《企業(yè)的組織變革與企業(yè)文化》

《企業(yè)的組織變革與企業(yè)文化》第一頁，共15頁。企業(yè)的組織變革

與企業(yè)文化商學(xué)院2012級經(jīng)濟學(xué)1班龐彩萍第二頁，共15頁。組織變革組織變革（OrganizationalChange）是指運用行為科學(xué)和相關(guān)管理方法，對組織的權(quán)利結(jié)構(gòu)、組織規(guī)模、溝通渠道、角色設(shè)定、組織與其他組織之間的關(guān)系，以及對組織成員的觀念、態(tài)度和行為，成員之間的合作精神等進行有目的的、系統(tǒng)的調(diào)整和革新，以適應(yīng)組織所處的內(nèi)外環(huán)境、技術(shù)特征和組織任務(wù)等方面的變化，提高組織效能。企業(yè)的發(fā)展離不開組織變革，內(nèi)外部環(huán)境的變化，企業(yè)資源的不斷整合與變動，都給企業(yè)帶來了機遇與挑戰(zhàn)，這就要求企業(yè)關(guān)注組織變革。第三頁，共15頁。組織變革的過程和程序心理學(xué)家?guī)鞝柼亍だ諟貜淖兏锏囊话闾卣鞒霭l(fā)，總結(jié)出組織變革過程的三個基本階段，得到廣泛的承認。第一階段：解凍。解凍意味著人們認識到，組織的某些狀態(tài)是不適合的，因而有變革的需要。一般來說，如果沒有特殊的情況，組織的原有狀態(tài)是很難被改變的。只有當(dāng)組織面臨某種危機或緊張狀況時，才有可能出現(xiàn)變革的要求。例如，一個企業(yè)銷售額急劇下降，一個政府組織的社會支持率突然下降，這時，組織成員感覺到了危機形勢，有了緊張感。人們開始認識到，組織目前的狀況與應(yīng)達到的狀況之間存在較大差距，而且這種差距已嚴重影響到組織利益。這時，在組織中就會形成一種要求變革的呼聲，人們開始認識到，按照原樣繼續(xù)下去以不可能。過去的規(guī)則和模式因而不再神圣不可侵犯。組織的管理人員不僅自己、而且也動員職工去尋求新的方法。原有的狀態(tài)被打破，人們從既定的行為模式、思想觀念和制度中解脫出來，準備進行變革。因此，解凍的過程總是伴隨著對舊東西的批判，包括舊的習(xí)慣、行為、觀念和制度，包括舊的人物及其評價，包括新人的出現(xiàn)等。正如毛澤東同志所說的：不破不立，破字當(dāng)頭。這是任何變革的首要一步。第四頁，共15頁。組織變革的過程和程序第二階段：改變。在認識到變革需要的基礎(chǔ)上，改變是新的方案和措施的實施。這個階段是以行動為特征的，即將新的觀念、行為、和制度模式在組織內(nèi)推行，這種實施很可能是強制性的。其實施過程應(yīng)該包括這樣幾個方面：①判定組織成員對新方式的贊成或反對情況，不同情況力量大小。②分析哪些力量可以變化，在什么程度改變，哪些力量必須要改變。③制定變革的策略，決定通過什么方式、在什么時間實施變革。④評估變革的結(jié)果，總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)。第五頁，共15頁。組織變革的過程和程序第三階段：再凍結(jié)。在實施變革之后，再凍結(jié)是指將新的觀念、行為和制度模式固定下來，使它們穩(wěn)定在新的水平上，成為組織系統(tǒng)中一個較為固定的部分。盡管不存在絕對固定的東西，但相對穩(wěn)定于組織來說是絕對必要的，否則組織的持續(xù)活動無法得到保證。再凍結(jié)的過程，除了組織在制度上采取措施外，另外一個重要的機制是"內(nèi)在化"。所謂"內(nèi)在化"，是指將一些行為模式轉(zhuǎn)變?yōu)槁毠€人的觀念或信念的過程。組織變革的措施一般是由領(lǐng)導(dǎo)人推行的，對于職工來說，它們是外在的規(guī)定。當(dāng)職工認為這些規(guī)定會給他們帶來好處，并愿意自覺遵守時，這些外在規(guī)則就內(nèi)化為自覺的行動。只有這時，某種變革才成為不可逆轉(zhuǎn)，才算告一段落。第六頁，共15頁。組織變革的過程和程序勒溫的變革過程模型是最早的關(guān)于組織變革的研究。從本世紀40年代開始，他就在美國開始了組織變革與組織發(fā)展的研究。這個模型后來成為人們討論變革過程的基礎(chǔ)。在此基礎(chǔ)上，美國行為學(xué)家戴爾頓總結(jié)了變革過程中的四個階段模型：（1）制定目標。包括變革的總目標和具體目標，特別是具體目標（2）改變?nèi)穗H關(guān)系。逐漸消除適應(yīng)舊狀況的陳舊的人際關(guān)系，建立新的人際關(guān)系模式。不破除舊的人際關(guān)系，變革就無法進行。（3）樹立自我尊重意識，即樹立職工的自我發(fā)展意識。如果職工的自我發(fā)展意識得以確立，他們愿意參與組織變革之中，而組織中的每項變革都征求他們的意見，變革就成為全體組織成員努力的事情，變革就具有了廣泛的支持基礎(chǔ)。（4）變革動機內(nèi)在化，即將變革的措施轉(zhuǎn)化為職工自覺的行動，轉(zhuǎn)為職工的思想觀念和自覺信念。不論變革過程是分為三個階段還是四個階段，都不是一個簡單的變化過程。變革是充滿矛盾、沖突的過程。這是通常意義上的辦法，如果企業(yè)要真正進行組織變革，要考慮的因素很多，可以根據(jù)實際情況自己操作，或者請第三方咨詢機構(gòu)協(xié)助。第七頁，共15頁。組織變革的阻力--管理對策組織變革過程是一個破舊立新的過程，自然會面臨推動力與制約力相互交錯和混合的狀態(tài)。組織變革管理者的任務(wù)，就是要采取措施改變這兩種力量的對比，促進變革的更順利進行。有實踐表明，在不消除阻力的情況下增強驅(qū)動力，可能加劇組織中的緊張狀態(tài)，從而無形中增強對變革的阻力；在增強驅(qū)動力的同時采取措施消除阻力，會更有利于加快變革的進程。第八頁，共15頁。組織變革的阻力--主要來源首先是個體和群體方面的阻力。個體對待組織變革的阻力，主要是因為其固有的工作和行為習(xí)慣難以改變、就業(yè)安全需要、經(jīng)濟收入變化、對未知狀態(tài)的恐懼以及對變革的認識存有偏差等而引起。群體對變革的阻力，可能來自于群體規(guī)范的束縛，群體中原有的人際關(guān)系可能因變革而受到改變和破壞等。其次是來自組織層次的對組織變革的阻力。它包括現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)的束縛、組織運行的慣性、變革對現(xiàn)有責(zé)權(quán)關(guān)系和資源分配格局所造成的破壞和威脅，以及追求穩(wěn)定、安逸和確定性甚于革新和變化的保守型組織文化等，這些都是可能影響和制約組織變革的因素。再次是外部環(huán)境的阻力。第九頁，共15頁。組織變革的阻力--克服方法一、企業(yè)的人力資源要為組織變革服務(wù)。員工的個性與其對待變革的態(tài)度有著密切的關(guān)系，因此，企業(yè)在招聘的過程中，就應(yīng)該引入心理測平，通過測平招聘一些有較強適應(yīng)能力，敢于接受挑戰(zhàn)的員工。其次在組織變革的過程中，企業(yè)要加強對員工的培訓(xùn)，提高員工的知識水平和技能水平，使得企業(yè)的人力資源素質(zhì)和企業(yè)變革同步推進。再次，在企業(yè)的日常經(jīng)營過程中，企業(yè)應(yīng)該樹立一種團體主義的文化，培養(yǎng)員工對組織的歸屬感形成一種愿意與企業(yè)同甘共苦的企業(yè)文化。二、加強與員工的溝通，讓員工明白變革的意義。在變革實施之前，企業(yè)決策者應(yīng)該營造一種危機感，讓員工認識到變革的緊迫，讓他們了解變革對組織，對自己的好處，并適時的提供有關(guān)變革的信息，澄清變革的各種謠言，為變革營造良好的氛圍。在變革的實施過程中，要讓員工理解變革的實施方案，并且要盡可能的聽取員工的意見和建議，讓員工參與到變革中來。與此同時，企業(yè)還應(yīng)該時刻地關(guān)注員工的心理變化，及時與員工交流，在適當(dāng)?shù)臅r候可以作出某種承諾，以消除員工的心理顧慮。三、適當(dāng)?shù)剡\用激勵手段。在組織變革的過程中適當(dāng)運用激勵手段，將達到意想不到的效果。一方面，企業(yè)可以在變革實施的過程中，提高員工的工資和福利待遇，使員工感受到變革的好處和希望。另一方面，企業(yè)可以對一些員工予以重用，以穩(wěn)住關(guān)鍵員工，消除他們的顧慮，使他們安心地為企業(yè)工作。四、引入變革代言人。變革代言人即通常所謂的咨詢顧問。在變革的過程中，一些員工認為變革的動機帶有主觀性質(zhì)，他們認為變革是為了當(dāng)局者能更好地謀取私利。還有一些員工對變革發(fā)動者的能力有限，不能有效地實施變革。而引入變革代言人就能很好的解決上述問題。一方面，咨詢顧問通常都是由一些外部專家所組成，他們的知識和能力不容置疑。另一方面，由于變革代言人來自第三方，通常能較為客觀的認識企業(yè)所面臨的問題，較為正確的找到解決的辦法。五、運用力場分析法。力場分析法是盧因于1951年提出來的，他認為：變革是相反方向作用的各種力量一種能動的均衡狀態(tài)，對于一項變革，企業(yè)中既存在變革的動力，又存在變革的阻力，人們應(yīng)該通過分析變革的動力和阻力，找到變革的突破口第十頁，共15頁。組織變革案例分析--以阿里巴巴集團為例阿里巴巴集團組織結(jié)構(gòu)進化史1999年，公司成立。2006年，原事業(yè)部提升為子公司，并成立面向企業(yè)用戶的B事業(yè)群和面向個人用戶的C事業(yè)群。2011年，淘寶網(wǎng)被分拆為三個獨立的公司：淘寶網(wǎng)，淘寶商城和一淘。2012年，阿里巴巴將現(xiàn)有子公司的業(yè)務(wù)升級為阿里國際業(yè)務(wù)、阿里小企業(yè)業(yè)務(wù)、淘、寶網(wǎng)、天貓、聚劃算、一淘和阿里云七個事業(yè)群。2013年，成立25個事業(yè)部。第十一頁，共15頁。組織變革案例分析--以阿里巴巴集團為例2013年1月10日，阿里巴巴集團宣布，為了面對未來復(fù)雜的商業(yè)系統(tǒng)生態(tài)化趨勢，以及無線互聯(lián)網(wǎng)帶來的機會和挑戰(zhàn)，同時讓組織能夠靈活的進行協(xié)同和創(chuàng)新，集團現(xiàn)有業(yè)務(wù)構(gòu)架和組織將進行相應(yīng)調(diào)整，成立25個事業(yè)部，具體事業(yè)部的業(yè)務(wù)發(fā)展將由個事業(yè)部總裁負責(zé)。第十二頁，共15頁。組織變革案例分析--以阿里巴巴集團為例相比之下，如今的25個事業(yè)部縱縫交叉，形成矩陣式的組織架構(gòu)，在保證小事業(yè)部的活力和多樣化的同時，實現(xiàn)真正的協(xié)作和制約的相互作用。淡化馬云直接管理角色。與“七劍”時期，各個事業(yè)部均需向馬云直接匯報不同，25個事業(yè)部則分別歸屬于這九人組成的集團戰(zhàn)略管理執(zhí)行委員會，而在戰(zhàn)略執(zhí)行委員會之上，還有戰(zhàn)略委員會。兩個委員會分別有集團CEO和董事局負責(zé)。也就是說，在管理上，馬云權(quán)利并未弱化，但是隨著層級的增多，但淡化了馬云直接管理的必要性。因此，從上級的委員會到“獨孤九劍”，再到25個事業(yè)部，馬云所扮演的角色既處在核心，又不再核心，可運籌帷幄又可決策千里，同時其管理壓力和風(fēng)險也得以分化。第十三頁，共15頁。企業(yè)文化分析--以阿里巴巴集團為例阿里巴巴的夢想:通過發(fā)展新的生意方式創(chuàng)造一個截然不同的世界。阿里巴巴的使命:讓天下沒有難做的生意阿里巴巴的遠景、使命、價值觀Vision遠景。1、成為一家持續(xù)發(fā)展102年的公司2、成為全球最大電子商務(wù)服務(wù)提供商3、成為全球最佳雇主公司Mission使命。讓天下沒有難做的生意Values價值觀。1、客戶第一——客戶是衣食父母2、