IT項目管理方案

IT項目管理方案 3二、項目進度管理 3(一)進度安排流程 4(二)進度控制流程 4 5(一)變更狀態(tài)登記 6(二)變更管理流程 6四、項目溝通管理 7(一)項目溝通形式 7(二)會議管理制度 8五、項目質(zhì)量管理 9(一)質(zhì)量保證 (二)正式評審 (三)交叉審查 (四)變更控制 (一)風險管理內(nèi)容 (二)風險管理中的相關(guān)角色和責任 (三)風險嚴重水準 (四)風險狀態(tài) (五)風險分類 (六)風險管理流程 一、項目管理概述項目管理包括在項目生命周期中協(xié)調(diào)所有項目管理知識領(lǐng)域所涉及的過程。它確保項目所有的組成要素在準確的時間結(jié)合在一起，以成功的完成項目。實行項目整體管理時，必定涉及項目的范圍、質(zhì)量、時間和成本管理以及人力資源、溝通、風險管理等各個環(huán)節(jié)，項目管理一個復雜的工程，在此主要針對銀行企業(yè)服務總線項目的項目進度管理、變更管理、溝通管理、質(zhì)量管理、風險管理等相關(guān)策略進通過項目進度的管理最終明確項目開發(fā)階段的進度控制活動和關(guān)鍵流程?！舾鶕?jù)軟件開發(fā)計劃編制詳細的階段開發(fā)計劃以及每項任務的邊界時間，并召集過程控制人員、專題小組負責人審核該計劃；◆審核各專題小組擬訂的每項任務的日程安排；◆檢查和控制項目進度；◆制定進度變更計劃；◆協(xié)助審核詳細的階段開發(fā)計劃和任務邊界時間；◆協(xié)助審核詳細的階段開發(fā)計劃和任務邊界時間；◆在聽取小組成員意見的基礎(chǔ)上，擬訂每一項任務的日程安◆負責檢查和控制任務的進度，并填寫進度控制表；◆負責制訂任務變更計劃。(一)進度安排流程>項目經(jīng)理根據(jù)項目計劃，明確該階段的邊界時間；>根據(jù)項目計劃中的任務PERT網(wǎng)絡圖，找出該階段的關(guān)鍵任務并進一步分解、細化，在此基礎(chǔ)上繪制更具體的階段任務PERT>擬訂詳細的階段計劃；>確定每一關(guān)鍵任務的邊界時間；>召集各專題小組負責人審核擬訂的計劃，并修改；>專題小組負責人確定任務的日程安排；對于大型的或時間要求嚴格的項目，進度安排應以天為單位；>征求小組成員的意見；>交由項目經(jīng)理和過程管理人員審核。(二)進度控制流程>項目經(jīng)理和過程管理人員按照階段PERT圖，標志階段中被跟蹤的關(guān)鍵任務和里程碑，并將之告知專題小組負責人；>專題小組負責人按照任務的日程安排，確定任務完成期間的關(guān)鍵時間點，并將之告知專題小組成員；>專題小組負責人經(jīng)常與成員溝通，理解任務進展；并定期檢查，填寫任務進度表和下期計劃表，即時發(fā)現(xiàn)問題；>項目經(jīng)理定期組織專題小組負責人，召開項目狀態(tài)會議，理解任務進展，即時發(fā)現(xiàn)問題；項目過程管理人員參加會議或了>專題小組負責人在執(zhí)行中發(fā)現(xiàn)延遲，分析原因：◆人員緊張：組內(nèi)調(diào)配不了的，找項目經(jīng)理解決；◆事先預估缺乏：調(diào)整任務日程安排；若解決不了，告知項目經(jīng)理，會同過程管理人員，調(diào)整詳細的階段計劃；假如階段內(nèi)消化不了的問題，則項目經(jīng)理按照《配置管理的程序》,變更軟件開發(fā)計劃。針對項目變更管理組織變更控制小組，由項目組經(jīng)理、項目管理部人員、項目總監(jiān)、客戶、客戶部成員組成，考慮并授權(quán)項目的重大修改(修改工作量超過一周的)。而項目經(jīng)理負責項目的一般修改決策(修改工作量在一天以上，一周以內(nèi))。變更管理活動包括修改請求、評估、通過、執(zhí)行和跟蹤。變更管理要點如下：>變更控制組負責討論和決策項目的重大修改；>項目經(jīng)理討論和決策一般性修改；并報項目管理部備案；>根據(jù)不同地點的客戶有不同的審批程序。(一)變更狀態(tài)登記變更狀態(tài)登記活動記錄和報告各種配置項的狀態(tài)，記錄在項目生命周期中的任何管理信息和歷史信息。包括：所有變更請求表、所有變更報告單、所有變更記錄。由項目管理人員存取狀態(tài)登記。變更狀態(tài)登記的目的是為了控制軟件需求發(fā)生變更時的處理過程，使之按照制定的規(guī)程實行，以保證軟件需求的一致性。(二)變更管理流程>客戶方或高偉達提出變更請求，填寫變更申請表；>將變更申請表交本項目組的項目經(jīng)理；>雙方項目經(jīng)理(或項目經(jīng)理授權(quán)人，必須以書面形式確認)共同審閱，評估該需求變更的技術(shù)有效性和對本項目的影響；>假如審閱批準該請求，則雙方項目經(jīng)理(或項目經(jīng)理授權(quán)人，必須以書面形式確認)簽字確認，變更申請表將被貴行文檔管理員登記后，轉(zhuǎn)發(fā)給高偉達。假如未獲批準，其原因?qū)⒎答伣o該需求變更發(fā)起人；>高偉達在收到經(jīng)審閱批準的需求變更申請后的三個工作日內(nèi)，發(fā)給貴行一份書面確認書，確認其收到，并給出分析與執(zhí)行變更所需時間和工作量的估算；>根據(jù)請求的變更水準和復雜度，高偉達進一步實行成本評估，若不需成本，則直接執(zhí)行變更工作；若需要增加成本，則以書面形式通知貴行文檔管理員，貴行管理員登記后，按照項目管理辦法中的項目變更管理流程處理。銀行ESB項目是一個技術(shù)與業(yè)務互動的項目，項目的成功很大程度上依賴于業(yè)務人員的參與水準及技術(shù)人員對業(yè)務需求的透徹分析，這就要求技術(shù)與業(yè)務人員保證充分的交流，制定并遵守項目內(nèi)部的溝通管理計劃。(一)項目溝通形式根據(jù)本項目的組織形式及特點，我們建議采取如下多種方式的溝內(nèi)容1領(lǐng)導小組與項目組的聯(lián)系會議領(lǐng)導小組組長項目管理組、領(lǐng)導小組項目實施狀態(tài)匯報，問題報告、建議措施并要求得到回復，項目組實行問題回復和每兩周1次會議紀要2總體組會議項目總監(jiān)、項目總體組成員總體組內(nèi)部工作分工協(xié)調(diào)、布置，分析各專業(yè)組工作情況和提出的問題決策，為與會議紀要內(nèi)容項目組的聯(lián)系會議作準備3專業(yè)組組長項目總監(jiān)、項目組長、總體組專業(yè)組實行進展匯措施；總體組部署工作安排，決策，協(xié)調(diào)，分析進度、問題等會議紀4專業(yè)組內(nèi)部組長員議，任務布置、信息交流、問題討論等每2～3天1次/5總體組、領(lǐng)導小組全體人員在全體項目成員范圍內(nèi)宣布項目總體和階成果，激勵士氣項目各階段的開始/6簡報項目助理全體人員反映項目動態(tài)，包括進展情況、問題及解決方案，本周工作成果、下周工作重點等簡報*7小組工作周報組長總體組反映各個專業(yè)組每周實際工作情況及結(jié)果，包括根據(jù)計劃的執(zhí)行情況和進度偏小組工作周報*8個人工作周報組員長反映個人每周實際工和進度偏差。個人工作周報9電子郵件員當事人需討論問題的非正式書面交流按實際需求電子郵件日常交流員當事人需討論問題的非正式口頭交流按實際需求1、“負責人”為各類溝通形式的組織者；2、“溝通對象”為需參與各類溝通的項目干系人；3、“輸出文檔”為各類溝通所產(chǎn)生的書面文件，由各類溝通的“負責人”或其指定人員制作并派發(fā)“溝通對象”;4、“輸出文檔”一欄中有“*”記號的文件需由項目辦公室作為項目文件實行存檔。(二)會議管理制度項目開始實行以后，要有效地控制項目，需要在各個關(guān)鍵時刻召開關(guān)鍵會議。關(guān)鍵會議的主要內(nèi)容是總結(jié)上一階段的工作提出建議，并介紹下一階段的主要任務和目標，使各相關(guān)人員都能做到心中有數(shù)，明確努力的方向。關(guān)鍵會議也是協(xié)調(diào)各不同小組之間的人員以及工作任務的重要手段。除關(guān)鍵會議外，在項目實行的全過程中，應定期召開例會，會上主要介紹項目進展情況，檢查進度、是否存有問題等，會議時須做詳細的會議記錄并在會后報送所有項目相關(guān)人員。主要的項目會議流程◆做好準備工作，如明確會議目的和會議議程等；◆把會議中要求討論的材料事先下發(fā)給開會成員；◆提前兩天通知各位與會成員；◆準備會議環(huán)境、會議用設(shè)備等；◆會議成員準時到會；◆按會議議程逐項實行；◆嚴格控制會議時間；◆會議決議落實和檢查。為保證項目順利實施及系統(tǒng)質(zhì)量，必須在項目管理過程和項目實施過程上增大質(zhì)量管理力度。通過高偉達公司實施的成功案例，我們深深體會到“質(zhì)量是計劃出來的”這個現(xiàn)代質(zhì)量學觀點所蘊含的深刻道理，所以，我們在項目啟動及項目進展的各個階段都會仔細制定各項工作計劃，嚴格按照審核通過的計劃實行項目控制。針對本項目，我們建議從QA及QC兩方面保障項目的順利實施，具體的質(zhì)量保障措施如下：(一)質(zhì)量保證本項目將設(shè)置質(zhì)量保證小組，由銀行和高偉達公司各出一名人員擔任QA的角色，其工作任務是根據(jù)項目總體組制定的質(zhì)量核對單，在項目進展過程按照質(zhì)量核對單逐項審核項目是否按照計劃約定執(zhí)行和控制，并直接向銀行的相關(guān)領(lǐng)導匯報項目實施的質(zhì)量狀況。(二)正式評審根據(jù)本項目的特點，本項目中將對項目計劃、軟件需求規(guī)格說明書、系統(tǒng)設(shè)計說明書、測試規(guī)格說明書、測試報告等文檔，組織銀行相關(guān)領(lǐng)導、專家實行正式評審，以便審核系統(tǒng)開發(fā)中各階段所產(chǎn)生的過程文檔，以保證文檔內(nèi)容與上一階段所產(chǎn)生的軟件文檔內(nèi)容一致，并且符合使用者的需求。(三)交叉審查除項目要求的正式評審內(nèi)容外，本項目還將對各模塊軟件代碼實行交叉評審制度。各模塊負責人應根據(jù)總體組制定的代碼質(zhì)量審核清能少于60%。>軟件產(chǎn)品與需求、說明書和設(shè)計一致；>按照說明的標準建立文檔；>可測試和可維護；>被識別、管理、評審和測試；>當變更發(fā)生時可管理。不同規(guī)模的風險，所以需要理解工程本身的風險、技術(shù)風險、新產(chǎn)√針對需求風險，銀行應把握系統(tǒng)建設(shè)起點要高、規(guī)范運作為系統(tǒng)建設(shè)的基礎(chǔ)工程、采用構(gòu)件化技術(shù)實行應喲軟件開發(fā)、采用B/S√針對合作風險，選擇一個長久的、上規(guī)模、具備成熟行業(yè)經(jīng)驗、√針對資源風險，擁有健全的組織與管理，在避免人員流動的基礎(chǔ)√針對技術(shù)風險，高偉達的銀行業(yè)務系統(tǒng)擁有多個成功實踐經(jīng)驗，高偉達還提供培訓考試合格上崗及定期培訓定期總結(jié)分析的模式來>項目實施前和實施中對風險的發(fā)現(xiàn)、識別、上報、分析及風險>風險應對計劃的制訂和執(zhí)行(應對計劃包括兩局部，一是在如>風險狀態(tài)的監(jiān)控和更新；>定期對項目風險實行統(tǒng)計、分類和總體結(jié)構(gòu)分析。(二)風險管理中的相關(guān)角色和責任職責風險識別人項目相關(guān)的任何人報告發(fā)現(xiàn)的風險，填寫風險登記表描繪風險，假如是項目相關(guān)人員，提交至項目經(jīng)理，假如是項目管理辦公室人員，提交項目管理辦公室主任項目經(jīng)理項目內(nèi)風險管理負責人在項目實行中，管理項目內(nèi)的風險并提供項目內(nèi)的應對計劃對于無法在項目內(nèi)解決的風險，審核風險登記表，并確認風險描繪、風險發(fā)生機率、風險責任人以及風險發(fā)生后的應急預案口頭確認或書面認可上報的風險登記表，將風險登記表發(fā)往相對應部門項目管理辦公室項目整體風險管理的執(zhí)行監(jiān)督機構(gòu)在項目啟動前，組織定義項目級別的風險登記、評估和應對計劃在項目實施階段，對項目報送的相關(guān)風險登記表和應對計劃實行審核，重點審核跨項目的風險、嚴重度為中或中以上的風險和發(fā)生機率為中或中以上的風險，建議整個項目的應對計劃根據(jù)對項目全社的考慮，更改項目上報風險之嚴重度、發(fā)生機率和風險責任人對于無法解決、風險嚴重度為中或中以上的風險，負責上報項目總監(jiān)定期統(tǒng)計分析項目風險，在項目周報和月報中提交風險統(tǒng)計情況項目總監(jiān)最終決策機構(gòu)對重大風險，實行決策，給出最終處理意見備注風險責任人風險規(guī)避、應急預案執(zhí)行的負責人填寫風險登記表的風險分析與行動計劃負責風險應對的執(zhí)行、并匯報風險狀態(tài)變化(三)風險嚴重水準>災難的：會因為無法滿足需求而導致任務失敗，會產(chǎn)生錯誤導致進度延遲和預算嚴重超支；>嚴重的：會因為無法滿足需求而導致系統(tǒng)性能下降，使得項目能否成功受到置疑，嚴重影響項目里程碑的范圍、交付日期和交付質(zhì)量以及會影響其它項目進展的風險；>輕微的：會因為無法滿足要求而導致次要任務的退化，影響項目里程碑的范圍、交付日期和交付質(zhì)量以及會影響其它項目進展的但不嚴重的風險；>可忽略的：不影響或輕微影響項目里程碑的范圍、交付日期和交付質(zhì)量的風險，僅僅無法滿足要求而導致使用不方便或不易操作。(四)風險狀態(tài)>已提交：風險識別人已填寫風險登記表，完成了風險號分配、風險描繪并有項目經(jīng)理提交；>拒絕：項目管理辦公室認為風險導入人所提出的風險不屬于項>已完成計劃：風險責任人得到風險登記表后，對其實行分析并>規(guī)避計劃：風險責任人正在根據(jù)應對計劃規(guī)避風險；>風險已規(guī)避：風險責任人已成功規(guī)避風險并得到項目管理辦公>發(fā)生進入應急計劃：風險責任人未成功規(guī)避風險，風險發(fā)生，執(zhí)行應急預案。(五)風險分類本項目中，風險主要分為以下幾類：>管理類風險項目管理沒有遵循項目管理的制度、時間、崗位的要求。出現(xiàn)項目的風險。>資源類風險因為人力資源、設(shè)備環(huán)境等原因產(chǎn)生。例如，ATM設(shè)備沒有驅(qū)動程序，無法實行程序調(diào)試。>業(yè)務類風險業(yè)務風險主要表現(xiàn)在業(yè)務需求不清晰，變動頻繁。>技術(shù)類風險技術(shù)風險主要表達在技術(shù)架構(gòu)不合理，各個子系統(tǒng)、服務渠道無法實行整合。(六)風險管理流程>項目啟動前風險識別與防范流程在各項目啟動前，理應由項目管理辦公室指導各個項目提交其項目風險因