第五級領(lǐng)導：謙虛與強意志力的勝利

歡迎閱讀本文檔，希望本文檔能對您有所幫助!歡迎閱讀本文檔，希望本文檔能對您有所幫助!歡迎閱讀本文檔，希望本文檔能對您有所幫助!歡迎閱讀本文檔，希望本文檔能對您有所幫助!歡迎閱讀本文檔，希望本文檔能對您有所幫助!歡迎閱讀本文檔，希望本文檔能對您有所幫助!第五級領(lǐng)導：謙虛與強意志力的勝利作者：JimCollins哈佛商業(yè)評論第五級領(lǐng)導者謙虛與強意志力的勝利作者：JimCollins是什么促使一個企業(yè)從表現(xiàn)平平到脫穎而出？為了找到這個答案，我們進行了五年的研究。研究的發(fā)現(xiàn)應(yīng)該改變我們對領(lǐng)導者的看法。最為堅強的、使企業(yè)脫胎換骨的締造者有著矛盾的雙重性格：個人的謙恭性和職業(yè)的強意志力。他們既膽怯又勇猛，既羞澀又無畏。他們是罕見而杰出的，他們的意志是堅定而不可動搖的。1971年，金伯萊克拉克公司（KimberlyClark）將首席執(zhí)行官（CEO）的職位給予了達爾文·史密斯（DarwinSmith），一位外表平平無奇的男士。在這之前的二十年里，這家公司的股票跌落到低于市場水平36%。史密斯原本是該公司的律師，平日里舉止溫文爾雅。但是在任命這件事上，連他自己也說不準董事會的決定是否正確，特別是一位公司的董事還特地把他拉到一邊，提醒他：以他的資歷來說，出任這個職位是有所欠缺的。但是在那以后20年里，他一直待在那個位置上。那是怎樣的20年啊。在那期間，史密斯為金伯萊克拉克公司帶來了翻天覆地的變化，把這個公司變成了世界上領(lǐng)先的消費用紙產(chǎn)品的公司。在他的掌管之下，這個公司打敗了競爭對手Scott,4.1倍于市場的累加股票收益，超過了許多如惠普、3M、可口可樂和通用電器等老牌大公司。如果沒有第五級領(lǐng)導者掌舵，這種由“良好至優(yōu)異”的變化是不會發(fā)生的。史密斯為金伯萊－克拉克帶來的轉(zhuǎn)變是二十世紀，公司領(lǐng)導者把僅僅是一般的“好”公司變?yōu)檎嬲摹皟?yōu)秀”公司的最佳案例之一。但是很少人聽說過達爾文·史密斯這個名字，即便是對于那些熱衷于學習商業(yè)歷史的學生來說。很可能是史密斯自已喜歡這樣。史密斯是第五級領(lǐng)導的典型代表－－一個將極端的個人謙虛與強烈的職業(yè)意志力結(jié)合在一起的人。根據(jù)我們長達五年的研究，這種矛盾性格會常常起到一種催化劑的作用，把一個公司從良好推向優(yōu)異（在補充頁“一個問題、五個年頭、十一個公司”中有關(guān)于這項研究的描述）。我們的研究顯示，“第五級”是領(lǐng)導能力級別中的最高的一級。其他四個等級的領(lǐng)導者都能帶來不同程度的成功，但是他們的能力不足以把公司從平庸帶向持續(xù)性的優(yōu)異（關(guān)于這一概念的其他細節(jié)，請參看“五級等級”）。雖然第五級領(lǐng)導者也不是把公司推向優(yōu)異的唯一條件－還存在著其他的因素，包括把對稱職的人做到人盡其才（對不稱職的人進行淘汰），以及建立一種紀律文化（我們的研究表明這一點是至關(guān)重要的）。但是如果沒有第五級領(lǐng)導者來掌舵，“好到優(yōu)異”的轉(zhuǎn)變是不會發(fā)生的。出乎你的意料我們對第五級領(lǐng)導者的研究結(jié)果是出乎我們的意料的。實際上，它簡直與普遍觀念恰恰相反。人們一般認為，能夠把公司從“好”帶向“優(yōu)異”的人是傳奇性的，有著象艾可卡（Iacocca），Dunlap，Welch和Gault那樣的個性，他們是記者筆下的頭版頭條，是一般人眼中的社會名流。與上述的這些CEO們相比，達爾文·史密斯簡直是來自另一個世界的人。他羞澀、謙恭，甚至顯得有些笨拙。史密斯總是躲避著人們的注意力。有一次，當一位記者請他描述一下自己的管理風格時，史密斯只是透過他厚厚的黑邊眼鏡瞪視著記者。他的穿著一點兒也不入時，就象是一個農(nóng)民穿著第一件名牌西裝。最后，經(jīng)過了漫長而尷尬的沉默之后，史密斯說，“古怪”。不用說，《華爾街日報》沒有刊登這篇關(guān)于達爾文·史密斯的特別報道。但是如果你就此認為史密斯軟弱溫順，那你就犯了一個天大的錯誤。他的毫不粉飾還伴隨著對生活所持有的頑強、甚至是不達目的死不休的決心。史密斯在印第安娜州的一個農(nóng)場上長大，少年時，白天在InternationalHarvester公司上班，晚上在印第安娜大學上夜校。一天，他在工作中失去了一個手指，但是當天晚上，他還是出現(xiàn)在夜校的教室里，并且第二天仍然一如既往地去工作。最終，這個貧苦，但有著堅強毅力的農(nóng)村少年被哈佛法學院錄取。在領(lǐng)導金伯萊克拉克時，史密斯表現(xiàn)出了同樣的堅強毅力。實際上，當史密斯被任命為CEO兩個月后，醫(yī)生就診斷出他已患有鼻癌和喉癌，并且只有不到一年的時候了。他適時地把自己的病情告知了董事會，但是說明自己并沒有計劃在這么短的時間內(nèi)離開人世。史密斯一邊刻守著他那繁重的工作安排，一邊每周穿梭于威斯康星和休斯敦以完成化療。后來，他總共多活了25年，其中20年里是在做CEO。史密斯的頑強決心對于重振金伯萊－克拉克是至關(guān)重要的，特別是當他作出公司歷史上最重大的決定的時候：出售加工廠。具體情況是這樣的：當史密斯接管不久之后，史密斯和他的團隊斷定，公司的核心業(yè)務(wù)——銅版紙——不可能再有任何作為。它的經(jīng)濟價值不高，行業(yè)競爭又很弱。但是，如果金伯萊－克拉克投身于火熱的消費紙產(chǎn)品行業(yè)，良好的經(jīng)濟回報和世界一流的市場競爭（有著保潔公司這樣的競爭對手）會迫使公司或是勝出，或是被淘汰。一個問題，五個年頭，十一家公司第五級發(fā)現(xiàn)來自于始于1996年的一個研究項目。那時，我和我的研究小組打算去尋找一個問題的答案：良好的公司是否能夠成為優(yōu)異的公司，如果能夠，怎么成為？大數(shù)優(yōu)異的公司的成長中都有著非凡一般的父母性人物，如GeorgeMerck，DavidPackard，和WaltDisney，是他們很早就把優(yōu)異的因子帶給了企業(yè)。那么，那些在成長中的公司怎么辦？他們只能安于平平嗎？為了找到這個問題的答案，我們找到一些有著從良好發(fā)展優(yōu)異的經(jīng)歷、并且保持著這種優(yōu)異勢頭的企業(yè)。然后我們又找出一些有著從良好發(fā)展優(yōu)異的經(jīng)歷、但沒有能夠保住優(yōu)異勢頭的企業(yè)。然后我們對兩者作了比較，以尋找兩者之間的區(qū)別。更準確的來說，我們查找了一種具體的模式：累積股低于市場水平15年，然后累積收益在后15年中成為市場水平的3倍（見圖表顯示）。我們使用了芝加哥大學證券研究中心的數(shù)據(jù)。公司的轉(zhuǎn)變必須是行業(yè)中比較突出的；如果整個行業(yè)都表現(xiàn)出轉(zhuǎn)變的態(tài)勢，那么我們就排除那家公司。我們從1965年到1995年出現(xiàn)在《財富》雜志上的1,435家公司著手，發(fā)現(xiàn)了11家由良好轉(zhuǎn)變成優(yōu)異的典型案例。它們并不是被抽樣取出的，而是跨過我們設(shè)置的所有障礙而進入我們的研究范圍的。這些公司在轉(zhuǎn)變后的15年中平均有著市場水平的6.9倍累積股收益。具體來看，在JackWelch從1986年到2000年的任期中，通用電器（GeneralElectric）在他的領(lǐng)導下創(chuàng)造了2.8:1的與市場水平的比例。如果在1965年，投入這些由良好變?yōu)閮?yōu)異的公司的一美元，那到到2000年這一美元就漲到470美元，而一般市場水平則是漲到56美元。這是些不同尋常數(shù)據(jù)，特別是這些公司都是以前的那些無名小靠成長起來的。對于每一個由良好到優(yōu)異的案例，我們都根據(jù)業(yè)務(wù)、規(guī)模、年齡、顧客群體和轉(zhuǎn)變之前的表現(xiàn)等方面的相似性選擇了最佳的對照公司。我們還選擇了一組由6個優(yōu)異勢頭不“持久”組成的對照公司（在成功之后衰敗了），用以分析持久性的問題。為了保守起見，我們選擇的對照公司往往在轉(zhuǎn)變前的表現(xiàn)都要好于案例公司。從1986年到2000年，22位研究人員在四到六個小組中作出分別的研究，作出了數(shù)量多、質(zhì)量高的分析。在質(zhì)量方面，我們收集了近于6,000篇文章，87篇對重要管理人員的采訪，并且分析了公司的內(nèi)部戰(zhàn)略性文件，精選了分析家的報告。在數(shù)量方面，我們定了統(tǒng)一的標準，調(diào)查了管理人員的薪金，比較了經(jīng)營管理模式，計算了公司的解雇人員和調(diào)整次數(shù)，考慮了并購行為的效果和公司股票的益損。然后，我們把這些因素綜合起來，來推斷公司由良好轉(zhuǎn)成優(yōu)異的推動力。其中之一就是第五級領(lǐng)導。（其他因素在分欄“不僅僅是由于第五級領(lǐng)導者”中進行了描述。）由于只有11家公司是合格的由良好到優(yōu)異的公司，某一項發(fā)現(xiàn)必須符合嚴格的標準才能被認為是有意義的。在最后理論框架中出現(xiàn)的每一個成分都會出現(xiàn)在所有這11家公司中，無論其所在行業(yè)（從鋼鐵業(yè)到銀行業(yè)），轉(zhuǎn)變時期（從五十年代到九十年代），環(huán)境如何（從沉悶到嚴重的危機），或是規(guī)模大?。◤膸浊f到數(shù)十億）。另外，在相關(guān)的年頭里，每一成分在對照公司出現(xiàn)的比例不得高于30%。在把從良好到優(yōu)異的公司與對照公司作比較時，第五級是框架中最強有力、最連貫的成分。于是，就象一位破釜沉舟將軍，史密斯指揮著他的部隊如果不克敵制勝，就得血染沙場。史密斯宣布金伯萊.克拉克將出售其加工廠(盡管該公司的名稱就得自于這些位于威斯康星的加工廠)。現(xiàn)在所有的努力就是為了能夠投身于消費紙業(yè)行，投資了生產(chǎn)紙尿布Huggies和面巾紙的Kleenex等品牌。二十五年過去了，金伯萊·克拉克旗下?lián)碛兄鳶cott紙業(yè)公司，并且在八大類產(chǎn)品中，有六類趕超了保潔公司。退休后，史密斯在談到他的出色表現(xiàn)時，只是輕描淡寫地說，“我一直都努力讓自己做得稱職”。也出乎我們的意料我們將從更深的層次去研究第五級領(lǐng)導者，但是首先，要先介紹一下這個發(fā)現(xiàn)的重要背景：我們當時并沒有去研究“第五級領(lǐng)導者”或類似的東西。我們最初的疑問是：一個良好的公司是否能夠成為一個優(yōu)異的公司，如果能夠，那么怎樣成為？實際上，我還明確的要求研究小組的成員們，在分析這個問題時不要去突出公司領(lǐng)導的作用，避免陷入現(xiàn)在常常出現(xiàn)的“歸勞于領(lǐng)導”，或“歸咎于領(lǐng)導”的思維方式中。但是“第五級領(lǐng)導者”發(fā)現(xiàn)了我們。在研究過程中，研究小組成員們總是會說，“我們想忽視領(lǐng)導的作用都不行。這些領(lǐng)導者身上存在著一些非同一般的東西?！比缓笪覀兎磫?，“與之對照的公司也有領(lǐng)導者，他們之間有什么區(qū)別？”于是，激烈的爭論就此展開。最后，常常地事實獲得了勝利。對于那些由良好變?yōu)閮?yōu)異，并且將這一勢頭保持了15年以前的公司，這些公司的領(lǐng)導者都屬于同一類人-與我們研究中所列的對照公司的領(lǐng)導者完全不同。無論這一公司是在危難中還是在平穩(wěn)中，無論是從事消費品生產(chǎn)還是從事工業(yè)品生產(chǎn)，無論是提供服務(wù)還是生產(chǎn)產(chǎn)品。無論轉(zhuǎn)變是從何時發(fā)生的，也不管這個公司就多大。這一公司在發(fā)生轉(zhuǎn)變時都有著第五級的領(lǐng)導者。此外，第五級領(lǐng)導的匱乏常常出現(xiàn)在對照公司中。根本論點就是：第五級是一個經(jīng)驗主義的發(fā)現(xiàn)，而不是意識上的。明白這一點是很重要的，因為第五級的發(fā)現(xiàn)不僅與傳統(tǒng)智慧相沖突，而且還與現(xiàn)今的管理理論相矛盾。（如想了解我們對于由良好到優(yōu)異轉(zhuǎn)變的發(fā)現(xiàn)，請參盾側(cè)欄“不僅僅是由于第五級領(lǐng)導者”。）謙虛性+強意志力=第五級第五級領(lǐng)導具有雙重性：謙虛而固執(zhí)，羞澀而無畏。要理解這一定義，可以想一想亞伯拉罕·林肯，他從不讓自我意識阻止他“打造一個長盛不衰的國家”的雄心壯志。作家亨利·亞當認為他是一個“安靜、平和、羞澀的人”。但是如果就此認為這種含蓄的性格顯示了他的軟弱就大錯特錯了——這一錯誤的代價就是美國內(nèi)戰(zhàn)中南部聯(lián)邦25條、北方忠于政府的36條生命，基中也包括林肯自己的。也許，把我們研究中的11位第五級領(lǐng)導者與林肯相比較有其牽強之處，但是他們之間的確有著同樣的雙重性。例如，Gillette公司從1975年到1991的總裁ColmanM.Mockler五級等級表第五級領(lǐng)導者處于等級表的頂峰。我們的研究表明，他們是把公司從良好轉(zhuǎn)變?yōu)閮?yōu)異的一個必要條件。但是其中含義是什么呢？其他四個等級，每一個都有自己適度的能力，但沒有一個有著第五級領(lǐng)導者的能力。個體不需要依次一級一級邁到頂峰，但是一個典型的五級領(lǐng)導者必須擁有其他四級領(lǐng)導者的能力，再加上第五級領(lǐng)導者的特性。第五級第五級行政官有著個人謙虛與專業(yè)意志力在這種雙重的矛盾個性下，建立起持久的優(yōu)秀業(yè)績第四級有效的領(lǐng)導者有著清晰而有號召力的目標并朝著目標積極邁進激勵團隊發(fā)揮出較高的水平第三級稱職的經(jīng)理人朝著既定的目標，組織人員、利用資源通過高效率的工作去達成目標第二級起積極作用的團隊成員致力于實現(xiàn)團隊的目標在團隊的配合下有效的工作第一級有能力的個體通過個人的才能，知識，技能和良好的工作習慣作出較大的貢獻Mockler曾經(jīng)三次抵擋對手的侵吞企圖，但他本人卻是含蓄和藹，舉止溫和文雅。除了與來犯者進行的史詩般輝煌的商業(yè)戰(zhàn)役外，他還曾經(jīng)戰(zhàn)勝過RonaldPerelman兩次，打敗過前商業(yè)伙伴ConistonPartners一次,但是他從未失去過他那羞澀而謙恭有禮的風格。即便是最緊要的關(guān)頭，他也不曾喪失平靜從容的風度，每天處理好現(xiàn)有的日常商務(wù)活動后再去對付商業(yè)上的爭奪。并且，那些誤以為Mockler的外在謙虛是內(nèi)在軟弱的表現(xiàn)的人最終被擊敗。在一次戰(zhàn)斗中，Mockler和其他高層管理人員挨個給投資商打電話以獲取他們的選票。Mockler只是不愿意放棄。他選擇為Gillette的美好未來而戰(zhàn)，盡管他本可以讓口袋里裝滿數(shù)以萬計的鈔票的。想一想如果Mockler投降。如果一個持股人接受了Perelman提出的44%的溢價，然后把這些股票投入市場10年，他仍然會保持著64%的股價（與不放棄Mockler和Gillette而最終持有的股價相比）。如果Mockler放棄了戰(zhàn)斗，可能我們今天不會去用Sensor,LadySensor，或MachIII來刮胡子，那么數(shù)以億計的人每天還會為胡子茬兒而苦惱。可惜的是，Mockler沒有機會來享受他奮斗的果實了。1991年1月，Gillette收到了《福布斯》雜志預(yù)先發(fā)來的樣本。封面上有一幅經(jīng)過藝術(shù)家演繹的畫，畫上羞澀的Mockler站在山頂上，將一把巨大的剃須刀舉過手頂，擺出一副勝利的姿態(tài)。Mockler看完之后走回他的辦公室，就在看到了公眾對他16年來的奮斗作出的肯定之后的幾分鐘，他倒在了地上，死于突發(fā)的心臟病。即便是Mockler知道自己會死在辦公室里，他也不會去改變他做事的方法。他那沉靜的外表下面隱藏著內(nèi)在的剛強，有著把所有由他接手的事都做到最好的決心（不僅僅是因為他要做到最好，而是因為他無法想像如果不這樣做會如何）。Mockler不愿放棄，不愿讓別人將公司毀掉，與林肯一樣不愿意失去建立起持久成功的機會。不僅僅是因為第五級領(lǐng)導者第五級領(lǐng)導者是把公司從良好到優(yōu)異的重要因素，但這并不是唯一的因素。我們的研究發(fā)展，有多種因素把公司從良好推向優(yōu)異。因此這促推動力是多種因素的結(jié)合體（第五級領(lǐng)導加上其他驅(qū)動力），這樣才會讓公司脫穎而出。第五級與其他研究發(fā)現(xiàn)的因素是共存的：第五級使得其他因素得以實施，對其他因素的實踐也許能夠幫助你達到第五級。我們已經(jīng)提到第五級的領(lǐng)導者是什么樣的人；剩下的發(fā)現(xiàn)會顯示出他們都做了些什么。這里是關(guān)于其他主要發(fā)現(xiàn)的簡單介紹:以人為先:我們料想把公司從良好帶向優(yōu)異的領(lǐng)導者會從遠見和戰(zhàn)略出發(fā)。但是，他們卻首先把精力放到人上面，第二才是戰(zhàn)略。他們把稱職的人吸納進來，淘汰出不稱職的，把合適的人領(lǐng)到合適的座位上。然后，他們才會去思考該向哪個方向前進。斯多克戴爾悖論:這一發(fā)現(xiàn)是以海軍將軍詹姆斯·斯多克戴爾（JamesStockdale）來命名的。他是美國榮譽勛章的獲得者。越戰(zhàn)中，他在越共的戰(zhàn)俘營渡過了7個年頭。他最終幸存下來是因為刻守著一個信念：他的生活不會比此刻更差了，他的生活終有一天會好過以前。就象斯多克戴爾那樣，在我們的研究中，處在“由良好到優(yōu)異”公司中的人們面臨著目前現(xiàn)實中的最殘酷的事實，但是卻同時對未來的最終勝出懷著絕對信心。他們會同時，并且是一直，既直面殘酷的事實又抱著美好的信念。飛輪的啟動和突破:從良好到優(yōu)秀的轉(zhuǎn)變不會在一夜之間完成。整個過程就象是將一只巨大而沉重的飛輪堅持不懈地朝一個方向推。一開始，最初的推動力只能讓輪子轉(zhuǎn)一圈。在持續(xù)的努力下，輪子轉(zhuǎn)了兩圈，然后五圈，然后十圈，使輪子的勢能越來越大，最后，“砰”一下子，輪子沖破達了突破點，勢能開始起作用。與那到從良好轉(zhuǎn)變到優(yōu)異的公司不同，我們研究中的那些對照公司從沒有堅持到勢能的突破點，激進的變動設(shè)計使他們的輪子忽前忽后地搖晃，有時倒退，有時調(diào)整。刺猬理念：哲人和學者以賽亞·伯林（IsaiahBerlin）在他的一篇著名散文中用一則簡單的寓言描述了兩種對待生活的態(tài)度：狐貍對許多事都一知半解，而刺猬則只對一件事十分了解。狐貍是復雜的，而刺猬則是簡單的。而且刺猬是勝者。我們的研究表明，要作出突破，就需要對三個圓圈有一個簡單、刺猬式的理解：什么樣的公司是世界上最好的公司；怎么才能獲得最大的經(jīng)濟效益；以及什么最能激發(fā)起人的工作熱情。如果你理解了刺猬理論，并且將之系統(tǒng)化和持續(xù)化，把三個圓圈之外的任何事情都拋到腦后，那么突破就會發(fā)生。科技加速器：從良好轉(zhuǎn)變?yōu)閮?yōu)異的公司對科技的關(guān)系是矛盾性的。一方面，它們盡量避免跟著別人去追趕新技術(shù)的腳步，另一方面，他們在一些精心選出的技術(shù)上會成為嘗試的先鋒。對于與他們的刺猬理念直接相關(guān)的技術(shù)，他們會勇敢而有遠見地作出投資。就象渦輪增壓器一樣，這些技術(shù)會引發(fā)飛輪的勢能爆炸。紀律文化：如果全面的看一看這些由良好到優(yōu)異的轉(zhuǎn)變過程，你會發(fā)現(xiàn)三種形式的紀律：自律的人，自律的思維，自律的行為。有了自律的人，你就不需要什么等級管理制度。有了自律的思維，你就不需要行政系統(tǒng)。有了自律的行為，你就不需要過多的控制。當你把紀律文化與企業(yè)家的敬業(yè)結(jié)合起來時，你就會找到優(yōu)秀業(yè)績的神奇源泉。突出的謙虛性Mocklor的案例說明了第五級領(lǐng)導者的謙虛性。（關(guān)于第五級物特性總結(jié)，請參見“第五級的陰與陽”。）實際上，在我們與這些CEO們的會談過程中，我們深感于他們談?wù)撟约旱姆绞?或者他們跟本不談?wù)撟约?。在談到公司的事?wù)或其他高層管理人員的貢獻時，他們會滔滔不絕，但是在談到自己的作用時，他們會不自覺的轉(zhuǎn)移話題。當被迫談?wù)撟约簳r，他們會說，“希望別人沒把我當成什么大人物”，或者是“我并不認為自己有多大功勞。幸運的是我們有著如此優(yōu)秀的人手”。一位第五級領(lǐng)導者甚至說，“這個公司里有許多人在這個位置上會比我做得更好?！焙茈y想象一位第五級的領(lǐng)導者會想，“嘿，藍博這個人物讓我想到了自己”。我們可以拿另外那些追求個人名利的CEO們作個比較。把Scott紙業(yè)公司與金伯萊-克拉克相比較。Scott紙業(yè)公司聘用了AlDunlap來擔任CEO一職。這個人可以對任何愿意聽的人（許多人并不喜歡聽）鼓吹他的成就。在Dunlap領(lǐng)導Scott紙業(yè)19個月之后，Dunlap對《商業(yè)周刊》的記者說，“Scott案例是最成功、最快的轉(zhuǎn)變案例之一。它使得其他任何轉(zhuǎn)變案例都相形失色?！痹谒蜸cott紙業(yè)公司的603天中，以他個人的能力為公司增加了100元美元,大約每天165,000美元,這主要歸功于削減員工隊伍和減半研究開發(fā)預(yù)算。在低價出賣了公司、豐滿了自己的腰包之后，Dunlap撰寫了一部自傳，吹噓自己就象《第一滴血》中的“藍博”，救公司于危難中。我們很難想象達爾文·斯密斯會想到，“嘿，藍博這個人物讓我聯(lián)想到了自己”，更不用說公開說出來了。的確，Scott紙業(yè)公司的案例在我們的研究中是十分具有戲劇性的案例，但它不是唯一的。在多于三分之二的對照公司是，我們發(fā)現(xiàn)一種自我的膨脹是公司走向滅亡或保持平庸的一個因素。我們發(fā)現(xiàn)這種模式在一些不穩(wěn)定的對照公司中表現(xiàn)得異常突出：在一位有能力、但是以自我為中心的四級領(lǐng)導者的領(lǐng)導下，這些公司會出現(xiàn)業(yè)績上的攀升，但是當這位領(lǐng)導者離開之后，公司就會走向衰落。李·艾可卡（LeeIacocca）就是一個典型的例子。他把克萊斯勒（Chysler）公司從危機的邊緣拯救回來，帶出了美國商業(yè)歷史上最為著名的（毫不夸張）一次轉(zhuǎn)變。在他任期的中期，這家汽車公司的股票是市場水平的2.9倍。但是那以后，艾可卡把精心轉(zhuǎn)向了自身的轉(zhuǎn)變。他定期地出現(xiàn)在電視上現(xiàn)在訪談節(jié)目，如“TodayShow”和“LarryKingLive”。他還參加了80多個電視廣告的拍攝，還曾經(jīng)考慮過去競選美國總統(tǒng)，并且積極的推銷他的自傳（這本自傳在全世界共賣出了7百萬本）。在他的后半段任期中，艾可卡的個人股上飆升了，但是克萊斯勒的股票卻下跌到低于市場31%。并且，一旦艾可卡擁有了所有的名譽和錢財，他卻發(fā)現(xiàn)很難離開中央舞臺了。他無數(shù)次地把自己的卸任時間向后推延，以致于克萊斯勒的內(nèi)部人士開始玩笑地說，艾可卡的英文名字Iacocca就是“我永遠是克萊斯勒的總裁”的縮寫（IAmChairmanofChryslerCorporationAlways）。當艾可卡最終退休的時候，他還要求董事會繼續(xù)向他提供私人飛機和股權(quán)。后來，他還與知名的并購專家KirkKerkorian一起向克萊斯勒發(fā)起了一次惡意的并購攻勢。（但是失敗了。）但是艾可卡最后作出的決定還是十分英明的：他挑選了一位謙虛但十分堅定的人（甚至可能是一位第五級領(lǐng)導者）來作他的接班人。鮑勃·伊頓（BobEaton）把克萊斯勒從十年之中的第二次危機中解救出來，并且為公司作出更為持久的騰飛打下了基礎(chǔ)。不可動搖的決心除了極端的謙遜之后，第五級領(lǐng)導者還表現(xiàn)出強大的職業(yè)意志力。當喬治·凱因（GeorgeCain）接管AbbottLaboratories的時候，這家公司還是一個困頓的家族企業(yè)，在藥品行業(yè)的排名能排到第四位數(shù)?？可a(chǎn)紅霉素來維持慘淡的經(jīng)營。在毫不作做方面，凱因是位典型的第五級領(lǐng)導者，但是他的個性并不足以galvanize公司。但是他在另一方面則顯得異常強悍：定立超高的標準。他無法忍受任何形式的平庸，雖然不能任何持有“良好就足夠了”的想法。在此后的14年中，他無情地把自己追求優(yōu)異的意志力強加給AbbottLaboratories。凱因的第一批任務(wù)之一就是摧毀Abbott表現(xiàn)平平的一個根源：裙帶關(guān)系。凱因以行動說明了他的立場，以他能夠找到的最好的人手系統(tǒng)性地重建了董事會和高層管理人員。裙帶關(guān)系已經(jīng)沒有了市場。如果在你的職責范圍內(nèi)，你不能成為行業(yè)中最優(yōu)秀的管理人員，那么你可能就會丟掉飯碗。你也許會認為只有這個家族企業(yè)的局外人才會實施這種近乎無情的重建行動，但是實際上凱因已經(jīng)當了18年的局內(nèi)人，并且也是這個家族的成員（前一任總裁的兒子）。在當時幾年中，家族成員在節(jié)假日的聚會中都會感到如芒在背——“對不起，我不得不解雇你。再來一塊火雞嗎？”-但是，最后，家族成員都高興起來，因為他們對手中股票的表現(xiàn)感到滿意。凱因終于發(fā)動了這臺可以賺錢的機器。在其轉(zhuǎn)變的1974年到2000年之間，Abbott為持股人帶來的回報與市場的比例為4.5:1，勝出了行業(yè)老大Merck和Pfizer兩倍。另一個典型的鐵意志力第五級領(lǐng)導者是CharlesR.”Cork”WalgreenIII。從1974到2000年的轉(zhuǎn)變期中，他把老掉牙的Walgreens變得面目一新，讓它的股票比市場水平的比例高大16:1。在花了幾年與其他管理團隊探討爭論如何去改造Walgreen的食品服務(wù)業(yè)務(wù)后，這位CEO感到這個團隊最終找到了一個分水嶺：公司的美好未來不在食品服務(wù)上，而是在雜貨店里。1988年接管Walgreen的DanJorndt這樣描述后來發(fā)生的事情：在一次計劃委員會會議上，Cork說，“好了，我現(xiàn)在作出了一個明確的決定。我們會在五年之內(nèi)完全撤出餐飲業(yè)”。當時，會議室里安靜得簡直可以聽到別針掉到地上的聲音。他說，“我想提醒每個人，時間是有限的?！绷鶄€月之后，在另一次計劃委員會的會議上，有人提出我們只有五年的時間來退出餐飲業(yè)。Cork并不是一個喜歡大聲說話的人。當時，他敲著桌子說，“聽著，你現(xiàn)在只有四年半的時間了。我說五年是在六個月之前。”然后，第二天，人們開始真正緊鑼密鼓的準備退出餐飲業(yè)。Cork的立場從不動搖。他從不懷疑。他從不干馬后炮那樣的事兒。象達爾文·史密斯那樣把金佰利-克拉克的工廠賣掉，CorkWalgreen也需要很強的決心來作出這樣的決定。盡管食品服務(wù)的確為公司帶來了一些收益，但是它并不是公司的最大的業(yè)務(wù)。真實的問題在感情上的，而非財政上的。Walgreen畢竟是麥乳精混和飲料的創(chuàng)造者，并且從Cork的祖父那一代開始，食品服務(wù)就成了家族的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)。不僅如此，一些食品店還是以公司總裁的名字來命名的，例如，有一個連鎖餐館名叫“Corky’s”。但是無如何，如果Walgreen不得不放棄傳統(tǒng)的家族產(chǎn)業(yè)，而把精心投向Walgreen可以在全世界做得最好的領(lǐng)域—方便的雜貨店—，并確定了沒有其他事可以,帶來更好的回報，那么Cork會去做的，平靜地，固執(zhí)地，簡單地去做。第五級的陰與陽個人謙虛度職業(yè)意志力表現(xiàn)出突出的謙虛，

避開公眾的諂媚奉承；

從不自夸。創(chuàng)造出極好的效果，

把公司從良好推向優(yōu)異。平靜、沉著地作出決定，并采取行動；

主要依照超高的標準，

而非過人的個人魅力來激勵他人。表現(xiàn)出永不動搖的堅定決心，

采取一切行動來獲取最佳的長效結(jié)果，

不管有困難。把抱負立足于公司的未來，

而不是為了自身的利益；

挑選出能夠把公司帶向更為優(yōu)異的接班人建立起標準，打造一個持久優(yōu)異的公司；

標準絕對嚴格毫不通融。當結(jié)果不盡人意時，

會從自身查找失敗原因，

而不把責任推卸給他人、

外部因素或壞運氣。當公司獲得成功后，在論功行賞時，

常常把功勞推給他人、

外部因素和好運氣。我們對于第五級的最后、但又很突出的一個發(fā)現(xiàn)是：由于第五級的領(lǐng)導者的雄心壯志是立足于公司的未來來說的，而不是針對自己的，所以他們一般都會選出極佳的接班人。第五級領(lǐng)導者希望公司在下一代領(lǐng)導人的手中變得更為成功，即使別人不知道成功的根源來自于他們的貢獻，他們也毫不感到沮喪。正如一位第五級領(lǐng)導者所說的那樣，“我想站在陽臺上，看著我的公司有一天成為世界上最偉大的公司之一，然后就可以說，我曾經(jīng)在那兒工作過。”相比之下，第四級領(lǐng)導者則無法建立起上公司獲得持久成功的基礎(chǔ)——畢竟，還有什么比一個公司在你離開之后就垮掉而更能體現(xiàn)你的偉大之處呢？在超過四分之三的對照公司中，我們發(fā)現(xiàn)，領(lǐng)導者或是選錯了接班人，或是選擇了較弱的接班人。想想Rubbermaid的案例，這家公司迅速從默默無名中崛起，成為《財富》雜志中最令人羨慕的企業(yè)，但是也一樣迅速的分崩離析，最終被Newell收購。企業(yè)騰飛的奠基人是極具魅力且才華橫溢的總裁StanleyC.Gault，他的名字在八十年代成了該公司成功的同義詞。從我們收集的關(guān)于Rubbermaid的312篇文章中可以看出，Rubbermaid是一位Hard-driving，以自我為中心的領(lǐng)導者。在一篇文章中，他是這樣回應(yīng)別人對他獨裁的指責的，“是的，我是一個真誠的獨裁者”。在另篇直接引用他的原話的文章中，“我”這個字出現(xiàn)了44次，而“我們”只出現(xiàn)了16次。當然，Gault完全有理由為他成功的管理而感到自豪：在他的領(lǐng)導下，Rubbermaid創(chuàng)造了連續(xù)40個季度的增長-這是非常出色的業(yè)績，是十分值得尊敬的。世界上有兩種人：一種帶有第五級領(lǐng)導的種子，另一種則沒有。但是Gault留下的公司并沒有在他離開之后繼續(xù)保持優(yōu)異。他選出的接班人只工作了一年，后一任領(lǐng)導者所面臨的領(lǐng)導團隊是如此的不盡人意，他不得不暫時肩負起四項工作，并且還得忙著去尋找第二號領(lǐng)導人員。Gault的接班人不盡要應(yīng)對管理層的空乏，還得去應(yīng)付戰(zhàn)略方針上的空乏，最終這個原因把這個公司拖垮了。當然，你可以說（正如《財富》雜志的一篇文章中所說的），Rubbermaid在Gault離開之后垮掉正好可以證明Gault是一個偉大的領(lǐng)導者。Gault是一個極其偉大的第四級領(lǐng)導者，也許是這五十年來最好的領(lǐng)導者之一。但他并不屬于第五級，這也是為什么Rubbermaid能夠如此迅速的從良好走到優(yōu)異，并且在曇花一現(xiàn)之后消聲匿跡的原因。窗戶和鏡子作為研究的一部分，我們訪問了第五級領(lǐng)導AlanL.Wutzel。他把CircuitCity從一個瀕臨破產(chǎn)的衰敗公司轉(zhuǎn)變?yōu)槊绹畛晒Φ碾娖髁闶凵讨?。在?jīng)歷了始于1982年的15年轉(zhuǎn)變后，CircuitCity的股票與市場水平的比例為18.5:1。我們請Wurtzel按作用的大小依次列出公司轉(zhuǎn)變中的五大推動因素。他列出的首要因素是幸運。“我們處在一個龐大的行業(yè)中，我們碰巧趕上了順風?！钡堑纫幌拢覀兎磫?，看看Silo公司（貴公司的對照公司），它也在同樣的行業(yè)中，有著同樣的順風，并且他們的帆還要大一些。我們的對話打了幾個來回，Wurtzel拒絕承擔任何轉(zhuǎn)變的功勞，而是將之歸功于在正確的時候進到了正確的位置。后來，當我們再問及保持這種成功轉(zhuǎn)變的因素時，他說，“第一個進入我的腦海里的還是幸運。我很幸運能夠找到一個合適的接班人?！毙疫\。談起這個因素顯得有點古怪。但是第五級的領(lǐng)導者卻常常用到這個詞。我們曾經(jīng)詢問過鋼鐵公司Nucor的一位高層人員，為什么他們總能作出正確的決定。他的回答是，“我想是因為走運吧”。JosephF.CullmanIII，PhilipMorris的第五級領(lǐng)導者竭力逃避承擔公司成功的功勞，而稱他很幸運的擁有了一批偉大的同事，前任和繼任者。即便是他撰寫的有關(guān)他的事業(yè)的書（他在同事的催促下才寫的，并且也無意將之流傳到公司之外），也被命名為“我是一個幸運的人”。最初，對于第五級領(lǐng)導者對運氣的強調(diào)令我們感到很困惑。畢竟，沒有明顯的據(jù)證證明公司從良好發(fā)展到優(yōu)異是因為他們比對照公司更地多受到了好運的惠顧。但是，我們開始注意到對照公司中的高層人員的一種有趣的現(xiàn)象：他們經(jīng)常把自己的劣勢歸咎于運氣的不佳，哀嘆自身所面臨的困難處境?，F(xiàn)在讓我們比較一下Bethlehem鋼鐵公司和Nucor。兩家鋼鐵公司都生產(chǎn)近乎相同的產(chǎn)品，都面臨著進口廉價鋼鐵的競爭。兩家公司都支付著遠遠高于外國競爭者的工資。但是兩家公司的總裁卻對同樣的環(huán)境持有截然不同的看法。Bethlehem鋼鐵公司的總裁在1983年時把公司的問題歸咎于進口，“我們第一大、第二大和第三大的問題都是因為進口鋼鐵產(chǎn)品”。而Nucor的總裁KenIverson和他的團隊則把進口看作是幸事；“難道我們不幸運嗎？鋼鐵這東西很重，他們不得不飄洋過海地把它運過來，使我們處于極為有利的位置?！睂嶋H上，在Iverson看來，美國鋼鐵業(yè)的第一大、第二大和第三大的問題不在于進口而在于管理。他甚至還公開批評政府針對進口的保護性措施。1977年，在一次鋼鐵業(yè)管理人員的會議上，他指出，鋼鐵業(yè)真正面臨的問題是管理沒有跟上技術(shù)的步伐。對于運氣的強調(diào)后來成為了更大的模式的一個部分，我們稱這個模式為“窗口和鏡子”。第五級領(lǐng)導，帶著固有的謙恭，總是朝窗外看，尋找外界的因素來分擔功勞（即便是不那么恰當?shù)模Ｍ瑫r在追究責任時，他們則會朝鏡子里看，不把較差的表現(xiàn)歸咎于惡運或外部因素。相反，對照公司的管理人員則往往在追究責任時向窗外看去尋找外界因素，而在數(shù)論功勞的時候則會向鏡子內(nèi)看?！按皯襞c鏡子”概念中有趣的一點是，它并不反映真實的情況。根據(jù)我們的研究，第五級領(lǐng)導者對公司的轉(zhuǎn)變有著直接的關(guān)系，但是他們卻永遠也不愿承認這一點。我們不能爬到他們的腦袋里去看看他們是否真地相信他們從窗外或從鏡子看到的一切。但是這并不重要，因為他們表現(xiàn)得就象是相信它，并且他們的行動如此的連貫一致，得出了優(yōu)異的結(jié)果。天生的還是后天的？不久之后，我向一些高層管理人員介紹了我們關(guān)于第五級的發(fā)現(xiàn)。一位新近成為她的公司的總裁的女士舉手提了一個問題，“我相信你說的關(guān)于第五級領(lǐng)導者的理論，但是我感到很不安，因為我知道自己還沒有到那一級，并且可能永遠也到不了。我得到我現(xiàn)在的職位的一個重要原因就是我有著強烈的自我意識。你的意思是不是如果我不在第五級，那就不能把公司辦好？”“讓我們再看一看數(shù)據(jù)資料，”我回答說，“在自1965年起在《財富》雜志上出現(xiàn)的1,435家公司中，我們只對11家做了研究。在轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵時期，這11家公司包括總裁的關(guān)鍵職位上都有著第五級的領(lǐng)導者。現(xiàn)在，再重申一下，我并沒有說第五級領(lǐng)導者是把公司從良好帶向優(yōu)異的唯一因素，但是看起來這一點很重要?！彼谀抢铮o靜地待了一會兒，你可以猜到屋子里的其他人都在想些什么。最后，她又一次舉起了手?！澳闶欠衲軐W著成為第五級的領(lǐng)導者？”我至今尚且不知道問題的答案是什么。我們的研究并沒有去鉆研第五級領(lǐng)導者是怎么成長起來的，我們也沒有去試圖解釋或編寫他們情感生活的本質(zhì)。我們曾經(jīng)推測過第五級領(lǐng)導獨特的心理狀態(tài)。他們是否曾因為被取代而感到“愧疚”(原本屬于他們的雄心壯志現(xiàn)在變成了別人的了)？他們抑制自我意識是否是因為一些陰暗而復雜的原因（這些原因的根源來自于兒童時期的傷害）？天知道