供應(yīng)鏈管理案例課件

目錄1、公司背景2、案例陳述3、案例分析4、案例總結(jié)公司背景

紅太陽(yáng)集團(tuán)（）是以紅太陽(yáng)集團(tuán)有限公司為核心企業(yè)，以南京紅太陽(yáng)股份有限公司等32家全資及控股子公司組建的跨國(guó)大型高科技產(chǎn)業(yè)集團(tuán)公司，國(guó)家重點(diǎn)培育的十大骨干農(nóng)藥企業(yè)之首、南京市二十強(qiáng)骨干龍頭企業(yè)。公司構(gòu)建了以環(huán)保農(nóng)藥、現(xiàn)代種業(yè)、生態(tài)肥料、涂料油漆、生物醫(yī)藥、農(nóng)資連鎖、國(guó)際貿(mào)易等八大生命科學(xué)產(chǎn)業(yè)、現(xiàn)代新業(yè)態(tài)為主體的產(chǎn)業(yè)鏈的企業(yè)群已成為世界上生產(chǎn)超高效、低毒性、環(huán)保型農(nóng)藥品種系列，亞太地區(qū)最大的制造企業(yè)之一，位列中國(guó)千強(qiáng)企業(yè)第619位。公司背景第三階段：創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新發(fā)展階段南京紅太陽(yáng)集團(tuán)有限公司1998年3月（省級(jí)）紅太陽(yáng)集團(tuán)有限公司1998年3月28日（國(guó)家級(jí)）紅太陽(yáng)集團(tuán)有限公司1998年12月（由集體所有制改制為國(guó)有獨(dú)資企業(yè)）紅太陽(yáng)集團(tuán)有限公司2003年4月（國(guó)有獨(dú)資企業(yè)）紅太陽(yáng)集團(tuán)有限公司股權(quán)多元化第四階段：創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新創(chuàng)優(yōu)階段公司背景管理體系在管理上嚴(yán)格按照八統(tǒng)、一分、二級(jí)核算、兩個(gè)重點(diǎn)、八項(xiàng)控制的原則。八統(tǒng)：統(tǒng)一形象，統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，統(tǒng)一采購(gòu)，統(tǒng)一配送，統(tǒng)一結(jié)算，統(tǒng)一服務(wù)，統(tǒng)一人事，統(tǒng)一信息；一分：分級(jí)管理，集團(tuán)公司管理省級(jí)和加工分裝中心，控股子公司管理縣、鄉(xiāng)、村級(jí)；二級(jí)核算：集團(tuán)一級(jí)，控股子公司一級(jí)；兩個(gè)重點(diǎn)：成本、資金；八項(xiàng)控制：比價(jià)采購(gòu)、工程招標(biāo)、成本否決、預(yù)算控制、費(fèi)用包干、盈虧考核、風(fēng)險(xiǎn)抵押、優(yōu)勝董事長(zhǎng)總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理種子事業(yè)部農(nóng)藥事業(yè)部肥料事業(yè)部鄉(xiāng)鎮(zhèn)加盟連鎖店縣級(jí)加盟中心店綜合管理辦公室核算中心物流配送中心信息技術(shù)中心采購(gòu)中心連鎖運(yùn)營(yíng)中心人力資源管理中心企業(yè)策劃中心投資融資中心技術(shù)研發(fā)中心監(jiān)察中心華東加工分裝制造中心華中加工分裝制造中心華南加工分裝制造中心華北加工分裝制造中心西南加工分裝制造中心湖北省公司安徽省公司二級(jí)直營(yíng)物流配送中心江西省公司廣東省公司廣西省公司江蘇省公司浙江省公司福建省公司山東省公司河南省公司河北省公司陜西省公司四川省公司遼寧省公司案例陳述通過(guò)對(duì)紅太陽(yáng)集團(tuán)的實(shí)地調(diào)研，總結(jié)出該集團(tuán)的供應(yīng)鏈的特點(diǎn)主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：（1）全國(guó)第一家農(nóng)資連鎖企業(yè)：紅太陽(yáng)集團(tuán)作為中國(guó)農(nóng)資行業(yè)迅速崛起的一顆耀眼的新星，通過(guò)長(zhǎng)期的摸索，率先提出并建立了“千縣萬(wàn)鄉(xiāng)十萬(wàn)村”的紅太陽(yáng)農(nóng)資連鎖電子商務(wù)網(wǎng)絡(luò)，拉開(kāi)了中國(guó)農(nóng)資連鎖經(jīng)營(yíng)革命性浪潮的序幕。（2）農(nóng)藥產(chǎn)品的防偽、防篡：紅太陽(yáng)集團(tuán)的農(nóng)藥產(chǎn)品按區(qū)域銷(xiāo)售，不允許產(chǎn)品在不同的區(qū)域間竄銷(xiāo)，以防銷(xiāo)售商將低價(jià)區(qū)域的產(chǎn)品拿到高價(jià)區(qū)域銷(xiāo)售賺取利潤(rùn)。對(duì)此，紅太陽(yáng)集團(tuán)采用條形碼對(duì)每件農(nóng)藥產(chǎn)品加以標(biāo)記，條形碼中包括產(chǎn)品批號(hào)、生產(chǎn)日期、銷(xiāo)售地等信息，用戶(hù)可以將條形碼上的數(shù)字通過(guò)手機(jī)短信、網(wǎng)站、電話進(jìn)行查詢(xún)，辨別真?zhèn)?。案例陳述?）物流業(yè)務(wù)外包：紅太陽(yáng)集團(tuán)將農(nóng)藥供應(yīng)鏈中的部分物流業(yè)務(wù)外包給第三方物流，這主要有三大驅(qū)動(dòng)力：第一，從運(yùn)營(yíng)上考慮，可以簡(jiǎn)化組織，減少因?yàn)檠芯课锪髦R(shí)和管理物流業(yè)務(wù)而花費(fèi)的精力，提高管理效率。

第二，事實(shí)證明，企業(yè)單靠自己的力量降低物流費(fèi)用存在很大的困難。第三，從戰(zhàn)略上考慮，可以把資源集中在企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力上，可以獲取最大的投資回報(bào)。案例陳述（4）銷(xiāo)售策略：紅太陽(yáng)集團(tuán)的銷(xiāo)售策略主要包括以下幾個(gè)方面：產(chǎn)品策略：產(chǎn)品定位為高效化學(xué)農(nóng)藥。以仿制即將失去專(zhuān)利保護(hù)的品種為主；加大產(chǎn)品組合的寬度；在產(chǎn)品包裝上，采取分包、系列包裝、文案和陳列效果策略；在產(chǎn)品品牌上，采取多品牌、品牌延伸策略。價(jià)格策略：根據(jù)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、生產(chǎn)成本、競(jìng)爭(zhēng)者價(jià)格、消費(fèi)者期望價(jià)格定價(jià)。渠道策略：向前整合生產(chǎn)企業(yè)，向后整合縣級(jí)經(jīng)銷(xiāo)商和鄉(xiāng)鎮(zhèn)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，構(gòu)筑農(nóng)藥事業(yè)部物流、資金流、信息流三流合一的供應(yīng)鏈系統(tǒng)。促銷(xiāo)策略：促銷(xiāo)策略堅(jiān)持可持續(xù)發(fā)展和打造“紅太陽(yáng)”品牌的原則，突出表現(xiàn)事業(yè)部的社會(huì)責(zé)任感。案例分析供應(yīng)鏈存在的問(wèn)題及解決方法紅太陽(yáng)集團(tuán)在農(nóng)藥供應(yīng)鏈的實(shí)施過(guò)程中，遇到的最大問(wèn)題是地方保護(hù)主義，對(duì)此，紅太陽(yáng)集團(tuán)采取了一系列行之有效的措施：兼并重組：將當(dāng)?shù)匾恍┮?guī)模小、效益差的農(nóng)藥企業(yè)兼并，并對(duì)其企業(yè)結(jié)構(gòu)進(jìn)行重組，作為該地區(qū)的一個(gè)農(nóng)藥制造中心，一些私人農(nóng)藥銷(xiāo)售商也被納入到紅太陽(yáng)集團(tuán)體系當(dāng)中，成為鄉(xiāng)鎮(zhèn)或縣級(jí)加盟連鎖店。合作生產(chǎn)：對(duì)于那些具有一定規(guī)模、經(jīng)濟(jì)效益好的，而又不甘愿被并購(gòu)的農(nóng)藥企業(yè)，紅太陽(yáng)集團(tuán)通過(guò)與其進(jìn)行技術(shù)或項(xiàng)目上的合作，從而消除了地方保護(hù)主義。國(guó)家政策：對(duì)那些既不愿被兼并又不想合作，堅(jiān)決采取地方保護(hù)主義的頑固企業(yè)或經(jīng)銷(xiāo)商，紅太陽(yáng)集團(tuán)只得通過(guò)國(guó)家政策法規(guī)加以解決。案例分析供應(yīng)鏈的績(jī)效評(píng)估（1）銷(xiāo)售收入：是企業(yè)在商品交易中所獲得的收入，是企業(yè)收入的主要來(lái)源，直接關(guān)系到企業(yè)的生存與發(fā)展。年度20022003200420052006銷(xiāo)售額2.8億4.0億15.8億21.2億36.6億案例分析（2）總運(yùn)營(yíng)成本：反映供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)的效率，主要有三部分組成：供應(yīng)鏈通訊成本、供應(yīng)鏈總庫(kù)存費(fèi)用、各節(jié)點(diǎn)間運(yùn)輸總費(fèi)用。15供應(yīng)鏈通訊成本供應(yīng)鏈總庫(kù)存費(fèi)用各節(jié)點(diǎn)間運(yùn)輸總費(fèi)用運(yùn)營(yíng)總成本案例總結(jié)當(dāng)?shù)乃?，企業(yè)管理以?xún)?nèi)部管理為主，而忽視了市場(chǎng)的整前，中國(guó)農(nóng)資企業(yè)在市場(chǎng)上的行為大多數(shù)還是處在較低端合，市場(chǎng)秩序不夠規(guī)范，存在資源配置上眾多低效率現(xiàn)象。當(dāng)今世界經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)不再是單個(gè)企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)，而是以消費(fèi)者需求為核心的產(chǎn)品、服務(wù)供應(yīng)鏈整合為整體的價(jià)值鏈條的競(jìng)