團(tuán)隊協(xié)作及任務(wù)分配與管理

團(tuán)隊協(xié)作及任務(wù)分配和管理1當(dāng)你不再是一個人，而是帶領(lǐng)一個團(tuán)隊的時候，分配任務(wù)就變得極其重要。不僅僅因為你的精力和時間是有限的，而工作是無限的，更因為你正承擔(dān)著培養(yǎng)團(tuán)隊的責(zé)任。2一個完整的團(tuán)隊任務(wù)分配和管理的過程包括以下三個方面：What：要分配什么任務(wù)Who：把任務(wù)分配給誰How：分配的過程如何團(tuán)隊是什么團(tuán)隊是一個共同體，有著共同的目標(biāo)，遵守著統(tǒng)一的規(guī)則，向著同一個方向，共同完成一個任務(wù)團(tuán)隊意味著分享和協(xié)作，意味著遇到問題可以尋求teammates的幫助，意味著共同承擔(dān)責(zé)任團(tuán)隊的能量不是簡單的個人能量疊加，而是呈幾何級增長或減弱，只有團(tuán)隊中的所有人都在進(jìn)步，團(tuán)隊的能量才會最大3What：要分配什么工作4還記得你的MOSS嗎？【基于自身需求和方向的mission，可見的objective，達(dá)到目標(biāo)的strategy，具體執(zhí)行的scenario】確定了之后，你應(yīng)該已經(jīng)有了一個tasks的列表，并對每一個task有了整體的了解和掌握，這將是你工作分配的基礎(chǔ)，即blueprint重要度緊急度復(fù)雜度緊急但不重要不緊急也不重要緊急且重要不緊急不重要MOSSTask1Task2Task3Task4在掌握了整體及各項工作的blueprint之后，我們可以按照重要度、緊急度、復(fù)雜度（可分解的程度）這三個維度對工作進(jìn)行劃分，一般而言不緊急也不重要且復(fù)雜度較低的工作無分配的意義，但是可以減輕自身工作負(fù)擔(dān)不緊急但重要以及緊急但不重要的工作在緊急性或重要性上對成員有壓力，因此是適合分配的部分，有利于促進(jìn)員工能力的提升。而緊急且重要的事情因為責(zé)任的重大，并不適合完全分配給其他成員操作，更為合適的方式是leader帶領(lǐng)對某領(lǐng)域熟悉的成員完成。Who：把任務(wù)分配給誰5工作意愿工作能力不成熟初步成熟比較成熟成熟情感態(tài)度理性認(rèn)知意志行為不緊急也不重要緊急但不重要不緊急但重要緊急且重要根據(jù)成員的成熟度，可以將其分成4種：不成熟（沒有經(jīng)驗的新成員）、初步成熟（有一定經(jīng)驗且有進(jìn)取心的成員）、比較成熟（經(jīng)驗相對豐富但是缺乏向上動力的成員）、成熟（即有豐富經(jīng)驗又有進(jìn)取心的成員）這四種類型成員從認(rèn)知-態(tài)度-行動上來劃分，不成熟的成員在熱情和知識方面都有所不足，初步成熟的成員因為已經(jīng)具備一定的經(jīng)驗但入行時間不久，熱情會持續(xù)高漲，比較成熟的成員理性認(rèn)知增多，但熱情呈下降趨勢，而成熟的成員不管在熱情及認(rèn)知上均保持高漲態(tài)勢。根據(jù)這四種成員類型和兩種成長路徑方式，我們可以將四種任務(wù)進(jìn)行分配：新員工可以從不緊急也不重要的事情做起緊急但不重要的工作分配至外向型的新員工及初步成熟員工，任務(wù)的緊急性能夠進(jìn)一步提升成員的熱情，且其結(jié)果也是在可承受范圍之內(nèi)不緊急但重要的工作分配至比較成熟的成員，讓其做決定，增強(qiáng)其行動力而緊急且重要的任務(wù)更適合leader帶領(lǐng)成熟成員共同完成，也可引入比較成熟成員的參與。郵件DBR/團(tuán)隊WBRKickoffMeetingSMARTER原則How：分配的過程如何6Task1Task2Task3高內(nèi)聚低耦合成員1成員2成員3成員4會議紀(jì)要WBS表單執(zhí)行及過程管理分配的兩個原則關(guān)于定義工作的SMARTER原則SMARTER：specific具體的，measurable可衡量的，achievable能達(dá)到的，工作的現(xiàn)實的，timebound有時限的，ethical符合道德的，recorded可記錄的如果你沒有辦法將任務(wù)按照smarter原則進(jìn)行定義，不要分配給你的成員關(guān)于分配至成員的原則高內(nèi)聚：將同類工作進(jìn)行內(nèi)部合并，分配給一個關(guān)鍵成員，統(tǒng)一信息的進(jìn)出口低耦合：成員之間的工作盡量不存在交叉，降低混亂的可能性7WBS：工作分解結(jié)構(gòu)WBS：WorkBreakdownStructure，工作分解結(jié)構(gòu)，是將一個項目按照一定的原則進(jìn)行分解，項目分解成任務(wù)，任務(wù)再分解成一項項工作，再把一項項工作分配到每個人的日?；顒又?，直到分解不下去為止。WBS歸納了整個項目的工作范圍，并可按多種原則進(jìn)行向下分解，并將任務(wù)分派到人；通常，我們均以工作為維度進(jìn)行分解。以聯(lián)想開發(fā)者者項目為例8聯(lián)想開發(fā)者大會網(wǎng)絡(luò)傳播13家媒體專題媒體高層專訪媒體邀請博客發(fā)布微博活動論壇帖撰寫論壇帖發(fā)布按照工作維度分解，將聯(lián)想開發(fā)者大會的網(wǎng)絡(luò)傳播執(zhí)行分解為7個工作。一共有4個成員來完成整個任務(wù)，成員1和成員3是入職不久的新人，時間充裕，需要實踐機(jī)會來提升自身能力；成員2是媒介代表，了解媒體，但是其余任務(wù)較多；成員4是有實踐經(jīng)驗的AE，但是同樣時間不充裕。根據(jù)工作量和工作性質(zhì)，成員能夠承擔(dān)的工作量，進(jìn)行了上述人員分配。但是，能夠發(fā)現(xiàn)，成員1和成員2的工作均需要和媒體以及傳統(tǒng)team進(jìn)行溝通，存在交叉的情況，并不符合高內(nèi)聚、低耦合的分配原則，而在實際工作中，的確在應(yīng)對媒體部分出現(xiàn)了較為嚴(yán)重的混亂情況。成員1成員2成員3成員4需要和媒體及傳統(tǒng)team溝通工作量大以撰寫為主跟媒體相關(guān)項目具體工作工作性質(zhì)成員分配以資源為維度的WBS如果我們改換維度，以資源為主要分解標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行任務(wù)分解，并向下分配，是否能夠避免混亂的情況呢？9聯(lián)想開發(fā)者大會網(wǎng)絡(luò)傳播和媒體及傳統(tǒng)team相關(guān)和供應(yīng)商及web2.0平臺相關(guān)13家媒體專題媒體高層專訪媒體邀請博客發(fā)布微博活動論壇帖撰寫論壇帖發(fā)布成員2整體負(fù)責(zé)成員4整體負(fù)責(zé)任務(wù)量大成員1以撰寫為主成員3以資源為維度，我們將向外接口的資源分為兩大部分，每一部分由一個有經(jīng)驗的成員整體負(fù)責(zé)，任何與此相關(guān)的對外溝通均通過這一成員或得到這一成員同意，形成高內(nèi)聚的形態(tài)；在各部分內(nèi)，根據(jù)工作量的多少及工作性質(zhì)，進(jìn)行二次分配，保證低耦合的狀態(tài)，減少混亂可能性。我們所面對的工作通常都是既雜且亂，以工作本身來劃分難免出現(xiàn)多任務(wù)交叉，責(zé)任不明的混亂狀態(tài)，在這種情況下，以資源為維度進(jìn)行任務(wù)分解，能夠有效避免這一問題，更有利于項目owner的整體管理和推進(jìn)。項目具體工作成員分配成員分配資源聚合KickoffMeetingKickoffMeeting是整個工作開始的標(biāo)志，也是有序分配任務(wù)的關(guān)鍵明確關(guān)鍵成員及團(tuán)隊成員，并告知選擇其承擔(dān)工作的原因簡要陳述工作背景及希望達(dá)成的整體目標(biāo)，做到信息共享明確工作完成的deadline，并設(shè)置中間的checkpoints（包括時間和產(chǎn)出物）分享可以利用的內(nèi)外部資源確定溝通規(guī)則：以郵件組形式的DBR和團(tuán)隊工作推進(jìn)的會議WBR，內(nèi)容以陳述工作及提出問題為主，確保owner整體狀況的掌握和問題的及時有效解決。形成會議記錄及WBS表單，并通發(fā)全體成員，使其進(jìn)一步明確任務(wù)、時間點與產(chǎn)出物。10郵件DBR/團(tuán)隊WBR郵件DBR：日常溝通機(jī)制目的：溝通項目推進(jìn)情況，及時發(fā)現(xiàn)問題并有效解決成員：負(fù)責(zé)某部分具體執(zhí)行的關(guān)鍵成員內(nèi)容：成員日常工作匯報，owner更新WBS工作表單頻率：每天或其他固定時間方式：郵件組，