現(xiàn)代企業(yè)生產(chǎn)計(jì)劃管理

生產(chǎn)方案管理一、各類生產(chǎn)方案長期方案、中期方案和短期方案這三類不同的生產(chǎn)方案各有自己不同的特點(diǎn).由于所面臨的環(huán)境因素不同,各類方案有各自不同的任務(wù)、管理層次、方案方式和要處理的問題,即決策變量。長期方案要處理的是企業(yè)的進(jìn)展與外部環(huán)境的關(guān)系問題，因此要由企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)。主要任務(wù)是確定進(jìn)展的總目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)總目標(biāo)獵取所需的資源。這類方案所面臨的都是不確定性因素，只能規(guī)定出一些格外概括的指標(biāo)作為指導(dǎo)。它要作的決策都是關(guān)系企業(yè)長遠(yuǎn)利益而又需巨大投資的重大的戰(zhàn)略性問題。故這類方案又稱戰(zhàn)略層方案。中期方案要處理的是將已知的或猜測的市場需求細(xì)化為企業(yè)的生產(chǎn)指標(biāo)和產(chǎn)品任務(wù)方案。他們應(yīng)由企業(yè)主管生產(chǎn)的部門負(fù)責(zé)。其主要任務(wù)是如何有效地利用現(xiàn)有資源,最大限度地滿足市場需求并取得最佳的經(jīng)濟(jì)效益。這類問題中也有相當(dāng)一部分是不確定的因素，如將來一年中的市場需求。故仍包含一部分概略性指標(biāo)(生產(chǎn)方案大綱）。他們要作的決策是如何適應(yīng)需求的變動(dòng)支配好生產(chǎn)力量的利用問題，這里可以調(diào)整的生產(chǎn)力量因素有工廠工作時(shí)間、勞動(dòng)力數(shù)量、庫存水平、外包量和每月的產(chǎn)量水平,即生產(chǎn)速率等。短期方案所處理的問題基本上是純屬企業(yè)內(nèi)部的作業(yè)管理問題。這時(shí)，生產(chǎn)的任務(wù)、力量和物資供應(yīng)都是確定而已知的,方案工作的任務(wù)是要將設(shè)備和人力最適當(dāng)?shù)嘏渲媒o各項(xiàng)已投產(chǎn)的任務(wù)項(xiàng)目，以保證上層方案的實(shí)現(xiàn)。因此要求他們制定出具體的時(shí)間進(jìn)度方案。在方案中要做好生產(chǎn)的品種、批量、挨次和時(shí)間進(jìn)度的決策,也要做好設(shè)備與人力負(fù)荷的決策。它們是作業(yè)層的方案。二、生產(chǎn)方案內(nèi)容與指標(biāo)生產(chǎn)方案就是企業(yè)為了生產(chǎn)出符合市場需要或顧客要求的產(chǎn)品,所確定的在什么時(shí)候生產(chǎn),在哪個(gè)車間生產(chǎn)以及如何生產(chǎn)的總體方案。企業(yè)的生產(chǎn)方案是依據(jù)銷售方案制定的，它又是企業(yè)制定物資供應(yīng)方案、設(shè)備管理方案和生產(chǎn)作業(yè)方案的主要依據(jù)。生產(chǎn)方案工作的主要內(nèi)容包括：調(diào)查和猜測社會(huì)對(duì)產(chǎn)品的需求、核定企業(yè)的生產(chǎn)力量、確定目標(biāo)、制定策略、選擇方案方法、正確制定生產(chǎn)方案、庫存方案、生產(chǎn)進(jìn)度方案和方案工作程序、以及方案的實(shí)施與把握工作。制定生產(chǎn)方案指標(biāo),是企業(yè)生產(chǎn)方案的重要內(nèi)容之一。企業(yè)生產(chǎn)方案的主要指標(biāo)有:產(chǎn)品品種、產(chǎn)品質(zhì)量、產(chǎn)品產(chǎn)量和產(chǎn)值。企業(yè)生產(chǎn)方案的主要指標(biāo)從不同的側(cè)面反映了企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品的要求。(一）產(chǎn)品品種指標(biāo)產(chǎn)品品種指標(biāo)包含兩方面的內(nèi)容:1）企業(yè)在方案期內(nèi)生產(chǎn)的產(chǎn)品名稱、規(guī)格等值的規(guī)定性;2)企業(yè)在方案期內(nèi)生產(chǎn)的不同品種、規(guī)格產(chǎn)品的數(shù)量。品種指標(biāo)能夠在肯定程度上反映企業(yè)適應(yīng)市場的力量,一般來說,品種越多,越能滿足不同的需求,但是，過多的品種會(huì)分散企業(yè)生產(chǎn)力量，難以形成規(guī)模優(yōu)勢。因此,企業(yè)應(yīng)綜合考慮,合理確定產(chǎn)品品種,加快產(chǎn)品的更新?lián)Q代,努力開發(fā)新產(chǎn)品。（二)產(chǎn)品質(zhì)量指標(biāo)產(chǎn)品質(zhì)量指標(biāo),是指企業(yè)在方案期內(nèi)生產(chǎn)的產(chǎn)品應(yīng)當(dāng)達(dá)到的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。這包括內(nèi)在質(zhì)量與外在質(zhì)量兩個(gè)方面。內(nèi)在質(zhì)量,是指產(chǎn)品的性能、使用壽命、工作精度、平安性、牢靠性和可修理性等因素;外在質(zhì)量，是指產(chǎn)品的顏色、式樣、包裝等因素。在中國,產(chǎn)品的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)分為國家標(biāo)準(zhǔn)、部頒標(biāo)準(zhǔn)和企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)三個(gè)層次。產(chǎn)品的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)是衡量一個(gè)企業(yè)的產(chǎn)品滿足社會(huì)需要程度的重要標(biāo)志,是企業(yè)贏得市場競爭的關(guān)鍵因素。(三）產(chǎn)品產(chǎn)量指標(biāo)產(chǎn)品產(chǎn)量指標(biāo)，是指企業(yè)在方案期內(nèi)應(yīng)當(dāng)生產(chǎn)的合格的工業(yè)品實(shí)物數(shù)量或應(yīng)當(dāng)供應(yīng)的合格的工業(yè)性勞務(wù)數(shù)量。產(chǎn)品的產(chǎn)量指標(biāo)常用實(shí)物指標(biāo)或假定實(shí)物指標(biāo)表示。如鋼鐵用“噸”，發(fā)電量用“千瓦·時(shí)”等表示。產(chǎn)品產(chǎn)量指標(biāo)是表明企業(yè)生產(chǎn)成果的一個(gè)重要指標(biāo),它直接來源于企業(yè)的銷售量指標(biāo),也是企業(yè)制定其它物量指標(biāo)和消耗量指標(biāo)的重要依據(jù)。(四）產(chǎn)品產(chǎn)值指標(biāo)產(chǎn)值指標(biāo),是指用貨幣表示的企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品的數(shù)量,它解決了企業(yè)生產(chǎn)多種產(chǎn)品時(shí),不同產(chǎn)品產(chǎn)量之間不能相加的問題。企業(yè)的產(chǎn)品產(chǎn)值指標(biāo)有商品指標(biāo)、總產(chǎn)值和凈產(chǎn)值三中表現(xiàn)形式。商品產(chǎn)值,是指企業(yè)在方案期內(nèi)生產(chǎn)的可供銷售的產(chǎn)品或工業(yè)勞務(wù)的價(jià)值。其內(nèi)容包括用自備原材料生產(chǎn)的可供銷售的成品和半成品的價(jià)值,用定貨者來料生產(chǎn)的產(chǎn)品的加工價(jià)值，對(duì)外完成的工業(yè)性勞務(wù)價(jià)值?？偖a(chǎn)值，是指用貨幣表現(xiàn)的企業(yè)在方案期內(nèi)應(yīng)當(dāng)完成的產(chǎn)品和勞務(wù)總量。它反映企業(yè)在方案期內(nèi)生產(chǎn)的總規(guī)模和總水平，其內(nèi)容包括商品產(chǎn)值、定貨者來料的價(jià)值、在制品、半成品、自制工具的期末期初差額價(jià)值,它是計(jì)算企業(yè)生產(chǎn)進(jìn)展速度和勞動(dòng)生產(chǎn)率的依據(jù)。凈產(chǎn)值,是指表明企業(yè)在方案期內(nèi)新制造的價(jià)值。凈產(chǎn)值的計(jì)算方法有兩種,一是生產(chǎn)法,即從工業(yè)總產(chǎn)值中扣除物質(zhì)消耗價(jià)值的方法;二是安排法,這種方法從國名收入初次安排的角度動(dòng)身，將構(gòu)成凈產(chǎn)值的各要素直接相加求得凈產(chǎn)值,這些要素主要包括工資、職工福利基金、稅金、利潤、利息、差旅費(fèi)、罰金等。在實(shí)踐中,商品產(chǎn)值和凈產(chǎn)值一般用現(xiàn)行價(jià)格計(jì)算，總產(chǎn)值則要求用不變價(jià)格計(jì)算。三、生產(chǎn)方案與把握過程1.目的:通過有方案地合理支配生產(chǎn)和對(duì)物料的有效把握,以達(dá)到提高生產(chǎn)效率、確保出貨期和節(jié)省資源降低成本。2.職責(zé)：技術(shù)部負(fù)責(zé)產(chǎn)品物料清單(ｂｏm）的供應(yīng)；營業(yè)部負(fù)責(zé)出貨方案(包括年度、月、周出貨方案)的制定。物控（物料)部依據(jù)ｂom制定每個(gè)工單的《材料明細(xì)與簽收記錄》,并依據(jù)所需材料庫存列出每個(gè)工單的不足材料一覽表準(zhǔn)時(shí)傳遞給選購部；嚴(yán)格材料出入帳的登記、材料損耗統(tǒng)計(jì)及材料發(fā)放等，材料交貨期的跟進(jìn)。選購部依據(jù)物料部傳遞的信息準(zhǔn)時(shí)訂購所缺的材料，并確認(rèn)供應(yīng)商交貨日期反饋給物料部。生產(chǎn)管理部（制造部）依據(jù)出貨方案制定生產(chǎn)方案(年度、月、周、日生產(chǎn)方案)。3.規(guī)程3.１年度方案營業(yè)部每年均應(yīng)做市場調(diào)查,并進(jìn)行預(yù)估,做成以月為單位的銷售方案表,考慮的項(xiàng)目應(yīng)包括：客戶、產(chǎn)品、訂貨數(shù)、交貨時(shí)間;年度銷售方案精確度應(yīng)把握在90％以上。生產(chǎn)管理及生產(chǎn)部門依據(jù)年度銷售方案進(jìn)行事先的產(chǎn)能規(guī)劃,做好事先的人員、機(jī)器、材料、場所等預(yù)備。年度銷售方案為營業(yè)部及工廠內(nèi)努力的目標(biāo)，在實(shí)際執(zhí)行過程中要依據(jù)具體狀況準(zhǔn)時(shí)做出修正，包括：產(chǎn)品、客戶、產(chǎn)量以及協(xié)作生產(chǎn)上負(fù)荷及進(jìn)度的調(diào)整。3.2月方案每個(gè)月20日左右,營業(yè)部應(yīng)提出次月的銷售(出貨）方案草案,這個(gè)出貨方案應(yīng)考慮接受訂單狀況與生產(chǎn)部門的實(shí)際負(fù)荷狀況來制定。生管(制造)部應(yīng)同時(shí)提出次月生產(chǎn)方案草案，此方案草案亦同樣考慮訂單狀況與生產(chǎn)部門的產(chǎn)能狀況。營業(yè)中的“次月銷售方案”與生管(制造)部的“次月生產(chǎn)方案”兩部門應(yīng)進(jìn)行“產(chǎn)銷協(xié)調(diào)”以達(dá)成:出哪幾筆訂單、哪些客戶、哪些產(chǎn)品及數(shù)量、總數(shù)量等。協(xié)調(diào)出來的生產(chǎn)總量,生產(chǎn)部門應(yīng)保留5%左右的空間作為營業(yè)部緊急訂單的追加用。物控(物料)部依據(jù)生產(chǎn)方案制定《材料明細(xì)與簽收記錄》和不足材料一覽表（申購單）,并準(zhǔn)時(shí)供應(yīng)申購單給選購部。選購部依申購單及生產(chǎn)方案提出進(jìn)貨方案并反饋給物料部,以便材料交貨期的跟進(jìn)。3.３周方案周方案是針對(duì)月方案做修正及調(diào)整,通常周方案其精確度應(yīng)達(dá)到95%以上，不容任憑變動(dòng)。營業(yè)部每周五提出次周的銷貨方案內(nèi)草案與生管(制造）部的生產(chǎn)方案草案做協(xié)商，定案后再制定成正式的周銷貨方案，生管（制造)部再依此銷貨方案做生產(chǎn)方案。在制定周生產(chǎn)方案時(shí)，須經(jīng)由物控(物料)部確認(rèn)沒問題才可排產(chǎn)。周生產(chǎn)方案發(fā)行到有關(guān)部門后,應(yīng)即時(shí)做人員、機(jī)器、工夾具、材料、品質(zhì)管制等生產(chǎn)前的預(yù)備。３．４日方案日方案純?yōu)橐环N每日的生產(chǎn)支配,是依據(jù)周方案內(nèi)所指定的工單、產(chǎn)品、數(shù)量來支配生產(chǎn)，通常是在每天上班前填寫到各班組的“看板”上。3．５物料把握物控(物料）部依生產(chǎn)方案、材料表（ｂoｍ)及物料庫存表分析物料需求及提出申購單，并做成《材料明細(xì)及簽收記錄》表及幫忙選購做進(jìn)料方案。物控(物料)部與選購核實(shí)跟催及把握進(jìn)料方案。物料倉庫依生產(chǎn)方案時(shí)間提前備好所需物料,遇有不足快速反饋。物料出入帳要有共賞的電子版,且每天物料的出、入帳要在當(dāng)天記錄到帳，以便不足材料一覽表(申購單)的做成和生管（制造）部門查看。.１制造部各班組長憑生產(chǎn)命令單到貨倉領(lǐng)取所需材料,并在《材料明細(xì)及簽收記錄》上簽名。.2物料員依據(jù)《材料明細(xì)及簽收記錄》及供應(yīng)商送貨單做好所負(fù)責(zé)材料的出入帳和卡。物料文員負(fù)責(zé)電子版出、入帳的記錄,確保當(dāng)天記錄到帳。.3不足材料一覽表也應(yīng)是共賞的電子版,要有預(yù)定交貨期及實(shí)際到貨日期記錄，以便跟催交貨及便于生管(制造）部人員查看。物料員要嚴(yán)格物料的發(fā)放,在公司規(guī)定損耗范圍內(nèi)的超領(lǐng)可直接發(fā)放，超出規(guī)定范圍的超領(lǐng)必需要有經(jīng)特地人員批準(zhǔn)的《補(bǔ)料申請單》才可發(fā)放,但都要在《材料明細(xì)及簽收記錄》上記錄。物料部按《材料損耗統(tǒng)計(jì)及損耗率的計(jì)算方法規(guī)程》所規(guī)定的操作方法進(jìn)行材料損耗的統(tǒng)計(jì)的損耗率的計(jì)算,為公司的質(zhì)量目標(biāo)完成狀況供應(yīng)證據(jù)。3.6本規(guī)程經(jīng)爭辯通過并得到批準(zhǔn)后實(shí)施，修改亦同.四、ＪIT中生產(chǎn)方案運(yùn)作JIT生產(chǎn)方式中的生產(chǎn)方案與把握與一般生產(chǎn)方式相比，又有自己的特點(diǎn)。一、JIT生產(chǎn)方式中生產(chǎn)方案的特點(diǎn)對(duì)JＩT生產(chǎn)方式,有這樣一種誤會(huì),即認(rèn)為既然是“只在需要的時(shí)候，按需要的量生產(chǎn)所需的產(chǎn)品”，那生產(chǎn)方案就無足輕重了。但實(shí)際上恰恰相反,以看板為其主要管理工具的JIT生產(chǎn)方式,從生產(chǎn)管理理論的角度來看，是一種方案主導(dǎo)型的管理方式。但它又在很多方面打破了歷來生產(chǎn)管理中被認(rèn)為是常識(shí)的觀念。在JＩＴ生產(chǎn)方式中,同樣依據(jù)企業(yè)的經(jīng)營方針和市場猜測制定年度方案、季度方案與月度方案。然后再以此為基礎(chǔ)制定出日程方案,并依據(jù)日程方案制定投產(chǎn)挨次方案。但是,其最獨(dú)特的特點(diǎn)是,只向最終一道工序以外的各個(gè)工序出示每月大致的生產(chǎn)品種和數(shù)量方案，作為其支配作業(yè)的一個(gè)參考基準(zhǔn)。而真正作為生產(chǎn)指令的投產(chǎn)挨次方案只下達(dá)到最終一道工序，具體到汽車生產(chǎn)中，就是只下達(dá)到總裝配線。其余全部的機(jī)械加工工序以及粗加工工序等的作業(yè)現(xiàn)場，沒有任何生產(chǎn)方案表或生產(chǎn)指令數(shù)這樣的東西，而是在需要的時(shí)候通過“看板”由后工序順次向前工序傳遞生產(chǎn)指令.在歷來的生產(chǎn)方案方式中,生產(chǎn)指令同時(shí)下達(dá)給各個(gè)工序，即使前后工序消滅變化或特別，也與本工序無關(guān)，仍按原指令不斷地生產(chǎn),其結(jié)果會(huì)造成工序間生產(chǎn)量的不平衡,因此,工序間的在制品庫存也就是很自然的了。而在ＪIT生產(chǎn)方式中,由于生產(chǎn)指令只下達(dá)到最終一道工序，其余各前工序的生產(chǎn)指令是由看板在需要的時(shí)候向前工序傳遞,這就使得:第一，各工序只生產(chǎn)后工序所需要的產(chǎn)品,避開了生產(chǎn)不必要的產(chǎn)品;其次，由于只在后工序需要時(shí)才生產(chǎn)，避開和削減了不急需品的庫存量；第三，由于生產(chǎn)指?不只下達(dá)給最終一道工序,最終的生產(chǎn)成品數(shù)量與生產(chǎn)指令所指示的數(shù)量是全都的,而在傳統(tǒng)的生產(chǎn)方案下,最終這二者往往是不同的。并且該生產(chǎn)挨次指令是以天為單位，可以做到在生產(chǎn)開頭的前一兩天才下達(dá),從而能夠反映最新的訂貨和最新市場需求,大大縮短了從訂貨或市場猜測到產(chǎn)品投放市場的距離,這對(duì)于高產(chǎn)品的市場競爭力無疑是大有好處的。總而言之,既然是適時(shí)適量生產(chǎn)，那么生產(chǎn)指令發(fā)出的時(shí)間就變得格外重要。因此，生產(chǎn)指令也應(yīng)當(dāng)“只在需要的時(shí)候發(fā)出”。這就是JIＴ生產(chǎn)方式中關(guān)于生產(chǎn)方案的基本思想。二、生產(chǎn)方案的制定程序現(xiàn)在很多企業(yè)都接受JＩＴ生產(chǎn)方式,這些企業(yè)在實(shí)施JIT生產(chǎn)方式的過程中，對(duì)生產(chǎn)方案的制定和把握方式當(dāng)然不行能完全一樣,但其基本思想是相同的。為了便于闡述，下面以豐田汽車公司的生產(chǎn)方案方法為例來加以說明。豐田汽車公司的生產(chǎn)方案由公司總部的生產(chǎn)管理部來制定。生產(chǎn)管理部下設(shè)生產(chǎn)規(guī)劃課，以及生產(chǎn)方案一課、二課和三課。生產(chǎn)規(guī)劃課的主要任務(wù)是制定長期生產(chǎn)方案。這里長期生產(chǎn)方案是指年度生產(chǎn)方案以及明、后兩年的生產(chǎn)方案。這樣的方案一年制定兩次,主要是規(guī)劃大致預(yù)備生產(chǎn)的車型和數(shù)量，不把它具體化。真正預(yù)備實(shí)行的是即將到來的三個(gè)月的月度生產(chǎn)方案。在第Ｎ-1月制定第N月、第N+1月以及第N+2月的生產(chǎn)方案。這樣制定出來的第N月生產(chǎn)方案為確定了的方案，第N+1月以及第N+２月的方案也只作為“內(nèi)定”方案，等第N＋１變?yōu)榈贜月時(shí)，再進(jìn)行確定。關(guān)于生產(chǎn)品種和生產(chǎn)數(shù)量的具體方案,依據(jù)面對(duì)日本國內(nèi)市場的產(chǎn)品和出口產(chǎn)品來分別確定。出口車的生產(chǎn)方案主要是依據(jù)訂貨來制定。訂貨狀況由當(dāng)?shù)氐呢?fù)責(zé)部門匯總并提出方案,然后將情報(bào)全部匯總到設(shè)置在東京的海外規(guī)劃部,由海外規(guī)劃部進(jìn)行調(diào)整后,送交生產(chǎn)管理部。各國的負(fù)責(zé)部門與海外規(guī)劃部通過計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)連結(jié)，情報(bào)可以得到快速地傳遞。內(nèi)銷車的生產(chǎn)方案同時(shí)依據(jù)訂貨和市場猜測分別進(jìn)行。第N月的生產(chǎn)方案在第N-１月的中旬開頭時(shí)確定,到第N-1月的中旬結(jié)束時(shí)再依據(jù)訂貨進(jìn)行數(shù)量調(diào)整。在第N－１月的下旬，進(jìn)行所需零部件數(shù)量的計(jì)算，并打算各種產(chǎn)品每天的生產(chǎn)量,生產(chǎn)工序的組織以及作業(yè)節(jié)拍等。這些計(jì)算都使用計(jì)算機(jī)來進(jìn)行。以上的工作完成后，開頭制定真正作為日生產(chǎn)指令的投產(chǎn)挨次方案,即打算混合裝配線上各種車型的投入挨次。挨次方案每天制定,然后只下達(dá)給裝配線以及幾個(gè)主要的部件組裝線和主要協(xié)作廠家,其它絕大多數(shù)的工序都通過看板來進(jìn)行產(chǎn)量和品種的日生產(chǎn)管理。在豐田，從車體加工到整車完成的生產(chǎn)周期大約為一天，投產(chǎn)挨次方案每天制定,每天下達(dá),下達(dá)時(shí)間最早在生產(chǎn)開頭前兩天，最晚不少于一天半。因此挨次方案可以精確地反映市場的最新狀況和顧客的實(shí)際訂貨,依據(jù)顧客的實(shí)際訂貨及其變更來支配實(shí)際生產(chǎn)。這樣的生產(chǎn)方案的制定方法,是實(shí)現(xiàn)適時(shí)適量生產(chǎn)的第一部。通過這種方式，能夠快速捕獲市場動(dòng)向，把握市場最新狀況，做到只在必要的時(shí)候?qū)Ρ匾漠a(chǎn)品進(jìn)行必要的方案。現(xiàn)在豐田公司能夠做到，對(duì)國外的訂貨,在顧客訂貨之后的４個(gè)月內(nèi)將產(chǎn)品交到顧客手里;國內(nèi)的話，則只需5天到半個(gè)月。三、投產(chǎn)挨次方案的制定方法投產(chǎn)挨次方案要打算混合裝配線上不同產(chǎn)品的投入挨次,這在不同狀況下必需做不同的考慮。假如各工序的作業(yè)速度不一樣，就有全線停車的可能。為了避開這種狀況，就必需制定使各工序的作業(yè)速度差保持最小的投入挨次方案。很多投入挨次制定方法都是基于這種思想的。但是,在制定投入挨次方案時(shí)，假如也留意到混合裝配線之前的各工序的生產(chǎn)均衡化，就應(yīng)當(dāng)考慮設(shè)法削減供應(yīng)零部件的各工序產(chǎn)量以及運(yùn)送量的變化，削減在制品的儲(chǔ)存量。為了達(dá)到這個(gè)目的,混合裝配線所需要的各種零部件的單位時(shí)間使用量(使用速度）就應(yīng)盡可能保持不變，即在產(chǎn)品的投產(chǎn)挨次方案中,盡可能使各種零部件消滅幾率(消滅率)保持不變。像這樣的以保持各種零部件的消滅幾率為目標(biāo)的挨次方案制定方法,要想求其最優(yōu)解是格外困難的,關(guān)于這方面的爭辯也還不多。在豐田汽車公司,爭辯出了幾種近似解法，并實(shí)際應(yīng)用于投產(chǎn)挨次方案制定中。五、生產(chǎn)方案制訂生產(chǎn)方案排程的目的是為車間生成一個(gè)具體的短期生產(chǎn)方案。排產(chǎn)方案（Prｏduｃtionｓchｅdule)指明白方案范圍內(nèi)的每一個(gè)定單在所需資源上的加工開頭時(shí)間和結(jié)束時(shí)間,也即指出了在給定資源上定單的加工工序。排產(chǎn)方案可以通過直觀的甘特圖(Ganttchart）形式給出。排產(chǎn)方案的方案間隔可以從一天到幾周，取決于具體的工業(yè)生產(chǎn)部門。合理的方案長度取決于幾個(gè)因素:一方面,它至少應(yīng)當(dāng)涵蓋與一個(gè)定單在生產(chǎn)單元中最大的流淌時(shí)間(ｆｌowtｉme）相對(duì)應(yīng)的時(shí)間間隔;另一方面,方案間隔受到已知顧客定單或牢靠需求猜測的可用性限制。很明顯，只有當(dāng)排產(chǎn)方案適度穩(wěn)定時(shí)，在一個(gè)資源上進(jìn)行定單排程才是有用的。也就是說,它們不應(yīng)受不期望大事經(jīng)常變化的影響(如定單數(shù)量轉(zhuǎn)變或中斷）。對(duì)某些生產(chǎn)類型（如ｊｏbｓhｏp），生產(chǎn)方案排程需要對(duì)(潛在)瓶頸資源上的任務(wù)定單進(jìn)行排序和方案;而對(duì)另一些生產(chǎn)類型(如成組技術(shù)），生產(chǎn)方案排程要能自動(dòng)地、按時(shí)段檢查資源組的力量,看其是否能夠在下一個(gè)時(shí)間段內(nèi)完成成組加工的一組定單。然后,可以手工排序這組定單在下一個(gè)時(shí)間段內(nèi)的加工次序。排產(chǎn)方案任務(wù)能夠而且也應(yīng)當(dāng)分散來做,這樣可以利用每個(gè)地點(diǎn)人們的專業(yè)學(xué)問和車間當(dāng)前狀況的學(xué)問（例如人員的可用性)。生產(chǎn)方案排程受到上層主生產(chǎn)方案的約束,主生產(chǎn)方案設(shè)立了在分散的決策單位中執(zhí)行生產(chǎn)方案排程的框架。從主方案中可獲得的相應(yīng)指導(dǎo)包括:使用超時(shí)或加班的數(shù)量；在不同時(shí)間點(diǎn)上來自供應(yīng)鏈上游設(shè)施物料項(xiàng)的可用性;涉及來自供應(yīng)商輸入物料的選購協(xié)議。此外，由于主生產(chǎn)方案在供應(yīng)鏈上有更寬的視點(diǎn)和更長的方案區(qū)間,從中我們還可以得到:方案結(jié)束時(shí)需要建立的各物料項(xiàng)的季節(jié)性庫存量;交付給供應(yīng)鏈下游設(shè)施的定單截止日期（下游設(shè)施可以是緊接著的下一級(jí)生產(chǎn)單位,分銷商或最終顧客)。排產(chǎn)方案生成由車間模型生成排產(chǎn)方案的一般程序可簡潔地描述為下面6個(gè)步驟。1、建模車間模型必需具體地捕獲生產(chǎn)流程的特征和相應(yīng)的物流，以便以最小的成本生成可行的方案。由于一個(gè)系統(tǒng)的產(chǎn)出率只受潛在瓶頸資源的限制,因此，我們只需對(duì)車間現(xiàn)有全部資源的一部分–也即那些可能成為瓶頸的資源，建立一個(gè)清楚的模型。關(guān)于建模方法的細(xì)節(jié)我們將在后面進(jìn)一步闡述。２、提取需要的數(shù)據(jù)生產(chǎn)方案排程使用的數(shù)據(jù)來自ERP系統(tǒng)、主生產(chǎn)方案和需求方案。生產(chǎn)方案排程僅利用這些模塊中可用數(shù)據(jù)的一個(gè)子集，因此,在建立一個(gè)給定生產(chǎn)單元的模型時(shí),必需指明它實(shí)際需要哪些數(shù)據(jù)。3、生成一組假定（生產(chǎn)狀況)除了從ERP系統(tǒng)、主生產(chǎn)方案和需求方案這些數(shù)據(jù)源中接收的數(shù)據(jù)之外,車間或生產(chǎn)單位的決策者或許對(duì)車間當(dāng)前或?qū)淼臓顩r會(huì)有更進(jìn)一步的學(xué)問或期望,這些信息在其它地方(如軟件模塊中)是不能得到的。再者,對(duì)車間的可用力量或許也可以有多種選擇（如柔性的倒班支配等）。因此，決策人員必需有力量修改數(shù)據(jù)和建立某種生產(chǎn)狀況(見圖1中的第三步,點(diǎn)劃線框表示這一步必需由決策人員執(zhí)行,并且是可選的）。4、生成一個(gè)(初始)排產(chǎn)方案在有了模型和數(shù)據(jù)之后，就可以針對(duì)給定的生產(chǎn)狀況，利用線性規(guī)劃、啟發(fā)式算法和基因算法等各種簡單的優(yōu)化方法來生成排產(chǎn)方案。這項(xiàng)工作可以一步完成,也可以通過兩級(jí)方案層次(先綜合的生產(chǎn)方案,后具體的排產(chǎn)方案)完成。5、排產(chǎn)方案分析和交互修改假如通過兩級(jí)方案層次完成，也即先生成綜合資源的上層生產(chǎn)方案。那么,在生成一個(gè)具體的排產(chǎn)方案之前，人們或許首先要對(duì)這個(gè)生產(chǎn)方案進(jìn)行分析。特殊地,假如生產(chǎn)方案不行行,決策人員可以交互地指定一些方案途徑來平衡生產(chǎn)力量（如增加班時(shí)或指定不同的加工路徑）。這或許要比修改在單個(gè)資源上的加工工序（下層排產(chǎn)方案)更加簡潔。APS接受了例外管理（ＭaｎagemeｎｔＢyexceｐtion)的技術(shù),假如消滅問題和不行行性(如超過定單交貨期或資源過載)，AＰS就會(huì)發(fā)出警告（alｅｒts)。這些警告首先被“過濾”，然后,正確的警告被傳遞到供應(yīng)鏈中正確的組織單位。此外，針對(duì)一種生產(chǎn)狀況產(chǎn)生的排產(chǎn)方案還可以通過結(jié)合決策者的閱歷和學(xué)問交互地改進(jìn)。當(dāng)然,為了供應(yīng)真正的決策支持,必要的修改次數(shù)應(yīng)當(dāng)受到限制。6、生產(chǎn)狀況核準(zhǔn)當(dāng)決策人員確定已經(jīng)評(píng)估了全部可選方案時(shí),他／她將選擇那個(gè)體現(xiàn)最佳生產(chǎn)狀況的排產(chǎn)方案去執(zhí)行。７、執(zhí)行和更新排產(chǎn)方案決策人員選定的排產(chǎn)方案將被傳遞給：ＭＲP模塊(分解方案)、ＥRP系統(tǒng)(執(zhí)行方案)和運(yùn)輸方案模塊（在顧客定單完成時(shí)支配裝運(yùn)車輛)。MRP模塊把在瓶頸資源上方案的全部活動(dòng)分解成在非瓶頸資源上生產(chǎn)的那些物料或由供應(yīng)商交付的物料；此外,對(duì)某些加工定單所必需的物料也將被預(yù)定。排產(chǎn)方案將持續(xù)執(zhí)行到某個(gè)大事信號(hào)發(fā)生時(shí)才進(jìn)行更新,也即直到修改一個(gè)排產(chǎn)方案看來是可取的時(shí)候(見圖１中的LoopII）。這個(gè)大事可以是一個(gè)新定單的到來、機(jī)器故障或凍結(jié)的方案部分已執(zhí)行完畢（后面我們還將對(duì)排產(chǎn)方案的更新作具體爭辯）。轉(zhuǎn)變車間生產(chǎn)模型的狀況不太經(jīng)常（如圖1中的LooｐＩ）。假如結(jié)構(gòu)保持不變和只是數(shù)量上受到影響（例如一個(gè)機(jī)床組中的機(jī)床數(shù)或某些已知產(chǎn)品的新變種）,那么，通過下載ＥＲP系統(tǒng)中的數(shù)據(jù),ＡPS能自動(dòng)更新模型。但當(dāng)變化很大時(shí)(例如具有某些新特征的新生產(chǎn)階段的引入)，那么,由專家對(duì)模型進(jìn)行手動(dòng)調(diào)整則是可取的。下面我們將對(duì)車間生產(chǎn)流程模型的建模方法作更具體的闡述。車間模型必需結(jié)合全部必要的生產(chǎn)流程細(xì)節(jié)來打算顧客定單的完成時(shí)間,模型需要的輸入來自有關(guān)的物料和潛在的瓶頸資源。排產(chǎn)方案中每一步的時(shí)間間隔通常很小（如幾個(gè)小時(shí)),有時(shí)甚至可以是連續(xù)的。1、模型我們可以把建模的范圍限制在(潛在）瓶頸上執(zhí)行的運(yùn)作,由于只有這些資源限制了車間的產(chǎn)出。由于生產(chǎn)方案排程并不打算把握車間(這個(gè)任務(wù)留給了ERP系統(tǒng)),一些車間的細(xì)節(jié)(如監(jiān)視定單當(dāng)前狀況的把握點(diǎn)）可以被忽視。在模型的兩個(gè)連續(xù)活動(dòng)之間，在非瓶頸資源上執(zhí)行的全部流程步驟都只被表達(dá)為固定的提前期差度(fixｅdｌeadｔｉｍeｏfｆsｅt)。這種處理方法與眾所周知的“高級(jí)方案給出提前期只是作為方案的結(jié)果而不是一個(gè)事先給定的常數(shù)”這一敘述并沒有沖突。在這里,提前期差度僅包括前述非瓶頸資源上的加工和運(yùn)輸時(shí)間,由于等待時(shí)間不會(huì)存在。模型可以通過關(guān)聯(lián)的數(shù)據(jù)來定義，這些數(shù)據(jù)可分為結(jié)構(gòu)數(shù)據(jù)(strｕcｔuralｄata）和狀況相關(guān)數(shù)據(jù)（ｓiｔuatioｎdeｐendentdatａ)。結(jié)構(gòu)數(shù)據(jù)包括:生產(chǎn)地點(diǎn),工件,物料單，工藝路徑和相關(guān)的操作指令,（生產(chǎn)）資源,供應(yīng)商清單，預(yù)備時(shí)間矩陣，和時(shí)間表(工廠日歷）。對(duì)車間分布在不同地方的一個(gè)大型供應(yīng)鏈,把全部數(shù)據(jù)歸集到一個(gè)特地地點(diǎn)或許會(huì)有好處。這樣的話，一個(gè)零件就可以通過它的生產(chǎn)地點(diǎn)來識(shí)別，盡管它在顧客眼中是一樣的。物料清單通常是基于單層描述（存放在一個(gè)物料文件中),也即每一個(gè)零件號(hào)只連接到它下一層物料的那些零件號(hào)。一個(gè)給定零件的完整物料清單很簡潔在計(jì)算機(jī)上通過連接這些單層表達(dá)來構(gòu)造。每個(gè)工件的資源消耗可以從工藝路徑和操作說明中得到。每個(gè)定單的工件數(shù)以及每個(gè)工件的資源消耗是計(jì)算單個(gè)定單挨次和排程所必需的。因此,可以用生產(chǎn)流程模型(ＰPM,ProduｃtionPrｏcessMｏｄel)來清楚地表達(dá)物料加工路徑和生產(chǎn)操作。一個(gè)ＰPM至少由一個(gè)運(yùn)作（operａt(yī)ioｎ)組成,而每個(gè)運(yùn)作包含一個(gè)或幾個(gè)活動(dòng)（actiｖｉｔｉｅs）。一個(gè)運(yùn)作總是與一個(gè)基本資源相關(guān)(如攪拌池）。二級(jí)資源–比如人員–也可歸屬于一個(gè)活動(dòng)?；顒?dòng)或許要求一些輸入物料并能產(chǎn)生一些物料作為輸出。當(dāng)然,我們必需指明什么時(shí)候需要輸入物料和什么時(shí)候輸出物料可用。在一個(gè)運(yùn)作中,活動(dòng)的技術(shù)挨次（也稱為優(yōu)先關(guān)系）可以用箭頭線表示，就猶如在項(xiàng)目方案活動(dòng)中一樣,可以用結(jié)束開頭,結(jié)束結(jié)束，開頭結(jié)束,開頭開頭關(guān)系和最大最小時(shí)間距離來連接。這就允許格外精確地建立包括平行執(zhí)行活動(dòng)（重疊的活動(dòng)）在內(nèi)的兩個(gè)生產(chǎn)活動(dòng)之間的時(shí)間約束模型。一個(gè)顧客定單的計(jì)時(shí)、資源和物料需求可以通過有向標(biāo)界線（ｐeggｉnｇａrcｓ)連接相關(guān)的ＰPMs導(dǎo)出，有向標(biāo)界線把一個(gè)PPM的輸出物料(節(jié)點(diǎn)）與后一級(jí)PPＭ的輸入物料（節(jié)點(diǎn))連在一起。結(jié)果,從最終一級(jí)生產(chǎn)流程開頭開放一個(gè)定單和相應(yīng)的PＰMs,就可以在各時(shí)間窗中生成關(guān)于資源和物料消耗的信息。這些時(shí)間窗可直接用于成生可行排產(chǎn)方案[2]。工廠日歷指明白休息日和其它資源工時(shí)的中斷,另外還包括車間(或資源)是否以一班,兩班或三班運(yùn)作的信息。高級(jí)方案系統(tǒng)(APS)通常供應(yīng)幾個(gè)典型日歷可供選擇。狀況相關(guān)數(shù)據(jù)隨車間當(dāng)前的狀況而變,它包括:初始庫存(含在制品庫存)、資源的預(yù)備狀態(tài)、和給定時(shí)間間隔內(nèi)要加工的一組定單。由用戶指定的運(yùn)作規(guī)章數(shù)據(jù)包括：批量規(guī)章,優(yōu)先規(guī)章和加工路徑選擇。盡管建立批量規(guī)章最好是依據(jù)實(shí)際生產(chǎn)狀況–例如資源的利用和相關(guān)成本的狀況，但APS通常要求事先輸入一些簡潔規(guī)章。這些規(guī)章可以是固定批量、最小批量或給定定單間隔時(shí)間的批量。AＰＳ軟件包或是供應(yīng)一組規(guī)章可供選取，或是以高級(jí)編程語言的形式來編寫它。在某個(gè)資源上打算定單優(yōu)先次序的規(guī)章以類似的方式處理[3］。假如執(zhí)行一個(gè)生產(chǎn)定單存在可選路徑，那么人們會(huì)期望AＰＳ在生成排產(chǎn)方案的過程中選擇最佳路徑。但閱歷表明,用戶得自己選擇一個(gè)適當(dāng)?shù)穆窂?。有時(shí)可選路徑是作為一個(gè)優(yōu)先列表輸入，只有當(dāng)一個(gè)寧愿的路徑導(dǎo)致不行行方案,求解器才會(huì)去試其次個(gè)最佳路徑，然后試第三個(gè)最佳,等等。2、目標(biāo)最終還要指定一個(gè)優(yōu)化目標(biāo)。這些目標(biāo)指導(dǎo)查找一個(gè)好的、期望能接近最優(yōu)的方案方案。在生產(chǎn)方案排程模塊中選擇優(yōu)化目標(biāo)時(shí),我們看到主要有下面一些面對(duì)時(shí)間的目標(biāo)：Maｋespａn,完成全部定單任務(wù)所需要的時(shí)間。使makｅsｐａn最小是多機(jī)床任務(wù)排序問題中常見的優(yōu)化目標(biāo)；Lateness,定單任務(wù)完成時(shí)間和它的到期時(shí)間之差。使全部定單的ｌatenｅｓｓ總和最小,或使單個(gè)定單中最大的ｌatｅness最小,是常見的排程目標(biāo)。Ｆｌowtime,一個(gè)定單任務(wù)在生產(chǎn)系統(tǒng)中花費(fèi)的時(shí)間。使全部定單的floｗｔime總和最小也是一個(gè)優(yōu)化目標(biāo)。Sｅtｕptimｅ，每個(gè)定單任務(wù)的生產(chǎn)預(yù)備時(shí)間。使全部定單的seｔuptiｍe總和最小也可以作為一個(gè)優(yōu)化目標(biāo)。另外,還有三個(gè)與成本相關(guān)的目標(biāo),分別是:使可變生產(chǎn)成本總和最小;使生產(chǎn)預(yù)備成本總和最??；和使懲處成本總和最小。盡管在排產(chǎn)這個(gè)方案層對(duì)成本的自由度影響很有限,但我們可以看到,對(duì)于不同加工路徑的選擇(例如,是支配標(biāo)準(zhǔn)定單或是緊急定單）,也還是要以貨幣的術(shù)語來評(píng)估。假如需要對(duì)“軟約束”建模(例如,為備貨生產(chǎn)定單履行方案的交貨時(shí)間)，我們可以把懲處成本包含在目標(biāo)函數(shù)中。懲處成本也稱為缺貨成本，它是當(dāng)需求消滅時(shí)沒有足夠的現(xiàn)貨來滿足需求所招致的成本。假如決策人員想要同時(shí)追求上面幾個(gè)優(yōu)化目標(biāo)，使每個(gè)目標(biāo)都達(dá)到最優(yōu),這樣“抱負(fù)”的解答通常是不存在的。那么，只好尋求一個(gè)妥協(xié)方案。一種方法是建立上面單個(gè)目標(biāo)的加權(quán)和,這個(gè)組合目標(biāo)函數(shù)可以象單目標(biāo)函數(shù)一樣對(duì)待，因此，可以應(yīng)用同樣的求解方法[4］。３、解的表達(dá)表達(dá)一個(gè)模型的解也即具體的排產(chǎn)方案,有幾種選擇。它可以簡潔地表達(dá)為一個(gè)任務(wù)清單，上面列出了每個(gè)任務(wù)在安排給它的資源上的起始和完成時(shí)間。要把排產(chǎn)方案傳送到其它模塊中,這是最恰當(dāng)?shù)谋磉_(dá)方式。決策人員通常更寵愛排產(chǎn)方案以甘特圖表達(dá)(如圖４所示）,用甘特圖可以在肯定的時(shí)間間隔上平行地顯示全部資源。人們既可以專注于一個(gè)指定顧客定單和它在相應(yīng)生產(chǎn)階段的排程,也可以把留意力集中在單個(gè)資源及其在時(shí)間上的排程。假如決策人員允許交互地轉(zhuǎn)變排產(chǎn)方案,例如把一個(gè)運(yùn)作交互地移到另一個(gè)資源，那么以平行方式顯示全部資源的甘特圖是最好的表達(dá)。下面我們再來看看更新一個(gè)現(xiàn)有排產(chǎn)方案的一些選擇。排產(chǎn)方案更新生產(chǎn)方案排程假定全部數(shù)據(jù)是確定已知的,也即決策狀況是確定的。盡管這是一個(gè)抱負(fù)的假設(shè)，但對(duì)一些時(shí)間段還是可以進(jìn)行調(diào)整。為了處理不確定性（例如非方案的生產(chǎn)率變化或未預(yù)料的資源停工）,軟件工具允許監(jiān)控人們假定發(fā)生在車間的變化，并生成一個(gè)更新了的期望的定單完成時(shí)間。這些變化是否大到需要重新優(yōu)化排程將基于決策者的推斷。在一個(gè)方案實(shí)際交付車間實(shí)施之前,可以通過供應(yīng)大量的可選狀況的生成和測試力量來掛念決策者的推斷。這種方法也稱為仿真,目前的AＰS軟件工具都供應(yīng)仿真手段(見圖1的第３到第5步）。在這里要提到的另一個(gè)特征是兩步方案方法,也稱為增量式方案。假定有一個(gè)新的定單到來。假如它落在生產(chǎn)方案排程的方案范圍內(nèi)，這個(gè)新顧客定單的活動(dòng)可以插入到它所需資源上已排序好的定單中。在現(xiàn)行排產(chǎn)方案中查找時(shí)間空隙,以便新定單的排程只須做微小的調(diào)整。假如能維持排產(chǎn)方案的可行性,那么就能導(dǎo)出新定單的一個(gè)方案交貨期，并送回給顧客。由于上面這一基本排程可以通過不同的定單挨次來改進(jìn)，所以重新優(yōu)化經(jīng)常會(huì)被考慮,以便通過新的排序來削減成本。下面我們就來舉例說明。假定有４個(gè)定單需要在某個(gè)機(jī)床上排程，表1給出了定單交貨時(shí)間，優(yōu)化的目標(biāo)是使挨次相關(guān)的生產(chǎn)預(yù)備時(shí)間總和最小。假照實(shí)際開頭時(shí)間在100(時(shí)間單位),全部定單的加工時(shí)間相同(1個(gè)時(shí)間單位),挨次相關(guān)的預(yù)備時(shí)間是0,1／3,2/3或１個(gè)時(shí)間單位(表2給出了預(yù)備時(shí)間矩陣)。那么，最優(yōu)的排程明顯是ＡＢCD在開頭加工定單A之后，我們被要求檢查是否能夠接收一個(gè)交貨時(shí)間為10７的新定單E。假定不允許由于一個(gè)新(緊急)定單而中斷一個(gè)已經(jīng)開頭執(zhí)行的定單,那么我們可以檢查在完成定單A,Ｂ,C或Ｄ之后,把工作E直接插入現(xiàn)行排程(如圖５所示）。由于在定單A和E這個(gè)子挨次之間存在一個(gè)正的預(yù)備時(shí)間,插在A之后會(huì)違反定單B的交貨期，因此是不行行的。依理可以找到三個(gè)可行排程,其中可選方案c)具有最小的預(yù)備時(shí)間總和。因此,交貨期為1０7的新定單Ｅ可以被接受(假定定單E值一個(gè)時(shí)間單位的附加生產(chǎn)預(yù)備時(shí)間)。當(dāng)重新執(zhí)行排程優(yōu)化時(shí),我們可以得到一個(gè)新的包括定單Ｅ的可行排產(chǎn)方案,它削減了1／３的生產(chǎn)預(yù)備時(shí)間(如圖６所示）。生成一個(gè)新的定單排程是費(fèi)時(shí)的,并且通常會(huì)導(dǎo)致一些緊急(nｅｒvousness)。這些緊急是由于與從前的實(shí)際方案相比轉(zhuǎn)變了定單開頭的時(shí)間和生產(chǎn)的數(shù)量。緊急可能導(dǎo)致車間的額外工作，例如某些輸入物料或許要更早交付,而這又要與供應(yīng)商一起檢查。為了削減緊急，通?？梢园言谝粋€(gè)資源上接下來的幾個(gè)定單固定,也即它們的加工挨次是固定的而不作為重新優(yōu)化的一部分。開頭時(shí)間落在一個(gè)給定時(shí)間段（稱為凍結(jié)范圍）的全部定單都將被固定[5]。結(jié)束語假定已經(jīng)生成了主生產(chǎn)方案，我們就可以為不同的車間和生產(chǎn)單元導(dǎo)出具體的排產(chǎn)方案。生產(chǎn)方案排程是在一個(gè)方案層中完成還是分兩個(gè)方案層次來做,很大程度上取決于車間的生產(chǎn)類型。在一個(gè)資源上的定單排序通常有很多可選方案,要找到一個(gè)最優(yōu)的排產(chǎn)方案，對(duì)一個(gè)資源上的n個(gè)定單理論上要評(píng)估n!種不同的排序。盡管強(qiáng)有力的求解算法已經(jīng)開發(fā)出來削減查找好的方案所要評(píng)估的解的數(shù)量,優(yōu)化的計(jì)算量仍會(huì)隨著排程定單的數(shù)量而急劇增加。幸運(yùn)的是生成一個(gè)排產(chǎn)方案通常不必從零開頭,由于從前方案的一部分已經(jīng)是固定的(例如落在凍結(jié)區(qū)中的定單)。同樣,把生產(chǎn)方案排程分為兩個(gè)方案層次來做也削減了在低方案層上生成可行定單挨次的數(shù)量。此外，增量式方案或由決策者指定的部分排程的重新優(yōu)化也限制了計(jì)算量。六、新生產(chǎn)方案的把握要求為了克服實(shí)際中遇到的困難,越來越多的計(jì)算機(jī)公司、軟件公司和管理詢問機(jī)構(gòu)都正在供應(yīng)越來越多的，或多或少的生產(chǎn)方案和把握的解決方案。這些方法總的來說具有如下的進(jìn)展趨勢：●在車間中或接近車間的交互模式中接受工作站;●能夠與主機(jī)或下層的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)進(jìn)行集成;●供應(yīng)越來越多的標(biāo)準(zhǔn)軟件用于大量數(shù)據(jù)的數(shù)據(jù)處理和保存;●集成了分析和表示方法程序,尤其是接受圖形表示的方法;●接受價(jià)格廉價(jià)的數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)。除了這些系統(tǒng)之外,運(yùn)行數(shù)據(jù)采集和處理系統(tǒng)（PＤR－PＤP系統(tǒng))的快速進(jìn)展也令人注目。其基本想法是盡可能實(shí)際地采集加工和運(yùn)輸過程的開頭和完成時(shí)刻,通過一個(gè)全自動(dòng)的計(jì)算機(jī)把握器對(duì)這些數(shù)據(jù)進(jìn)行自動(dòng)的采集和記錄。在其次步將這些數(shù)據(jù)進(jìn)行綜合和處理,從而得到關(guān)于工作進(jìn)度的報(bào)告和關(guān)鍵數(shù)據(jù)。在離散加工型生產(chǎn)車間中，經(jīng)常是完全不使用生產(chǎn)調(diào)度模塊,而代之以顯示在方案板上的生產(chǎn)進(jìn)展?fàn)顩r。這種把握臺(tái)已漸漸被具有交互功能的彩色圖形顯示器所代替－－稱之為電子把握。自80年月初以來,可以看到一個(gè)明顯的趨勢,即將生產(chǎn)把握結(jié)合進(jìn)一個(gè)全面的、集成的制造企業(yè)模型中去。這種方法在6０年月中在集成的數(shù)據(jù)處理這一概念下進(jìn)行過爭辯，但由于不同硬件和軟件系統(tǒng)之間聯(lián)結(jié)的巨大困難而未能實(shí)現(xiàn)。今日這種集成的想法又通過計(jì)算機(jī)集成制造（CＩM)、后勤供應(yīng)技術(shù)(Ｌoｇisticｓ)和準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)(JIT）概念從不同的角度被重新提起,并且在實(shí)際中越來越多地被實(shí)現(xiàn)。CＩM思想強(qiáng)調(diào)的是在一個(gè)計(jì)算機(jī)應(yīng)用的工廠內(nèi)設(shè)計(jì)功能(計(jì)算機(jī)幫助設(shè)計(jì))、加工方案(計(jì)算機(jī)幫助方案）、制造（計(jì)算機(jī)幫助制造)和質(zhì)量保證(計(jì)算機(jī)幫助質(zhì)量管理)功能的計(jì)算機(jī)化和集成。后勤供應(yīng)和JIＴ考慮的則是完整的物流以及與其伴隨的選購和銷售市場之間的信息流,其目的是為了能夠使企業(yè)以最短的時(shí)間、在正確的時(shí)刻和地點(diǎn)、以盡可能低的成本滿足市場的需求。它要求與供應(yīng)