欠成功行為之間取得平衡確保接收人沒有成見描述性而非評定性提供最近范例對反饋進(jìn)行討論將反饋與行為比較并進(jìn)行改進(jìn)確認(rèn)正面行為接收人必須能夠了解接收人必須能夠接收接收人必須要采取一些行動接收人反饋醫(yī)療行業(yè)業(yè)績指標(biāo)設(shè)立與績效管理培訓(xùn)第106頁績效與薪酬相互關(guān)系1.業(yè)務(wù)戰(zhàn)略,人力資源戰(zhàn)略12.薪酬

收入工作

崗位、薪酬收入、績效評定與個人能力合理地結(jié)合將能最大程度發(fā)揮人力資源

優(yōu)

勢2.業(yè)務(wù)

流程10.績效指標(biāo)體系

（部門）6.崗位評定7.崗位分級4.崗位設(shè)置5.崗位

描述3.組織構(gòu)架11.績效評定

（個人）8.薪酬收入調(diào)查9.激勵機(jī)制醫(yī)療行業(yè)業(yè)績指標(biāo)設(shè)立與績效管理培訓(xùn)第107頁績效管理與目標(biāo)管理關(guān)系目標(biāo)管理是績效管理其中一個通常采取方式，它以目標(biāo)實現(xiàn)為主導(dǎo)，以最終止果為導(dǎo)向，經(jīng)過考查目標(biāo)實現(xiàn)程度對員工績效做出評判目標(biāo)有分為絕對指標(biāo)和相對指標(biāo)。絕對指標(biāo)更多地以企業(yè)內(nèi)部為對比基準(zhǔn)，通常采取普通性財務(wù)指標(biāo)，如資產(chǎn)回報率、資金周轉(zhuǎn)率、產(chǎn)量、銷量等是常采取絕對指標(biāo)；相對指標(biāo)通常以競爭市場為對比基準(zhǔn)，如當(dāng)前EVA或市場排名等是常采取相對指標(biāo)醫(yī)療行業(yè)業(yè)績指標(biāo)設(shè)立與績效管理培訓(xùn)第108頁績效管理與工作分析關(guān)系工作分析包含了崗位主要職責(zé)，工作匯報關(guān)系，任職資格體系等多方面信息。它為崗位任職者提供了清楚說明。工作分析中關(guān)鍵職責(zé)通常是業(yè)績指標(biāo)中產(chǎn)出指標(biāo)，任職資格和行為導(dǎo)向能夠用來進(jìn)行過程指標(biāo)確實定。能夠說，工作分析為績效管理提供了基礎(chǔ)性信息醫(yī)療行業(yè)業(yè)績指標(biāo)設(shè)立與績效管理培訓(xùn)第109頁績效管理與薪酬管理關(guān)系績效管理與薪酬管理親密相關(guān)，良好業(yè)績表現(xiàn)必須反應(yīng)在薪酬激勵上薪酬制度本身也必須能夠起到提倡良好業(yè)績導(dǎo)向作用員工績效考評結(jié)果能夠經(jīng)過以下方式與薪酬管理相聯(lián)絡(luò)：浮動薪酬收益分享目標(biāo)分享長久激勵延期支付業(yè)績單位股權(quán)激勵醫(yī)療行業(yè)業(yè)績指標(biāo)設(shè)立與績效管理培訓(xùn)第110頁績效管理與其它人力資源管理關(guān)系績效管理與其它人力資源管理關(guān)系主要表達(dá)在以下方面：培訓(xùn)，經(jīng)過業(yè)績考評結(jié)果開展對應(yīng)培訓(xùn)晉升，業(yè)績考評結(jié)果可作為晉升參考標(biāo)準(zhǔn)之一淘汰，業(yè)績考評結(jié)果可作為淘汰參考標(biāo)準(zhǔn)之一醫(yī)療行業(yè)業(yè)績指標(biāo)設(shè)立與績效管理培訓(xùn)第111頁第五部分:

績效考評評分中常見誤區(qū)

績效考評結(jié)果應(yīng)用介紹

以績效為導(dǎo)向企業(yè)文化氣氛建立

綜述醫(yī)療行業(yè)業(yè)績指標(biāo)設(shè)立與績效管理培訓(xùn)第112頁績效考評不應(yīng)該是...一個審問一個猜謎一個反抗一個最終判決醫(yī)療行業(yè)業(yè)績指標(biāo)設(shè)立與績效管理培訓(xùn)第113頁常見考評錯誤“總是那樣，老一套”傾向

也被稱為“暈輪”效果,這是依據(jù)對員工某一個或幾個方面性格特點形成含糊印象來評定員工必定是什么樣一個傾向?！案也畈欢唷毙Ч?/p>

對于評定人員來講，將那些與自己差不多員工評定得較高，這是評定人員一個傾向.1 2 3 4 51 2 3 4 5醫(yī)療行業(yè)業(yè)績指標(biāo)設(shè)立與績效管理培訓(xùn)第114頁對比錯誤

當(dāng)評定人員對員工進(jìn)行評定時，總是將他們與其它員工進(jìn)行對比，而不是將這些員工自己實際績效水平與他們自己目標(biāo)和期望績效水平進(jìn)行比較，這是評定人員一個傾向.中心傾向錯誤

評定員工時比較保守，防止將他們評定在尺度兩端，既使他們績效確實分布在兩端水平上，這是評定人員一個傾向。這或者是因為缺乏自信和決斷力，或者是認(rèn)為多于兩端評定會挫傷員工主動性和績效水平。1 2 3 4 51 2 3 4 5常見考評錯誤醫(yī)療行業(yè)業(yè)績指標(biāo)設(shè)立與績效管理培訓(xùn)第115頁主動或消極傾向性錯誤

有些評定人員過分寬容而另外一些卻過分挑剔傾向.常見考評錯誤醫(yī)療行業(yè)業(yè)績指標(biāo)設(shè)立與績效管理培訓(xùn)第116頁績效考評討論之后，員工應(yīng)能夠：了解他們?yōu)楹纬?、到達(dá)或沒能到達(dá)他們期望績效認(rèn)識到假如目標(biāo)設(shè)置得好，在各方面 到達(dá)一個人期望績效并不難不會對全方面、正在進(jìn)行輔導(dǎo)和準(zhǔn)備感到意外對他們造詣感到驕傲，對提升他們需改進(jìn)方面有愿望要求?？冃Э荚u結(jié)果醫(yī)療行業(yè)業(yè)績指標(biāo)設(shè)立與績效管理培訓(xùn)第117頁績效結(jié)果應(yīng)用考評結(jié)果固定薪酬淘汰培訓(xùn)浮動獎金崗位晉升醫(yī)療行業(yè)業(yè)績指標(biāo)設(shè)立與績效管理培訓(xùn)第118頁員工個人績效管理應(yīng)用上傳下達(dá),實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展整體目標(biāo)將個人績效與薪酬掛鉤,獎優(yōu)罰劣,建立績效文化培訓(xùn)與發(fā)展,不停提升員工個人職業(yè)素質(zhì)和企業(yè)在人力資源領(lǐng)域關(guān)鍵競爭力醫(yī)療行業(yè)業(yè)績指標(biāo)設(shè)立與績效管理培訓(xùn)第119頁績效應(yīng)用-獎金分配方案（舉例）不一樣崗位級別水平有不一樣浮動獎金百分比：獎金占基本工資份額工資體系職級員工向更高職級提升時，就會取得更多浮開工資總工資目標(biāo)基本工資250%基本工資175%基本工資150%基本工資125%基本工資100%基本工資70%基本工資50%基本工資50%31285467補(bǔ)助補(bǔ)助補(bǔ)助補(bǔ)助補(bǔ)助補(bǔ)助補(bǔ)助補(bǔ)助醫(yī)療行業(yè)業(yè)績指標(biāo)設(shè)立與績效管理培訓(xùn)第120頁績效應(yīng)用-獎金分配方案（舉例）獎金和企業(yè)或部門業(yè)績與個人績效考評水平都有聯(lián)絡(luò)：100%(企業(yè))8730%6550%50%440%60%3230%70%1部門個人崗位職級員工向更高職級提升時，重點會從個人工作表現(xiàn)轉(zhuǎn)到企業(yè)或業(yè)務(wù)部門業(yè)績上獎金目標(biāo)70%80%85%90%100%150%175%200%50%50%100%(部門)40%60%提議70%醫(yī)療行業(yè)業(yè)績指標(biāo)設(shè)立與績效管理培訓(xùn)第121頁績效應(yīng)用-年度個人績效獎金5432110%25%45%15%5%150%120%100%80%50%考評等級分布百分比獎金發(fā)放獎金以個人績效考評成績發(fā)放全部員工績效考評成績將依據(jù)這五個等級分布百分比而定起點：企業(yè)總業(yè)績到達(dá)預(yù)算70％才能發(fā)放個人績效獎金假如部門績效考評結(jié)果是良好(第四級)，部門員工考評等級沒有分布到第一和第二等級是能夠接收。80＜X≤100分60＜X≤80分40＜X≤60分20＜X≤40分X≤20分考評所得分值示例醫(yī)療行業(yè)業(yè)績指標(biāo)設(shè)立與績效管理培訓(xùn)第122頁績效應(yīng)用-獎金計算（例子）38,500110,00055,000標(biāo)準(zhǔn)部門:100%個人:3財務(wù)主管（第五職級）：每年基本工資：110,000元總浮動獎金目標(biāo)：110,000元（占每年基本工資100%） －業(yè)績獎金目標(biāo)：55,000元（占總浮動獎金目標(biāo)50%） －個人獎金目標(biāo)：55,000元（占總浮動獎金目標(biāo)50%）55,00014,800總工資234,800110,00082,50082,50014,800基本工資補(bǔ)助總工資289,800業(yè)績獎金個人獎金優(yōu)異部門:150%個人:5較差部門:70%個人:1110,00014,800總工資190,800+55,000-44,00027,500業(yè)績獎金＝目標(biāo)獎金×利潤（