卓有成效的管理者課程分享新

卓有成效的管理者——課程分享第2頁課程大綱時(shí)間管理用人之長著眼于明日有效的決策我能貢獻(xiàn)什么卓有成效的管理者管理者在現(xiàn)代組織里，如果一位知識工作者能夠憑借其職位和知識，對該組織負(fù)有貢獻(xiàn)的責(zé)任，而且這些貢獻(xiàn)對組織的經(jīng)營和成功有重大的影響，那么他就是一位管理者。第3頁何為有效性第4頁效率高正確的做事A卓有成效做正確的事B

所謂有效性，就是能夠使能力和知識的資源對實(shí)現(xiàn)組織的使命，產(chǎn)生更多更好成果的一種手段。卓有成效可以學(xué)會嗎？

第5頁

卓有成效的管理者在個(gè)性、優(yōu)點(diǎn)、弱點(diǎn)、價(jià)值觀和信仰等方面都各不相同。他們的一個(gè)共同點(diǎn)就是做正確的事情?！坑谐尚且环N修養(yǎng)。而且和所有修養(yǎng)一樣，卓有成效是可以學(xué)會的，也是必須學(xué)會的。哈佛商業(yè)評論2004年6月德魯克：《什么造就了卓有成效的管理者》做到卓有成效的五種技能1管理好自己的時(shí)間2重視貢獻(xiàn)3著眼于明日4有效的決策5用人之長名人說時(shí)間

可以支配的時(shí)間就是財(cái)富本身世界上最珍貴的東西就是時(shí)間人類都忽略了時(shí)間的可貴，失去她，才懊惱不已要充分利用時(shí)間，每一事務(wù)都要安排時(shí)間時(shí)間是最寶貴而有限的資源（德魯克）管理者時(shí)間管理問題忙了一天，沒有做有效的事，要事第一讓秘書把你每天做的事情所花的時(shí)間記錄下來，一周后回顧看看這個(gè)記錄表太不可思議了不信任員工，放不下，不務(wù)正業(yè)（原因，我干的比你干的好，不愿意授權(quán)）忙于收拾殘局，精疲力竭，缺乏自制力，怪罪他人時(shí)間管理第9頁1.記錄時(shí)間：認(rèn)識時(shí)間的重要性！2.管理時(shí)間：找出浪費(fèi)時(shí)間的活動(dòng)，對沒有貢獻(xiàn)的事情說“不”！3.合并時(shí)間：集中大塊的時(shí)間辦重要的事！時(shí)間管理三步驟如何理清“千頭萬緒”？重要緊急不重要不緊急危機(jī)急迫的問題有期限壓力的任務(wù)突發(fā)事件某些電話某些信件和報(bào)告必要不重要的事不速之客防患未然發(fā)掘新機(jī)會規(guī)劃目標(biāo)管理建立人際關(guān)系煩瑣的工作某些信件有趣的活動(dòng)浪費(fèi)時(shí)間的事提問你如何將日常工作進(jìn)行分類？急輕緩重4D法則的應(yīng)用如何分配你的時(shí)間？重要緊急不重要不緊急25%-30%50%-60%15%2%-3%重要緊急不重要不緊急20%-25%15%50%-65%1%缺乏管理的時(shí)間分配高效管理者的時(shí)間分配提問缺乏時(shí)間管理能力的人，和高效管理者在時(shí)間分配上的最大不同是什么？如何理清“千頭萬緒”？重要緊急不重要不緊急急輕緩重立即做Doitnow稍后做Doitlater授權(quán)做Delegate不要做Don’tdoit提問緊急的事？重要的事？你會先做哪一個(gè)？管理時(shí)間的4D法則時(shí)間管理把最重要的工作放在前面學(xué)會放棄把精力集中于少數(shù)任務(wù)確定優(yōu)先順序時(shí)間管理秘訣集中精力要事優(yōu)先優(yōu)先順序第14頁優(yōu)先順序1.重視將來，而不是重視過去3.選擇自己的方向，而不是盲從4.目標(biāo)要高，不能只求安全和方便2.重視機(jī)會，而不能只看到困難重視貢獻(xiàn)是有效性的關(guān)鍵。那么什么是有效的工作？就是按時(shí)做完該做的事，并取得成果！這強(qiáng)調(diào)的是認(rèn)真做事，把事情做對，用心做事，把事情做好。工作的有效性，表現(xiàn)在以下三個(gè)方面：（1）自己的工作內(nèi)容、水準(zhǔn)以及有關(guān)影響；（2）自己與上司、下屬以及同事的關(guān)系；（3）會議或報(bào)告等管理手段的運(yùn)用。重視貢獻(xiàn)是一種意識，也是一種視野，還是一種精神，更是一種修煉！只有對貢獻(xiàn)有激情，不在乎回報(bào)的時(shí)候，才能堅(jiān)持做一件事情，就像偉大的公司因?yàn)橛幸粋€(gè)貢獻(xiàn)的理念，才可以持久的保持激情，在取得巨大的成功以后，接著日復(fù)一日的尋求更大的貢獻(xiàn)。重視貢獻(xiàn)是有效性的關(guān)鍵“貢獻(xiàn)”一詞在不同的場合有不同的含義一般機(jī)構(gòu)對成效的要求表現(xiàn)在以下三個(gè)方面：1)直接成果；2)樹立新的價(jià)值觀及對這些價(jià)值觀的重新確認(rèn)；3)培養(yǎng)與開發(fā)明天所需要的人才。第17頁我能貢獻(xiàn)什么？1.重視貢獻(xiàn)是做到卓有成效的關(guān)鍵。管理者在工作中首先要考慮的問題是：我能貢獻(xiàn)什么？2.就你想要做出的貢獻(xiàn)，以及要想上級提交的方案，與有關(guān)人員進(jìn)行有效的溝通。3.應(yīng)該晉升主動(dòng)思考“對組織的整體績效和成果我能貢獻(xiàn)什么”及能做出貢獻(xiàn)的人4.被晉升的人應(yīng)該問問自己----“我能夠做些什么區(qū)創(chuàng)造什么不同”。對貢獻(xiàn)的承諾管理者若能強(qiáng)調(diào)作貢獻(xiàn)，這對人才開發(fā)將是一股強(qiáng)大的動(dòng)力，因?yàn)樗麄兛偸菚O(shè)法去達(dá)到那些要求的。對貢獻(xiàn)的承諾就是對卓有成效的承諾。沒有這種承諾，管理者就等于沒有盡到自己的責(zé)任，等于是玩弄了與其一塊工作的人們，這樣就會使機(jī)構(gòu)的工作受到損失。管理者職位越高，外界對他是否能作貢獻(xiàn)所起的作用也就越大。通常來說，要改善與外界的關(guān)系，除了管理者以外，機(jī)構(gòu)中沒有其他人可以起到更好的作用。如何使專業(yè)人員卓有成效1.對知識工作者來說，將重點(diǎn)放到貢獻(xiàn)上顯得特別重要，因?yàn)橹挥羞@樣他才能真正有所貢獻(xiàn)。2.如果一個(gè)人想成為管理者的話，或者說如果某人想對他所作的貢獻(xiàn)負(fù)責(zé)任的話，那么他必須要讓他的“產(chǎn)品”(即他的知識)成為別人可以使用的東西。3.對“通才”（generalists）—字唯一有意義的解釋，就是指一個(gè)專家能將自己狹小的知識領(lǐng)域與整個(gè)知識世界聯(lián)系起來。正確的人際關(guān)系人際關(guān)系提供四項(xiàng)基本要求：

互相溝通。最近二十多年來，互相溝通一直是管理工作中的一項(xiàng)中心任務(wù)。共同協(xié)作。強(qiáng)調(diào)貢獻(xiàn)有助于橫向的溝通，因此，就使橫向的協(xié)作配合成為可能。自我提高。個(gè)人能否有所提高，這在很大程度上要看你是否重視作貢獻(xiàn)。培養(yǎng)他人。比較注意作貢獻(xiàn)的管理者也會推動(dòng)他人重視.著眼于明日管理者，就是能夠高效、正確地利用資金、人力和時(shí)間等資源持續(xù)創(chuàng)造價(jià)值、使價(jià)值增值再生的人。德魯克闡述了兩個(gè)觀點(diǎn)，一是著眼于明日，二是什么是明日之星。明日代表未來，企業(yè)的未來是否存在，或者是否有存在的意義，在于它是否具有持續(xù)增長的引擎和價(jià)值創(chuàng)新的能力，而這主要體現(xiàn)在創(chuàng)造出新的商業(yè)空間，創(chuàng)造非競爭市場。著眼于明日第22頁如日中天

明日之星

管理者自大抱冷門產(chǎn)品

昨日黃花

特殊產(chǎn)品產(chǎn)品類型著眼于明日，告訴我們把精力、資源投放在明日之星。對管理者來說，謀求企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展是基本要求，而真正需要做到的是能夠真實(shí)地著眼明日，對待明日，真實(shí)地為明日而付諸行動(dòng)，需要真正地?cái)[脫傳統(tǒng)經(jīng)營思維，大膽邁出步子，把資源投放到“明日之星”業(yè)務(wù)上，以智慧和敏銳創(chuàng)造出未來的市場空間，轉(zhuǎn)變思想觀念德魯克指出，“管理者專心一志，第一項(xiàng)原則是要擺脫已經(jīng)不再有價(jià)值的過去。”必須創(chuàng)新思維，轉(zhuǎn)變觀念，將眼光置于長遠(yuǎn)，正確研判形勢，正確決策，正確分析判斷公司的產(chǎn)業(yè)業(yè)務(wù)類型，不僅要關(guān)注產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢，更要關(guān)注趨勢的變化，有效調(diào)整策略。正確看待實(shí)踐中的風(fēng)險(xiǎn)和困難要正確看待實(shí)踐中的風(fēng)險(xiǎn)和困難，敢于承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)和責(zé)任，時(shí)刻保持對發(fā)展趨勢的警覺，關(guān)注趨勢的變化，提高戰(zhàn)略敏銳性，以有效的決策降低風(fēng)險(xiǎn)合理分配資源著眼明日，需對資源進(jìn)行合理的配置，有魄力將關(guān)鍵資源投放于“明日之星”業(yè)務(wù)產(chǎn)品上，快速建立完善產(chǎn)業(yè)發(fā)展平臺，注重產(chǎn)業(yè)發(fā)展競爭力的培養(yǎng)和打造；同時(shí)也要保持“如日中天”類創(chuàng)收業(yè)務(wù)產(chǎn)品的平穩(wěn)健康發(fā)展，鞏固其作為公司產(chǎn)業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)作用，以企業(yè)的穩(wěn)定運(yùn)營和發(fā)展托起“明日之星”，構(gòu)建具有層次性、整體性的業(yè)務(wù)體系。產(chǎn)品波斯頓矩陣明星問題金牛瘦狗大小相對市場份額市場增長率慢快產(chǎn)品波斯頓矩陣著眼于明日第28頁把資源集中在明日之星上。鑒別業(yè)務(wù)或產(chǎn)品類型。對明天負(fù)責(zé)，又要兼顧昨天和明天。平衡整個(gè)公司的資源配置。審視產(chǎn)品：大概每隔一年就應(yīng)該審視每一種產(chǎn)品，確認(rèn)一下我們有沒有把精力、資源投注在沒有成果的地方。著眼于明日有效決策第29頁3七大步驟③界定問題—出發(fā)點(diǎn)、邊界條件④判斷什么是正確的決策⑤讓別人接受你的決策⑥化決策為行動(dòng)力—執(zhí)行力②辨明問題的性質(zhì)①判斷決策是否有效⑦根據(jù)實(shí)際情況檢驗(yàn)決策案例背景藍(lán)辛公司的上游公司泰德的老板得心臟病了，沒辦法讓兒子接班，現(xiàn)在打算賣掉公司。藍(lán)辛公司欲收購之。總裁藍(lán)辛向德魯克詳述并購只有好處沒有壞處。藍(lán)辛正在興頭上，德魯克不便澆滅其興奮的欲火。他向藍(lán)辛建議，收購泰德公司前應(yīng)聽聽部屬意見，藍(lán)辛大手一揮，說：“不必了，我覺得他們意見不頂用，這是個(gè)完美收購。”德魯克堅(jiān)持說：“意見會使事情更有意義?！彼{(lán)辛召集了銷售經(jīng)理查理、研發(fā)與質(zhì)量總監(jiān)比爾、財(cái)務(wù)經(jīng)理助理克勞，就并購泰德發(fā)表各自意見。查理認(rèn)為目前藍(lán)辛公司只占泰德公司10%的銷售量，若收購泰德，泰德的老客戶可能會拋棄泰德，收購不是好消息；比爾則認(rèn)為，泰德公司的產(chǎn)品質(zhì)量一般，時(shí)常有不合格產(chǎn)品，其損壞率在7%左右；管財(cái)務(wù)的克勞說，泰德所處在的行業(yè)當(dāng)年利潤增長是19%，而泰德只取得11%的增長，并不理想。各方意見使得原本堅(jiān)持收購的藍(lán)辛有所動(dòng)搖。有效決策案例研究老師講解：什么叫管理者自大的投資？他就會想各種辦法來證明，各種理由和資源來證明合理性。這恰恰是我們在做決策的時(shí)候需要避免的。當(dāng)一個(gè)事實(shí)出來的時(shí)候，每個(gè)人都會有不同的解釋，都會形成自己的觀點(diǎn)。德魯克的觀點(diǎn)：企業(yè)里的管理者面臨著一個(gè)困難而且重要的工作，決策前的最后分析要，總需要判斷，如何組織決策的過程，實(shí)際工作中常犯的錯(cuò)誤和毛病。決策問題是唯一在書中占用兩個(gè)章節(jié)篇幅討論的主題，可見管理者在決策上面需要花費(fèi)多大的功夫?qū)徤鞣治?，?xì)致判斷。然而決策一旦付諸執(zhí)行，就像已經(jīng)發(fā)動(dòng)的過山車一樣會引起之后的一系列連鎖反應(yīng)，沒有正確的決策方法做指引，管理者的思路也難免會南轅北轍。案例講解德魯克首先列舉了決策的要素，至少具備以下五點(diǎn)基本特征：了解問題的性質(zhì)，是否是經(jīng)常性的問題；找出解決問題時(shí)必須滿足的界限，找出問題的“邊界條件”；仔細(xì)思考解決問題的正確方案，考慮必要的妥協(xié)、適應(yīng)及讓步；決策方案要兼顧執(zhí)行措施，讓決策變成可以被貫徹的行動(dòng)；執(zhí)行過程中重視反饋，以印證決策的正確性及有效性。德魯克強(qiáng)調(diào)重視不同意見的必要性，鼓勵(lì)大家提出各種迥異看法，尊重反面意見，不會輕易否定相左的意見，從不同觀點(diǎn)和不同判斷中進(jìn)行選擇，，實(shí)際上做或者不做決策都是一種選擇，管理者都要對選擇的結(jié)果負(fù)責(zé)。案例講解關(guān)于有效決策的感悟：

必須聽取不同意見，否則根本無法決策；準(zhǔn)確界定問題，弄清楚決策試圖解決問題的實(shí)質(zhì)；研究若干的盡可能多的可選擇方案，確定每一種方案的臨界選擇；避免“反射性”的匆忙決策，有時(shí)暫不決策也是方案之一；管理者要少做決策，只作對全局和長遠(yuǎn)規(guī)劃有重大影響的決策；制訂決策方案時(shí)要兼顧執(zhí)行，盡可能地貼近一線實(shí)際；決策后實(shí)施時(shí)要建立反饋制度，搜集反饋信息，以便及時(shí)做出調(diào)整；案例講解判斷什么是正確的決策：當(dāng)我們在作決策的時(shí)候，應(yīng)該要以“什么是對的”，而非“誰是對的”作為出發(fā)點(diǎn)。畢竟，我們到最后仍然需要有所妥協(xié)。不管要做什么妥協(xié)，只要一個(gè)方案能夠解決問題，盡管可能解決得不夠完美，這各妥協(xié)就是正確的妥協(xié)。如果妥協(xié)不能解決問題，這種妥協(xié)就是錯(cuò)誤的，這個(gè)方案可能比不做決策更有害處。為了使一個(gè)決策發(fā)揮效力，應(yīng)該從決策過程一開始，就考慮好如何使決策最后被接受。案例講解

化決策為行動(dòng)一項(xiàng)決策如果不能付諸行動(dòng)，就稱不上是真正的決策，最多只是一種良好的意愿。——德魯克要問哪些問題：誰需要了解這個(gè)決策？需要采取哪些行動(dòng)以及由誰來采取這些行動(dòng)？什么時(shí)候？為了讓采取行動(dòng)的人能夠順利實(shí)施，行動(dòng)計(jì)劃必須包括哪些內(nèi)容？（所需要的資源，支持，知識和技能等等）德魯克對管理者的要求非常高，跟儒家思想能對得上：人家對我不仁，我要先檢查自己。根據(jù)實(shí)際結(jié)果檢驗(yàn)決策：建立“意見反饋”系統(tǒng)；評估進(jìn)展情況；不要依賴下屬的報(bào)告----要走出去觀察實(shí)際行動(dòng)案例講解用人之道第36頁基礎(chǔ)以人為本核心用人之長用人之道組織的效用是：結(jié)合尋常的人，做不尋常的事！第37頁張良策略規(guī)劃計(jì)謀過人財(cái)務(wù)調(diào)度安撫人心統(tǒng)兵征戰(zhàn)攻無不克蕭何韓信劉邦雍容大度領(lǐng)導(dǎo)有方

用人之長第38頁第39頁劉備用人之道用人之長的要點(diǎn)第40頁①發(fā)現(xiàn)長處，專注長處，創(chuàng)造績效；②強(qiáng)化長處，做精做透，追求卓越；③矯正個(gè)人壞習(xí)慣和不正確的態(tài)度；④改正自己的自大、自傲或自卑、自棄；⑤不浪費(fèi)時(shí)間去彌補(bǔ)自己的短處，因?yàn)槲覀兛梢詫⒁晃恍率趾苋菀椎嘏囵B(yǎng)成一位能手，但很難把一位能手再培養(yǎng)成一位超級高手。第41頁德魯克觀點(diǎn)：“一個(gè)卓有成效的管理者面對他的每一位下屬時(shí)會問，他能做什么，而不在乎他不能做什么。他會感謝上帝賜給組織內(nèi)每個(gè)人的長處，但是他會首先反過來問自己，我有什么長處？我必須發(fā)揮什么長處？我能做些什么？”卓有成效的管理者在進(jìn)行人員安排時(shí)，其任務(wù)和目的不是去改變?nèi)?，而是要讓每一個(gè)成員的才干和靈感得以充分發(fā)揮，使組織的整體績效得到成倍的提升，從而實(shí)現(xiàn)組織和個(gè)人在管理上達(dá)到相輔相成的有效性。黃教授總結(jié)第42頁用人之長要事優(yōu)先我能貢獻(xiàn)什么有效決策卓有成效著眼于明日時(shí)間管理卓有成效是可以學(xué)會的卓有成效是必須學(xué)會的第43頁時(shí)間管理（一）時(shí)間是很特殊的資源時(shí)間是很特殊的資源，不管需要多少，時(shí)間就是不會增加時(shí)間稍縱即逝，無法儲存，時(shí)間才是最缺的東西。在一定范圍內(nèi)，我們可以用一種資源替代另一種資源。但是沒有任何東西可以替代已經(jīng)失去的時(shí)間。要說卓有成效的管理者與其他人有所不同的話，其最大的區(qū)別就在于，他們對自己的時(shí)間十分愛惜。卓有成效的管理者懂得：要使用好他的時(shí)間，他首先必須要知道自己的時(shí)間實(shí)際上是怎樣花掉的。德魯克名言第44頁（二）論說“不”字首先必須發(fā)現(xiàn)并排除那些根部不需要去做的事情和那些純粹浪費(fèi)時(shí)間而又不產(chǎn)生效果的事情。為此，需要對記錄上的所有活動(dòng)進(jìn)行仔細(xì)的審查。你會很驚訝地發(fā)現(xiàn)：者世界上有很多事情是可以不必做的，而且也很無關(guān)緊要。如果你的答案是：“不做這些事情也沒有什么影響。”你要毫不客氣地刪除這些不必做的事情。應(yīng)當(dāng)學(xué)著說“不”，不管你是用很委婉的方式還是嚴(yán)詞以對，總之要說“不”。時(shí)間管理德魯克名言第45頁（三）論重要的事情先做何集中時(shí)間辦重要的事情要有足夠的勇氣，要敢于根據(jù)自己的分析和認(rèn)識安排工作的先后次序。只有這樣，管理者才能有希望成為實(shí)踐和任務(wù)的主宰，而不是只當(dāng)了它們的奴隸?？赡芨匾膯栴}是：“我是否對真正重要的事情，安排了適當(dāng)?shù)臅r(shí)間？”凡是重要的事情，都得花上很多的時(shí)間，而且是完整的大塊時(shí)間，不論是討論一種新產(chǎn)品還是重大的人事決策，幾乎所有重要的事情都是如此。時(shí)間管理德魯克名言第46頁我能貢獻(xiàn)什么（一）關(guān)于“貢獻(xiàn)”重視貢獻(xiàn)也是重視成效。忠實(shí)貢獻(xiàn)是管理者的注意力從自己狹隘的部門、專業(yè)及技能轉(zhuǎn)移到整個(gè)機(jī)構(gòu)的經(jīng)營業(yè)績上來，使他更加重視外部世界。只有外部世界才是產(chǎn)生效益的地方。管理者也許因此而不得不重新考慮他的技能、專業(yè)、作業(yè)、他的部門與整個(gè)機(jī)構(gòu)及其目標(biāo)之間的關(guān)系。在經(jīng)過這么一番考慮之后，管理者對自己該做什么，怎么個(gè)做法，也許會產(chǎn)生許多與過去不同的想法。德魯克名言第47頁任何新事物都需要許多前期工作。你需要?jiǎng)e人的理解，建立共識。即使是著眼于貢獻(xiàn)的管理者也不一定會得到滿意的成果。你可以看到這些人很容易沒有貢獻(xiàn)。他們失敗的原因在于，某些管理者有個(gè)常犯的毛病，即專家式的傲慢。認(rèn)為別人都必須懂得他的術(shù)語，并按他的方式來思維。人們認(rèn)為其余的人即使不用溝通，也應(yīng)該知道做什么。所以，卓有成效的管理者不僅要問：“自己應(yīng)該貢獻(xiàn)什么？”而且也要問：“在公司里誰應(yīng)該知道我想要貢獻(xiàn)什么，以及我正在做什么？我該用什么方式表達(dá)，才能讓別人理解和運(yùn)用，使別人也成為更有效的管理者？”我能貢獻(xiàn)什么（二）關(guān)于溝通德魯克名言第48頁（三）關(guān)于晉升晉升應(yīng)該給那些吧工作做的不一樣的人，給那些可以擴(kuò)大業(yè)務(wù)領(lǐng)域的人。應(yīng)該提拔那些能問自己這樣問題的人：“我能做出什么貢獻(xiàn)真正使工作具有新的沖擊力？具有新的意義？具有新的舉得績效的能力？”這種提問對于那些已經(jīng)被提拔的人來說，似乎更重要。你最好問問自己，你能貢獻(xiàn)什么，去創(chuàng)造一些不同。這樣，你才能去掉陳規(guī)，才能有新的思路，才能超越原先的工作范疇，把晉升變成取得新的成功的機(jī)遇。我能貢獻(xiàn)什么德魯克名言第49頁著眼于明日在人類眾多的活動(dòng)中，唯一一條永恒的規(guī)律就是變化。因此，只滿足于今天的企業(yè)，在變幻不定的明天就會感到難以生存下去。我們必須坦然接受一個(gè)非常簡單、非常殘酷、非常嚴(yán)厲的法則---一個(gè)人要包托困境，抓住機(jī)會，最重要的是吧資源頭注在明日的成果上，而不是昨日的記憶中。要維持意見果實(shí)的、衰落的產(chǎn)品、服務(wù)或是過程，是以犧牲新的、成長型產(chǎn)品、服務(wù)、市場或是過程為代價(jià)的。未來總是風(fēng)險(xiǎn)的，而過去即使沒有風(fēng)險(xiǎn)，也不會有成果。如果你要成果，就必須選擇正確的風(fēng)險(xiǎn)，如果你要開創(chuàng)未來，就必須著眼于明日。德魯克名言第50頁有效決策（一）論決策前要充分聽取不同意見決策第一條規(guī)則就是：必須聽取不同的意見，否則