酒店管理會所-財務預算的意義與體系(完整版)實用資料

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財務預算酒店管理會所__財務預算的意義與體系（完整版）實用資料(可以直接使用，可編輯完整版實用資料，歡迎下載）§1財務預算的意義與體系一、財務預算的含義財務預算是一系列專門反映企業(yè)未來一定預算期內(nèi)預計財務狀況和經(jīng)營成果,以及現(xiàn)金收支等價值指標的各種預算的總稱,具體包括現(xiàn)金預算、預計利潤表、預計資產(chǎn)負債表和預計現(xiàn)金流量表等內(nèi)容。編制財務預算是企業(yè)財務管理的一項重要工作。財務預算的編制需要以財務預測的結(jié)果為根據(jù),并受到財務預測質(zhì)量的制約;財務預算必須服從決策目標的要求,使決策目標具體化、系統(tǒng)化、定量化。二、財務預算在全面預算體系中的地位全面預算是所有以貨幣及其他數(shù)量形式反映的有關企業(yè)未來一段時間內(nèi)全部經(jīng)營活動各項目標的行動計劃與相應措施的數(shù)量說明。具體包括特種決策預算、日常業(yè)務預算與財務預算三大類內(nèi)容。其中特種決策預算最能直接體現(xiàn)決策的結(jié)果,它實際是中選方案的進一步規(guī)劃,如資本支出預算,其編制的依據(jù)可追溯到?jīng)Q策之前搜集到的有關資料,只不過預算比決策估算更細致、更精確一些。日常業(yè)務預算是指與企業(yè)日常經(jīng)營活動直接相關的經(jīng)營業(yè)務的各種預算。具體包括銷售預算、生產(chǎn)預算、直接材料消耗及采購預算、直接工資及其他直接支出預算、制造費用預算、產(chǎn)品生產(chǎn)成本預算、經(jīng)營及管理費用預算等,這些預算前后銜接,相互勾稽,既有實物量指標,又有價值量和時間量指標。財務預算作為全面預算體系中的最后環(huán)節(jié),可以從價值方面總括地反映經(jīng)營期決策預算與業(yè)務預算的結(jié)果,亦稱為總預算,其余預算則相應稱為輔助預算或分預算。顯然,財務預算在全面預算體系中占有舉足輕重的地位。§2財務預算的編制方法一、固定預算與彈性預算編制預算的方法按其業(yè)務量基礎的數(shù)量特征不同,可分為固定預算的方法和彈性預算的方法兩大類。(一固定預算的方法1、固定預算的定義固定預算的方法簡稱固定預算,又稱靜態(tài)預算,是指根據(jù)預算期限內(nèi)正常的、可實現(xiàn)的某一業(yè)務量(如生產(chǎn)量、銷售量水平作為惟一基礎來編制預算的方法。傳統(tǒng)預算大多采用固定預算方法。2、固定預算的缺點及適用范圍固定預算方法的缺點有二:1過于機械呆板,因為編制預算的業(yè)務量基礎是事先假定的某個業(yè)務量。在此方法下,不論預算期內(nèi)業(yè)務量水平可能發(fā)生哪些變動,都只按事先確定的某一業(yè)務量水平作為編制預算的基礎。2可比性差,這是該方法的致命缺點。當實際的業(yè)務量與編制預算所根據(jù)的業(yè)務量發(fā)生較大差異時,有關預算指標的實際數(shù)與預算數(shù)就會因業(yè)務量基礎不同而失去可比性。因此,按照固定預算方法編制的預算不利于正確地控制、考核和評價企業(yè)預算的執(zhí)行的情況。固定預算只能適用于那些業(yè)務量水平較為穩(wěn)定的企業(yè)或非營利組織編制預算時采用。(二彈性能預算的方法1、彈性預算的定義彈性預算的方法簡稱彈性預算,是為克服固定預算的缺點而設計的,又稱變動預算或滑動預算。它是指在成本習性分析的基礎上,以業(yè)務量、成本和利潤之間的依存關系為依據(jù),按照預算期可預見的各種業(yè)務量水平,編制能夠適應多種情況預算的方法。編制彈性預算所依據(jù)的業(yè)務量可以是產(chǎn)量、銷售量、直接人工工時、機器工時、材料消耗量和直接人工工資等。2、彈性預算的優(yōu)點與固定預算相比,彈性預算具有如下兩個顯著的優(yōu)點:1預算范圍寬。彈性預算能夠反映預算期內(nèi)與一定相關范圍內(nèi)的可預見的多種業(yè)務量水平相對應的不同預算額,從而擴大了預算的適用范圍,便于預算批標的調(diào)整。因為彈性預算不再是只適應一個業(yè)務量水平的一個預算,而是能夠隨業(yè)務量水平的變動作機動調(diào)整的一組預算。2可比性強。在預算期實際業(yè)務量與計劃業(yè)務量不一致的情況下,可以將實際指標與實際業(yè)務量相應的預算額進行對比,從而能夠使預算執(zhí)行情況的評價與考核建立在更加客觀和可比的基礎上,便于更好地發(fā)揮預算的控制作用。3、彈性預算的適用范圍由于未來業(yè)務量的變動會影響到成本、利潤等各個方面,因此,彈性預算從理論上講適用于編制全面預算中所有與業(yè)務量有關的各種預算,但從實用角度看,主要用于編制彈性成本費用預算和彈性利潤預算等。在實務中,由于收入、利潤可按照概率的方法進行風險分析預算,直接材料、直接人工可按標準成本制度進行標準預算,只有制造費用、推銷及行政管理費用等間接費用應用彈性預算頻率較高,以致于有人將彈性預算誤認為只是編制費用預算的一種方法。4、彈性成本預算的編制1業(yè)務量的選擇編制彈性成本預算首先要選擇適當?shù)臉I(yè)務量,包括選擇業(yè)務量計量單位和業(yè)務量范圍兩部分內(nèi)容。業(yè)務量計量單位應根據(jù)企業(yè)的具體情況進行選擇,一般來說,生產(chǎn)單一產(chǎn)品的部門,可以選用產(chǎn)品實物量;生產(chǎn)多品種產(chǎn)品的部門,可以選用人工工時、機器工時等;修理部門可以選用修理工時等。以手工操作為主的企業(yè)應選用人工工時;機械化程度較高的企業(yè)選用機器工時更為適宜。業(yè)務量范圍是指彈性預算所適用的業(yè)務量區(qū)間。業(yè)務量范圍的選擇應根據(jù)企業(yè)的具體情況而定。一般來說,可定在正常生產(chǎn)能力的70%~110%之間,或以歷史上的最高業(yè)務量或最低業(yè)務量為其上下限。2公式法。在成本習性分析的基礎上,可將任何成本近似地表示為Yi=ai+bi·xi(bi=0時,Yi為固定成本項目;ai=0時,Yi為變動成本項目;當ai和bi均不為零時,Yi為混合成本。xi可以為多種業(yè)務量指標如產(chǎn)量、直接人工工時等。在公式法下,如果事先確定了有關業(yè)務量xi的變動范圍,只要根據(jù)有關成本項目的a和b參數(shù),就可以很方便地推算出業(yè)務量在允許范圍內(nèi)任何水平上的各項預算成本。表7~1所列,為MC公司某年按公式法編制的制造費用彈性預算指標(部分,其中較大的混合成本項目已經(jīng)被分解。表7~1MC公司某年制造費用彈性預算(公式法直接人工工時:22596~35508(小時單位:元該方法的優(yōu)點是在一定范圍內(nèi)不受業(yè)務量波動影響,缺點是逐項甚至按細目分解成本比較麻煩,同時又不能直接查出特定業(yè)務量下的總成本預算額,并有一定的誤差。盡力如此,我們還是應當看到:預算本身就是對未來的推算,允許出現(xiàn)誤碼差;另外,在成本水平變動不大的情況下,也不必在每個預算期都進行成本分解。3列表法。是指通過列表的方式,在相關范圍內(nèi)每隔一定業(yè)務量間隔計算相關數(shù)值預算,來編制彈性成本預算的方法。此法在一定程度上能克服公式法無法直接查到不同業(yè)務量下總成本預算的弱點。見表7~2所示。表7~2MC公司某年制造費用彈性預算(列表法單位:元該表按5%為業(yè)務量間距,實際上可再大些或再小些?？偟恼f來,這種方法工作量較大,但結(jié)果會比公式法更精確些。5、彈性利潤預算的編制編制彈性利潤預算能夠反映不同銷售業(yè)務量條件下相應的預算利潤水平,方法有二:1因素法,是指根據(jù)受業(yè)務量變動影響的有關收入、成本等因素與利潤的關系,列表反映這些因素分別變動時相應的預算利潤水平。設MC公司在預算期年度內(nèi)K產(chǎn)品銷售量以500件為間隔單位在1300~2800件之間變動;銷售單價為750元;單位變動成本是360元;固定成本總額300000元。依題意編制彈性利潤預算,如表7~3所示。表7~3MC公司某年度K產(chǎn)品彈性利潤預算單位:元本法適于單一品種經(jīng)營或采用分算法處理固定成本的多品種經(jīng)營的企業(yè)。2百分比法,又稱銷售額百分比法,即按不同銷售額的百分比編制彈性預算的方法。已知MC公司預算年度銷售業(yè)務量達到100%時的收入、變動成本分別為1008和783.6萬元,固定成本為62萬元,按百分比法編制的彈性利潤預算如表7~4所示。表7~4MC公司某年度彈性利潤預算單位:萬元此法適用于多品種經(jīng)營的企業(yè),比較簡單,但必須假定銷售收入百分比的上下限均不突破相關范圍,即固定成本在固定預算的基礎上不變動和變動成本隨銷售收入變動百分比而同比例變動。二、增量預算與零基預算編制成本費用預算的方法按其出發(fā)點的特征不同,可分為增量預算的方法和零基預算的方法兩大類。(一增量預算的方法1、增量預算的定義增量預算的方法簡稱增量預算,是指以基期成本費用水平為基礎,結(jié)合預算期業(yè)務量水平及有關降低成本的措施,通過調(diào)整有關原有費用項目而編制的方法。2、增量預算的基本假設1現(xiàn)有的業(yè)務活動是企業(yè)必需的。只有保留企業(yè)現(xiàn)有的每項業(yè)務活動,才能使企業(yè)的經(jīng)營過程得到正常發(fā)展。2原有的各項開支都是合理的。既然現(xiàn)有的業(yè)務活動是必需的,那么原有的各項費用開支都是合理的,必須予以保留。3增加費用預算是值得的。3、增量預算的缺點增量預算以過去的經(jīng)驗為基礎,實際上是承認過去所發(fā)生的一切都是合理的,主張不需在預算內(nèi)容上做較大改進,而是因循沿襲以前的預算項目。這種方法可能導致以上不足:1受原有費用項目限制,可能導致保護落后。由于按這種方法編制預算,往往不加分析地保留或接受原有的成本項目,可能使原來為合理的費用開支繼續(xù)存在下去,形成不必要開支合理化,造成預算上的浪費。2滋長預算中的“平均主義”和“簡單化”。采用此法,容易鼓勵預算編制人員憑借主觀臆斷按成本項目平均削減預算或只增不減,不利于調(diào)動各部門降低費用的積極性。3不利于企業(yè)未來的發(fā)展。按照這種方法編制的費用預算,對于那些未來實際需要開支的項目可能因沒有考慮未來情況的變化而造成預算的不足。(二零基預算的方法1、零基預算的定義零基預算的方法全稱為“以零為基礎編制計劃和預算的方法”,簡稱零基預算。是指在編制成本費用預算時,不考慮以往會計期間所發(fā)生的費用項目或費用數(shù)額,而是以所有的預算支出均為零為出發(fā)點,一切從實際需要與可能出發(fā),逐項審議預算期內(nèi)各項費用的內(nèi)容及開支標準是否合理,在綜合平衡的基礎上編制費用預算的一種方法。此法是為克服增量預算的缺點而設計的,最初是由美國德州儀器公司彼得·派爾在20世紀60年代末提出來的,現(xiàn)已被西方國家廣泛采用作為管理間接費用的一種新的有效方法。2、零基預算的程序1動員與討論。即動員企業(yè)內(nèi)部所有部門,在充分討論的基礎上提出本部門在預算期內(nèi)應發(fā)生的費用項目,并確定其預算數(shù)額,而不考慮這些費用項目以往是否發(fā)生以及發(fā)生額多少。2劃分不可避免項目和可避免項目。即將全部費用劃分為不可避免項目和可避免項目,前者是指在預算期內(nèi)必須發(fā)生的費用項目,后者是指在預算期內(nèi)通過采取措施可以不發(fā)生的費用項目。在預算編制過程中,對不可避免項目必須保證資金供應;對可避免項目則需要進行成本——效益分析,按照各項目開支必要性的大小確定各項費用預算的優(yōu)先順序。3劃分不可延緩項目和可延緩項目。即將納入預算的各項費用進一步劃分為不可延緩項目和可延緩項目,前者是指必須在預算期內(nèi)足額支付的費用項目,后者是指可以在預算期內(nèi)分期支付或延緩支付的費用項目。在編制預算的過程中,必須根據(jù)預算期內(nèi)可供支配的資金數(shù)額在各費用項目之間進行分配。應優(yōu)先保證滿足不可延緩項目的開支,然后再根據(jù)需要和可能,按照項目的輕重緩急確定可延緩項目的開支標準。3、零基預算的優(yōu)缺點和適用范圍零基預算的優(yōu)點是:1不受現(xiàn)有費用項目限制。這種方法可以促使企業(yè)合理有效地進行資源分配,將有限的資金用在刀刃上。2能夠調(diào)動各方面降低費用的積極性。這種方法可以充分發(fā)揮各級管理人員的積極性、主動性和創(chuàng)造性,促進各預算部門精打細算,量力而行,合理使用資金,提高資金的利用效果。3有助于企業(yè)未來發(fā)展。由于這種方法以零為出發(fā)點,對一切費用一視同仁,有利于企業(yè)面向未來發(fā)展考慮預算問題。零基預算的缺點在于這種方法一切從零出發(fā),在編制費用預算時需要完成大量的基礎工作,如歷史資料分析、市場狀況分析、現(xiàn)有資金使用分析和投入產(chǎn)出分析等等,這勢必帶來浩繁的工作量,搞不好會顧此失彼,難以突出重點,而且也需要比較長的編制時間。為了克服零基預算的缺點,簡化預算編制的工作量,不需要每年都按零基預算的方法編制預算,而是每隔幾年才按此方法編制一次預算。此法特別適用于產(chǎn)出較難辯認的服務性部門費用預算的編制。三、定期預算與滾動預算編制預算的方法按其預算期的時間特征不同,可分為定期預算的方法和滾動預算的方法兩大類:(一定期預算的方法1、定期預算的定義定期預算的方法簡稱定期預算,是指在編制預算時以不變的會計期間(如日歷年度作為預算期的一種編制預算的方法。2、定期預算的優(yōu)缺點定期預算的惟一優(yōu)點是能夠使預算期間與會計年度相配合,便于考核和評價預算的執(zhí)行結(jié)果。按照定期預算方法編制的預算主要有以下缺點:1盲目性。由于定期預算往往是在年初甚至提前兩三個月編制的,對于整個預算年度的生產(chǎn)經(jīng)營活動很難作出準確的預算,尤其是對預算后期的預算只能進行籠統(tǒng)地估算,數(shù)據(jù)籠統(tǒng)含糊,缺乏遠期指導性,給預算的執(zhí)行帶來很多困難,不利于對生產(chǎn)經(jīng)營活動的考核與評價。2滯后性。由于定期預算不能隨情況的變化及時調(diào)整,當預算中所規(guī)劃的各種活動在預算期內(nèi)發(fā)生重大變化時(如預算期臨時中途轉(zhuǎn)產(chǎn),就會造成預算滯后過時,使之成為虛假預算。3間斷性。由于受預算期間的限制,致使經(jīng)營管理者們的決策視野局限于本期規(guī)劃的經(jīng)營活動,通常不考慮下期。例如,一些企業(yè)提前完成本期預算后,以為可以松一口氣,其他事等來年再說,形成人為的預算間斷。因此,按固定預算方法編制的預算不能適應連續(xù)不斷的經(jīng)營過程,從而不利于企業(yè)的長遠發(fā)展。為了克服定期預算的缺點,在實踐中可采用滾動預算的方法編制預算。(二滾動預算的方法1、滾動預算的定義滾動預算的方法簡稱滾動預算,又稱連續(xù)預算或永續(xù)預算,是指在編制預算時,將預算期與會計年度脫離開,隨著預算的執(zhí)行不斷延伸補充預算,逐期向后滾動,使預算期永遠保持為12個月的一種方法。其具體做法是:每過一個季度(或月份,立即根據(jù)前一個季度(或月份的預算執(zhí)行情況,對以后季度(或月份進行修訂,并增加一個季度(或月份的預算。這樣如此以逐期向后滾動、連續(xù)不斷地預算形式規(guī)劃企業(yè)未來手經(jīng)營活動。見圖7~1所示2、滾動預算的優(yōu)缺點與傳統(tǒng)的定期預算相比,按滾動預算方法編制的預算具有以下優(yōu)點:1透明度高。由于編制預算不再是預算年度開始之前幾個月的事情,而是實現(xiàn)了與日常管理的緊密銜接,可以使管理人員始終能夠從動態(tài)的角度把握住企業(yè)近期的規(guī)劃目標和遠期的戰(zhàn)略布局,使預算具有較高透明度。2及時性。由于滾動預算能根據(jù)前期預算的執(zhí)行情況,結(jié)合各種因素的變動影響,及時調(diào)整和修訂近期預算,從而使預算更加切合實際,能夠充分發(fā)揮預算的指導和控制作用。3連續(xù)性、完整性和穩(wěn)定性突出。由于滾動預算在時間上不再受日歷年度的限制,能夠連續(xù)不斷地規(guī)劃未來的經(jīng)營活動,不會造成預算的人為間斷,同時可以使企業(yè)管理人員了解未來12個月內(nèi)企業(yè)的總體規(guī)劃與近期預算目標,能夠確保企業(yè)管理工作的完整性與穩(wěn)定性。采用滾動預算的方法編制預算的惟一缺點就是預算工作量較大?！?現(xiàn)金預算與預計財務報表的編制一、現(xiàn)金預算的編制現(xiàn)金預算的內(nèi)容,包括現(xiàn)金收入、現(xiàn)金支出、現(xiàn)金多余或不足的計算,以及不足部分的籌措方案和多余部分的利用方案。它可以分開編制成短期現(xiàn)金收支預算和短期信貸預算兩個預算,也可以合在一起編成一個預算?，F(xiàn)金預算實際上是其他預算有關現(xiàn)金收支部分的匯總,以及收支差額平衡措施的具體計劃。它的編制,要以其他各項預算為基礎,或者說其他預算在編制時要為現(xiàn)金預算做好數(shù)據(jù)準備。下面分別介紹各預算,以及它們?nèi)绾螢榫幹片F(xiàn)金預算準備數(shù)據(jù)。(一銷售預算銷售預算是整個預算的編制起點,其他預算的編制都以銷售預算作為基礎。表7~5是M公司的銷售預算。銷售預算的主要內(nèi)容是銷量、單價和銷售收入。銷量是根據(jù)市場預測或銷貨合同結(jié)合企業(yè)生產(chǎn)能力確定的。單價是通過價格決策確定。銷售收入是兩者的乘積,在銷售預算中得出。銷售預算通常要分品種、分月份、分銷售區(qū)域、分推銷員來編制。為了簡化,本例只劃分了季度銷售數(shù)據(jù)。銷售預算中通常還包括預計現(xiàn)金收入的計算,其目的是為編制現(xiàn)金預算提供必要的資料。第一季度的現(xiàn)金收入包括兩部分,即上年應收賬款在本年度第一季度收到的貨款,以及本季度銷售中可能收到的貨款部分。在本例中,假設每季度銷售收入中,本季度收到現(xiàn)金60%,另外的40%現(xiàn)金要到下季度才能收到。表7~5銷售預算單位:元(二生產(chǎn)預算生產(chǎn)預算是在銷售預算的基礎上編制的,其主要內(nèi)容有銷售量、期初和期末存貨、生產(chǎn)量。表7~6是M公司的生產(chǎn)預算。表7~6生產(chǎn)預算單位:件通常,企業(yè)的生產(chǎn)和銷售不能做到“同步同量”,需要設置一定的存貨,以保證能在發(fā)生意外需求時按時供貨,并可均衡生產(chǎn),節(jié)省趕工的額外支出。存貨數(shù)量通常按下期銷售量的一定百分比確定,本例按10%安排期末存貨。年初存化是編制預算時預計的,年末存貨根據(jù)長期銷售點趨勢來確定,本例假設年初有存貨10件,年末留存20件。存貨預算也可單獨編制。生產(chǎn)預算的“預計銷售量”來自銷售預算,其他數(shù)據(jù)在本表中計算得出:預計期末存貨=下季度銷售量×10%預計期初存貨=上季度期末存貨預計生產(chǎn)量=(預計銷售量+預計期末存貨-預計期初存貨生產(chǎn)預算在實際編制時是比較復雜的,產(chǎn)量受到生產(chǎn)能力的限制,存貨數(shù)量受到倉庫容量的限制,只能在此范圍內(nèi)來安排存貨數(shù)量和各期生產(chǎn)量。此外,有的季度可能銷量很大,可以用趕工方法增產(chǎn),為此要多付加班費。如果提前在淡季生產(chǎn),會因增加存貨而多付資金利息。因此,要權(quán)衡兩者得失,選擇成本最低的方案。(三直接材料預算直接材料預算,是以生產(chǎn)預算為基礎編制的,同時要考慮原材料存貨水平。表7~7是M公司的直接材料預算。其主要內(nèi)容有直接材料的單位產(chǎn)品用量、生產(chǎn)需用量、期初和期末存量等?！邦A計生產(chǎn)量”的數(shù)據(jù)來自生產(chǎn)預算,“單位產(chǎn)品材料用量”的數(shù)據(jù)來自標準成本資料或消耗定額資料,“生產(chǎn)需用量”是上述兩項的乘積。年初和年末的材料存貨量,是根據(jù)當前情況和長期銷售預測估計的。各季度“期末材料存量”根據(jù)下季度生產(chǎn)量的一定百分比確定,本例按20%計算。各季度“期初材料存量”是上季度的期末存貨。預計各季度“采購量”根據(jù)下式計算確定:預計采購量=(生產(chǎn)需用量+期末存量-期初存量為了便于以后編制現(xiàn)金預算,通常要預計材料采購各季度的現(xiàn)金支出。每個季度的現(xiàn)金支出包括償還上期應付賬款和本期應支付的采購貨款。本例假設材料采購的貨款有50%在本季度內(nèi)付清。另外50%在下季度付清。這個百分比是根據(jù)經(jīng)驗確定的。如果材料品種很多,需要單獨編制材料存貨預算。表7~7直接材料預算單位:千克、元(四直接人工預算直接人工預算也是以生產(chǎn)預算為基礎編制的。其主要內(nèi)容有預計產(chǎn)量、單位產(chǎn)品工時、人工總工時、每小時人工成本和人工總成本。“預計產(chǎn)量”數(shù)據(jù)來自生產(chǎn)預算。單位產(chǎn)品人工工時和每小時人工成本數(shù)據(jù),來自標準成本資料。人工總工時和人工總成本是在直接人工預算中計算出來的。M公司的直接人工預算見表7~8。由于人工工資都需要使用現(xiàn)金支付,所以,不需另外預計現(xiàn)金支出,可直接參加現(xiàn)金預算的匯總。表7~8直接人工預算(五制造費用預算制造費用預算通常分為變動制造費用和固定制造費用兩部分。變動制造費作以生產(chǎn)預算為基礎來編制。如果有完善的標準成本資料,用單位產(chǎn)品的標準成本與產(chǎn)量相乘,即可得到相應的預算金額。如果沒有標準成本資料,就需要逐項預計計劃產(chǎn)量需要的各項制造費用。固定制造費用,需要逐項進行預計,通常與本期產(chǎn)量無關,按每季度實際需要的支付額預計,然后求出全年數(shù)。表7~9是M公司的制造費用預算。表7~9制造費用預算單位:元為了便于以后編制產(chǎn)品成本預算,需要計算小時費用率。為了便于以后編制現(xiàn)金預算,需要預計現(xiàn)金支出。制造費用中,除折舊費外都須支付現(xiàn)金。所以,根據(jù)每個季度制造費用數(shù)額扣除折舊費后,即可得出“現(xiàn)金支出的費用”。(六產(chǎn)品成本預算產(chǎn)品成本預算,生產(chǎn)預算、直接材料預算、直接人工預算、制造費用預算的匯總。其主要內(nèi)容是產(chǎn)品的單位成本和總成本。單位產(chǎn)品成本的有關數(shù)據(jù),來自前述三個預算。生產(chǎn)量、期末存貨量來自生產(chǎn)預算,銷售量來自銷售預算。生產(chǎn)成本、存貨成本和銷售成本等數(shù)據(jù),根據(jù)單位成本和有關數(shù)據(jù)計算得出。表7~10是M公司的成本預算。表7~10產(chǎn)品成本預算(七售及管理費用預算銷售費用預算,是指為了實現(xiàn)銷售預算所需支付的費用預算。它以銷售預算為基礎,分析銷售收入、銷售利潤和銷售費用的關系,力求實現(xiàn)銷售費用的最有效使用。在安排銷售費用時,要利用本量利分析方法,費用的支出應能獲取更多的收益。在草擬銷售費用預算時,要對過去的銷售費用進行分析,考察過去銷售費用支出的必要性和效果。銷售費用預算應和銷售預算相配合,應有按品種、按地區(qū)、按用途的具體預算數(shù)額。表7~11是M公司的銷售及管理費用預算。管理費用是搞好一般管理業(yè)務所必要的費用。隨著企業(yè)規(guī)模的擴大,一般管理職能日益重要,其費用也相應增加。在編制管理費用預算時,要分析企業(yè)的業(yè)務成績和一般經(jīng)濟狀況,務必做到費用合理化。管理費用多屬于固定成本,所以,一般是以過去的實際開支為基礎,按預算期可預見的變化來調(diào)整。重要的是,必須充分考察每種費用是否必要,以便提高效率。表7~11銷售及管理費用預算單位:元(八現(xiàn)金預算現(xiàn)金預算由四個部分組成:現(xiàn)金收入、現(xiàn)金支出、現(xiàn)金多余或不足、資金的籌集和運用。見表7~12。表7~12現(xiàn)金預算單位:元葉予舜期初現(xiàn)金余額加：銷貨現(xiàn)金收入（表7~5）可供使用現(xiàn)金減各項支出直接材料（表7~7）直接人工（表7~8）制造費用（表7~9）銷售及管理費用（表7~11）所得稅購買設備股利支出合計現(xiàn)金多余或不足向銀行借款還銀行借款借款利息（年利率10%）合計期末現(xiàn)金余額800018200262008200260003420060603600042060629037600438908000117800125800500021001900500040006740310023005000400010000800089603960230050004000951036402300500040003021012800880020000160001000080002422017840324501144016000113810119901100018000820039140（4940）11000110005501155082006060629011440110005501155011440“現(xiàn)金收入”部分包括期初現(xiàn)金余額和預算期現(xiàn)金收入，銷貨取得的現(xiàn)金收入是其主要來源。期初的“現(xiàn)金余額”是在編制預算時預計的，“銷貨現(xiàn)金收入”的數(shù)據(jù)來自銷售預算，“可供使用現(xiàn)金”是期初余額與本期現(xiàn)金收入之和。“現(xiàn)金支出”部分包括預算期的各項現(xiàn)金支出?！爸苯硬牧稀?、“直接人工”、“制造費用”、“銷售及管理費用”的數(shù)據(jù)分別來自前述有關預算。此外，還包括所得稅、購置設備、股利分配等現(xiàn)金支出，有關的數(shù)據(jù)分別來自另行編制的專門預算?！艾F(xiàn)金多余或不足”部分列示現(xiàn)金收入合計與現(xiàn)金支出合計的差額。差額為正，說明收入大于支出，現(xiàn)金有多余，可用于償還過去向銀行取得的借款，或者用于短期投資。差額為負，說明支出大于收入，現(xiàn)金不足，要向銀行取得借款。本例中，該企業(yè)需要保留現(xiàn)金余額為6000元，不足此數(shù)時需要向銀行借款。假設銀行借款的金額要求是1000元的倍數(shù)，那么，第二季度借款額為：16葉予舜借款額=最低現(xiàn)金余額+現(xiàn)金不足=6000+4940=10940≈11000（元）第三季度現(xiàn)金多余，可用于償還借款。一般按“每期期初借入，每期期末歸還”來預計利息，故本例借款期為6個月。假設利率為10%，則應計利息為550元：利息=11000×10%×6/12=550（元）還款后，仍須保持最低現(xiàn)金余額，否則，只能部分歸還借款?，F(xiàn)金預算的編制，以各項營業(yè)預算和資本預算為基礎，它反映各預算期的收入款和支出款項，并作對比說明。其目的在于資金不足時籌措資金，資金多余時及時處理現(xiàn)金余額，并且提供現(xiàn)金收支的控制限額，發(fā)揮現(xiàn)金管理的作用。二、預計財務報表的編制預計的財務報表是財務管理的重要工具，包括預計損益表和預計資產(chǎn)負債表等。預計財務報表的作用與歷史實際的財務報表不同。所有企業(yè)都要在年終編制歷史實際的財務報表，這是有關法規(guī)的強制規(guī)定，其主要目的是向外部報表使用人提供財務信息。當然，這并不表明常規(guī)財務報表對企業(yè)經(jīng)理人員沒有價值。預計財務報表主要為企業(yè)財務管理服務，是控制企業(yè)資金、成本和利潤總量的重要手段。因其可以從總體上反映一定期間企業(yè)經(jīng)營情況，通常稱為企業(yè)的“總預算”。（一）預計損益表的編制表7~13是M公司的預計損益表，它是根據(jù)上述各有關預算編制的。其中，“銷售收入”項目的數(shù)據(jù)，來自銷售收入預算；“銷貨成本”項目的數(shù)據(jù)，來自銷售成本預算；“毛利”項目的數(shù)據(jù)是前兩項的差額；“銷售及管理費用”項目的數(shù)據(jù)，來自銷售費用及管理費用預算；“利息”項目的數(shù)據(jù)，來自現(xiàn)金預算?！八枚悺表椖渴窃诶麧櫼?guī)劃時估計的，并已列入現(xiàn)金預算。它通常不是根據(jù)“利潤”和所得稅率計算出來的，因為在諸多納稅調(diào)整的事項存在。此外，從預算編制的程序上看，如果根據(jù)“本年利潤”和稅率重新計算所得稅，就需要修改“現(xiàn)金預算”，引起信貸計劃修訂，進而改變“利息”，最終又要修改“本年利潤”，從而陷入數(shù)據(jù)的循環(huán)修改。預計的損益表與實際的損益表內(nèi)容、格式相同，只不過數(shù)據(jù)是面向預算期限的。該表又稱損益表預算。它是在匯總銷售、成本、銷售及管理費用、營業(yè)外收支、資本支出等預算的基礎上加以編制的。通過編制預計的損益表，可以了解企業(yè)預期的盈利水平。如果預算利潤17葉予舜與最初編制方針中的目標利潤有較大的不一致，就需要調(diào)整部門預算，設法達到目標，或者經(jīng)企業(yè)領導同意后修改目標利潤。表7~13銷售收入（表7~5）銷貨成本（表7~10）毛利預計損益表單位：元126000567006930020000550487501600032750銷售及管理費用（表7~11）利息（表7~12）利潤總額所得稅（估計）稅后凈收益（二）預計資負債表預計資產(chǎn)負債表與實際的資產(chǎn)負債表內(nèi)容、格式相同，只不過數(shù)據(jù)是反映預算期末的財務狀況。該表是利用本期期初資產(chǎn)負債表，根據(jù)銷售、生產(chǎn)、資本等預算的有關數(shù)據(jù)加以調(diào)整編制的。表7~14是M公司的預計資產(chǎn)負債表。大部分項目的數(shù)據(jù)來源已注明在表中。土地、普通股、長期借款三項本年度沒有變化。年末“未分配利潤”是這樣計算的：期末未分配利潤=期初未分配利潤率＋本期利潤－本期股利=16250＋32750－16000=33000“應收賬款”是根據(jù)表7~5中的第四季度銷售額和本期收現(xiàn)率計算的：期末應收款=本期銷售額×（1－本期收現(xiàn)率）=36000×（1－60%）=14400“應付賬款”是根據(jù)表7~7中的第四季度采購金額和付現(xiàn)率計算的：期末應付款=本期采購金額×（1－本期付現(xiàn)率）=9280×（1－50%）=4640編制預計資產(chǎn)負債表的目的，在于判斷預算反映的財務狀況的穩(wěn)定性和流動性。如果通過預計資產(chǎn)負債表的分析，發(fā)現(xiàn)某些財務比率不佳，必要時可修改有關預算，以改善財務狀狀況。表7~14預計資產(chǎn)負債表18單位：元葉予舜資產(chǎn)年初年末1144014400200018001500030000800066640權(quán)益總額權(quán)益年初年末464090002000033000現(xiàn)金（表7~12）應收賬款（表7~5）直接材料（表7~7）產(chǎn)成品（表7~10）土地8000620015009001500020000400047600應付賬款（表7~7）長期借款普通股未分配利潤235090002000016250房屋設備累計折舊（表7~9）資產(chǎn)總額476006664019單位:****公司2021年財務預算編制:審核:批準:全面預算管理體系編制人：復核人：目錄——————————————————————————————————————————————全面預算管理及其在企業(yè)中的作用……………3預算釋義……………………..3全面預算管理概述…………..3預算管理在企業(yè)中的作用…………………..3企業(yè)預算管理與其他管理的關系…………..4全面預算管理內(nèi)容………………4全面預算管理內(nèi)容的釋義…………………..4財務預算管理的內(nèi)容及關系圖……………..6全面預算管理組織體系…………7預算編制程序與方法……………7全面預算編制程序及流程附圖……………..7全面預算編制方法…………..16預算執(zhí)行與控制反饋……………16全面預算執(zhí)行情況…………..16全面預算執(zhí)行的控制反饋…………………..17預算差異分析與調(diào)整……………18預算差異分析………………..18預算預算調(diào)整建議…………..18考核評價與管理完善……………19一、全面預算管理及其在企業(yè)中的作用1、預算釋義預算是關于企業(yè)在一定的時期內(nèi)（一般為一年或一個既定的期間內(nèi)）經(jīng)營、財務、投資等價值流相關的總體計劃，是公司整體戰(zhàn)略發(fā)展目標和年度計劃的細化，它包括業(yè)務方面的預算（如收入預算、采購預算、費用預算等）和財務方面的預算（如資金預算、利潤預算、現(xiàn)金流量表預算、資產(chǎn)負債表預算等）。2、全面預算管理概述⒈全面預算是一種公司整體規(guī)劃和動態(tài)控制的管理方法，是對公司整體經(jīng)營活動的一系列量化的計劃安排。⒉全面預算的有效推行將為公司各下屬單位確定了具體可行的努力目標，同時也建立了必須共同遵守的行為規(guī)范。⒊全面預算是執(zhí)行戰(zhàn)略過程中進行管理監(jiān)控的基準和參照，也是企業(yè)業(yè)績評價的基礎和比較對象。⒋全面預算管理的過程就是企業(yè)目標分解、控制和實現(xiàn)的過程。3、預算管理在企業(yè)中的作用⒈預算管理是經(jīng)過對企業(yè)運營的規(guī)劃、分析和數(shù)量化的系統(tǒng)編制，它使得企業(yè)目標得以具體化。⒉預算目標的制定為控制績效評估及信息反饋提供標準，企業(yè)就可以從人制轉(zhuǎn)變?yōu)楣芾頇C制。⒊預算制定時各部門的溝通可以減少各單位操作中的隔閡，同時也明確各部門責任分工。⒋預算計劃編制可以協(xié)調(diào)企業(yè)資源，使企業(yè)達到資源最優(yōu)化配置，并通過預算的分析調(diào)整達到利潤最大化。⒌預算管理也為企業(yè)考核、獎勵、激勵員工提供了依據(jù)。4、企業(yè)預算管理與其他管理的關系⒈預算與預測：預測是對市場趨勢的理性預期，預算就是基于預測提出的對策性方案、計劃的數(shù)量表述，它對未來收入、現(xiàn)金流量和財務狀況進行的預測量化。⒉預算與財務：預算包括財務計劃，但不僅僅是財務計劃；全面預算管理體系中的任何過程都是管理和控制以及協(xié)調(diào)的過程，財務起著舉足輕重的作用。⒊預算與其他相關業(yè)務管理：預算管理是企業(yè)運營管理的重要組成部分，它與企業(yè)中其他相關業(yè)務管理如生產(chǎn)管理、銷售管理、采購管理等的共同作用才承載了企業(yè)管理的成功。二、全面預算管理內(nèi)容全面預算是按照先銷售預算、經(jīng)營預算，后報表預算的流程進行，并按照公司各部門承擔經(jīng)濟業(yè)務的類型及其責任權(quán)限，編制不同形式的財務預算。銷售預算是預算期內(nèi)預算企業(yè)銷售各種產(chǎn)品可能實現(xiàn)的銷售量、銷售單價、銷售收入的預算以及企業(yè)的長期銷售預算。經(jīng)營預算是企業(yè)在銷售預算的基礎上編制的企業(yè)日常經(jīng)營管理的財務預算。Ⅰ、生產(chǎn)預算是企業(yè)在預算期內(nèi)所要達到的生產(chǎn)規(guī)模及其產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的預算，主要是在銷售預算的基礎上，依據(jù)各種產(chǎn)品的生產(chǎn)能力、各項材料及人工的消耗定額及其物價水平和期末存貨狀況等作的預算。Ⅱ、期末產(chǎn)品存貨余額預算是企業(yè)在預算期內(nèi)根據(jù)期初庫存、日常銷售數(shù)量預算與產(chǎn)品成本單價預算及虛擬期末庫存量而作出的期末庫存金額預算Ⅲ、產(chǎn)品成本預算是企業(yè)根據(jù)日常銷售預算與期末產(chǎn)品庫存預算而作出的有關采購數(shù)量、單價、總額及采購費用的采購預算、生產(chǎn)產(chǎn)品所需的生產(chǎn)成本、單位成本和銷售成本的預算，直接材料、直接人工、制造費用等產(chǎn)品成本項目的預算等。Ⅳ、費用預算是企業(yè)根據(jù)經(jīng)營、銷售情況對各項經(jīng)營費用、管理費用、財務費用所作的預算。Ⅴ、資本支出預算是根據(jù)企業(yè)長期銷售情況所作的固定資產(chǎn)更新、改建預算。Ⅵ、現(xiàn)金預算是企業(yè)的銷售經(jīng)營的全面預算，是企業(yè)根據(jù)日常經(jīng)營預算與資本支出預算所作的現(xiàn)金流入、流出的預算，進而企業(yè)可作出籌資方面的預算。報表預算主要以預算資產(chǎn)負債表、預算損益表、預算現(xiàn)金流量表形式反映。

Ⅰ、預算資產(chǎn)負債表是按照資產(chǎn)負債表的內(nèi)容和格式編制的綜合反映預算執(zhí)行單位期末財務狀況的預算報表。一般根據(jù)預算期初實際的資產(chǎn)負債表和銷售預算、經(jīng)營預算、資本支出預算、籌資預算等有關資料分析編制。

Ⅱ、預算損益表是按照損益表的內(nèi)容和格式編制的反映企業(yè)在預算期內(nèi)利潤目標的預算報表。一般根據(jù)銷售、生產(chǎn)預算、產(chǎn)品成本預算、費用預算、其他專項預算等有關資料分析編制。Ⅲ、預算現(xiàn)金流量表是按照現(xiàn)金流量表的內(nèi)容與格式編制的反映企業(yè)在預算期內(nèi)現(xiàn)金流量狀況目標的預算報表。一般根據(jù)銷售預算、經(jīng)營預算形成的現(xiàn)金流入、流出預算與預算資產(chǎn)負債表、預算損益表等分析編制。

（附財務預算內(nèi)容及其之間的關系圖）銷售預算銷售預算經(jīng)營預算報表預算產(chǎn)品銷售預算（數(shù)量、單價、收入）長期銷售預算期末庫存余額預算（虛擬庫存金額）產(chǎn)品成本預算（采購數(shù)量、單價及總額、采購費用）費用預算（各項經(jīng)營費用、管理費用、財務費用）資本支出預算（固定資產(chǎn)更新、新建項目等）現(xiàn)金預算（現(xiàn)金流入、流出預算）預算損益表預算資產(chǎn)負債表預算現(xiàn)金流量表三、全面預算管理組織體系預算管理組織結(jié)構(gòu)體系圖：集團董事會集團董事會預算管理層市場運作部銷售部供應管理部技術(shù)品管部行政部財務部辦公室投資部成套部預算辦公室各業(yè)務部門各職能部門業(yè)務員業(yè)務員本部門職員本部門職員本部門職員本部門職員本部門職員本部門職員本部門職員四、預算編制程序與方法1、預算編制程序：企業(yè)編制預算，一般應按照“上下結(jié)合、分級編制、逐級匯總”的程序進行。

1.下達目標。企業(yè)董事會或經(jīng)理辦公會根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和預算期經(jīng)濟形勢的初步預測，在決策的基礎上提出下一年度企業(yè)財務預算目標，包括銷售目標、成本費用目標、利潤目標和現(xiàn)金流量目標，并確定財務預算編制的政策，由預算管理層下達各部門。

2.編制上報。各部門按照預算管理層下達的財務預算目標和政策，結(jié)合自身特點以及預測的執(zhí)行條件，提出詳細的本部門財務預算方案上報企業(yè)財務管理部門。

3.審查平衡。企業(yè)財務管理部門對各部門上報的財務預算方案進行審查、匯總，提出綜合平衡的建議。在審查、平衡過程中，預算管理層應當進行充分協(xié)調(diào)，對發(fā)現(xiàn)的問題提出初步調(diào)整的意見，并反饋給各有關部門予以修正。

4.審議批準。企業(yè)財務管理部門在各部門修正調(diào)整的基礎上，編制出企業(yè)財務預算方案，報預算管理層討論。對于不符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略或者財務預算目標的事項，企業(yè)預算管理層應當責成有關部門進一步修訂、調(diào)整。在討論、調(diào)整的基礎上，企業(yè)財務管理部門正式編制企業(yè)年度財務預算草案，提交董事會或總經(jīng)辦審議批準。

5.下達執(zhí)行。企業(yè)財務管理部門對董事會或總經(jīng)辦審議批準的年度總預算，分解成一系列的指標體系，由財務預算管理層逐級下達各部門執(zhí)行。

（附公司財務預算及計劃流程圖）

超額超額總經(jīng)理管理層行政部財務部各部門信息資料提供年度目標總預算確定審批年度部門規(guī)劃工作計劃收入支出預算預算審核、匯總、平衡重訂部門規(guī)劃否公司年度各項預算公司年度工作計劃審批實施是（附公司各部門信息資料提供圖）：公司管公司管理層年度經(jīng)營目標公司年度總銷售額目標2、每一區(qū)域市場銷售額目標3、公司毛利潤額4、公司凈利潤額5、公司研發(fā)投入6、公司生產(chǎn)投入（模具投入）7、公司總營銷費用8、新產(chǎn)品銷售額、利潤、費用9、對固定資產(chǎn)投資額10、對外投資額市場運作部年度營銷計劃1、各產(chǎn)品銷售價格、數(shù)量2、市場調(diào)研費用3、促銷方式及費用4、庫存費（庫管費及倉庫折舊）5、展覽費、樣品費、運費6、客戶投訴處理發(fā)生的費用7、本部門人員國內(nèi)差旅費8、本部門人員涉外費9、貨物出運各項費用（國際運費、報關、配載等發(fā)生的相關費）銷售部年產(chǎn)品銷售計劃年度本區(qū)域市場銷售總額及對客戶的銷售額應收賬款情況表客戶走訪費用國內(nèi)差旅費業(yè)務招待費用供應管理部年存貨采購計劃各產(chǎn)品采購價格、數(shù)量庫存產(chǎn)品積壓引起的損失供應業(yè)務員及質(zhì)檢人員的差旅費供應業(yè)務員的業(yè)務招待費技術(shù)品管部年度產(chǎn)品開發(fā)計劃新產(chǎn)品開發(fā)所需的各項設備、材料金額開新模具需投入的金額檢測設備所需投入的金額技術(shù)開發(fā)人員差旅費技術(shù)認證費用專利申請費用（附公司各部門信息資料提供圖）：年度辦公采購計劃年度辦公采購計劃置固定資產(chǎn)支出2、固定資產(chǎn)租憑費3、固定資產(chǎn)維修費4、辦公用品購置支出5、水電、、等費用6、會議、職工活動支出7、報刊雜志、書籍等支出8、車輛管理費用支出9、公關等所需費用10、與法律事務相關的支出11、本部門人員差旅費辦公室財務部年度折舊計劃固定資產(chǎn)折舊己借款項利息本部門人員差旅費人力資源部年度工資培訓全體員工工資、福利、獎金等預算員工培訓支出員工招聘支出解決員工勞動關系爭議所需要的支出本部門人員差旅費投資部年度投資計劃年度投資總額投資回報率本部門人員差旅費、業(yè)務招待費對所投資公司的審計、檢查等費用投資過程中可能產(chǎn)生的其他費用成套部年度投標運作計劃中標額、合同額及利潤額預算應收賬款額部門人員差旅費業(yè)務招待費投標中發(fā)生的各項費用售后服務所需的支出

企業(yè)各部門財務預算編制程序圖：各相關部門各相關部門公司管理層財務部財務部公司各部門市場運作部＊產(chǎn)品目錄＊銷量預測＊倉庫管理費預算供應管理部＊采購價格＊采購計劃＊采購費用市場運作部＊銷售價格公司管理層（由總經(jīng)理及營銷總監(jiān)、市場運作部經(jīng)理、銷售經(jīng)理、供應管理部經(jīng)理、財務經(jīng)理等組成）＊從公司長遠利益、整體利益的角度對采購價格、銷售價格予以評價、修訂財務經(jīng)理、成本會計等＊核算公司毛利＊協(xié)調(diào)相關部門＊確定采購基準價格＊確定銷售基準價格（參照采購基準價格制定流程及銷售基準價格制定流程）財務經(jīng)理、成本會計等＊核算公司毛利＊協(xié)調(diào)相關部門＊確定采購基準價格＊確定銷售基準價格公司全體部門＊本部門費用預算人力資源部：＊供應管理部人員工資財務部：＊自建庫房折舊財務部：核算公司經(jīng)營費用比例、管理費用比例、凈利潤協(xié)調(diào)各部門費用核算確定本年度各部門預算及公司整體預算（附采購基準價格、銷售基準價格制定流程圖）采購價格1：定制產(chǎn)品供應基準價格制定流程市場運作部市場運作部技術(shù)品管部供應管理部財務部供應管理層總經(jīng)理產(chǎn)品目錄銷售預測產(chǎn)品分類審核基準價格產(chǎn)品目錄產(chǎn)品工藝和材料信息供應廠商和市場信息歷年價格數(shù)據(jù)復核信息有效性產(chǎn)品成本核算制定標準價格審核采購標準價格審批備案實施（附采購基準價格、銷售基準價格制定流程圖）采購價格2：非定制產(chǎn)品采購市場標準價格制定流程市場運作部市場運作部技術(shù)品管部供應管理部財務部供應管理層總經(jīng)理產(chǎn)品目錄銷售預測產(chǎn)品分類審核市場價格產(chǎn)品目錄質(zhì)量要求供應廠商和市場信息歷年價格數(shù)據(jù)復核信息有效性制定市場標準價格審核市場標準價格審批備案實施（附采購基準價格、銷售基準價格制定流程圖）采購價格3：臨時采購價格制定流程市場運作部市場運作部技術(shù)品管部供應管理部財務部供應管理層總經(jīng)理臨時產(chǎn)品采購要求質(zhì)量要求供應廠商市場信息審核市場價格審核市場價格審批備案實施市場價格建議（附采購基準價格、銷售基準價格制定流程圖）銷售價格：銷售基準價格制定流程是是市場運作部技術(shù)開發(fā)部供應管理部財務部供應管理層總經(jīng)理提出價格、銷售預測產(chǎn)品功能設計開發(fā)根據(jù)預算重新計算平均毛利制定基準價格簽字成本預算控制費用預算控制執(zhí)行產(chǎn)品改進提供采購價格根據(jù)預算計算平均毛利否降低采購價格合適可行否是可行是否可行是否2、財務預算的編制方法：1、固定預算：根據(jù)預算內(nèi)正常的、可實現(xiàn)的某一業(yè)務量水平編制的預算，一般適用于固定費用或者數(shù)額比較穩(wěn)定的預算項目，如固定成本等。

2、彈性預算：在按照成本(費用)習性分類的基礎上，根據(jù)量、本、利之間的依存關系編制的預算，一般適用于與業(yè)務量有關的成本(費用)、利潤等預算項目，如變動成本、混合成本等。

3、滾動預算是隨時間的推移和市場條件的變化而自行延伸并進行同步調(diào)整的預算，適用于季度預算的編制的銷售預算、生產(chǎn)預算。

4、零基預算是對預算收支以零為基點，對預算期內(nèi)各項支出的必要性、合理性或者各項收入的可行性以及預算數(shù)額的大小，逐項審議決策從而予以確定收支水平的預算，一般適用于不經(jīng)常發(fā)生的或者預算編制基礎變化較大的預算項目，如對外投資、對外捐贈等。

5、概率預算是對具有不確定性的預算項目，估計其發(fā)生各種變化的概率，根據(jù)可能出現(xiàn)的最大值和最小值計算其期望值，從而編制的預算，一般適用于難以推測預測變動趨勢的預算