并購戰(zhàn)略課件

第七章購并和重組戰(zhàn)略Ibelieveweshouldbe#1!并購案例

1990年，上海家化與莊臣合資，“美加凈”商標(biāo)被擱置。失去名牌商標(biāo)的上海家化業(yè)績(jī)驟然下滑，年銷售額從前一年的３億多元降至600萬元，曾經(jīng)的“第一護(hù)膚品牌”一夜之間蒸發(fā)。1994年，上海家化出巨資收回了美加凈商標(biāo)，但已經(jīng)喪失了最佳的發(fā)展時(shí)機(jī)。

1994年初，聯(lián)合利華取得上海牙膏廠的控股權(quán)，并采用品牌租賃的方式經(jīng)營(yíng)上海牙膏廠“中華”牙膏，如今，中華牙膏在市場(chǎng)上的份額已少得可憐2000年，樂百氏被達(dá)能公司收購，現(xiàn)在樂百氏品牌已基本退出市場(chǎng)。法國歐萊雅2003年收購小護(hù)士，小護(hù)士將和歐萊雅其中的一個(gè)下屬品牌卡尼爾進(jìn)行合作?？釥枌⒔柚∽o(hù)士的銷售網(wǎng)絡(luò)，實(shí)現(xiàn)兩者的資源互補(bǔ)。5年后的今天，小護(hù)士在市場(chǎng)上也幾乎銷聲匿跡。南孚電池；熊貓洗衣粉；并購案例1999年，沃爾瑪收購家樂福政府撮合其與本土品牌合并，本土企業(yè)未遂。2005年，百事欲收購達(dá)能，政府“要人”誓此發(fā)過工業(yè)的瑰寶，百事放棄。2006年度10大并購人物一、購并的基本概念合并

兩家公司將相互的業(yè)務(wù)進(jìn)行整合，其資源和實(shí)力在合并后能夠比各自獨(dú)立發(fā)展產(chǎn)生更強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。吸收合并（兼并）：A+B=A

新設(shè)合并：A+B=C收購

一家公司通過購買另一家公司部分或全部的股權(quán)，將被收購公司的業(yè)務(wù)納入其戰(zhàn)略投資組合，從而達(dá)到更加有效的利用其核心競(jìng)爭(zhēng)力的目的。

收購：經(jīng)營(yíng)控制權(quán)：A+B=A+B接管

屬于收購的一種，但被收購的目標(biāo)公司往往并非出于自愿與收購者達(dá)成協(xié)議。二、企業(yè)購并戰(zhàn)略的類型

1、從行業(yè)角度劃分縱向購并：相鄰的不同生產(chǎn)階段的兩個(gè)企業(yè)（后向、前向）橫向購并：生產(chǎn)同類產(chǎn)品或者工藝相近的企業(yè)復(fù)合購并：多元化2、從是否通過中介機(jī)構(gòu)劃分直接購并：收購公司直接向目標(biāo)公司提出購并要求（相對(duì)成本低、成功率高）間接購并：收購公司在證券市場(chǎng)上收購目標(biāo)公司的股權(quán)（易提高收購成本、增加收購難度）3、從動(dòng)機(jī)劃分善意購并：雙方自愿協(xié)商惡意購并：目標(biāo)公司不同意收購，收購公司在證券市場(chǎng)上強(qiáng)行收購(達(dá)娃之爭(zhēng))（影響股市、有抵制、難度大、需實(shí)力）

娃哈哈與達(dá)能打響反并購戰(zhàn)役

企業(yè)購并戰(zhàn)略的類型企業(yè)購并戰(zhàn)略的類型

4、從支付方式劃分現(xiàn)金購并：并購企業(yè)以現(xiàn)金作為支付方式進(jìn)行的并購?？煞譃楝F(xiàn)金購買資產(chǎn)和現(xiàn)金購買股份兩種。股票購并：并購企業(yè)以股票作為支付方式進(jìn)行的并購。有股票購買資產(chǎn)和股票交換股票兩種。綜合證券購并：兼有現(xiàn)金收購和股票收購的特點(diǎn)，收購公司支付的不僅有現(xiàn)金、股票，而且還有認(rèn)股權(quán)證、可轉(zhuǎn)換債券等多種形式的組合2004年，聯(lián)想IBM“強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合打造全球PC領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)”發(fā)布會(huì)現(xiàn)場(chǎng)傳來消息，聯(lián)想以6.5億美元現(xiàn)金及價(jià)值6億美元股票，總計(jì)12.5億美元拿下了IBM包括Think品牌在內(nèi)的PC業(yè)務(wù)，IBM持有19%的聯(lián)想股份。根據(jù)雙方達(dá)成的協(xié)議，聯(lián)想還可在五年內(nèi)使用IBM品牌。

三、購并的原因“達(dá)能·娃哈哈”未了局：合資模式的新考驗(yàn)1995年合資之前的宗慶后，曾在筆記本上這樣記載國內(nèi)外的差距：國內(nèi)最好的封罐機(jī)，一分鐘只能封130罐，而國外先進(jìn)的設(shè)備一分鐘封1000罐以上；美國的大公司日產(chǎn)千噸罐頭，操作工人約40名，而我們?nèi)债a(chǎn)百噸罐頭，要600人以上……娃哈哈要實(shí)現(xiàn)超常規(guī)發(fā)展，鞏固國內(nèi)市場(chǎng)行業(yè)領(lǐng)先地位，引進(jìn)外國先進(jìn)技術(shù)，借鑒國外先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)，已成當(dāng)務(wù)之急。達(dá)能進(jìn)入中國二十一年來，先后投資娃哈哈、益力、樂百氏、光明、梅林正廣和、匯源、蒙牛等中國乳品飲料行業(yè)的七大“龍頭”企業(yè)及其他企業(yè)，2006年年銷售額達(dá)近四百億人民幣。在占有巨大市場(chǎng)份額的同時(shí)，達(dá)能向所投資的具有激烈關(guān)系的中國乳品飲料行業(yè)的龍頭企業(yè)派駐董事，以此加強(qiáng)對(duì)企業(yè)乃至整個(gè)中國乳品飲料市場(chǎng)的控制力和影響力。這種高起點(diǎn)、高質(zhì)量的投資戰(zhàn)略與中國企業(yè)海外投資項(xiàng)目的“人棄我取、單打獨(dú)斗”形成鮮明對(duì)照。

三、購并的原因增強(qiáng)市場(chǎng)力量克服市場(chǎng)進(jìn)入障礙降低開發(fā)新產(chǎn)品的成本和風(fēng)險(xiǎn)加快進(jìn)入新市場(chǎng)的速度多元化的需要重構(gòu)競(jìng)爭(zhēng)力范圍楊元慶表示，新聯(lián)想將以三個(gè)方面的協(xié)同效應(yīng)和長(zhǎng)期的優(yōu)勢(shì)，一是品牌，兩間公司將維護(hù)作為全球高品質(zhì)企業(yè)形象；二是規(guī)模，雙方在獲得地域、產(chǎn)品和客戶的互補(bǔ)性之后，將使新聯(lián)想獲得世界級(jí)的產(chǎn)業(yè)規(guī)模；三是效果，基于更大規(guī)模的采購和制造，基于在中國建立起來的高效平臺(tái)，為股東創(chuàng)造出更多的回報(bào)。中國商務(wù)部(MinistryofCommerce)在根據(jù)新的反壟斷法發(fā)布的第一份反壟斷審查決定中稱，批準(zhǔn)英博啤酒集團(tuán)(InBev,INB.BT)收購安海斯-布希公司(Anheuser-BuschCos.Inc.,BUD)的交易。盡管英博啤酒集團(tuán)和安海斯-布希公司都屬于外資企業(yè)，但由于這兩家公司持有中國多家啤酒商相當(dāng)一部分的少數(shù)股權(quán)，而且在中國啤酒市場(chǎng)的占有率較大，因此，中國對(duì)于二者之間的合并交易也擁有話語權(quán)。Euromonitor公布的數(shù)據(jù)顯示，英博啤酒集團(tuán)和安海斯-布希公司去年在中國啤酒市場(chǎng)的占有率共計(jì)13%。若包括持有的青島啤酒股份有限公司(TsingtaoBreweryCo.Ltd.,600600.SH,簡(jiǎn)稱：青島啤酒)和廣州珠江啤酒股份有限公司(ZhujiangBeer)股份，二者在中國市場(chǎng)的占有率將高達(dá)29.5%。進(jìn)而言之，考慮到中國啤酒市場(chǎng)的分散性特點(diǎn)，英博啤酒集團(tuán)和安海斯-布希公司在部分地區(qū)的市場(chǎng)占有率實(shí)際上可能要比上述數(shù)字高得多。收購中的問題整合的困難對(duì)收購對(duì)象評(píng)估不充分過度多元化巨額或超正常水平的債務(wù)難以形成協(xié)同經(jīng)理層過分關(guān)注收購公司過于龐大增強(qiáng)市場(chǎng)力量克服進(jìn)入障礙降低新產(chǎn)品開發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)降低新產(chǎn)品開發(fā)成本加快進(jìn)入市場(chǎng)的速度加快多元化的發(fā)展避免本行業(yè)的過度競(jìng)爭(zhēng)收購收購的原因

1、謹(jǐn)慎選擇目標(biāo)公司與善意的購并

（1）產(chǎn)業(yè)分析：產(chǎn)業(yè)總體狀況產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)狀況（2）法律分析：審查公司組織、章程（董事會(huì)會(huì)議記錄）

審查財(cái)產(chǎn)清冊(cè)、公司對(duì)財(cái)產(chǎn)的所有權(quán)、投保狀況審查對(duì)外方面和約：使用外界商標(biāo)、專利權(quán)、授權(quán)他人使用的約定、租賃、代理、技術(shù)授權(quán)審查公司債務(wù)：償還期限、利率、債權(quán)人的約束審查訴訟事件：是否有對(duì)公司經(jīng)營(yíng)有重大影響的訴訟案件五、購并戰(zhàn)略實(shí)施中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)謹(jǐn)慎選擇目標(biāo)公司（3）經(jīng)營(yíng)分析運(yùn)營(yíng)狀況：分析利潤(rùn)、銷售額、市場(chǎng)占有率及其變化趨勢(shì)，找出問題和差距、今后運(yùn)營(yíng)狀況預(yù)測(cè)管理狀況：分析目標(biāo)公司的管理風(fēng)格、管理制度、管理能力與母公司管理的相融性重要資源：目標(biāo)公司的人才、技術(shù)、設(shè)備、無形資產(chǎn)（4）財(cái)務(wù)分析確定目標(biāo)公司提供的財(cái)務(wù)報(bào)表的真實(shí)性（會(huì)計(jì)事務(wù)所）內(nèi)容：資產(chǎn)、負(fù)債、稅款。資產(chǎn)評(píng)估的合理性（含無形資產(chǎn)）

注意資源的互補(bǔ)性及雙方的合作意愿購并戰(zhàn)略實(shí)施中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)

4、購并后的整合管理

（1）戰(zhàn)略整合：規(guī)劃目標(biāo)企業(yè)在戰(zhàn)略中的地位、作用，與收購企業(yè)戰(zhàn)略上相互配合、相互融合，發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)。（2）業(yè)務(wù)整合：重新設(shè)置經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)、資產(chǎn)重組、發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)和協(xié)作優(yōu)勢(shì)。整合物流、信息流。（3）制度整合：管理制度上的取長(zhǎng)補(bǔ)短。（4）組織人事整合：在組織、人事方面進(jìn)行調(diào)配（5）文化整合：企業(yè)精神、企業(yè)倫理上的融合

!!!購并后必須對(duì)目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行迅速而有效的整合！

購并戰(zhàn)略實(shí)施中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)上汽集團(tuán)股權(quán)加現(xiàn)金收購南汽集團(tuán)

2007年12月26日上海汽車（SH.600104）公告，稱其控股股東上汽集團(tuán)以20.95億元現(xiàn)金和上海汽車3.2億股股份的代價(jià)收購南汽集團(tuán)控股股東---躍進(jìn)集團(tuán)旗下的全部汽車業(yè)務(wù)，交易總金額超過為100億元。誕生了國內(nèi)最大的汽車企業(yè)，也拉開了國有汽車資產(chǎn)重組序幕。一、相關(guān)背景上海汽車工業(yè)（集團(tuán)）總公司（簡(jiǎn)稱"上汽集團(tuán)"）是中國三大汽車集團(tuán)之一，主要從事乘用車、商用車和汽車零部件的生產(chǎn)、銷售、開發(fā)、投資及相關(guān)的汽車服務(wù)貿(mào)易和金融業(yè)務(wù)。上汽集團(tuán)2006年整車銷售超過134萬輛，其中乘用車銷售91.5萬輛，商用車銷售42.9萬輛，位居全國汽車大集團(tuán)銷量第一位。2006年，上汽集團(tuán)以143.65億美元的銷售收入，進(jìn)入《財(cái)富》雜志世界500強(qiáng)企業(yè)排名。南汽集團(tuán)現(xiàn)有資產(chǎn)總額120億元，目前擁有四個(gè)整車生產(chǎn)公司，即南汽躍進(jìn)、南京菲亞特、南京依維柯、南汽新雅途，生產(chǎn)躍進(jìn)、依維柯、菲亞特、新雅途四大品牌系列400多個(gè)品種汽車，年綜合生產(chǎn)能力20萬輛。二、并購動(dòng)因在這種心態(tài)與背景下，2004年12月在英國老牌汽車制造商羅孚（ROVER）破產(chǎn)前，上汽以6700萬英鎊購入羅孚75、25兩款車型知識(shí)產(chǎn)權(quán)（上汽基于羅孚的車型榮威已上市）；而隨后2005年7月羅孚破產(chǎn)后，南汽以5300萬英鎊收購了MG品牌羅孚的ZT、ZR、TF三個(gè)車型以及發(fā)動(dòng)機(jī)生產(chǎn)分部（南汽基于羅孚的車型名爵已上市），而羅孚品牌則落入了美國福特手中。上汽和南汽將英國老牌汽車制造商羅孚一分為二后，都覦覬對(duì)方得到的東西。南汽擁有MG品牌，上汽具有雄厚資金實(shí)力。而業(yè)界的都在猜測(cè)：雙方的合并或許是一條雙贏之路。三、收購過程一波三折的合作進(jìn)程最終合作框架最終合作框架上汽南汽兩大集