百盛系列-從肯德基的經(jīng)營看速食業(yè)後行者的賽局策略PPT47

從肯德基的經(jīng)營

看速食業(yè)後行者的賽局策略指導(dǎo)老師巫和懋教授指導(dǎo)老師江炯聰教授第2組吳美君王伯松張安佐張偉昌陳建宏蔡宏明蔡崇祺

2006.1.8Agenda肯德基介紹及行銷策略分析賽局理論之應(yīng)用：麥當(dāng)勞的阻絕策略及肯德基的對應(yīng)速食業(yè)動態(tài)賽局下的子賽局完美均衡與多次重複賽局後的合作解.其他廠商的競爭攻防策略禽流感的可能影響-檸檬車買賣的困境?影響肯德基未來發(fā)展的幾項(xiàng)因素不完全訊息下麥當(dāng)勞的阻絕進(jìn)入策略肯德基急起直追的最佳策略臺灣肯德基歷史1985

第一家肯德基在臺開幕1986~95 以統(tǒng)一為加盟商，九年內(nèi)只開到29家1996~2000 加盟轉(zhuǎn)由桑德斯公司經(jīng)營，五年內(nèi)開至77家

同時(shí),百勝旗下直營店開至50家2001 整合加盟和直營店，成立臺灣百勝肯德基， 共127家2005 目前133家(含三家加盟店)臺灣肯德基與麥當(dāng)勞比較—開店數(shù)中國肯德基的成功自1987進(jìn)入中國市場以來，至2005年總共開出了1,565家肯德基!!中國肯德基與麥當(dāng)勞的比較總店數(shù):

肯德基麥當(dāng)勞總店數(shù):

肯德基麥當(dāng)勞臺灣肯德基與麥當(dāng)勞比較—品牌經(jīng)營策略肯德基麥當(dāng)勞品牌訴求Innovation/FunForeverYoung產(chǎn)品訴求

炸雞/蛋塔/雞腿堡/雞肉捲/百司吉漢堡/薯?xiàng)l/蛋捲冰淇淋/早餐滿福堡/快樂兒童餐Slogan好吃就在肯德基I’mLovin’it!我就喜歡FlatImproveKFCMcD’sKFCMcD’sFlatGRPKFCMcD’sKFCMcD’sImproveBrandStrength-AwarenessContinuousimprovementinbothTOMandAdawarenesswhileMcD’sdeclinesinTOMKFCMcD’s%%KFCMcD’sKFCMcD’sKFCingoodshape,narrowinggapfromMcD’s.BrandStrength-Usage這麼多的肯定與掌聲之餘，

消費(fèi)者卻對肯德基有一個(gè)很大的

抱怨~~~店數(shù)太少，很難找到!!StrongMomentumgoingforward:Winningmarketingcalendar+operationexecutionexcellence=midteensUCin2005StoreeconomicscanmeetCAhurdlemoreeasilyMore&morenewsiteopportunitiescomein.2005ImplicationsWearereadyforstoreexpansiononcewebuildDevelopmentteamcapability2006KFCOpportunitiesI.Competitorsarenotdoingwell:McDonalds’“I’mlovin’it!”campaign,NPDandlowpricepromotionarenotaffectingKFC’sstrategyandmomentumNootherstrongchickenQSRplayers.Nomorestrongmealpromotionfrom7-11andotherCVS.II.KFChasStrongCompetitiveUniquenesscreatedby:Newproductdevelopment&executioncapabilitiesClearBrandpositioning&insightdrivenTVcommercialHWWTculturedevelopsstrongteamspiritandownershipKFCisthemostaggressivebrandonbrandbuildinginQSRBrandVision:“RealFood,RealLife”VisionConsumerDesiresBrandOfferingTakegoodcareofone’sselfwithqualityproductsRewardingAccessibleExploringfunBest-in-classfoodrange(Leadershipindifferentcategories,e.g.COB,ET)AffordableFun/CreativeLocalinsightRealFood,RealLife!WhycanonlyKFCprovide“RealFood,RealLife”toconsumers?SeveraluniquereasonsKFCdominatestheQSRchickenmarketandconsumersfullyagreethatwearethebestandonlychoiceKFCisthemostaggressiveplayerinnewproductdevelopment–consumersstronglyrecognizeourproductsbeinginnovativeanddeliciousWeknowlocalconsumersbetterandwouldliketosharethesamelifeexperienceandpassionwiththemWedothefood,TVC,anddailyoperationsina“fun”spiritthatspreadspowerfullyinallaspects

肯德基品牌行銷策略BrandIdentity

(Vision)ConsumerChallenge

(Barrier)BrandPositioning

(Whatweneedtocommunicatenow)AdvertisingTagline“Realfood,reallife”Iamlookingforgreattastingfoodtoenjoythelittlepleasuresoflife.IthinkKFCistheexpertforchickenandeggtart;however,IneedmoreexcitementindifferentrangessinceIcan’tkeepeatingthesamefoodeveryday.InadditiontoCOBandET,KFCneedstobuilduptheleadershipbeyondCOBandETForthosewhoseektoenjoythelittlepleasuresoflifeprovidedbygreattastingfood,KFCistheQSRofchoicesinceKFChasthebestchicken,knowshowtoinnovateandgivescustomersnewandexcitingproductsandhasfuncommunications,whilestillverymuchaffordable.“Enjoylife,enjoyKFC!”賽局理論之應(yīng)用麥當(dāng)勞的阻絕進(jìn)入策略及肯德基的對應(yīng)速食業(yè)動態(tài)賽局下的子賽局完美均衡與多次重複賽局後的合作解.與其他廠商的競爭攻防策略禽流感的因應(yīng)策略不完全訊息下麥當(dāng)勞的阻絕進(jìn)入策略影響肯德基未來發(fā)展的因素

麥當(dāng)勞的阻絕進(jìn)入策略(EntryDeterrence)及肯德基的對應(yīng)

店面擴(kuò)充戰(zhàn)爭-麥當(dāng)勞策略麥當(dāng)勞在全臺擁有340家店的優(yōu)勢,肯德基只有133家,面對3倍的店數(shù),肯德基如何因應(yīng)店面擴(kuò)充戰(zhàn)爭-肯德基的對應(yīng)過去四年來觀察Mcd‘s關(guān)的店比開的店多,顯示麥當(dāng)勞的店面數(shù),己經(jīng)超出市場需求。從2001-2005合併的頭五年,肯德基的重點(diǎn)不在店面的擴(kuò)充,而在肯德基品牌價(jià)值的經(jīng)營及單點(diǎn)店面營運(yùn)績效的追求,是對的策略。肯德基2005年的平均單店?duì)I業(yè)績利潤已達(dá)可以繼續(xù)展店的規(guī)模經(jīng)濟(jì),2006年以後應(yīng)該可以開始加速展店。經(jīng)肯德基開發(fā)部網(wǎng)路規(guī)劃判斷,全省最適規(guī)模大約在250家店面左右,中國肯德基甚至已調(diào)派大將虞國偉(浙江人)到臺灣來,期望在2010年前達(dá)成任務(wù),打敗麥當(dāng)勞,成為第一品牌,這個(gè)任務(wù),稱之為問鼎計(jì)畫,並已於年初發(fā)表記者會,展現(xiàn)加碼投資臺灣的決心。未來擴(kuò)充店面,將會再度與麥當(dāng)勞短兵相接。店面擴(kuò)充戰(zhàn)爭-肯德基的對應(yīng)在2001-2005年間,KFC與其與麥當(dāng)勞短兵相接爭奪地盤,不如加強(qiáng)經(jīng)營品牌價(jià)值,區(qū)隔戰(zhàn)場全省多家麥當(dāng)勞店面,肯德必須多少代價(jià)才能突破重圍建立類似規(guī)模？產(chǎn)品戰(zhàn)爭－麥當(dāng)勞策略為增加產(chǎn)品競爭優(yōu)勢,麥當(dāng)勞1997年起,也推出了麥脆雞及勁辣雞腿堡等與肯德基極為類似之產(chǎn)品?。ǖ系禄?004-2005年推出這不是肯德基系列廣告後,已經(jīng)使麥當(dāng)勞等copycat無法與之競爭?。橐驊?yīng)消費(fèi)者喜新厭舊之需求，及競爭者不斷推陳出新，臺灣麥當(dāng)勞也ㄧ直努力研發(fā)新產(chǎn)品?。ǖ紱]有造成風(fēng)潮，因其全球化策略限制，新產(chǎn)品及新風(fēng)格廣告都不易快速通過總部的核可！臺灣麥當(dāng)勞在本土化策略上較沒有彈性.）產(chǎn)品戰(zhàn)爭-肯德基的對應(yīng)以炸雞為主軸,區(qū)隔了麥當(dāng)勞以漢堡為主軸的競爭模式在臺灣設(shè)立產(chǎn)品研發(fā)團(tuán)隊(duì),相較於麥當(dāng)勞的亞洲研發(fā)團(tuán)隊(duì),肯德基的產(chǎn)品可以更接近本土口味,並且大幅縮短新產(chǎn)品推出的時(shí)間每六週即推出新產(chǎn)品,且配合有趣的廣告！產(chǎn)品變化速度快過麥當(dāng)勞,可以滿足顧客的口味新鮮感。使用LowTech技術(shù),相較於麥當(dāng)勞的HighTech技術(shù),肯德基可以降低材料成本來對抗麥當(dāng)勞的規(guī)模經(jīng)濟(jì)成本優(yōu)勢臺灣肯德基Menu產(chǎn)品戰(zhàn)爭-肯德基的對應(yīng)Ａ.以漢堡為主軸的速食店競爭,麥當(dāng)勞是老大,肯德基的競爭機(jī)會非常小。以炸雞為主軸的速食店競爭,肯德基是老大,可以有更多的機(jī)會。漢堡為主軸的速食店競爭,麥當(dāng)勞是老大,肯德基競爭機(jī)會非常小。價(jià)格戰(zhàn)爭－麥當(dāng)勞策略在２００１－２００３年間，麥當(dāng)勞曾經(jīng)數(shù)度採用掠奪式定價(jià)策略，試圖在當(dāng)時(shí)７－１１等推出低價(jià)國民便當(dāng)時(shí)，引起消費(fèi)者青睞，同時(shí)也嚴(yán)重打擊到當(dāng)時(shí)新產(chǎn)品開發(fā)尚未非常順利的肯德基的生意價(jià)格戰(zhàn)爭-肯德基的對應(yīng)２００２年麥當(dāng)勞推出3個(gè)50元的超低價(jià)策略,在第一波的攻勢中搶走大約15％的肯德基客戶,肯德基不得不跟進(jìn)推出BOGO(BuyOneGetOne)對應(yīng),肯德基利潤劇減,在半年後重新檢討策略,退出價(jià)格戰(zhàn)２００４年，麥當(dāng)勞再度推出優(yōu)質(zhì)選低價(jià)策略,,肯德基根據(jù)過去經(jīng)驗(yàn)選擇不跟,而且順利推出ㄧ檔檔新產(chǎn)品廣告，繼續(xù)執(zhí)行價(jià)值區(qū)隔策略！價(jià)格戰(zhàn)爭-完全訊息靜態(tài)賽局分析假設(shè)同時(shí)出招,一次賽局,市場規(guī)模1,000人(不含其他品牌),假設(shè)大約有15%的比例對低價(jià)資訊較為敏感,會選擇較低的價(jià)格廠商,假設(shè)每一件商品的成本是10元,商品的單一售價(jià)每件是35元,麥當(dāng)勞及肯德基分別擁有65%及35%的市場佔(zhàn)有率,雙方的Payoff可以計(jì)算如下:雙方都不降價(jià):麥當(dāng)勞:(35-10)x650=16,250肯德基:(35-10)x350=8,750麥當(dāng)勞降價(jià),肯德基不降價(jià):麥當(dāng)勞:(50-30)x(650+150)/3=5,333肯德基(35-10)x(350-150)=5,000肯德基降價(jià),麥當(dāng)勞不降價(jià):

麥當(dāng)勞:(35-10)x(650-150)=12,500肯德基:(35-20)x(350+150)/2=3,750雙方都降價(jià):麥當(dāng)勞:(50-30)x650/3=4,333肯德基:(35-20)x350/2=2,625價(jià)格戰(zhàn)爭-完全訊息靜態(tài)賽局分析肯德基

16,250,8,75012,500,3,7505,333,5,0004,333,2,625降不降價(jià)降價(jià)麥當(dāng)勞不降價(jià)降價(jià)價(jià)格戰(zhàn)爭-完全訊息靜態(tài)賽局分析雙方並沒有囚犯困境,也就是為了爭奪市場而必須都選擇降價(jià)的困惑,納許均衡落在(不降價(jià),不降價(jià)),麥當(dāng)勞因?yàn)槭袌鰜?zhàn)有率較高,不降價(jià)是他的優(yōu)勢策略肯德基屬新進(jìn)者,不降價(jià)是他的最佳選擇。麥當(dāng)勞採取低價(jià)策略,並不是他的均衡策略,其目的很明顯在阻絕其他競爭者的生存肯德基選擇在最初半年跟進(jìn)降價(jià),雙方競爭的結(jié)果落入右下角的最差報(bào)酬。半年後重新檢討策略,改採用產(chǎn)品價(jià)值區(qū)隔策略來吸引顧客,擺脫麥當(dāng)勞的壓迫價(jià)格,結(jié)果反而獲得舒緩,利潤回復(fù)原有水準(zhǔn)。速食業(yè)動態(tài)賽局下的子賽局完美均衡與多次重複賽局後的合作解?速食業(yè)動態(tài)賽局下的子賽局完美均衡麥肯肯(4,333,2,625)(5,333,5,000)(12,500,3,750)(16,250,8,750)降價(jià)降價(jià)不降價(jià)不降價(jià)降價(jià)不降價(jià)麥當(dāng)勞先出招,肯德基後出招樹狀圖速食業(yè)動態(tài)賽局下的子賽局完美均衡肯麥(2,625,4,333)(3,750,12,500)(5,000,5,333)(8,750,16,250)降價(jià)降價(jià)不降價(jià)不降價(jià)降價(jià)不降價(jià)肯德基先出招,麥當(dāng)勞後出招樹狀圖麥速食業(yè)動態(tài)賽局下的子賽局完美均衡子賽局的納許均衡會落在(不降價(jià),不降價(jià))這一條子賽局樹上,麥當(dāng)勞預(yù)估不管他降價(jià)或不降價(jià),肯德基都會選擇不降價(jià),如果麥當(dāng)勞也不降價(jià),可以得到最大的報(bào)酬。麥當(dāng)勞考慮阻絕進(jìn)入,選擇降價(jià)可以置肯德基於痛苦的抉擇(降價(jià)、降價(jià)),肯德基如果在產(chǎn)品上無法區(qū)隔,必須用價(jià)錢回應(yīng),有可能被麥當(dāng)勞的策略趕出速食業(yè)的市場,這是最差的結(jié)局根據(jù)連鎖店的矛盾定理,麥當(dāng)勞必須讓競爭者相信他的決心(代價(jià)),否則無法成功肯德基初期相信麥當(dāng)勞的決心而陷入經(jīng)營的壓力退出價(jià)格戰(zhàn)後麥當(dāng)勞也暫時(shí)收兵,雙方暫時(shí)達(dá)到子賽局的完美均衡重複賽局下的均衡麥當(dāng)勞的低價(jià)阻絕進(jìn)入策略對某些廠商而言是成功的,大部份的廠商包括溫娣等都相信麥當(dāng)勞會無限次的實(shí)施低價(jià)策略,在他們無法承受的財(cái)力負(fù)擔(dān)下都選擇退出這個(gè)市場.對肯德基而言,阻絕進(jìn)入策略並未完全成功,重複賽局下的均衡對麥當(dāng)勞和肯德基而言,仍舊回到(不降價(jià),不降價(jià))的局面。

(麥當(dāng)勞的價(jià)位回歸正常,目前的價(jià)格略低於肯德基是市場定位問題,構(gòu)不上掠奪式定價(jià)的條件)雙方暫時(shí)達(dá)到子賽局均衡,有隱性勾結(jié)的現(xiàn)象。多次重複賽局下的合作解麥當(dāng)勞與肯德基之間的價(jià)錢戰(zhàn),只發(fā)生過一、兩次,根據(jù)無名式定理,在多次重複賽局之後,雙方會趨向一個(gè)合作解！肯德基與麥當(dāng)勞之間在臺灣速食產(chǎn)業(yè)的賽局,是否己經(jīng)達(dá)到多次重複賽局的合作解,其實(shí)尚難以界定.肯德基在未來幾年大力擴(kuò)展店面之時(shí),麥當(dāng)勞必然會再度以低價(jià)促銷回?fù)簦?/p>

其他廠商的競爭攻防策略競爭者只剩下摩斯、漢堡王。摩斯的主力產(chǎn)品在米漢堡,店面開在巷子內(nèi)或二級戰(zhàn)區(qū),漢堡王採取大份量及特定地點(diǎn)策略,店面選擇在醫(yī)院、學(xué)校附近,兩家廠商的店面家數(shù)都有限,尚不足以對麥當(dāng)勞及肯德基造成威脅,各家形成一個(gè)暫態(tài)性的均衡。根據(jù)ThreeWayDuel的理論推算,如果分開出手,任何新進(jìn)者(較弱者)都會以麥當(dāng)勞為目標(biāo)攻擊的對象,若是同時(shí)出招,不論新進(jìn)者或市場現(xiàn)存者,都會以最強(qiáng)者為目標(biāo),對肯德基及其他市場上的競爭者而言,競爭對手只有一個(gè),就是麥當(dāng)勞,因此肯德基不容易以其他廠商作為攻擊對象,其他廠商也不會以肯德基作為攻擊對象

肯德基的目標(biāo)策略非常清楚:與其他廠商和平共處,既不需要勾結(jié),也不必刻意競爭,全心全力經(jīng)營品牌形象的建立,面對麥當(dāng)勞。禽流感的可能影響-

禽流感對肯德基臺灣的賽局是個(gè)變數(shù)?禽流感的威脅日趨嚴(yán)重之際,肯德基中國的業(yè)績也一度比預(yù)期的成長落後百分之二十,客戶陷入檸檬車買賣的困境！（訊息不完整）肯德基中國因應(yīng)禽流感的作法大力宣導(dǎo)雞肉來源的衛(wèi)生保證,全力消除消費(fèi)者的疑慮,-肯德基如果無法做到這一點(diǎn),就會陷入二手車買賣的困境,當(dāng)消費(fèi)對產(chǎn)品資訊不清楚而產(chǎn)生疑慮時(shí),就會有拒絕購買的動機(jī),因此如何保證品質(zhì)的安全性,是肯德基必須全力以赴的重點(diǎn)工作

採用促銷價(jià)吸引買氣

-促銷降價(jià)活動,則必須小心使用,以免顧客誤認(rèn)為降價(jià)是因?yàn)楫a(chǎn)品的問題而不得不為的動作,一旦顧客產(chǎn)生這樣的懷疑,肯德基有可能陷入困境。禽流感的可能影響-檸檬車買賣的困境?為了消除資訊不清楚所引起的檸檬車買賣危機(jī),肯德基必須考慮幾點(diǎn)作法:1,盡力公開雞肉的採購來源和品質(zhì)說明,建立一套透明的資訊傳播和監(jiān)督制度以去除顧客的疑慮

2,善用品牌的優(yōu)點(diǎn),區(qū)隔肯德基雞肉和傳統(tǒng)雞肉之間的不同,甚至和麥當(dāng)勞炸雞之間的不同,以肯德基的品牌價(jià)值來塑造客戶的信心,讓肯德基雞肉成為客戶的資產(chǎn),而非負(fù)債或危機(jī)。

3,小心防止任何可能發(fā)生的瑕疵以免淪為對手攻擊的弱點(diǎn),如果瑕疵來自肯德基自身的流程缺失所造成的非系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn),對於以賣漢堡為主軸兼賣少量炸雞的麥當(dāng)勞而言,將是一項(xiàng)利多

4,小心低價(jià)促銷所引發(fā)的不必要信心危機(jī),任何促銷活動必須有配套措施,並且要儘量避免禽流感所產(chǎn)生的連想影響肯德基未來發(fā)展的幾項(xiàng)因素肯德基未來5年計(jì)劃大力擴(kuò)充店面到250家，且大部份均為自營店的架構(gòu)下,勢必牽動市場的平衡,造成另一次的賽局競爭。影響肯德基未來發(fā)展的幾項(xiàng)因素市場胃納量及人口變動因素肯德基品牌及產(chǎn)品的競爭優(yōu)勢財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)禽流感的威脅競爭對手麥當(dāng)勞阻絕進(jìn)入策略的決心。不完全訊息下

麥當(dāng)勞的阻絕進(jìn)入策略不完全資訊下的阻絕進(jìn)入造成連鎖店的矛盾,麥當(dāng)勞的決心與信譽(yù)將是影響賽局勝負(fù)的關(guān)鍵不完全訊息下麥當(dāng)勞的阻絕進(jìn)入假設(shè)市場規(guī)模成長到1,500人(市場成長50%,不含其他品牌),假設(shè)大約有30%的比例對低價(jià)資訊較為敏感,會選擇較低的價(jià)格廠商,假設(shè)每一件商品的成本是10元,商品的單一售價(jià)每件是35元,麥當(dāng)勞及肯德基分別擁有55%及45%的市場佔(zhàn)有率(擴(kuò)店?duì)顩r下),雙方的Payoff可以計(jì)算如下:肯德基擴(kuò)店雙方都不降價(jià):麥當(dāng)勞:(35-10)x1,500x55%=20,625肯德基:(35-10)x1,500x45%=16,875麥當(dāng)勞降價(jià),肯德基不降價(jià):麥當(dāng)勞:(50-30)x(825+450)/3=8,500肯德基(35-10)x(675-450)=5,625肯德基降價(jià),麥當(dāng)勞不降價(jià):

麥當(dāng)勞:(35-10)x(825-450)=9,375肯德基:(35-20)x(675+450)/2=8,437雙方都降價(jià):麥當(dāng)勞:(50-30)x875/3=5,833肯德基:(35-20)x675/2=5,062肯德基不擴(kuò)店:麥當(dāng)勞:(35-10)x1500x65%=24,375肯德基:(35-10)x1,500x35%=13,125麥當(dāng)勞阻絕策略的決心與信譽(yù)肯麥麥P,強(qiáng)悍1-p,軟弱擴(kuò)店250家不擴(kuò)店擴(kuò)店250家合作價(jià)格戰(zhàn)不擴(kuò)店合作價(jià)格戰(zhàn)(16,875,20,625)(5,062,5,833+extra)(13,125,24,375)(16,875,20,6