工程項目合同控制講義

工程項目合同控制一、合同控制方方法

1.合同控制的的概念要完成目標標就必須對其其實施有效的的控制?？刂浦剖琼椖抗芾砝淼闹匾毮苣苤弧Ｋ^謂控制就是行行為主體為保保證在變化的的條件下實現(xiàn)現(xiàn)其目標，按按照實現(xiàn)擬定定的計劃和標標準，通過各各種方法，對對被控制對象象實施中發(fā)生生的各種實際際值與計劃值值進行檢查、對對比、分析和和糾正，以保保證工程實施施按預(yù)定的計計劃進行，順順利地實現(xiàn)預(yù)預(yù)定的目標。合同控制指指承包商的合合同管理組織織為保證合同同所約定的各各項義務(wù)的全全面完成及各各項權(quán)利的實實現(xiàn)，以合同同分析的成果果為基準，對對整個合同實實施過進行全全面監(jiān)督、檢檢查、對比和和糾正的管理理活動。其控控制程序見圖圖13.2。它包括以以下幾個方面面：圖13.2工工程合同控制制1）工程實施監(jiān)監(jiān)督工程實施監(jiān)監(jiān)督是工程管管理的日常事事務(wù)性工作，首首先應(yīng)表現(xiàn)在在對工程活動動的監(jiān)督上，即即保證按照預(yù)預(yù)先確定的各各種計劃、設(shè)設(shè)計、施工方方案實施工程程。工程實狀狀況反映在原原始的工程資資料（數(shù)據(jù)）上上，如質(zhì)量檢檢查報告、分分項工程進度度報告、記工工單、用料單單、成本核算算憑證等。2）跟蹤即將收集到到的工程資料料和實際數(shù)據(jù)據(jù)進行整理，得得到能夠反映映工程實施狀狀況的各種信信息，如各種種質(zhì)量報告，各各種實際進度度報表，各種種成本和費用用收支報表及及它們的分析析報告。將這這些信息與工工程目標（如如合同文件、合合同分析文件件、計劃、設(shè)設(shè)計等）進行行對比分析，就就可以發(fā)現(xiàn)兩兩者的差異。差差異的大小，即即為工程實施施偏離目標的的程度。如果果沒有差異，或或差異較小，則則可以按原計計劃繼續(xù)實施施工程。3）診斷即分析差異異的原因，采采取調(diào)整措施施。差異表示示工程實施偏偏離目標的程程度，必須詳詳細分析差異異產(chǎn)生的原因因和它的影響響，并對癥下下藥，采取措措施進行調(diào)整整，否則這種種差異會逐漸漸積累，最終終導(dǎo)致工程實實施遠離目標標，甚至可能能導(dǎo)致整個工工程失敗。所所以，在工程程實施過程中中要不斷進行行調(diào)整，使工工程實施一直直圍繞合同目目標進行。2.合同控制與與其他項目控控制工程施工合合同定義了承承包商項目管管理的主要目目標，如進度度目標、質(zhì)量量目標、成本本目標、安全全目標等。這這些目標必須須通過具體的的工程活動實實現(xiàn)。由于在在工程施工中中各種干擾的的作用，常常常使工程實施施過程偏離總總目標。整個個項目實施控控制就是為了了保證工程實實施按預(yù)定的的計劃進行，順順利地實現(xiàn)預(yù)預(yù)定的目標。一一般而言，工工程項目實施施控制包括成本控制、質(zhì)質(zhì)量控制、進進度控制和合合同控制。其其中，合同控控制是核心，它它與項目其他他控的關(guān)系為為：1）成本控制、質(zhì)質(zhì)量控制、進進度控制由合合同控制協(xié)調(diào)調(diào)一致成本、質(zhì)量量、工期是由由合同定義的的三大目標。承承包商最根本本的合同責(zé)任任是達到這三三大目標，所所以合同控制制是其他控制制的保證。通通過合同控制制可以使質(zhì)量量控制、進度度控制和成本本控制協(xié)調(diào)一一致，形成一一個有序的項項目管理過程程。2）合同控制的的范圍較成本本控制、質(zhì)量量控制、進度度控制廣得多多承包商除了了必須按合同同規(guī)定的質(zhì)量量要求和進度度計劃完成工工程的設(shè)計、施施工和進行保保修外，還必必須對實施方方案的安全、穩(wěn)穩(wěn)定負責(zé)，對對工程現(xiàn)場的的安全、清潔潔和工程保護護負責(zé)，遵守守法律，執(zhí)行行工程師的指指令，對自己己的工作人員員和分包商承承擔(dān)責(zé)任，按按合同規(guī)定及及時地提供履履約擔(dān)，購買買保險等。同同時承包商有有權(quán)力獲得合合同規(guī)定的必必要的工作條條件如場地、道道路、圖紙、指指令，要求工工程師公平、正正確地解釋合合同，有及時時如數(shù)地獲得得工程付款的的權(quán)力，有決決定工程實施施方案，并選選擇更為科學(xué)學(xué)的合理的實實施方案的權(quán)權(quán)力，有對業(yè)業(yè)主和工程師師違約行為的的索賠權(quán)力等等。這一切都都必須通過合合同控制來實實施和保障。承包商的合合同控制不僅僅包括與業(yè)主主之間的工程程承包合同，還還包括與總合合同相關(guān)的其其他合同，如如分包合同、供供應(yīng)合同、運運輸合同、租租賃合同、擔(dān)擔(dān)保合同等，而而且包括總合合同與各分合合同、各分合合同之間的協(xié)協(xié)調(diào)控制。3）合同控制較較成本控制、質(zhì)質(zhì)量控制、進進度控制更具具動態(tài)性這種動態(tài)性性表現(xiàn)在兩個個方面：一方方面，合同實實施受到外界界干擾，常常常偏離目標，要要不斷地進行行調(diào)整；另一一方面，合同同目標本身不不斷地變，如如在工程過程程中不斷出現(xiàn)現(xiàn)合同變更，使使工程的質(zhì)量量、工期、合合同價格變化化，導(dǎo)致合同同雙方的責(zé)任任和權(quán)益發(fā)生生變化。這樣樣，合同控制制就必須是動動態(tài)的，合同同實施就必須須隨變化了的的情況和目標標不斷調(diào)整。各種控制的的目的、目標標和依據(jù)可見見表13.2。表13.2工工程實施控制制的內(nèi)容序號控制內(nèi)容控制目的控制目標控制依據(jù)1成本控制保證按計劃成本本完完成工程，防防防止成本超超支支和費用增增加加計劃成本各分部分項工程程，總總工程的計計劃劃成本，人人力力、材料、資資資金計劃，計計計劃成本曲曲線線2質(zhì)量控制保證按合同規(guī)定定的的質(zhì)量完成成工工程，使工工程程順利通過過驗驗收，交付付使使用，達到到預(yù)預(yù)定的功能能要要求合同規(guī)定的質(zhì)量標準工程說明，規(guī)范范，圖圖紙，工作作量量表3進度控制按預(yù)定進度計劃劃進進行施工，按按按期交付工工程程，防止承承擔(dān)擔(dān)工期拖延延責(zé)責(zé)任合同規(guī)定的工期期合同規(guī)定的總工工期期計劃，業(yè)業(yè)主主批準的詳詳細細施工進度度計計劃4合同控制按合同全面完成成承承包商的責(zé)責(zé)任任，防止違違約約合同規(guī)定的各項項責(zé)責(zé)任合同范圍內(nèi)的各各種種文件，合合同同分析資料料3．合同控制的的方法合同控制方方法適用一般般的項目控制制方法。項目目控制方法可可分為多種類類型：按項目目的發(fā)展過程程分類，可分分為事前控制制、事中控制制、事后控制制；按照控制制信息的來源源分類，可分分為前饋控制制、反饋控制制；按是否形形成閉合回路路分類，可分分為開環(huán)控制制、閉環(huán)控制制。歸納起來來，可分為兩兩大類，即主主動控制和被被動控制。1）被動控制被動控制是是控制者從計計劃的實際輸輸出中發(fā)現(xiàn)偏偏差，對偏差差采取措施及及時糾正的控控制方式。因因此要求管理理人員對計劃劃的實施進行行跟蹤，把它它輸出的工程程信息進行加加工、整理，再再傳遞給控制制部門，使控控制人員從中中發(fā)現(xiàn)問題，找找出偏差，尋尋求并確定解解決問題和糾糾正偏離。被被動控制實際際上是在項目目實施過程中中，事后檢查查過程中發(fā)現(xiàn)現(xiàn)問題及時處處理的一種控控制，因此仍仍為一種積極極的，并且是是十分重要的的控制方式，見見圖13.3。圖13.3合合同被動控制制流程被動控制的措施施如下：（1）應(yīng)用現(xiàn)代代化方法、手手段、一起跟跟蹤、測試、檢檢查項目實施施過程的數(shù)據(jù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)異常常情況及時采采取措施。（2）建立項目目實施過程中中人員控制組組織，明確控控制責(zé)任，檢檢查方向情況況及時處理。（3）建立有效效的信息反饋饋系統(tǒng)，及時時將偏離計劃劃目標值進行行反饋，以使使其及時采取取措施。2）主動控制主動控制就就是預(yù)先分析析目標偏離的的可能性，并并擬訂和采取取各項預(yù)防性性措施，以保保證計劃目標標得以實現(xiàn)。主主動是一種對對未來的控制制，它可以最最大可能改變變即將成為事事實的被動局局面，從而使使控制更有效效。當(dāng)它根據(jù)據(jù)已掌握的可可靠信息分析析預(yù)測得出系系統(tǒng)將要輸出出偏離計劃的的目標時，就就制定糾正措措施并向系統(tǒng)統(tǒng)輸入，以使使系統(tǒng)因此而而不發(fā)生目標標的偏離。它它是在事情發(fā)發(fā)生之前就采采取了措施的的控制。主動控制措措施一般如下下:（1）詳細調(diào)查查并分析外部部環(huán)境條件，以以確定那些影影響目標實現(xiàn)現(xiàn)和計劃運行行的各種有利利和不利因素素，并將它們們考慮到計劃劃和其他管理理職能當(dāng)中。（2）識別風(fēng)險險，努力將各各種影響目標標實現(xiàn)和計劃劃執(zhí)行的潛在在因素揭示出出來，為風(fēng)險險分析和管理理提供依據(jù)，并并在計劃實施施過程中做好好風(fēng)險管理工工作。（3）用科學(xué)的的方法制定計計劃，做好計計劃可行性分分析，消除那那些造成資源源不可行、技技術(shù)不可行、經(jīng)經(jīng)濟不可行和和財務(wù)不可行行的各種錯誤誤和缺陷，保保障工程的實實施能夠有足足夠的時間、空空間、人力、物物力和財力，并并在此基礎(chǔ)上上力求計劃優(yōu)優(yōu)化。（4）高質(zhì)量地地做好組織工工作，使組織織與目標和計計劃高度一致致，把目標控控制的任務(wù)與與管理職能落落實到適當(dāng)?shù)牡臋C構(gòu)和人員員，做到職權(quán)權(quán)與職責(zé)明確確，使全體成成員能夠通力力協(xié)作，為共共同實現(xiàn)目標標而努力。（5）制定必要要的應(yīng)急備用用方案，以對對付可能出現(xiàn)現(xiàn)的影響目標標或計劃實現(xiàn)現(xiàn)的情況。一一旦發(fā)生這些些情況，則有有應(yīng)急措施作作保障，從而而減少偏離量量，或避免發(fā)發(fā)生偏離。（6）計劃應(yīng)留留有余地，這這樣可避免那那些經(jīng)常發(fā)生生、又不可避避免的干擾對對計劃的不斷斷影響，減少少“例外”情況產(chǎn)生的的數(shù)量，使管管理人員處于于主動地位。（7）溝通信息息流通渠道，加加強信息收集集、整理和研研究工作，為為預(yù)測工程未未來發(fā)展提供供全面、及時時、可靠的信信息。被動控制與與主動控制對對承包商進行行項目管理而而言缺一不可可，它們都是是實現(xiàn)項目目目標所必須采采用的控制方方式。有效的的控制是將被被動控制和主主動控制緊密密地結(jié)合起來來，力求加大大主動控制在在控制過程中中的比例，同同時進行定期期、連續(xù)的被被動控制。只只有如此，方方能完成項目目目標控制的的根本任務(wù)。被被動控制和主主動控制的關(guān)關(guān)系可用圖13.4表示。

圖13.4合合同主動控制制與被動控制制的關(guān)系二、合同控制的的日常工作

11．參與落實實計劃合同管理人人員與項目的的其他職能人人員一起落實實合同實施計計劃，為各工工程小組、分分包商的工作作提供必要的的保證，如施施工現(xiàn)場的安安排，人工、材材料、機械等等計劃的落實實，工序間的的搭接關(guān)系和和安排及其他他一些必要的的準備工作。2．協(xié)調(diào)各方關(guān)關(guān)系在合同范圍圍內(nèi)協(xié)調(diào)業(yè)主主、工程師、項項目管理各職職能人員、所所屬的各工程程小組和分包包商之間的工工作關(guān)系，解解決相互之間間出現(xiàn)的問題題。如合同責(zé)責(zé)任界面之間間的爭執(zhí)、工工程活動之間間時間上和空空間上的不協(xié)協(xié)調(diào)。合同責(zé)責(zé)任界面爭執(zhí)執(zhí)是工程實施施中很常見的的。承包商與與業(yè)主、與業(yè)業(yè)主的其他承承包商、與材材料和設(shè)備供供應(yīng)商、與分分包商，以及及承包商的分分包商之間、工工程小組與分分包商之間常常?；ハ嗤菩缎兑恍┖贤兄谢蚝贤录碇形疵鞔_確劃定的工程程活動的責(zé)任任。這會引起起內(nèi)部和外部部的爭執(zhí)，對對此合同管理理人員必須做做判定和調(diào)解解工作。3．指導(dǎo)合同工工作對各工程小小組和分包商商進行工作指指導(dǎo)，作經(jīng)常常性的合同解解釋，使各工工程小組都有有全局觀念，對對工程中發(fā)現(xiàn)現(xiàn)的問題提出出意見、建議議或警告。合合同管理人員員在工程實施施中起“漏洞工程師”的作用，但但他不是尋求求與業(yè)主、工工程師、各工工程小組、分分包商的對立立，他的目標標不僅僅是索索賠和反索賠賠，而是將各各方面在合同同關(guān)系上聯(lián)系系起來，防止止漏洞和彌補補損失，更完完善地完成工工程。例如，促促使工程師放放棄不適當(dāng)、不不合理的要求求（指令），避避免對工程的的干擾、工期期的延長和費費用的增加；；協(xié)助工程師師工作，彌補補工程師工作作的漏，如及及時提出對圖圖紙、指令、場場地等的申請請，盡可能提提前通知工程程師，讓工程程師有所準各各，使工程更更為順利。4．參與其他項項目控制工作作會同項目管管理的有關(guān)職職能人員每天天檢查、監(jiān)督督各工程小組組和分包商的的合同實施情情況,對照合同要要求的數(shù)量、質(zhì)質(zhì)量、技術(shù)標標準和工程進進度，發(fā)現(xiàn)問問題并及時采采取對策措施施。對他們的的已完工程作作最后的檢查查核對，對未未完成的工程程，或有缺陷陷的工程指令令限期采取補補救措施，防防止影響整個個工期。按合合同要求，會會同業(yè)主及工工程師等對工工程所用材料料和設(shè)備開箱箱檢查或作驗驗收，看是否否符合質(zhì)量、圖圖紙和技術(shù)規(guī)規(guī)范等的要求求，進行隱蔽蔽工程和已完完工程的檢查查驗收，負責(zé)責(zé)驗收文件的的起草和驗收收的組織工作作，參與工程程結(jié)算，會同同造價工程師師對向業(yè)主提提出的工程款款帳單和分包包商提交來的的收款帳單進進行審查和確確認。5．合同實施情情況的追蹤、偏偏差分析及參參與處理6．負責(zé)工程變變更管理7．負責(zé)工程索索賠管理8．負責(zé)工程文文擋管理對向分包商商發(fā)出的任何何指令，向業(yè)業(yè)主發(fā)出的任任何文字答復(fù)復(fù)、請示，業(yè)業(yè)主方發(fā)出的的任何指令，都都必須經(jīng)合同同管理人員審審查，記錄在在案。9．爭議處理承包商與業(yè)業(yè)主、與總（分分）的任何爭爭議的協(xié)商和和解決都必須須有合同管理理人員的參與與，解決結(jié)果果進行合同和和法律方面的的審查、分析析和評價。這這樣不僅保證證工程施工一一直處于嚴格格的合同控制制中，而且使使承包商的各各項工作更有有預(yù)見性，更更能及早地預(yù)預(yù)測合同行為為的法律后果果。三、合同跟蹤

在工程程實施過程中中，由于實際際情況千變?nèi)f萬化，導(dǎo)致合合同實施與預(yù)預(yù)定目標（計計劃和設(shè)計）的的偏離，如果果不采取措施施，這種偏差差常常由小到到大，日積月月累。這就需需要對合同實實施情況進行行跟蹤，以便便及時發(fā)現(xiàn)偏偏差，不斷調(diào)調(diào)整合同實施施，使之與總總目標一致。1．合同跟蹤的的依據(jù)合同跟蹤時時，判斷實際際情況與計劃劃情況是否存存在差異的依依據(jù)主要有：：合同和合同同分析的結(jié)果果，如各種計計劃、方案、合合同變更文件件等，它們是是比較的基礎(chǔ)礎(chǔ)，是合同實實施的目標和和方向；各種種實際的工程程文件，如原原始記錄、各各種工程報表表、報告、驗驗收結(jié)果、量量方結(jié)果等；；工程管理人人員每天對現(xiàn)現(xiàn)場情況的直直觀了解，如如通過施工現(xiàn)現(xiàn)場的巡視、與與各種人談話話、召集小組組會議、檢查查工程質(zhì)量、量量方，通過報報表、報告等等。2．合同跟蹤的的對象合同實施情情況追蹤的對對象主要有如如下幾個方面面：1）具體的合同同事件對照合同事事件表的具體體內(nèi)容，分析析該事件的實實際完成情況況。如以設(shè)備備安裝事件為為例分析：（1）安裝質(zhì)量量，如標高、位位置、安裝精精度、材料質(zhì)質(zhì)量是否符合合合同要求？？安裝過程中中設(shè)備有無損損壞？（2）工程數(shù)量量，如是否全全都安裝完畢畢？有無合同同規(guī)定以外的的設(shè)備安裝？？有無其他的的附加工程？？（3）工期，是是否在預(yù)定期期眼內(nèi)施工？？工期有無延延長？延長的的原因是什么么？該工程工工期變化原因因可能是：業(yè)業(yè)主未及時交交付施工圖紙紙；生產(chǎn)設(shè)備備未及時運到到工地；基礎(chǔ)礎(chǔ)土建工程施施工拖延；業(yè)業(yè)主指令增加加附加工程；；業(yè)主提供了了錯誤的安裝裝圖紙，造成成工程返工；；工程師指令令暫停施工等等。（4）成本的增增加和減少。將上述內(nèi)容容在合同事件件表上加以注注明，這樣可可以檢查每個個合同事件的的執(zhí)行情況。對對一些有異常常情況的持殊殊事件，即實實際和計劃存存在大的偏離離的事件，可可以列特殊事事件分析表，作作進一步的處處理。從這里里可以發(fā)現(xiàn)索索賠機會，因因為經(jīng)過上面面的分析可以以得到偏差的的原因和責(zé)任任。2）工程小組或或分包商的工工程和工作一個工程小小組或分包商商可能承擔(dān)許許多專業(yè)相同同、工藝相近近的分項工程程或許多合同同事件，所以以必須對它們們實施的總情情況進行檢查查分析。在實實際工程中常常常因為某一一工程小組或或分包商的工工作質(zhì)量不高高或進度拖延延而影響整個個工程施工。合合同管理人員員在這方面應(yīng)應(yīng)給他們提供供幫助，如協(xié)協(xié)調(diào)他們之間間的工作，對對工程缺陷提提出意見、建建議或警告，責(zé)責(zé)成他們在一一定時間內(nèi)提提高質(zhì)量、加加快工程進度度等。作為分包合合同的發(fā)包商商，總承包商商必須對分包包合同的實施施進行有效的的控制。這是是總承包商合合同管理的重重要任務(wù)之一一。分包合同同控制的目的的如下:（1）控制分包包商的工作，嚴嚴格監(jiān)督他們們按分包合同同完成工程責(zé)責(zé)任。分包合合同是總承包包合同的一部部分，如果分分包商完不成成他的合同責(zé)責(zé)任，則總包包就不能順利利完成總包合合同責(zé)任。（2）為向分包包商索賠和對對分包商反索索賠作準備?？偪偘头职g利益是不不一致的，雙雙方之間常常常有尖銳的利利益爭執(zhí)。在在合同實施中中，雙方都在在進行合同管管理，都在尋尋求向?qū)Ψ剿魉髻r的機會。所所以雙方都有有索賠和反索索賠的任務(wù)。（3）對分包商商的工程和工工作，總承包包商負有協(xié)調(diào)調(diào)和管理的責(zé)責(zé)任，并承擔(dān)擔(dān)由此造成的的損失。所以以分包商的工工程和工作必必須納入總承承包工程的計計劃和控制中中，防止因分分包商工程管管理失誤而影影響全局。3）業(yè)主和工程程師的工作業(yè)主和工程程師是承包商商的主要工作作伙伴，對他他們的工作進進行監(jiān)督和跟跟蹤是十分重重要。（1）業(yè)主和工工程師必須正正確、及時地地履行合同責(zé)責(zé)任，及時提提供各種工程程實施條件，如如及時發(fā)布圖圖紙、提供場場地、及時下下達指令、作作出答復(fù)、及及時支付工程程款等。這常常常是承包商商推卸工程責(zé)責(zé)任的托詞，所所以要特別重重視。在這里里合同工程師師應(yīng)尋找合同同中以及對方方合同執(zhí)行中中的漏洞。（2）在工程中中承包商應(yīng)積積極主動地做做好工作，如如提前催要圖圖紙、材料，對對工作事先通通知。這樣不不僅可以讓業(yè)業(yè)主和工程師師及時準備，以以建立良好的的合作關(guān)系，保保證工程順利利實施,而且可以推推卸自己的責(zé)責(zé)任。（3）有問題及及時與工程師師溝通，多向向他匯報情況況，及時聽取取他的指示（書書面的）。（4）及時收集集各種工程資資料，對各種種活動、雙方方的交流作出出記錄。（5）對有惡意意的業(yè)主提前前防范，并及及時采取措施施。4）工程總的實實施狀況（1）工程整體體施工秩序狀狀況。如果出出現(xiàn)以下情況況，合同實施施必定存在問問題：現(xiàn)場混混亂、擁擠不不堪；承包商商與業(yè)主的其其他承包商、供供應(yīng)商之間協(xié)協(xié)調(diào)困難；合合同事件之間間和工程小組組之間協(xié)調(diào)困困難；出現(xiàn)事事先未考慮到到的情況和局局面；發(fā)生較較嚴重的工程程事故等。（2）已完工程程沒有通過驗驗收，出現(xiàn)大大的工程質(zhì)量量事故，工程程試運行不成成功或達不到到預(yù)定的生產(chǎn)產(chǎn)能力等。（3）施工進度度未能達到預(yù)預(yù)定計劃，主主要的工程活活動出現(xiàn)拖期期，在工程周周報和月報上上計劃和實際際進度出現(xiàn)大大的偏差。（4）計劃和實實際的成本曲曲線出現(xiàn)大的的偏離。在工工程項目管理理中，工程累累計成本曲線線對合同實施施的跟蹤分析析起很大作用用。計劃成本本累計曲線通通常在網(wǎng)絡(luò)分分析、各事件件計劃成本確確定后得到，在在國外它又被被稱為工程項項目的成本模模型。而實際際成本曲線由由實際施工進進度安排和實實際成本累計計得到，兩者者對比，可以以分析出實際際和計劃的差差異。通過合同實實施情況追蹤蹤、收集、整整理，能反映映工程實施狀狀況的各種工工程資料和實實際數(shù)據(jù)，如如各種質(zhì)量報報告、各種實實際進度報表表、各種成本本和費用收支支報表及其分分析報告。將將這些信息與與工程目標，如如合同文件、合合同分析的資資料、各種計計劃、設(shè)計等等進行對比分分析,可以發(fā)現(xiàn)兩兩者的差異。根根據(jù)差異的大大小確定工程程實施偏離目目標的程度。如如果沒有差異異，或差異較較小，則可以以按原計劃繼繼續(xù)實施工程程。四、合同實施情情況偏差分析析

合同實實施情況偏差差表明工程實實施偏離了工工程目標，應(yīng)應(yīng)加以分析調(diào)調(diào)整，否則這這種差異會逐逐漸積累，越越來越大，最最終導(dǎo)致工程程實施遠離目目標，使承包包商或合同雙雙方受到很大大的損失，甚甚至可能導(dǎo)致致工程的失敗敗。合同實施情情況偏差分析析，指在合同同實施情況追追蹤的基礎(chǔ)上上，評價合同同實施情況及及其偏差，預(yù)預(yù)測偏差的影影響及發(fā)展的的趨勢，并分分析偏差產(chǎn)生生的原因，以以便對該偏差差采取調(diào)整措措施。合同實施情情況偏差分析析的內(nèi)容包括括:1．合同執(zhí)行差差異的原因分分析通過對不同同監(jiān)督和跟蹤蹤對象的計劃劃和實際的對對比分析，不不僅可以得到到合同執(zhí)行的的差異，而且且可以探索引引起這個差異異的原因。原原因分析可以以采用魚刺圖圖、因果關(guān)系系分析圖（表表）、成本量量差、價差、效效率差分析等等方法定性或或定量地進行行。例如，通過過計劃成本和和實際成本累累計曲線的對對比分析，不不僅可以得到到總成本的偏偏差值，而且且可以進一步步分析差異產(chǎn)產(chǎn)生的原因。引引起上述計劃劃和實際成本本累計曲線偏偏離的原因可可能有：整個個工程加速或或延緩；工程程施工次序被被打亂；工程程費用支出增增加，如材料料費、人工費費上升；增加加新的附加工工程，使主要要工程的工程程量增加；工工作效率低下下，資源消耗耗增加等。上述每一類類偏差原因還還可進一步細細分，如引起起工作效率低低下可以分為為：內(nèi)部干擾擾，如施工組組織不周，夜夜間加班或人人員調(diào)遣頻繁繁；機械效率率低，操作人人員不熟悉新新技，違反操操作規(guī)程，缺缺少培訓(xùn)；經(jīng)經(jīng)濟責(zé)任不落落實，工人勞勞動積極性不不高等。外部部干擾，如圖圖紙出錯，設(shè)設(shè)計修改頻繁繁；氣候條件件差；場地狹狹窄，現(xiàn)場混混亂，施工條條件如水、電電