《企業(yè)的組織變革與企業(yè)文化》

《企業(yè)的組織變革與企業(yè)文化》第一頁(yè)，共15頁(yè)。企業(yè)的組織變革

與企業(yè)文化商學(xué)院2012級(jí)經(jīng)濟(jì)學(xué)1班龐彩萍第二頁(yè)，共15頁(yè)。組織變革組織變革（OrganizationalChange）是指運(yùn)用行為科學(xué)和相關(guān)管理方法，對(duì)組織的權(quán)利結(jié)構(gòu)、組織規(guī)模、溝通渠道、角色設(shè)定、組織與其他組織之間的關(guān)系，以及對(duì)組織成員的觀念、態(tài)度和行為，成員之間的合作精神等進(jìn)行有目的的、系統(tǒng)的調(diào)整和革新，以適應(yīng)組織所處的內(nèi)外環(huán)境、技術(shù)特征和組織任務(wù)等方面的變化，提高組織效能。企業(yè)的發(fā)展離不開(kāi)組織變革，內(nèi)外部環(huán)境的變化，企業(yè)資源的不斷整合與變動(dòng)，都給企業(yè)帶來(lái)了機(jī)遇與挑戰(zhàn)，這就要求企業(yè)關(guān)注組織變革。第三頁(yè)，共15頁(yè)。組織變革的過(guò)程和程序心理學(xué)家?guī)鞝柼亍だ諟貜淖兏锏囊话闾卣鞒霭l(fā)，總結(jié)出組織變革過(guò)程的三個(gè)基本階段，得到廣泛的承認(rèn)。第一階段：解凍。解凍意味著人們認(rèn)識(shí)到，組織的某些狀態(tài)是不適合的，因而有變革的需要。一般來(lái)說(shuō)，如果沒(méi)有特殊的情況，組織的原有狀態(tài)是很難被改變的。只有當(dāng)組織面臨某種危機(jī)或緊張狀況時(shí)，才有可能出現(xiàn)變革的要求。例如，一個(gè)企業(yè)銷(xiāo)售額急劇下降，一個(gè)政府組織的社會(huì)支持率突然下降，這時(shí)，組織成員感覺(jué)到了危機(jī)形勢(shì)，有了緊張感。人們開(kāi)始認(rèn)識(shí)到，組織目前的狀況與應(yīng)達(dá)到的狀況之間存在較大差距，而且這種差距已嚴(yán)重影響到組織利益。這時(shí)，在組織中就會(huì)形成一種要求變革的呼聲，人們開(kāi)始認(rèn)識(shí)到，按照原樣繼續(xù)下去以不可能。過(guò)去的規(guī)則和模式因而不再神圣不可侵犯。組織的管理人員不僅自己、而且也動(dòng)員職工去尋求新的方法。原有的狀態(tài)被打破，人們從既定的行為模式、思想觀念和制度中解脫出來(lái)，準(zhǔn)備進(jìn)行變革。因此，解凍的過(guò)程總是伴隨著對(duì)舊東西的批判，包括舊的習(xí)慣、行為、觀念和制度，包括舊的人物及其評(píng)價(jià)，包括新人的出現(xiàn)等。正如毛澤東同志所說(shuō)的：不破不立，破字當(dāng)頭。這是任何變革的首要一步。第四頁(yè)，共15頁(yè)。組織變革的過(guò)程和程序第二階段：改變。在認(rèn)識(shí)到變革需要的基礎(chǔ)上，改變是新的方案和措施的實(shí)施。這個(gè)階段是以行動(dòng)為特征的，即將新的觀念、行為、和制度模式在組織內(nèi)推行，這種實(shí)施很可能是強(qiáng)制性的。其實(shí)施過(guò)程應(yīng)該包括這樣幾個(gè)方面：①判定組織成員對(duì)新方式的贊成或反對(duì)情況，不同情況力量大小。②分析哪些力量可以變化，在什么程度改變，哪些力量必須要改變。③制定變革的策略，決定通過(guò)什么方式、在什么時(shí)間實(shí)施變革。④評(píng)估變革的結(jié)果，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。第五頁(yè)，共15頁(yè)。組織變革的過(guò)程和程序第三階段：再凍結(jié)。在實(shí)施變革之后，再凍結(jié)是指將新的觀念、行為和制度模式固定下來(lái)，使它們穩(wěn)定在新的水平上，成為組織系統(tǒng)中一個(gè)較為固定的部分。盡管不存在絕對(duì)固定的東西，但相對(duì)穩(wěn)定于組織來(lái)說(shuō)是絕對(duì)必要的，否則組織的持續(xù)活動(dòng)無(wú)法得到保證。再凍結(jié)的過(guò)程，除了組織在制度上采取措施外，另外一個(gè)重要的機(jī)制是"內(nèi)在化"。所謂"內(nèi)在化"，是指將一些行為模式轉(zhuǎn)變?yōu)槁毠€(gè)人的觀念或信念的過(guò)程。組織變革的措施一般是由領(lǐng)導(dǎo)人推行的，對(duì)于職工來(lái)說(shuō)，它們是外在的規(guī)定。當(dāng)職工認(rèn)為這些規(guī)定會(huì)給他們帶來(lái)好處，并愿意自覺(jué)遵守時(shí)，這些外在規(guī)則就內(nèi)化為自覺(jué)的行動(dòng)。只有這時(shí)，某種變革才成為不可逆轉(zhuǎn)，才算告一段落。第六頁(yè)，共15頁(yè)。組織變革的過(guò)程和程序勒溫的變革過(guò)程模型是最早的關(guān)于組織變革的研究。從本世紀(jì)40年代開(kāi)始，他就在美國(guó)開(kāi)始了組織變革與組織發(fā)展的研究。這個(gè)模型后來(lái)成為人們討論變革過(guò)程的基礎(chǔ)。在此基礎(chǔ)上，美國(guó)行為學(xué)家戴爾頓總結(jié)了變革過(guò)程中的四個(gè)階段模型：（1）制定目標(biāo)。包括變革的總目標(biāo)和具體目標(biāo)，特別是具體目標(biāo)（2）改變?nèi)穗H關(guān)系。逐漸消除適應(yīng)舊狀況的陳舊的人際關(guān)系，建立新的人際關(guān)系模式。不破除舊的人際關(guān)系，變革就無(wú)法進(jìn)行。（3）樹(shù)立自我尊重意識(shí)，即樹(shù)立職工的自我發(fā)展意識(shí)。如果職工的自我發(fā)展意識(shí)得以確立，他們?cè)敢鈪⑴c組織變革之中，而組織中的每項(xiàng)變革都征求他們的意見(jiàn)，變革就成為全體組織成員努力的事情，變革就具有了廣泛的支持基礎(chǔ)。（4）變革動(dòng)機(jī)內(nèi)在化，即將變革的措施轉(zhuǎn)化為職工自覺(jué)的行動(dòng)，轉(zhuǎn)為職工的思想觀念和自覺(jué)信念。不論變革過(guò)程是分為三個(gè)階段還是四個(gè)階段，都不是一個(gè)簡(jiǎn)單的變化過(guò)程。變革是充滿矛盾、沖突的過(guò)程。這是通常意義上的辦法，如果企業(yè)要真正進(jìn)行組織變革，要考慮的因素很多，可以根據(jù)實(shí)際情況自己操作，或者請(qǐng)第三方咨詢(xún)機(jī)構(gòu)協(xié)助。第七頁(yè)，共15頁(yè)。組織變革的阻力--管理對(duì)策組織變革過(guò)程是一個(gè)破舊立新的過(guò)程，自然會(huì)面臨推動(dòng)力與制約力相互交錯(cuò)和混合的狀態(tài)。組織變革管理者的任務(wù)，就是要采取措施改變這兩種力量的對(duì)比，促進(jìn)變革的更順利進(jìn)行。有實(shí)踐表明，在不消除阻力的情況下增強(qiáng)驅(qū)動(dòng)力，可能加劇組織中的緊張狀態(tài)，從而無(wú)形中增強(qiáng)對(duì)變革的阻力；在增強(qiáng)驅(qū)動(dòng)力的同時(shí)采取措施消除阻力，會(huì)更有利于加快變革的進(jìn)程。第八頁(yè)，共15頁(yè)。組織變革的阻力--主要來(lái)源首先是個(gè)體和群體方面的阻力。個(gè)體對(duì)待組織變革的阻力，主要是因?yàn)槠涔逃械墓ぷ骱托袨榱?xí)慣難以改變、就業(yè)安全需要、經(jīng)濟(jì)收入變化、對(duì)未知狀態(tài)的恐懼以及對(duì)變革的認(rèn)識(shí)存有偏差等而引起。群體對(duì)變革的阻力，可能來(lái)自于群體規(guī)范的束縛，群體中原有的人際關(guān)系可能因變革而受到改變和破壞等。其次是來(lái)自組織層次的對(duì)組織變革的阻力。它包括現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)的束縛、組織運(yùn)行的慣性、變革對(duì)現(xiàn)有責(zé)權(quán)關(guān)系和資源分配格局所造成的破壞和威脅，以及追求穩(wěn)定、安逸和確定性甚于革新和變化的保守型組織文化等，這些都是可能影響和制約組織變革的因素。再次是外部環(huán)境的阻力。第九頁(yè)，共15頁(yè)。組織變革的阻力--克服方法一、企業(yè)的人力資源要為組織變革服務(wù)。員工的個(gè)性與其對(duì)待變革的態(tài)度有著密切的關(guān)系，因此，企業(yè)在招聘的過(guò)程中，就應(yīng)該引入心理測(cè)平，通過(guò)測(cè)平招聘一些有較強(qiáng)適應(yīng)能力，敢于接受挑戰(zhàn)的員工。其次在組織變革的過(guò)程中，企業(yè)要加強(qiáng)對(duì)員工的培訓(xùn)，提高員工的知識(shí)水平和技能水平，使得企業(yè)的人力資源素質(zhì)和企業(yè)變革同步推進(jìn)。再次，在企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，企業(yè)應(yīng)該樹(shù)立一種團(tuán)體主義的文化，培養(yǎng)員工對(duì)組織的歸屬感形成一種愿意與企業(yè)同甘共苦的企業(yè)文化。二、加強(qiáng)與員工的溝通，讓員工明白變革的意義。在變革實(shí)施之前，企業(yè)決策者應(yīng)該營(yíng)造一種危機(jī)感，讓員工認(rèn)識(shí)到變革的緊迫，讓他們了解變革對(duì)組織，對(duì)自己的好處，并適時(shí)的提供有關(guān)變革的信息，澄清變革的各種謠言，為變革營(yíng)造良好的氛圍。在變革的實(shí)施過(guò)程中，要讓員工理解變革的實(shí)施方案，并且要盡可能的聽(tīng)取員工的意見(jiàn)和建議，讓員工參與到變革中來(lái)。與此同時(shí)，企業(yè)還應(yīng)該時(shí)刻地關(guān)注員工的心理變化，及時(shí)與員工交流，在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候可以作出某種承諾，以消除員工的心理顧慮。三、適當(dāng)?shù)剡\(yùn)用激勵(lì)手段。在組織變革的過(guò)程中適當(dāng)運(yùn)用激勵(lì)手段，將達(dá)到意想不到的效果。一方面，企業(yè)可以在變革實(shí)施的過(guò)程中，提高員工的工資和福利待遇，使員工感受到變革的好處和希望。另一方面，企業(yè)可以對(duì)一些員工予以重用，以穩(wěn)住關(guān)鍵員工，消除他們的顧慮，使他們安心地為企業(yè)工作。四、引入變革代言人。變革代言人即通常所謂的咨詢(xún)顧問(wèn)。在變革的過(guò)程中，一些員工認(rèn)為變革的動(dòng)機(jī)帶有主觀性質(zhì)，他們認(rèn)為變革是為了當(dāng)局者能更好地謀取私利。還有一些員工對(duì)變革發(fā)動(dòng)者的能力有限，不能有效地實(shí)施變革。而引入變革代言人就能很好的解決上述問(wèn)題。一方面，咨詢(xún)顧問(wèn)通常都是由一些外部專(zhuān)家所組成，他們的知識(shí)和能力不容置疑。另一方面，由于變革代言人來(lái)自第三方，通常能較為客觀的認(rèn)識(shí)企業(yè)所面臨的問(wèn)題，較為正確的找到解決的辦法。五、運(yùn)用力場(chǎng)分析法。力場(chǎng)分析法是盧因于1951年提出來(lái)的，他認(rèn)為：變革是相反方向作用的各種力量一種能動(dòng)的均衡狀態(tài)，對(duì)于一項(xiàng)變革，企業(yè)中既存在變革的動(dòng)力，又存在變革的阻力，人們應(yīng)該通過(guò)分析變革的動(dòng)力和阻力，找到變革的突破口第十頁(yè)，共15頁(yè)。組織變革案例分析--以阿里巴巴集團(tuán)為例阿里巴巴集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)化史1999年，公司成立。2006年，原事業(yè)部提升為子公司，并成立面向企業(yè)用戶的B事業(yè)群和面向個(gè)人用戶的C事業(yè)群。2011年，淘寶網(wǎng)被分拆為三個(gè)獨(dú)立的公司：淘寶網(wǎng)，淘寶商城和一淘。2012年，阿里巴巴將現(xiàn)有子公司的業(yè)務(wù)升級(jí)為阿里國(guó)際業(yè)務(wù)、阿里小企業(yè)業(yè)務(wù)、淘、寶網(wǎng)、天貓、聚劃算、一淘和阿里云七個(gè)事業(yè)群。2013年，成立25個(gè)事業(yè)部。第十一頁(yè)，共15頁(yè)。組織變革案例分析--以阿里巴巴集團(tuán)為例2013年1月10日，阿里巴巴集團(tuán)宣布，為了面對(duì)未來(lái)復(fù)雜的商業(yè)系統(tǒng)生態(tài)化趨勢(shì)，以及無(wú)線互聯(lián)網(wǎng)帶來(lái)的機(jī)會(huì)和挑戰(zhàn)，同時(shí)讓組織能夠靈活的進(jìn)行協(xié)同和創(chuàng)新，集團(tuán)現(xiàn)有業(yè)務(wù)構(gòu)架和組織將進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整，成立25個(gè)事業(yè)部，具體事業(yè)部的業(yè)務(wù)發(fā)展將由個(gè)事業(yè)部總裁負(fù)責(zé)。第十二頁(yè)，共15頁(yè)。組織變革案例分析--以阿里巴巴集團(tuán)為例相比之下，如今的25個(gè)事業(yè)部縱縫交叉，形成矩陣式的組織架構(gòu)，在保證小事業(yè)部的活力和多樣化的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)真正的協(xié)作和制約的相互作用。淡化馬云直接管理角色。與“七劍”時(shí)期，各個(gè)事業(yè)部均需向馬云直接匯報(bào)不同，25個(gè)事業(yè)部則分別歸屬于這九人組成的集團(tuán)戰(zhàn)略管理執(zhí)行委員會(huì)，而在戰(zhàn)略執(zhí)行委員會(huì)之上，還有戰(zhàn)略委員會(huì)。兩個(gè)委員會(huì)分別有集團(tuán)CEO和董事局負(fù)責(zé)。也就是說(shuō)，在管理上，馬云權(quán)利并未弱化，但是隨著層級(jí)的增多，但淡化了馬云直接管理的必要性。因此，從上級(jí)的委員會(huì)到“獨(dú)孤九劍”，再到25個(gè)事業(yè)部，馬云所扮演的角色既處在核心，又不再核心，可運(yùn)籌帷幄又可決策千里，同時(shí)其管理壓力和風(fēng)險(xiǎn)也得以分化。第十三頁(yè)，共15頁(yè)。企業(yè)文化分析--以阿里巴巴集團(tuán)為例阿里巴巴的夢(mèng)想:通過(guò)發(fā)展新的生意方式創(chuàng)造一個(gè)截然不同的世界。阿里巴巴的使命:讓天下沒(méi)有難做的生意阿里巴巴的遠(yuǎn)景、使命、價(jià)值觀Vision遠(yuǎn)景。1、成為一家持續(xù)發(fā)展102年的公司2、成為全球最大電子商務(wù)服務(wù)提供商3、成為全球最佳雇主公司Mission使命。讓天下沒(méi)有難做的生意Values價(jià)值觀。1、客戶第一——客戶是衣食父母2、