天津M有限公司的庫存?zhèn)}儲問題及解決措施,倉儲管理論文

天津M有限公司的庫存?zhèn)}儲問題及解決措施,倉儲管理論文天津M有限公司是一家內(nèi)部分工簡單,業(yè)務(wù)流程短促的中小型貿(mào)易企業(yè),長期以來專營副食品如各種名牌的巧克力、奶糖等的銷售和供給.隨著企業(yè)的不斷發(fā)展,不僅經(jīng)營國內(nèi)品牌產(chǎn)品的銷售,而且為國際上知名品牌代理其產(chǎn)品的銷售.企業(yè)經(jīng)太多年的奮斗,在副食品專營方面已具有較大規(guī)模,業(yè)務(wù)范圍突破原有的地域范圍,構(gòu)成以總部所在地為中心的省際輻射,業(yè)務(wù)量和顧客數(shù)都擴(kuò)大到以前的數(shù)倍.企業(yè)在快速成長的同時(shí),對企業(yè)組織構(gòu)造設(shè)計(jì)、業(yè)務(wù)流程的規(guī)劃、各種數(shù)據(jù)存儲和應(yīng)用提出了新的要求,舊有的形式已不能再適應(yīng)企業(yè)迅速發(fā)展的需要.隨著業(yè)務(wù)的開展和市場競爭的加劇,企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)也意識到企業(yè)內(nèi)部管理存在一些問題.筆者也在企業(yè)實(shí)習(xí)的經(jīng)過,對企業(yè)的庫存?zhèn)}儲進(jìn)行了調(diào)研和考慮.一、天津M有限公司的庫存?zhèn)}儲問題天津M有限公司在庫存控制上并沒有一個(gè)統(tǒng)一的系統(tǒng)來進(jìn)行控制,沒有一個(gè)明確的庫存緩沖點(diǎn).天津M有限公司生產(chǎn)所需的原材料大部分是由外省市供貨,其前置時(shí)間較長,因而這些原材料的物流控制人員以三個(gè)月的庫存作為目的進(jìn)行備料.對于本市原材料而言,固然其前置時(shí)間較短,其物流控制人員還是以一個(gè)月的安全庫存進(jìn)行備料.同時(shí)在半成品生產(chǎn)線和成品生產(chǎn)線之間不設(shè)緩沖區(qū),半成品由工段自行流動(dòng).同時(shí),為了追求百分之百的不斷貨,計(jì)劃人員盲目地追求成品庫存,有些成品的庫存甚至到達(dá)了客戶兩個(gè)月的需求量.這種各方面都追求安全庫存以擺脫責(zé)任的行為,使得公司內(nèi)部從產(chǎn)成品、半成品、原材料、包裝材料都積壓了大量的庫存.當(dāng)前,天津M有限公司所有的庫存壓力都集中在物料及倉儲部門,但事實(shí)上正是由于這一點(diǎn),使得其他相關(guān)部門放大需求,進(jìn)而在公司內(nèi)部產(chǎn)生牛鞭效應(yīng),使得庫存節(jié)節(jié)增加.二、倉儲問題解決方案1.安全庫存量的重新制定(1)運(yùn)用ABC分析法確定了物料的A,B,C等級后根據(jù)A,B,C等級來制訂庫存:A類料:一般屬于成本較高,占整個(gè)物料成本的65%左右,可采用定期定購法,盡量沒有庫存或只做少量的安全庫存,但需在數(shù)量上做嚴(yán)格的控制.B類料:屬于成本中等,占整個(gè)物料成本的25%左右,可采用經(jīng)濟(jì)定量采購的方式方法,能夠做一定的安全庫存.C類料:其成本最少,占整個(gè)物料成本的10%左右,可采用經(jīng)濟(jì)定量采購的方式,不用做安全庫存,根據(jù)采購費(fèi)用和庫存維持費(fèi)用之和的最低點(diǎn),訂出一次的采購量.(2)安全庫存的計(jì)算用最古老的公式:安全庫存=(估計(jì)最大消耗量-平均消耗量)*采購提早期.假如用統(tǒng)計(jì)學(xué)的觀點(diǎn)能夠變更為:安全庫存=日平均消耗量*一定服務(wù)水平下的前置期標(biāo)準(zhǔn)差.安全庫存量的大小,主要由顧客服務(wù)水平(或訂貨知足)來決定.所謂顧客服務(wù)水平,就是指對顧客需求情況的知足程度,公式表示如下:顧客服務(wù)水平(%)=1-年缺貨次數(shù)/年訂貨次數(shù)顧客服務(wù)水平(或訂貨知足率)越高,講明缺貨發(fā)生的情況越少,進(jìn)而缺貨成本就較小,但因增加了安全庫存量,導(dǎo)致庫存的持有成本上升;而顧客服務(wù)水平較低,講明缺貨發(fā)生的情況較多,缺貨成本較高,安全庫存量水平較低,庫存持有成本較小.因此必須綜合考慮顧客服務(wù)水平、缺貨成本和庫存持有成本三者之間的關(guān)系,最后確定一個(gè)合理的安全庫存量.2.利用庫存控制策略消除牛鞭效應(yīng)(1)牛鞭效應(yīng)的成因牛鞭效應(yīng)是需求信息扭曲的結(jié)果,很多實(shí)證研究與企業(yè)調(diào)查發(fā)現(xiàn),這種現(xiàn)象廣泛的存在于制造業(yè)的供給鏈構(gòu)造中.當(dāng)供給鏈的各節(jié)點(diǎn)企業(yè)只根據(jù)來自其相鄰的下級需求信息進(jìn)行生產(chǎn)或供給決策時(shí),需求信息的不真實(shí)性會沿著供給鏈逆流而上,產(chǎn)生逐級放大的現(xiàn)象,而各節(jié)點(diǎn)企業(yè)分別從本身角度進(jìn)行預(yù)測,并傾向通過增加庫存來應(yīng)付需求的不確定性.在這種需求放大效應(yīng)的影響下,上游供給商往往維持比下游供給商更高層次的庫存水平,這樣牛鞭效應(yīng)就產(chǎn)生了.牛鞭效應(yīng)所表現(xiàn)的結(jié)果是需求信息在供給鏈兩端的宏大扭曲,如此圖1所示(圖中d為需求量,t為時(shí)間),這是由供給鏈各個(gè)環(huán)節(jié)需求信息的扭曲所造成的.在供給鏈中,每一個(gè)供給鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)的信息都有一個(gè)信息的扭曲,并且這種扭曲程度沿著供給鏈向上游逐級放大,使訂貨量的波動(dòng)程度沿供給鏈不斷擴(kuò)大.很顯然,這種現(xiàn)象將會給企業(yè)帶來嚴(yán)重后果:產(chǎn)品的庫存水平提高、服務(wù)水平下降、供給鏈的總成本過高以及定制化程度低等問題,這必然降低供給鏈企業(yè)的整體競爭力,最終使每一個(gè)供給鏈成員蒙受損失.因而,分析牛鞭效應(yīng)的成因,探尋相應(yīng)的整治對策,弱化和鏟除其負(fù)面影響,以求提高供給鏈敏捷性具有重要的現(xiàn)實(shí)意義.供給鏈構(gòu)造是產(chǎn)生牛鞭效應(yīng)的根本源頭.從要素組成對牛鞭效應(yīng)的影響來看,在傳統(tǒng)的供給鏈構(gòu)造下,由于上游和下游的委托代理關(guān)系是構(gòu)造內(nèi)生的.而且委托方和代理商之間,委托方之間和代理商之間的利益又不協(xié)調(diào),加之信息的不完善和契約的局限性,缺乏有效的鼓勵(lì)機(jī)制,導(dǎo)致雙方利益目的和博弈結(jié)果之間的次優(yōu)選擇,這是產(chǎn)生牛鞭效應(yīng)的基于構(gòu)造的經(jīng)濟(jì)學(xué)原因.隨著供給鏈水平層次和垂直規(guī)模的增加,委托代理關(guān)系的梯次也就增加,利益目的和博弈決策之間的二次選擇也就被屢次重復(fù),而每一次重復(fù)都意味著次優(yōu)選擇的進(jìn)一步優(yōu)化,這是牛鞭效應(yīng)隨供給鏈長度、寬度增加而逐步放大的原因.觀察天津M有限公司的供給鏈會發(fā)現(xiàn):①需求預(yù)測修正是引發(fā)牛鞭效應(yīng)的直接原因.在天津M有限公司的供給鏈中,每個(gè)企業(yè)都會向其上游訂貨,當(dāng)供給鏈的成員采用其直接的下游訂貨數(shù)據(jù)作為需求信息時(shí),就會產(chǎn)生需求放大.零售商按顧客需求預(yù)測定貨,確定定貨點(diǎn)和安全庫存,通常采用指數(shù)平滑法來預(yù)測平均需求及其方差,觀察的數(shù)據(jù)越多,對預(yù)測值的修正也就越多,增大了需求的變動(dòng)性.同樣,分銷商按零售商的定貨數(shù)量來預(yù)測需求,連續(xù)對將來需求進(jìn)行修正,最后到達(dá)上游供給商手中的定貨數(shù)量已是經(jīng)太多次修正的庫存補(bǔ)給量,變動(dòng)更大了,這樣不可避免導(dǎo)致了牛鞭效應(yīng)的產(chǎn)生.②批量訂購、價(jià)格波動(dòng)、短缺博弈加速牛鞭效應(yīng).在天津M有限公司的供給鏈中,每個(gè)企業(yè)出于成本和安全庫存考慮,通常都會進(jìn)行批量訂購,所以,從經(jīng)銷商到制造商到供給商,訂貨量要比實(shí)際銷售量大得多,由于大量的安全庫存產(chǎn)生牛鞭效應(yīng),并且供給鏈中各環(huán)節(jié)的交貨期越長,波動(dòng)會越劇烈.除此之外,訂單通常都是隨機(jī)分布,甚至是重疊的,當(dāng)顧客的訂貨周期重疊時(shí),很多顧客會在同一時(shí)間訂貨,需求高度集中,進(jìn)而導(dǎo)致牛鞭效應(yīng)高峰的出現(xiàn).基于批量的價(jià)格折扣和一些促銷手段造成的價(jià)格波動(dòng),往往會促使零售商在低價(jià)時(shí)購買大量商品,產(chǎn)生預(yù)先購買行為,使得采購量大于實(shí)際需要量,人為增大需求的變動(dòng)性,無疑加劇了牛鞭效應(yīng).短缺博弈行為則表如今,當(dāng)產(chǎn)品供不應(yīng)求時(shí),制造商往往進(jìn)行配額限量供給,此時(shí),銷售商為了獲得更大份額的配給量,存心故意夸張其訂貨需求,當(dāng)需求降溫時(shí),訂貨又忽然消失,這種由于短缺博弈導(dǎo)致的需求信息的扭曲最終引發(fā)牛鞭效應(yīng).(2)利用庫存控制方式方法消除牛鞭效應(yīng)①VMI庫存控制.VMI管理系統(tǒng)就是指由供給廠商管理用戶庫存(VendorManagedInventory),是連續(xù)補(bǔ)貨的方式之一,所謂連續(xù)補(bǔ)貨是供給商與零售商建立伙伴關(guān)系,兩者分享零售商的庫存數(shù)據(jù)和銷售信息及當(dāng)前的存貨水準(zhǔn),供給商根據(jù)這些數(shù)據(jù)和信息再根據(jù)預(yù)先制定的存貨水準(zhǔn)對零售商進(jìn)行補(bǔ)貨的經(jīng)過.在連續(xù)補(bǔ)貨的環(huán)境下,供給商不再是被動(dòng)地執(zhí)行零售商的訂單,而是主動(dòng)地為零售商補(bǔ)貨或提出建議性的訂單,以降低補(bǔ)貨成本,提高供貨速度和準(zhǔn)確性,降低庫存水平.VMI主要思想就是施行供給廠商一體化,供給商在用戶的允許下設(shè)立庫存,零售商商品數(shù)據(jù)的任何變化隨時(shí)傳遞給供給商,供給商根據(jù)這些數(shù)據(jù)決定將來的貨物需求數(shù)量、庫存水平和補(bǔ)給策略,擁有庫存控制權(quán).藉由銷售資料得到消費(fèi)需求信息,供貨商能夠更有效地計(jì)劃、更快速地反響市場變化和消費(fèi)者的需求.VMI策略施行中具體表現(xiàn)出了合作性、互惠、目的一致性和連續(xù)改良等原則,因而VMI能夠用來作為降低庫存量、改善庫存周轉(zhuǎn)率,進(jìn)而維持庫存量的最佳化.VMI是一種供給鏈集成化運(yùn)作的決策代理形式,它把客戶的庫存決策權(quán)代理給供給商,由供給商代理分銷商或批發(fā)商行使庫存決策的權(quán)利,進(jìn)而打破傳統(tǒng)的先產(chǎn)生訂單再進(jìn)行補(bǔ)貨供給形式,以實(shí)際的或預(yù)測的消費(fèi)者需求作補(bǔ)貨的根據(jù),減少了多方預(yù)測而導(dǎo)致的重復(fù)次優(yōu)選擇,消除了傳統(tǒng)方式方法需求信息從分銷商向供給商傳遞經(jīng)過中的放大和扭曲,大大降低了牛鞭效應(yīng)的影響.②聯(lián)合庫存控制.不同于VMI集成化運(yùn)作的決策代理形式,聯(lián)合庫存是一種風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)的庫存管理形式,簡單來講,聯(lián)合庫存管理就是基于協(xié)調(diào)中心的聯(lián)合庫存管理形式.從純粹的供給鏈整合理論來看,在把產(chǎn)品從制造商運(yùn)送到零售商的經(jīng)過中,庫存環(huán)節(jié)越少越好.把制造商庫存和分銷商庫存結(jié)合成為產(chǎn)銷聯(lián)合庫存,對其進(jìn)行統(tǒng)一管理,將大大減少庫存量.聯(lián)合庫存管理強(qiáng)調(diào)各個(gè)節(jié)點(diǎn)企業(yè)同時(shí)介入,共同制定庫存計(jì)劃,使供給鏈上的每個(gè)庫存管理者都從互相之間的協(xié)調(diào)性考慮,保持供給鏈相鄰的兩個(gè)節(jié)點(diǎn)之間的庫存管理者對需求的預(yù)期保持一致,消除了需求變異放大現(xiàn)象,進(jìn)而充分利用了供給鏈資源.在供給鏈環(huán)境下,施行聯(lián)合庫存管理,首先要有一個(gè)有效的協(xié)調(diào)管理機(jī)制.在協(xié)調(diào)管理機(jī)制中,建立供需雙方共同合作目的,在這里基礎(chǔ)上建立聯(lián)合庫存的協(xié)調(diào)控制機(jī)制,由聯(lián)合庫存管理中心對需求、訂貨、供貨等做出決策,并協(xié)調(diào)供需雙方利益,同時(shí)需要設(shè)立一種公平的利益分配和鼓勵(lì)機(jī)制.其次,要以當(dāng)代化的信息系統(tǒng)為依托,充分利用供給鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)EDI平臺或電子商務(wù)系統(tǒng),將條碼技術(shù)、POS系統(tǒng)、訂單自動(dòng)處理系統(tǒng)等集成起來.在信息系統(tǒng)中,要做到信息分享以及信息獲得具有透明性和及時(shí)性.總的來看,聯(lián)合庫存管理是解決供給鏈系統(tǒng)中由于各節(jié)點(diǎn)企業(yè)的互相獨(dú)立庫存運(yùn)作形式導(dǎo)致的需求放大現(xiàn)象,提高供給鏈的同步化程度的一種有效方式方法.聯(lián)合庫存管理和供給商管理客戶庫存不同,它強(qiáng)調(diào)雙方同時(shí)介入,共同制定庫存計(jì)劃,使供給鏈經(jīng)過中的每個(gè)庫存管理者(供給商、制造商、分銷商)都從互相之間的協(xié)調(diào)性考慮,保持供給鏈相鄰的兩個(gè)節(jié)點(diǎn)之間的庫存管理者對需求的預(yù)期保持一致,進(jìn)而消除了需求變異放大現(xiàn)象.任何相鄰節(jié)點(diǎn)需求確實(shí)定都是供需雙方協(xié)調(diào)的結(jié)果,庫存管理不再是各自為政的獨(dú)立運(yùn)作經(jīng)過,而是變成供需連接的紐帶和協(xié)調(diào).三、解決方案的效果評價(jià)應(yīng)用解決方案之后提高了物流管理水平,各種物料的庫存明顯降低.通過解決方案的庫存控制方式方法,使原材料、在制品、產(chǎn)成品等各級物料得到精到準(zhǔn)確的動(dòng)態(tài)管理,企業(yè)各級管理人員能及時(shí)、準(zhǔn)確地把握庫存和在制品情況;通過安全庫存,加強(qiáng)物料管理的計(jì)劃