企業(yè)戰(zhàn)略管理

企業(yè)戰(zhàn)略管理第一章企業(yè)戰(zhàn)略管理導(dǎo)論目錄第一節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略管理含義第二節(jié)戰(zhàn)略管理要素與層次第三節(jié)戰(zhàn)略管理過程第四節(jié)戰(zhàn)略管理理論的演變第一節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略管理含義一、戰(zhàn)略顧名思義，戰(zhàn)略就是“作戰(zhàn)的謀略”。這一理解本身即透露出，戰(zhàn)略原本是一個(gè)軍事用語，用來指作戰(zhàn)的謀略。后來，“戰(zhàn)略”一詞不斷泛化。隨著戰(zhàn)略一詞的泛化，其含義也從最原始的“作戰(zhàn)的謀略”，轉(zhuǎn)變?yōu)椤瓣P(guān)于長遠(yuǎn)發(fā)展的全局性謀劃”。第一節(jié)戰(zhàn)略、企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略管理二、企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)以未來為基點(diǎn)，在分析外部環(huán)境和內(nèi)部條件的現(xiàn)狀及其變化趨勢的基礎(chǔ)上，為尋求和維持持久競爭優(yōu)勢而做出的有關(guān)全局的重大籌劃和謀略。第一節(jié)戰(zhàn)略、企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略管理三、企業(yè)戰(zhàn)略管理企業(yè)戰(zhàn)略管理不同于企業(yè)戰(zhàn)略。企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)質(zhì)上是企業(yè)的一種“謀劃或方案”，而戰(zhàn)略管理則是對企業(yè)戰(zhàn)略的一種“管理”，具體來說就是對企業(yè)的“謀劃或方案”的制訂、實(shí)施與控制。第二節(jié)戰(zhàn)略管理要素與層次一、戰(zhàn)略管理要素1965年，安索夫在其著作《企業(yè)戰(zhàn)略論》中，把企業(yè)戰(zhàn)略管理要素概括為產(chǎn)品與市場領(lǐng)域、成長方向、競爭優(yōu)勢和協(xié)同效應(yīng)四個(gè)方面。他認(rèn)為這四種要素可以在企業(yè)中產(chǎn)生一種合力，形成企業(yè)的共同經(jīng)營主線。第二節(jié)戰(zhàn)略管理要素與層次（一）產(chǎn)品與市場領(lǐng)域企業(yè)戰(zhàn)略管理的第一步是確定企業(yè)的產(chǎn)品與市場領(lǐng)域。（二）成長方向安索夫根據(jù)企業(yè)現(xiàn)有的產(chǎn)品、市場和將來發(fā)展的新產(chǎn)品、新市場的組合，提出市場滲透、市場開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)與多元化四個(gè)方向的發(fā)展戰(zhàn)略。第二節(jié)戰(zhàn)略管理要素與層次（三）競爭優(yōu)勢競爭優(yōu)勢是指在特定的產(chǎn)品與市場領(lǐng)域中，企業(yè)與競爭企業(yè)相比具有優(yōu)勢的特征和條件。它通常表現(xiàn)為企業(yè)所擁有的資源與競爭企業(yè)相比在數(shù)量或質(zhì)量上形成的有利差別。第二節(jié)戰(zhàn)略管理要素與層次（四）協(xié)同效應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略中的協(xié)同效應(yīng)是指企業(yè)從現(xiàn)有的產(chǎn)品與市場領(lǐng)域向新的產(chǎn)品與市場領(lǐng)域拓展時(shí)，由于現(xiàn)有和將來兩個(gè)領(lǐng)域互相補(bǔ)充、相互促進(jìn)，可以獲得更好的經(jīng)營效果。第二節(jié)戰(zhàn)略管理要素與層次二、戰(zhàn)略管理層次與戰(zhàn)略管理要素的上述劃分相呼應(yīng)，企業(yè)戰(zhàn)略管理常常被劃分為公司戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略與職能戰(zhàn)略三個(gè)層次。第二節(jié)戰(zhàn)略管理要素與層次（一）公司戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略（corporatestrategy）的研究對象是由一些相對獨(dú)立的業(yè)務(wù)或事業(yè)單位（strategicbusinessunits，SBU）組合成的企業(yè)整體。公司戰(zhàn)略是一個(gè)企業(yè)的整體戰(zhàn)略總綱，是企業(yè)最高管理層指導(dǎo)和控制企業(yè)一切行為的最高行動(dòng)綱領(lǐng)。第二節(jié)戰(zhàn)略管理要素與層次（二）競爭戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略也稱事業(yè)部戰(zhàn)略（SBUstrategy）或分公司戰(zhàn)略，是指在公司戰(zhàn)略指導(dǎo)下，各個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位制定的部門戰(zhàn)略，是公司戰(zhàn)略之下的子戰(zhàn)略。競爭戰(zhàn)略主要研究產(chǎn)品與服務(wù)在特定市場上的競爭問題，其目的是在市場上建立起一定的競爭優(yōu)勢因此，競爭戰(zhàn)略主要對應(yīng)于戰(zhàn)略管理管理要素中的競爭優(yōu)勢。第二節(jié)戰(zhàn)略管理要素與層次（三）職能戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略（functionalstrategy）是為貫徹、實(shí)施和支持公司戰(zhàn)略與競爭戰(zhàn)略而在企業(yè)特定的職能管理領(lǐng)域制定的戰(zhàn)略。職能戰(zhàn)略的重點(diǎn)是提高企業(yè)資源的利用效率，使企業(yè)資源的利用效率最大化。職能戰(zhàn)略一般可分為營銷戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、生產(chǎn)戰(zhàn)略、研究與開發(fā)戰(zhàn)略、公關(guān)戰(zhàn)略等。與公司戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略相比較，職能戰(zhàn)略更為詳細(xì)、具體，更具有可操作性。職能戰(zhàn)略主要對應(yīng)于戰(zhàn)略管理要素中的協(xié)同效應(yīng)第二節(jié)戰(zhàn)略管理要素與層次三、戰(zhàn)略體系由上可見，公司戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略與職能戰(zhàn)略一起構(gòu)成了企業(yè)戰(zhàn)略體系。第三節(jié)戰(zhàn)略管理過程戰(zhàn)略管理過程（strategicmanagementprocess）包括戰(zhàn)略分析（strategicanalysis）、戰(zhàn)略制定（strategicformulation）、戰(zhàn)略實(shí)施（strategicimplementation）三個(gè)環(huán)節(jié)。第三節(jié)戰(zhàn)略管理過程第三節(jié)戰(zhàn)略管理過程一、戰(zhàn)略分析（一）外部環(huán)境分析企業(yè)面臨的外部環(huán)境主要有三類：一是宏觀環(huán)境二是產(chǎn)業(yè)環(huán)境三是競爭環(huán)境第三節(jié)戰(zhàn)略管理過程（二）內(nèi)部環(huán)境分析企業(yè)內(nèi)部的各種環(huán)境因素一般分為三類：一是企業(yè)資源條件二是企業(yè)的戰(zhàn)略能力三是企業(yè)文化與利益相關(guān)者的期望企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析的主要目的是明確企業(yè)的優(yōu)勢（advartage）與劣勢（weakness）。第三節(jié)戰(zhàn)略管理過程（三）戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)定根據(jù)戰(zhàn)略分析的結(jié)果，企業(yè)首先應(yīng)確定自己的使命，即企業(yè)對自己的經(jīng)營范圍、目標(biāo)市場進(jìn)行概括描述。如果一個(gè)企業(yè)沒有合適的戰(zhàn)略目標(biāo)，則勢必使企業(yè)戰(zhàn)略管理活動(dòng)陷入盲目的境地。這將在本書第四章進(jìn)行介紹。第三節(jié)戰(zhàn)略管理過程二、戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略分析為戰(zhàn)略制定提供了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。與戰(zhàn)略管理的三個(gè)層次相對應(yīng)，戰(zhàn)略制定主要包括公司戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略三方面內(nèi)容。第三節(jié)戰(zhàn)略管理過程三、戰(zhàn)略實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略方案一經(jīng)選定，管理者的工作重心就要轉(zhuǎn)到戰(zhàn)略實(shí)施上來。戰(zhàn)略實(shí)施是貫徹執(zhí)行既定戰(zhàn)略規(guī)劃所必需的各項(xiàng)活動(dòng)的總稱，也是戰(zhàn)略管理過程的一個(gè)重要部分。戰(zhàn)略實(shí)施主要包括戰(zhàn)略實(shí)施以及戰(zhàn)略控制兩部分內(nèi)容。3第四節(jié)戰(zhàn)略管理理論的演變企業(yè)戰(zhàn)略管理理論的產(chǎn)生與發(fā)展大體經(jīng)歷了三大階段：一是以環(huán)境為基點(diǎn)的經(jīng)典戰(zhàn)略管理理論階段；二是以產(chǎn)業(yè)（市場）結(jié)構(gòu)分析為基礎(chǔ)的競爭戰(zhàn)略理論階段；三是以資源、知識(shí)為基礎(chǔ)的核心競爭力理論階段。第四節(jié)戰(zhàn)略管理理論的演變一、以環(huán)境為基點(diǎn)的經(jīng)典戰(zhàn)略管理理論錢德勒（Chandler）《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)——美國工商企業(yè)成長的若干篇章》他認(rèn)為，企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)適應(yīng)環(huán)境——滿足市場需要，而組織結(jié)構(gòu)又必須適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略，隨著戰(zhàn)略變化而變化。因此，他被公認(rèn)為是研究環(huán)境—戰(zhàn)略—結(jié)構(gòu)之間關(guān)系的第一位管理學(xué)家。其后，就戰(zhàn)略構(gòu)造問題的研究，形成了兩個(gè)學(xué)派：“設(shè)計(jì)學(xué)派”（designschool）和“計(jì)劃學(xué)派”（planningschool第四節(jié)戰(zhàn)略管理理論的演變從以上所述內(nèi)容中不難看出，盡管這一時(shí)期學(xué)者們的研究方法各異（有“方法叢林”之稱），具體主張不盡相同，但總體上看，其核心思想是一致的，主要體現(xiàn)在以下幾點(diǎn)：1.企業(yè)戰(zhàn)略的基點(diǎn)是適應(yīng)環(huán)境。2.企業(yè)戰(zhàn)略的目標(biāo)在于提高市場占有率。3.企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施要求組織結(jié)構(gòu)變化與適應(yīng)。第四節(jié)戰(zhàn)略管理理論的演變需要指出的是，以環(huán)境為基點(diǎn)的經(jīng)典戰(zhàn)略理論至少存在以下不足之處：1.該理論缺少對企業(yè)將投入競爭的一個(gè)或幾個(gè)產(chǎn)業(yè)進(jìn)行分析與選擇2.該理論缺乏對企業(yè)內(nèi)在環(huán)境的考慮第四節(jié)戰(zhàn)略管理理論的演變二、以產(chǎn)業(yè)（市場）結(jié)構(gòu)分析為基礎(chǔ)的競爭戰(zhàn)略理論經(jīng)典戰(zhàn)略理論的缺陷之一是忽視了對企業(yè)競爭環(huán)境進(jìn)行分析與選擇。哈佛大學(xué)商學(xué)院邁克爾·波特（MichaelE.Porter）教授在一定程度上彌補(bǔ)了這一缺陷。第四節(jié)戰(zhàn)略管理理論的演變他將產(chǎn)業(yè)組織理論中的結(jié)構(gòu)（S）—行為（C）—績效（P）分析范式引入企業(yè)戰(zhàn)略管理研究之中，提出了以產(chǎn)業(yè)（市場）結(jié)構(gòu)分析為基礎(chǔ)的競爭戰(zhàn)略理論。波特認(rèn)為，企業(yè)盈利能力高低取決于其選擇何種競爭戰(zhàn)略，而競爭戰(zhàn)略的選擇應(yīng)基于以下兩點(diǎn)考慮：（1）選擇有吸引力、潛在利潤高的產(chǎn)業(yè)。（2）在已選擇的產(chǎn)業(yè)中確定自己的競爭優(yōu)勢地位。第四節(jié)戰(zhàn)略管理理論的演變與經(jīng)典戰(zhàn)略理論相比，競爭戰(zhàn)略理論前進(jìn)了一大步。它指出了企業(yè)在分析產(chǎn)業(yè)（市場）結(jié)構(gòu)競爭環(huán)境的基礎(chǔ)上制定競爭戰(zhàn)略的重要性，從而有助于企業(yè)將其競爭戰(zhàn)略的眼光轉(zhuǎn)向?qū)τ形Ξa(chǎn)業(yè)的選擇上。然而，同經(jīng)典戰(zhàn)略理論一樣，競爭戰(zhàn)略論仍缺乏對企業(yè)內(nèi)在環(huán)境的考慮，因而無法合理地解釋下列問題：為什么在無吸引力的產(chǎn)業(yè)中仍能有盈利水平很高的企業(yè)存在，而在吸引力很高的產(chǎn)業(yè)中卻又存在經(jīng)營狀況很差的企業(yè)；企業(yè)進(jìn)入與自身競爭優(yōu)勢毫不相關(guān)的產(chǎn)業(yè)進(jìn)行多元化經(jīng)營，最終這些企業(yè)緣何大多以失敗告終第四節(jié)戰(zhàn)略管理理論的演變?nèi)?、以資源、知識(shí)為基礎(chǔ)的核心競爭力理論該理論認(rèn)為，企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的關(guān)鍵在于培養(yǎng)和發(fā)展企業(yè)的核心競爭力。該理論進(jìn)一步認(rèn)為，并不是企業(yè)所有的資源、知識(shí)和能力都能形成持續(xù)的競爭優(yōu)勢，而只有當(dāng)資源、知識(shí)和能力同時(shí)符合珍貴、異質(zhì)、不可模仿、難以替代的標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，它們才成為核心競爭力，并形成企業(yè)持續(xù)的競爭優(yōu)勢第二章外部環(huán)境分析目錄第一節(jié)宏觀環(huán)境分析第二節(jié)產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析第三節(jié)競爭者分析第一節(jié)宏觀環(huán)境分析宏觀環(huán)境雖然比較“大”，但對企業(yè)戰(zhàn)略的影響卻是“實(shí)實(shí)在在”的，所以，我們在思想上絕不能對此有所忽視。為了更好地從總體上把握宏觀環(huán)境分析框架，一個(gè)常用的工具是PESTN分析模型.第一節(jié)宏觀環(huán)境分析第一節(jié)宏觀環(huán)境分析一、政治法律環(huán)境政治法律環(huán)境是指對企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)具有實(shí)際與潛在影響的政治力量和有關(guān)的法律、法規(guī)。具體來說，政治環(huán)境主要包括國家的政治制度與體制、政局穩(wěn)定性以及政府對外來企業(yè)的態(tài)度等因素；第一節(jié)宏觀環(huán)境分析法律環(huán)境主要包括政府制定的對企業(yè)經(jīng)營具有剛性約束力的法律、法規(guī)，如反不正當(dāng)競爭法、稅法、環(huán)境保護(hù)法以及外貿(mào)法規(guī)等因素。政治法律環(huán)境對企業(yè)行為的影響比較復(fù)雜，有些是直接的，有些是間接的，有些是積極的，有些是消極的。企業(yè)在制定戰(zhàn)略目標(biāo)時(shí)必須考慮所在國或地區(qū)的政治法律環(huán)境。第一節(jié)宏觀環(huán)境分析二、經(jīng)濟(jì)環(huán)境經(jīng)濟(jì)環(huán)境是指一個(gè)國家的經(jīng)濟(jì)制度、經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)、產(chǎn)業(yè)布局、資源狀況、經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平以及未來的經(jīng)濟(jì)走勢等。第一節(jié)宏觀環(huán)境分析三、社會(huì)文化環(huán)境社會(huì)文化環(huán)境是指企業(yè)所在社會(huì)中成員的民族特征、文化傳統(tǒng)、價(jià)值觀念、宗教信仰、教育水平以及風(fēng)俗習(xí)慣等因素。社會(huì)文化環(huán)境強(qiáng)烈地影響著人們的購買決策和企業(yè)的經(jīng)營行為。人口環(huán)境是社會(huì)文化環(huán)境的重要組成部分之一，也是對企業(yè)經(jīng)營有較大影響的因素之一。第一節(jié)宏觀環(huán)境分析四、技術(shù)環(huán)境技術(shù)環(huán)境不僅包括那些引起時(shí)代革命性變化的發(fā)明，而且還包括與企業(yè)生產(chǎn)有關(guān)的新技術(shù)、新工藝、新材料的出現(xiàn)和發(fā)展趨勢以及應(yīng)用前景。隨著“新經(jīng)濟(jì)”時(shí)代的來臨，企業(yè)之間的競爭更多地表現(xiàn)在科技的競爭層面上，所以，企業(yè)必須對技術(shù)環(huán)境給予高度的重視。第一節(jié)宏觀環(huán)境分析五、自然環(huán)境自然環(huán)境是指企業(yè)所處的生態(tài)環(huán)境和相關(guān)自然資源，包括土地、森林、河流、海洋、生物、礦產(chǎn)、能源、水源等方面的發(fā)展變化。自然環(huán)境類似于企業(yè)的“天賦”，是其他地區(qū)的企業(yè)難以效仿的，因而，往往成為企業(yè)獨(dú)特競爭優(yōu)勢的來源之一。第二節(jié)產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析波特認(rèn)為，制定競爭戰(zhàn)略的本質(zhì)就在于把企業(yè)與其所處的產(chǎn)業(yè)環(huán)境聯(lián)系起來。因此，所在產(chǎn)業(yè)的競爭狀態(tài)就成為企業(yè)最為關(guān)心的問題之一。產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析主要包括兩個(gè)方面：一是產(chǎn)業(yè)中競爭的性質(zhì)和該產(chǎn)業(yè)的潛在利潤；二是產(chǎn)業(yè)內(nèi)企業(yè)間經(jīng)營上的差異以及這些差異與它們戰(zhàn)略地位的關(guān)系。第二節(jié)產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析一、六種力量模型如前所述，我們認(rèn)為該模型忽略了“其他利益相關(guān)者”這一力量，所以，我們據(jù)此提出了“六種力量模型”。第二節(jié)產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析六種力量模型分析的邏輯基礎(chǔ)是競爭程度與盈利能力之間的反向關(guān)系，如圖2—3所示一個(gè)產(chǎn)業(yè)盈利能力高低與上述六種力量的關(guān)系如?；脽羝?4第二節(jié)產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析當(dāng)然，雖然上述六種力量都決定著一個(gè)產(chǎn)業(yè)的競爭強(qiáng)度和潛在的盈利能力，但各種力量的作用不同。通常情況是，最強(qiáng)的力量或某種合力處于支配地位，起決定性作用。即使沒有替代品和潛在進(jìn)入者，產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)之間的激烈競爭也可能降低其盈利能力。第二節(jié)產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析（一）潛在進(jìn)入者進(jìn)入威脅的大小主要取決于進(jìn)入壁壘的高低以及現(xiàn)有企業(yè)的反應(yīng)程度。1.進(jìn)入壁壘決定進(jìn)入壁壘高低的因素主要有：（1）規(guī)模經(jīng)濟(jì)。（2）產(chǎn)品差異。（3）資本需求。（4）轉(zhuǎn)換成本。（5）銷售渠道。（6）與規(guī)模經(jīng)濟(jì)無關(guān)的成本優(yōu)勢?；脽羝?6第二節(jié)產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析2.現(xiàn)有企業(yè)的反應(yīng)一般來說，在以下幾種情況下現(xiàn)有企業(yè)對新進(jìn)入者的反應(yīng)程度比較強(qiáng)烈：（1）具有強(qiáng)烈報(bào)復(fù)的歷史。（2）具有相當(dāng)充足的資源，有能力把“報(bào)復(fù)”進(jìn)行到底。（3）現(xiàn)有企業(yè)所處的產(chǎn)業(yè)退出壁壘較高，該企業(yè)深深陷于該產(chǎn)業(yè)，且資產(chǎn)的流動(dòng)性較低。（4）產(chǎn)業(yè)增長速度緩慢，吸收新進(jìn)入者的能力有限。第二節(jié)產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析（二）現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭是指產(chǎn)業(yè)內(nèi)各個(gè)企業(yè)之間的競爭關(guān)系和程度。不同產(chǎn)業(yè)競爭的激烈程度是不同的。第二節(jié)產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析決定產(chǎn)業(yè)內(nèi)企業(yè)間競爭激烈程度的因素如下：1.競爭者的多寡及力量對比。2.市場增長率。3.固定成本和庫存成本。4.產(chǎn)品差異性及轉(zhuǎn)換成本。5.生產(chǎn)能力的增加幅度。6.企業(yè)采用策略和背景的差異以及競爭中利害關(guān)系的大小。7.退出壁壘。上述決定產(chǎn)業(yè)內(nèi)企業(yè)間競爭的各個(gè)因素，并非一成不變。第二節(jié)產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析（三）替代品的壓力決定替代品壓力大小的主要因素有：1.替代品的盈利能力。2.替代品生產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)營策略。3.購買者的轉(zhuǎn)換成本第二節(jié)產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析（四）供方的討價(jià)還價(jià)能力決定供方討價(jià)還價(jià)能力的因素主要有：1.供方產(chǎn)業(yè)的集中度。2.交易量的大小。3.產(chǎn)品差異化程度。4.轉(zhuǎn)換供方成本的大小。5.前向一體化的可能性。6.信息掌握程度。第二節(jié)產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析（五）買方的討價(jià)還價(jià)能力影響買方討價(jià)還價(jià)能力的因素主要有：1.買方的集中度。2.買方從本產(chǎn)業(yè)購買產(chǎn)品在其成本中所占的比重。3.買方購買產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化程度。4.轉(zhuǎn)換成本大小。5.買方的盈利能力。6.買方后向一體化的可能性。7.買方的信息掌握程度。第二節(jié)產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析（六）利益相關(guān)者的影響政府對競爭的影響表現(xiàn)在：1.政府可能為某些產(chǎn)業(yè)建立進(jìn)入壁壘，如出租車、藥品、電信、鐵路等。2.政府可以作為一些產(chǎn)業(yè)的買方（如政府訂貨或采購）或供方（如政府控制的一些自然資源），并通過政策法令來影響產(chǎn)業(yè)競爭。3.政府的法律法規(guī)和執(zhí)法監(jiān)督，指導(dǎo)和約束各產(chǎn)業(yè)和企業(yè)間的競爭行為。4.政府可通過立法、減免稅、補(bǔ)貼等方式來影響產(chǎn)業(yè)相對于替代品的處境。如發(fā)展新能源就對原有能源產(chǎn)業(yè)產(chǎn)生影響。第二節(jié)產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析二、戰(zhàn)略集團(tuán)分析戰(zhàn)略集團(tuán)是指產(chǎn)業(yè)中某一戰(zhàn)略領(lǐng)域內(nèi)遵循著相同或類似戰(zhàn)略的公司群體。戰(zhàn)略集團(tuán)圖作為一種分析工具，既不同于產(chǎn)業(yè)整體分析法，也不同于單個(gè)企業(yè)的個(gè)別分析法，而是介于兩者之間。它是要從產(chǎn)業(yè)中找出不同企業(yè)戰(zhàn)略管理的共性，更準(zhǔn)確地把握產(chǎn)業(yè)中競爭方向和實(shí)質(zhì)，避免以大代小或以小代大所造成的缺陷。第二節(jié)產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析在勾畫戰(zhàn)略集團(tuán)圖時(shí)，必須選取少數(shù)戰(zhàn)略變量作為圖軸，所遵循的原則是：1.用作圖軸的最佳戰(zhàn)略變量是那些對產(chǎn)業(yè)中戰(zhàn)略集團(tuán)的形成起決定作用的變量。2.所選的軸變量不可一同變化。3.圖軸變量無須一定是連續(xù)或單調(diào)的。4.對一個(gè)產(chǎn)業(yè)可以勾畫數(shù)個(gè)戰(zhàn)略集團(tuán)圖，利用戰(zhàn)略方向的各種組合來認(rèn)識(shí)最關(guān)鍵的競爭問題。第三節(jié)競爭者分析競爭者分析包括八個(gè)主要步驟，即識(shí)別企業(yè)競爭者，辨別競爭者的戰(zhàn)略，判定競爭者的目標(biāo)，評估競爭者的資源與能力，預(yù)測競爭者的反應(yīng)模式，設(shè)計(jì)競爭情報(bào)系統(tǒng)，分析顧客價(jià)值，選擇進(jìn)攻或回避的競爭者。這些步驟之間的關(guān)系如第三節(jié)競爭者分析一、識(shí)別企業(yè)競爭者根據(jù)競爭范圍與程度的不同，企業(yè)的競爭者可分為四個(gè)層次：（一）品牌競爭者（二）行業(yè)競爭者（三）形式競爭者（四）一般競爭者第三節(jié)競爭者分析二、辨別競爭者的戰(zhàn)略企業(yè)必須不斷地觀察競爭者的戰(zhàn)略。富有活力的競爭者將隨著時(shí)間的推移而修訂其戰(zhàn)略。第三節(jié)競爭者分析三、判定競爭者的目標(biāo)四、評估競爭者的資源與能力競爭者能否執(zhí)行其戰(zhàn)略并達(dá)到目標(biāo)，取決于競爭者的資源和能力。企業(yè)對競爭者資源與能力的評估主要應(yīng)包括如下幾個(gè)方面內(nèi)容：1.核心能力。2.增長能力。3.快速反應(yīng)能力。4.適應(yīng)變化的能力。5.持久力。第三節(jié)競爭者分析五、預(yù)測競爭者的反應(yīng)模式競爭者常見的反應(yīng)模式如下：（一）從容型競爭者（二）選擇型競爭者（三）兇狠型競爭者（四）隨機(jī)型競爭者第三節(jié)競爭者分析六、設(shè)計(jì)競爭情報(bào)系統(tǒng)企業(yè)在設(shè)計(jì)競爭情報(bào)系統(tǒng)時(shí)，一般有四個(gè)主要步驟（見圖2—8）：（一）建立系統(tǒng)（二）搜集資料數(shù)據(jù)（三）資料的匯編、分類、整理與分析（四）傳遞給戰(zhàn)略制定者第三節(jié)競爭者分析七、分析顧客價(jià)值顧客價(jià)值分析的目的是測定顧客在目標(biāo)市場中所要得到的利益和他們對相互競爭的供應(yīng)商所提供的貨物相對價(jià)值的認(rèn)知。顧客價(jià)值分析的主要步驟如下：（一）識(shí)別顧客價(jià)值的主要屬性（二）評價(jià)不同屬性重要性的額定值（三）評估企業(yè)和競爭者不同屬性的性能（四）與特定的主要競爭對手比較（五）追蹤顧客評價(jià)的變化第三節(jié)競爭者分析八、選擇進(jìn)攻或回避的競爭者企業(yè)對顧客價(jià)值進(jìn)行分析之后，可以結(jié)合對競爭者的分析結(jié)果，在下列分類的競爭者中挑選一個(gè)進(jìn)行進(jìn)攻或回避：強(qiáng)競爭者與弱競爭者、近競爭者與遠(yuǎn)競爭者、“良性”競爭者和“惡性”競爭者。（一）強(qiáng)競爭者與弱競爭者（二）近競爭者與遠(yuǎn)競爭者（三）“良性”競爭者和“惡性”競爭者第三章內(nèi)部環(huán)境分析目錄第一節(jié)企業(yè)資源分析第二節(jié)戰(zhàn)略能力分析第三節(jié)核心競爭力分析第四節(jié)環(huán)境分析技術(shù)第一節(jié)企業(yè)資源分析一、企業(yè)資源的類型與內(nèi)容有形資源：人力資源財(cái)務(wù)資源物質(zhì)資源組織資源無形資源：技術(shù)商譽(yù)第一節(jié)企業(yè)資源分析二、企業(yè)資源分析的常用工具：價(jià)值鏈（一）價(jià)值鏈的定義所謂價(jià)值鏈，是一個(gè)企業(yè)用來進(jìn)行設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、營銷、交貨以及對產(chǎn)品起輔助作用的各種活動(dòng)的集合。第一節(jié)企業(yè)資源分析（二）價(jià)值活動(dòng)及其分類價(jià)值鏈分析的重點(diǎn)在于價(jià)值活動(dòng)分析。價(jià)值活動(dòng)可分為兩大類：基本活動(dòng)和輔助活動(dòng)?；净顒?dòng)是涉及產(chǎn)品的物質(zhì)創(chuàng)造及銷售、轉(zhuǎn)移給買方和售后服務(wù)的各種活動(dòng)；輔助活動(dòng)是輔助基本活動(dòng)并通過提供外購?fù)度搿⒓夹g(shù)、人力資源以及各種公司范圍的職能以相互支持。第一節(jié)企業(yè)資源分析圖中的虛線反映了基本活動(dòng)與輔助活動(dòng)之間的相互聯(lián)系以及共同支持整個(gè)價(jià)值鏈。因此，價(jià)值活動(dòng)是企業(yè)內(nèi)部各種相互分離活動(dòng)的組合，決定著一個(gè)企業(yè)競爭優(yōu)勢的高低。第一節(jié)企業(yè)資源分析基本活動(dòng)主要包括：進(jìn)貨后勤。生產(chǎn)作業(yè)。發(fā)貨后勤。市場營銷。服務(wù)。輔助活動(dòng)主要包括：采購。研究開發(fā)。人力資源管理。企業(yè)基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)。第一節(jié)企業(yè)資源分析（三）價(jià)值鏈分析的步驟一般來說，利用價(jià)值鏈分析企業(yè)資源優(yōu)勢與劣勢應(yīng)遵循如下步驟：1.明確企業(yè)應(yīng)該為市場（顧客）創(chuàng)造的價(jià)值。2.根據(jù)企業(yè)應(yīng)該為市場（顧客）創(chuàng)造的價(jià)值確定企業(yè)應(yīng)該具有的價(jià)值活動(dòng)類型以及數(shù)量。3.把企業(yè)應(yīng)該具有的價(jià)值活動(dòng)類型、數(shù)量與企業(yè)現(xiàn)有的價(jià)值活動(dòng)、數(shù)量相比較。第一節(jié)企業(yè)資源分析（四）價(jià)值鏈體系在重視內(nèi)部價(jià)值活動(dòng)的基礎(chǔ)上，有效連接上游供應(yīng)商、下游銷售商的價(jià)值活動(dòng)，是構(gòu)造價(jià)值鏈體系的主要內(nèi)容，也是建立公司競爭優(yōu)勢的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。價(jià)值鏈體系如圖3—3所示。第二節(jié)戰(zhàn)略能力分析一、財(cái)務(wù)能力分析（一）收益性指標(biāo)分析收益性指標(biāo)，目的在于觀察企業(yè)一定時(shí)期的收益及獲利能力。第二節(jié)戰(zhàn)略能力分析（二）安全性指標(biāo)安全性指的是企業(yè)經(jīng)營的安全程度，也可以說是資金調(diào)度的安全性。分析安全性指標(biāo)，目的在于觀察企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)的償債能力。第二節(jié)戰(zhàn)略能力分析（三）流動(dòng)性指標(biāo)分析流動(dòng)性指標(biāo)，目的在于觀察企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)資金周轉(zhuǎn)狀況，掌握企業(yè)資金的運(yùn)用效率。第二節(jié)戰(zhàn)略能力分析（四）成長性指標(biāo)分析成長性指標(biāo)，目的在于觀察企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)的經(jīng)營能力的發(fā)展變化趨勢，一個(gè)企業(yè)即使收益性高，但成長性不好，也就表明其未來盈利能力下降。因此，以發(fā)展的眼光看企業(yè)，動(dòng)態(tài)地分析企業(yè)財(cái)務(wù)資料，對戰(zhàn)略制定來說特別重要。計(jì)算這類指標(biāo)比較簡單，即將前期指標(biāo)作分母，本期指標(biāo)作分子，求得增長率。第二節(jié)戰(zhàn)略能力分析（五）生產(chǎn)性指標(biāo)分析生產(chǎn)性指標(biāo)，目的在于了解在一定時(shí)期內(nèi)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營能力、水平和成果的分配。上述企業(yè)財(cái)務(wù)能力的五性分析結(jié)果可以用雷達(dá)圖表示出來，如圖所示。第二節(jié)戰(zhàn)略能力分析通過雷達(dá)圖我們就可以清楚、直觀地看出企業(yè)財(cái)務(wù)及經(jīng)營狀況的優(yōu)勢和劣勢。從圖中可以看出當(dāng)指標(biāo)值處于標(biāo)準(zhǔn)線以內(nèi)時(shí)，說明該指標(biāo)低于同行業(yè)水平，需要加以改進(jìn)；若接近最小圓圈或處于其內(nèi)，說明該指標(biāo)處于極差狀態(tài)，是企業(yè)經(jīng)營的危險(xiǎn)標(biāo)志；若處于標(biāo)準(zhǔn)線外側(cè)，說明該指標(biāo)處于較理想狀態(tài)，是企業(yè)的優(yōu)勢所在。當(dāng)然，并不是所有指標(biāo)都處于標(biāo)準(zhǔn)線外側(cè)就是最好，還要具體指標(biāo)具體分析。第二節(jié)戰(zhàn)略能力分析二、營銷能力分析企業(yè)營銷能力可以分解為產(chǎn)品競爭能力、銷售活動(dòng)能力、新產(chǎn)品開發(fā)能力和市場決策能力等。這四種能力雖然自成系統(tǒng)，但相互聯(lián)系、相互影響，在一定的市場環(huán)境下共同決定著企業(yè)的經(jīng)營成果，影響著企業(yè)存亡興衰。因此，營銷能力分析通常都離不開對這四種能力的分析評估。第二節(jié)戰(zhàn)略能力分析第二節(jié)戰(zhàn)略能力分析（一）產(chǎn)品競爭能力1.產(chǎn)品市場地位分析。分析產(chǎn)品的市場地位，不僅要定性地分析其知名度，更要定量地測評市場占有率和市場覆蓋率。市場占有率計(jì)算公式如下： 市場占有率=本企業(yè)產(chǎn)品銷售量÷市場上同類產(chǎn)品銷售量×100%市場覆蓋率計(jì)算公式如下： 市場覆蓋率=本企業(yè)產(chǎn)品投放地區(qū)數(shù)÷全市場應(yīng)銷售地區(qū)數(shù)×100%第二節(jié)戰(zhàn)略能力分析2.產(chǎn)品收益性分析。收益性分析的主要內(nèi)容是：（1）進(jìn)行銷售額的ABC分析，以確定深入調(diào)查的A類重點(diǎn)產(chǎn)品；（2）進(jìn)行邊際利潤分析，以確定各種產(chǎn)品的利潤貢獻(xiàn)度；（3）進(jìn)行量本利分析，以查明經(jīng)營安全率和確定目標(biāo)銷售量。第二節(jié)戰(zhàn)略能力分析3.產(chǎn)品成長性分析。利用銷售增長率和市場擴(kuò)大率兩個(gè)指標(biāo)來分析，其計(jì)算公式如下： 銷售增長率=某年度銷售量（金額）÷上年度銷售量（金額）×100% 市場擴(kuò)大率=某年度市場占有率÷上年度市場占有率×100%第二節(jié)戰(zhàn)略能力分析4.產(chǎn)品競爭性分析。通常采用加法評分法。其步驟是：（1）選擇幾個(gè)競爭產(chǎn)品，確定產(chǎn)品競爭力的評比項(xiàng)目；（2）規(guī)定各個(gè)項(xiàng)目的評分標(biāo)準(zhǔn)，繪制評比表格；（3）確定參加評比的人員，應(yīng)盡可能吸收企業(yè)各部門有關(guān)人員和中間商代表參加，以期客觀公正地評定；（4）進(jìn)行評比，把企業(yè)的產(chǎn)品與競爭產(chǎn)品的各評比項(xiàng)目的評比結(jié)果填入表格并計(jì)算總分，根據(jù)評分結(jié)果研究本企業(yè)產(chǎn)品的優(yōu)劣勢。第二節(jié)戰(zhàn)略能力分析5.產(chǎn)品結(jié)構(gòu)性分析。產(chǎn)品結(jié)構(gòu)是指企業(yè)產(chǎn)品線的寬度與深度結(jié)構(gòu)。寬度結(jié)構(gòu)是指產(chǎn)品的系列結(jié)構(gòu)；深度結(jié)構(gòu)是指同一系列的規(guī)格結(jié)構(gòu)。產(chǎn)品結(jié)構(gòu)性分析的目的是從系列產(chǎn)品中找出優(yōu)勢產(chǎn)品、重點(diǎn)產(chǎn)品，通常采用市場增長率—相對市場占有率（波士頓）矩陣分析，這一方法我們將在第五章詳細(xì)介紹。第二節(jié)戰(zhàn)略能力分析（二）銷售活動(dòng)能力接著，我們還要對優(yōu)勢產(chǎn)品和劣勢產(chǎn)品進(jìn)行銷售能力分析，即通過分析其銷售組織、渠道、業(yè)績和促銷等方面，找到銷售活動(dòng)中的問題和原因、優(yōu)勢和劣勢。1.銷售組織分析2.銷售渠道分析3.銷售績效分析4.促銷活動(dòng)分析第二節(jié)戰(zhàn)略能力分析（三）新產(chǎn)品開發(fā)能力新產(chǎn)品開發(fā)能力分析是在現(xiàn)有產(chǎn)品市場競爭力分析的基礎(chǔ)之上，著重從新產(chǎn)品開發(fā)組織、開發(fā)效果、開發(fā)過程和開發(fā)計(jì)劃等四個(gè)方面進(jìn)行分析。其目的在于提高新產(chǎn)品開發(fā)的效果，改進(jìn)企業(yè)的產(chǎn)品組合，增強(qiáng)企業(yè)的應(yīng)變能力。第二節(jié)戰(zhàn)略能力分析（四）市場決策能力市場決策能力分析是以前述產(chǎn)品的市場競爭力分析、銷售活動(dòng)能力分析以及新產(chǎn)品開發(fā)能力分析的結(jié)果為依據(jù)，對照企業(yè)的經(jīng)營方針和經(jīng)營計(jì)劃，指出企業(yè)在市場決策中的不當(dāng)之處，探討企業(yè)的中、長期市場營銷課題和應(yīng)采取的市場戰(zhàn)略，以提高企業(yè)經(jīng)營領(lǐng)導(dǎo)層的決策能力和決策水平，使企業(yè)獲得持續(xù)的發(fā)展。第二節(jié)戰(zhàn)略能力分析三、組織能力分析（一）良好組織的四項(xiàng)原則1.有效性原則。2.統(tǒng)一指揮原則。3.合理管理層次和幅度原則。4.責(zé)權(quán)對等原則。第二節(jié)戰(zhàn)略能力分析（二）組織能力分析的主要問題最重要的是對組織內(nèi)管理層次和管理幅度的合理性問題以及職責(zé)和職權(quán)的對等性問題進(jìn)行分析。1.管理層次和管理幅度的合理性問題2.職責(zé)、職務(wù)和職權(quán)的對等性問題第二節(jié)戰(zhàn)略能力分析四、企業(yè)文化、業(yè)績與問題分析（一）企業(yè)文化分析在企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析中，必須對企業(yè)文化進(jìn)行分析，尤其應(yīng)注意幾點(diǎn)：1.文化特征。2.文化建設(shè)過程。3.文化與目標(biāo)、戰(zhàn)略的一致性。4.文化的環(huán)境適應(yīng)性。第二節(jié)戰(zhàn)略能力分析（二）企業(yè)業(yè)績分析1.目標(biāo)的完成情況。2.戰(zhàn)略的執(zhí)行情況。3.成績與經(jīng)驗(yàn)。4.失敗與教訓(xùn)。（三）企業(yè)現(xiàn)存問題分析1.現(xiàn)存問題的內(nèi)容。2.現(xiàn)存問題的重要程度。3.解決問題的可能性。第三節(jié)核心競爭力分析一、核心競爭力的含義1990年，普拉哈拉德（C.K.Prahalad）和哈默（GaryHamel）在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表了《公司核心競爭力》一文，提出了企業(yè)的核心競爭力概念。根據(jù)普拉哈拉德和哈默的定義，核心競爭力是“組織中的積累性的學(xué)識(shí)，特別是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和有機(jī)結(jié)合多種技術(shù)流的學(xué)識(shí)”。第三節(jié)核心競爭力分析美國麥肯錫咨詢公司認(rèn)為：“核心競爭力是某一組織內(nèi)部一系列互補(bǔ)的技能和知識(shí)的結(jié)合，它具有一項(xiàng)或多項(xiàng)業(yè)務(wù)達(dá)到世界一流水平的能力?！彪m然表達(dá)不同，但共同之處在于強(qiáng)調(diào)核心競爭力是一組技能和技術(shù)的集合體，而不是單一的技術(shù)和技能，通俗地說核心競爭力就是企業(yè)長期形成的支撐企業(yè)可持續(xù)競爭優(yōu)勢的獨(dú)特能力。此外，要正確認(rèn)識(shí)核心競爭力還必須理解核心產(chǎn)品的概念。第三節(jié)核心競爭力分析二、核心競爭力的特征（一）用戶價(jià)值性核心競爭力是企業(yè)獨(dú)特的競爭能力，它必須特別有助于實(shí)現(xiàn)用戶所看重的核心價(jià)值。用戶價(jià)值除了體現(xiàn)在用戶所看重的核心價(jià)值上外，還包括企業(yè)對用戶價(jià)值的維護(hù)和增值，它包括價(jià)值保障、價(jià)值提升、價(jià)值創(chuàng)新三個(gè)方面。第三節(jié)核心競爭力分析（二）獨(dú)特性獨(dú)特性又稱異質(zhì)性，指企業(yè)的核心競爭力必須是獨(dú)一無二、為企業(yè)所特有，沒有被當(dāng)前和潛在的競爭對手所擁有。獨(dú)特性還要求核心競爭力具有不可模仿和難以被替代的特性。第三節(jié)核心競爭力分析（三）延展性延展性是指企業(yè)能夠從核心競爭力衍生出一系列的新產(chǎn)品和新服務(wù)以滿足客戶的需求。核心競爭力有從核心競爭能力→核心技術(shù)→核心產(chǎn)品→最終產(chǎn)品的延展能力第三節(jié)核心競爭力分析（四）動(dòng)態(tài)性企業(yè)核心競爭力是在長期的經(jīng)營實(shí)踐中逐步積累形成的，它作為支撐企業(yè)長期發(fā)展的主動(dòng)力，具有較強(qiáng)的穩(wěn)定性，其生命周期也遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了一般產(chǎn)品的生命周期。但是企業(yè)的核心競爭力總是與一定時(shí)期的產(chǎn)業(yè)動(dòng)態(tài)、管理模式以及企業(yè)資源等變量高度相關(guān)的。隨著時(shí)間的推移，企業(yè)核心競爭力必然發(fā)生動(dòng)態(tài)發(fā)展演變，經(jīng)歷產(chǎn)生、成長、成熟、衰亡等階段。企業(yè)核心競爭力的生命周期可劃分為以下幾個(gè)階段：無競爭力階段、一般競爭力階段、初級核心競爭力階段、成熟核心競爭力階段、核心競爭力弱化階段、核心競爭力新生階段。第三節(jié)核心競爭力分析三、核心競爭力的識(shí)別下面我們從三個(gè)方面來識(shí)別公司的核心競爭力：1.對消費(fèi)者福利貢獻(xiàn)的能力。2.市場和事業(yè)的開拓能力。3.阻擋競爭者模仿的能力。第四節(jié)環(huán)境分析技術(shù)一、戰(zhàn)略要素評價(jià)矩陣法戰(zhàn)略要素評價(jià)矩陣法可以幫助企業(yè)戰(zhàn)略決策者對企業(yè)外部或內(nèi)部各個(gè)領(lǐng)域的主要優(yōu)勢與劣勢進(jìn)行全面綜合的評價(jià)。具體分析步驟如下：１.由企業(yè)戰(zhàn)略決策者在企業(yè)外部或內(nèi)部戰(zhàn)略環(huán)境要素中找出關(guān)鍵戰(zhàn)略要素，通常列出１０～１５個(gè)為宜。第四節(jié)環(huán)境分析技術(shù)2.為每個(gè)關(guān)鍵戰(zhàn)略要素指定一個(gè)權(quán)重，以表明該要素對企業(yè)戰(zhàn)略的相對重要程度。權(quán)重取值范圍從0.0（表示不重要）到1.0（表示很重要），但必須使各要素權(quán)重值之和為1.0。3.以1、2、3、4各評價(jià)值分別代表相應(yīng)要素對于企業(yè)戰(zhàn)略來說是主要威脅（劣勢）、一般威脅（劣勢）、一般機(jī)會(huì)（優(yōu)勢）、主要機(jī)會(huì)（優(yōu)勢），然后以此標(biāo)準(zhǔn)對每一關(guān)鍵戰(zhàn)略要素進(jìn)行評分。第四節(jié)環(huán)境分析技術(shù)4.將每一關(guān)鍵戰(zhàn)略要素的權(quán)重與相應(yīng)的評價(jià)值相乘，得到該要素的加權(quán)評價(jià)值。5.將每一關(guān)鍵戰(zhàn)略要素的加權(quán)評價(jià)值加總，求得企業(yè)外部或內(nèi)部戰(zhàn)略環(huán)境要素的總加權(quán)評價(jià)值，然后把這個(gè)總加權(quán)評價(jià)值與第3步中的“四分制”標(biāo)準(zhǔn)比較，就可以判定企業(yè)面臨的環(huán)境機(jī)會(huì)（優(yōu)勢）與威脅（劣勢）程度。第四節(jié)環(huán)境分析技術(shù)二、SWOT分析法SWOT分析法是將企業(yè)外部環(huán)境的機(jī)會(huì)（O）與威脅（T）、內(nèi)部環(huán)境的優(yōu)勢（S）與劣勢（W）同列在一張十字形圖表中加以對照，可一目了然，又可以從內(nèi)外環(huán)境條件的相互聯(lián)系中做出更深入的分析評價(jià)。SWOT分析法是一種最常用的企業(yè)內(nèi)外環(huán)境戰(zhàn)略因素綜合分析方法。第四節(jié)環(huán)境分析技術(shù)在戰(zhàn)略管理中，僅有上述分析內(nèi)容還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，還必須對企業(yè)的內(nèi)外環(huán)境條件綜合情況做深層次分析，從所列關(guān)鍵要素中歸納出問題的實(shí)質(zhì)，研究潛在的機(jī)會(huì)與威脅、優(yōu)勢與劣勢。第四章戰(zhàn)略目標(biāo)制定目錄第一節(jié)企業(yè)愿景與企業(yè)使命第二節(jié)戰(zhàn)略目標(biāo)概述第三節(jié)戰(zhàn)略目標(biāo)的制定原則、過程與方法第一節(jié)企業(yè)愿景與企業(yè)使命一、企業(yè)愿景、使命與戰(zhàn)略目標(biāo)為了準(zhǔn)確地把握企業(yè)使命，我們從分辨企業(yè)愿景、使命和戰(zhàn)略目標(biāo)開始。企業(yè)的愿景、使命與戰(zhàn)略目標(biāo)是三個(gè)不同層次的概念，它們的關(guān)系如圖4—1所示。第一節(jié)企業(yè)愿景與企業(yè)使命企業(yè)愿景（vision）是企業(yè)戰(zhàn)略家對企業(yè)的前景和發(fā)展方向一個(gè)高度概括的描述，這種描述在情感上能激起員工的熱情。愿景是一個(gè)組織的領(lǐng)導(dǎo)用以統(tǒng)一組織成員的思想和行動(dòng)的有力武器。企業(yè)愿景由核心理念和未來展望兩部分組成，如圖4—2所示。如圖4—2所示，核心理念由核心價(jià)值觀和核心目的構(gòu)成。第一節(jié)企業(yè)愿景與企業(yè)使命核心價(jià)值觀是企業(yè)最根本的價(jià)值觀和原則。企業(yè)使命（mission）是對企業(yè)的經(jīng)營范圍、市場目標(biāo)等的概括描述，它比企業(yè)的愿景更具體地表明了企業(yè)的性質(zhì)和發(fā)展方向。戰(zhàn)略目標(biāo)（goals）是企業(yè)使命的具體化，是企業(yè)追求的較大目標(biāo)，如市場份額、利潤率、客戶服務(wù)、創(chuàng)新、生產(chǎn)率等。具體目標(biāo)（objectives）是戰(zhàn)略目標(biāo)的具體化，是對戰(zhàn)略目標(biāo)從數(shù)量上進(jìn)行界定。第一節(jié)企業(yè)愿景與企業(yè)使命二、企業(yè)使命的作用（一）企業(yè)使命為企業(yè)發(fā)展指明方向（二）企業(yè)使命是企業(yè)戰(zhàn)略制定的前提（三）企業(yè)使命是企業(yè)戰(zhàn)略的行動(dòng)基礎(chǔ)第一節(jié)企業(yè)愿景與企業(yè)使命三、企業(yè)使命的表述一般來說，企業(yè)使命的表述應(yīng)包括以下三個(gè)方面的內(nèi)容：（一）企業(yè)生存目的企業(yè)生存目的應(yīng)該說明企業(yè)要滿足顧客的某種需求，而不是說明企業(yè)要生產(chǎn)某種產(chǎn)品。第一節(jié)企業(yè)愿景與企業(yè)使命（二）企業(yè)經(jīng)營哲學(xué)企業(yè)經(jīng)營哲學(xué)是對企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)本質(zhì)性認(rèn)識(shí)的高度概括，包括企業(yè)的基礎(chǔ)價(jià)值觀、企業(yè)內(nèi)共同認(rèn)可的行為準(zhǔn)則以及企業(yè)共同的信仰等在內(nèi)的管理哲學(xué)。企業(yè)經(jīng)營哲學(xué)的主要內(nèi)容通過企業(yè)對外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境的態(tài)度來體現(xiàn)。對外包括企業(yè)在處理與顧客、社區(qū)、政府等關(guān)系的指導(dǎo)思想；對內(nèi)包括企業(yè)對其投資者、員工及其他資源的基本觀念。一般來說，企業(yè)經(jīng)營哲學(xué)由于受文化的影響具有較大的共性，同時(shí)，不同國家的企業(yè)在管理理念上又表現(xiàn)出明顯的差別。第一節(jié)企業(yè)愿景與企業(yè)使命（三）企業(yè)形象企業(yè)使命定位的第三部分是企業(yè)公眾形象的定位，特別是對于一個(gè)成長中的企業(yè)。對公眾形象的重視反映了企業(yè)對環(huán)境影響及社會(huì)責(zé)任的認(rèn)識(shí)。研究表明，對于不同行業(yè)的企業(yè)，影響企業(yè)形象的主要因素各不相同。企業(yè)使命不是一成不變的。在企業(yè)生存發(fā)展的關(guān)鍵階段，必須通過制定企業(yè)戰(zhàn)略，對企業(yè)使命進(jìn)行研究并重新定位。無論在企業(yè)發(fā)展的哪一個(gè)階段對企業(yè)使命的定位或再定位都應(yīng)該包括以上三個(gè)基本構(gòu)成因素。第一節(jié)企業(yè)愿景與企業(yè)使命根據(jù)美國管理學(xué)學(xué)者的研究，一個(gè)好的企業(yè)使命：（1）應(yīng)該明確企業(yè)生存的目的；（2）應(yīng)該既寬泛以允許企業(yè)創(chuàng)造性的發(fā)展，又對企業(yè)的一些冒險(xiǎn)行動(dòng)有所限制；（3）應(yīng)該使本企業(yè)區(qū)別于其他同類企業(yè)；（4）應(yīng)該作為評價(jià)企業(yè)現(xiàn)在和未來活動(dòng)的框架；（5）應(yīng)該清楚明白，易于被整個(gè)企業(yè)所理解。第二節(jié)戰(zhàn)略目標(biāo)概述一、戰(zhàn)略目標(biāo)的作用戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)在一定的時(shí)期內(nèi)，為實(shí)現(xiàn)其使命所要達(dá)到的長期結(jié)果。戰(zhàn)略目標(biāo)分為長期戰(zhàn)略目標(biāo)與短期戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)兩大類。前者的實(shí)現(xiàn)期限通常超出一個(gè)現(xiàn)行的會(huì)計(jì)年度，通常為五年以上；后者是執(zhí)行目標(biāo)，是為實(shí)現(xiàn)長期戰(zhàn)略目標(biāo)而設(shè)計(jì)的，它的時(shí)限通常在一個(gè)會(huì)計(jì)年度內(nèi)。第二節(jié)戰(zhàn)略目標(biāo)概述戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)戰(zhàn)略的核心，反映了企業(yè)的經(jīng)營思想，明確了企業(yè)的努力方向，體現(xiàn)了企業(yè)的具體期望，表明了企業(yè)的行動(dòng)綱領(lǐng)。第二節(jié)戰(zhàn)略目標(biāo)概述具體來說，制定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)具有如下重要作用：1.戰(zhàn)略目標(biāo)能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)外部環(huán)境、內(nèi)部條件和企業(yè)目標(biāo)三者之間的動(dòng)態(tài)平衡，使企業(yè)獲得長期、穩(wěn)定和協(xié)調(diào)的發(fā)展。2.戰(zhàn)略目標(biāo)能夠使企業(yè)使命具體化和數(shù)量化。3.戰(zhàn)略目標(biāo)為戰(zhàn)略方案的決策和實(shí)施提供了評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和考核依據(jù)。4.戰(zhàn)略目標(biāo)描繪了企業(yè)發(fā)展的遠(yuǎn)景，對各級管理人員和廣大職工具有很大的激勵(lì)作用，有利于更好地發(fā)揮全體員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性。第二節(jié)戰(zhàn)略目標(biāo)概述二、戰(zhàn)略目標(biāo)的特征（一）可接受性（二）可檢驗(yàn)性（三）可實(shí)現(xiàn)性（四）可挑戰(zhàn)性第二節(jié)戰(zhàn)略目標(biāo)概述三、戰(zhàn)略目標(biāo)的內(nèi)容企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)是多元化的，既包括經(jīng)濟(jì)性目標(biāo)，也包括非經(jīng)濟(jì)性目標(biāo)。企業(yè)的戰(zhàn)略決策者應(yīng)從以下幾個(gè)方面來考慮建立企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。（一）利潤目標(biāo)（二）產(chǎn)品目標(biāo)（三）市場目標(biāo)（四）競爭目標(biāo)（五）發(fā)展目標(biāo)（六）職工福利目標(biāo)（七）社會(huì)責(zé)任目標(biāo)第二節(jié)戰(zhàn)略目標(biāo)概述總之，企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)是由多個(gè)目標(biāo)項(xiàng)目組成的，在數(shù)量上和內(nèi)容上沒有固定的模式。企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)本企業(yè)的發(fā)展方向和經(jīng)營重點(diǎn)，設(shè)計(jì)出符合自身實(shí)際情況的目標(biāo)體系。第二節(jié)戰(zhàn)略目標(biāo)概述四、戰(zhàn)略目標(biāo)體系企業(yè)所制定的各項(xiàng)戰(zhàn)略行動(dòng)及其結(jié)果，是通過戰(zhàn)略目標(biāo)表述的。由于企業(yè)內(nèi)不同利益團(tuán)體的存在，目標(biāo)之間不可避免地會(huì)出現(xiàn)沖突和矛盾。戰(zhàn)略目標(biāo)體系通常用樹形圖來表示，如圖4—3所示。第二節(jié)戰(zhàn)略目標(biāo)概述從中可以看出，企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)體系一般是由公司層戰(zhàn)略目標(biāo)和職能層戰(zhàn)略目標(biāo)所組成。在企業(yè)使命和企業(yè)功能定位的基礎(chǔ)上制定公司層戰(zhàn)略目標(biāo)，為保證總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，必須將其層層分解，規(guī)定保證性職能戰(zhàn)略目標(biāo)。第二節(jié)戰(zhàn)略目標(biāo)概述也就是說，公司層戰(zhàn)略目標(biāo)是主目標(biāo)，職能層戰(zhàn)略目標(biāo)是保證性的目標(biāo)。（一）公司層戰(zhàn)略目標(biāo)1.盈利水平2.產(chǎn)品開發(fā)3.競爭地位4.技術(shù)水平5.人力資源開發(fā)6.職工福利水平第二節(jié)戰(zhàn)略目標(biāo)概述（二）職能層戰(zhàn)略目標(biāo)1.生產(chǎn)發(fā)展目標(biāo)2.技術(shù)進(jìn)步目標(biāo)3.經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)4.管理創(chuàng)新目標(biāo)5.職工生活福利目標(biāo)第三節(jié)戰(zhàn)略目標(biāo)的制定原則、過程與方法一、戰(zhàn)略目標(biāo)的制定原則（一）關(guān)鍵性原則（二）平衡性原則在制定戰(zhàn)略目標(biāo)時(shí)，需要進(jìn)行三種平衡：（1）不同利益之間的平衡。（2）近期需要和遠(yuǎn)期需要之間的平衡。（3）總體戰(zhàn)略目標(biāo)與職能戰(zhàn)略目標(biāo)之間的平衡。（三）權(quán)變性原則由于客觀環(huán)境變化的不確定性、預(yù)測的不準(zhǔn)確性，因此在制定戰(zhàn)略目標(biāo)時(shí)，應(yīng)制訂多種方案。第三節(jié)戰(zhàn)略目標(biāo)的制定原則、過程與方法二、戰(zhàn)略目標(biāo)的制定過程一般來說，企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)制定過程包括如下幾個(gè)步驟（如圖4—4所示）：第三節(jié)戰(zhàn)略目標(biāo)的制定原則、過程與方法三、戰(zhàn)略目標(biāo)的制定方法（一）時(shí)間序列分析法時(shí)間序列分析法把過去和未來的某一目標(biāo)值都看成是一個(gè)時(shí)間函數(shù)，這一序列是由互相配對的兩個(gè)數(shù)列構(gòu)成的，一個(gè)是反映時(shí)間順序變化的數(shù)列，另一個(gè)是反映各個(gè)時(shí)間目標(biāo)值變化的數(shù)列。編制時(shí)間序列是動(dòng)態(tài)分析的基礎(chǔ)，主要目的在于了解過去的活動(dòng)過程，評價(jià)當(dāng)前的經(jīng)營狀況，從而制定戰(zhàn)略目標(biāo)。這一方法一般使用于環(huán)境較為穩(wěn)定情況下對未來的預(yù)測。第三節(jié)戰(zhàn)略目標(biāo)的制定原則、過程與方法（二）相關(guān)分析法相關(guān)分析法是研究變量之間存在的非確定性的數(shù)量依存關(guān)系。這一方法廣泛地應(yīng)用于經(jīng)濟(jì)分析：社會(huì)經(jīng)濟(jì)與市場諸因素之間常有一種內(nèi)在的相關(guān)性或因果關(guān)系因果分析是相關(guān)分析的一種，主要研究變量之間存在的主從關(guān)系或因果關(guān)系，從而判斷變量的發(fā)展趨勢，在此基礎(chǔ)上制定戰(zhàn)略目標(biāo)。第三節(jié)戰(zhàn)略目標(biāo)的制定原則、過程與方法（三）盈虧平衡分析法這是企業(yè)制定戰(zhàn)略目標(biāo)常用的一種有效方法，是根據(jù)產(chǎn)品的銷售量、成本和利潤三者之間的關(guān)系，分析各種方案對企業(yè)盈虧的影響，并從中選擇出最佳的戰(zhàn)略目標(biāo)。以下是盈虧平衡分析圖解，見圖4—7?；脽羝?6第三節(jié)戰(zhàn)略目標(biāo)的制定原則、過程與方法（四）決策矩陣法以矩陣為基礎(chǔ)，分別計(jì)算出各備擇方案在不同條件下的可能結(jié)果，然后按客觀概率的大小，計(jì)算出各備擇方案的期望值，進(jìn)行比較，從中選擇優(yōu)化的戰(zhàn)略目標(biāo)。采用這一方法一般必須具備以下幾個(gè)條件：1.要具有明確的目標(biāo)（如獲取最大的利潤）；2.要有兩個(gè)以上的備擇方案；3.存在各種可能狀態(tài)，并能估計(jì)其發(fā)生的客觀概率以及可能的結(jié)果。第三節(jié)戰(zhàn)略目標(biāo)的制定原則、過程與方法（五）決策樹法風(fēng)險(xiǎn)決策常采用決策樹法。其基本原理是以收益矩陣決策為基礎(chǔ)，進(jìn)行最佳選擇決策。所不同的是，決策樹是一種圖解方式，對分析復(fù)雜的問題更為適用。第三節(jié)戰(zhàn)略目標(biāo)的制定原則、過程與方法（六）博弈論法博弈論又稱對策論，是運(yùn)籌學(xué)的一個(gè)分支，最初是用在軍事上，用來研究戰(zhàn)勝對方的最佳策略，后來被企業(yè)廣泛采用，通過數(shù)學(xué)方法研究有利害沖突的雙方在競爭性的環(huán)境中如何找出并制定戰(zhàn)勝自己對手的最優(yōu)策略等問題。第三節(jié)戰(zhàn)略目標(biāo)的制定原則、過程與方法（七）模擬模型法所謂模擬，就是模仿某一客觀現(xiàn)象建立一個(gè)抽象的模型，并對模型進(jìn)行分析試驗(yàn)，以觀察并掌握客觀現(xiàn)象運(yùn)動(dòng)、變化的規(guī)律，從而找出錯(cuò)綜復(fù)雜問題的解決方案。通過給各種模型輸入不同的數(shù)據(jù)，再觀察這些模擬的運(yùn)轉(zhuǎn)和可能產(chǎn)生的結(jié)果，從而制定合適的戰(zhàn)略目標(biāo)。用計(jì)算機(jī)進(jìn)行模擬的基本步驟是：一是建立模型。二是把這些邏輯模型輸入計(jì)算機(jī)，編成計(jì)算機(jī)模擬程序三是進(jìn)行設(shè)計(jì)和實(shí)驗(yàn)第五章公司戰(zhàn)略目錄第一節(jié)增長型戰(zhàn)略Ⅰ：戰(zhàn)略類型第二節(jié)增長型戰(zhàn)略Ⅱ：實(shí)現(xiàn)方式第三節(jié)穩(wěn)定型戰(zhàn)略第四節(jié)收縮型戰(zhàn)略第五節(jié)公司戰(zhàn)略的選擇方法第一節(jié)增長型戰(zhàn)略Ⅰ：戰(zhàn)略類型增長型戰(zhàn)略是一種使企業(yè)在現(xiàn)有的戰(zhàn)略水平上向更高一級目標(biāo)發(fā)展的戰(zhàn)略。一、密集增長戰(zhàn)略密集增長戰(zhàn)略是指企業(yè)在原有生產(chǎn)范圍內(nèi)，充分利用在產(chǎn)品和市場方面的潛力來求得發(fā)展的戰(zhàn)略。密集增長戰(zhàn)略源于世界著名戰(zhàn)略學(xué)家安索夫的產(chǎn)品—市場矩陣，主要包括市場滲透、市場開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)三種戰(zhàn)略形式，如表5—1（教材八十四頁）所示。第一節(jié)增長型戰(zhàn)略Ⅰ：戰(zhàn)略類型（一）市場滲透戰(zhàn)略市場滲透戰(zhàn)略是由企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品和現(xiàn)有市場組合而產(chǎn)生的戰(zhàn)略。在現(xiàn)有市場上如何擴(kuò)大現(xiàn)有產(chǎn)品的銷售量主要取決于兩個(gè)因素，即：銷售量＝產(chǎn)品使用人的數(shù)量×每個(gè)使用人的使用頻率。所以，市場滲透戰(zhàn)略的具體思路主要從這兩個(gè)因素角度出發(fā)，具體說明如下：1.擴(kuò)大產(chǎn)品使用人的數(shù)量（1）轉(zhuǎn)變非使用人。（2）努力發(fā)掘潛在的顧客，把產(chǎn)品賣給從未使用過本企業(yè)產(chǎn)品的用戶。（3）把競爭者的顧客吸引過來，使之購買本企業(yè)的現(xiàn)有產(chǎn)品。第一節(jié)增長型戰(zhàn)略Ⅰ：戰(zhàn)略類型2.擴(kuò)大產(chǎn)品使用人的使用頻率（1）增加使用次數(shù)。（2）增加使用量。（3）增加產(chǎn)品的新用途。3.改進(jìn)產(chǎn)品特性（1）提高產(chǎn)品質(zhì)量（即增加產(chǎn)品的功能特性）。（2）增加產(chǎn)品的特點(diǎn)（3）改進(jìn)產(chǎn)品的式樣。第一節(jié)增長型戰(zhàn)略Ⅰ：戰(zhàn)略類型（二）市場開發(fā)戰(zhàn)略1.擴(kuò)大新的市場范圍2.在新市場尋找潛在的用戶3.增加新的銷售渠道（三）產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略是由企業(yè)現(xiàn)有市場和其他企業(yè)已經(jīng)開發(fā)的而本企業(yè)正準(zhǔn)備投入生產(chǎn)的新產(chǎn)品組合而產(chǎn)生的戰(zhàn)略從某種意義上來說，這一戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的核心采用此戰(zhàn)略的前提條件是：企業(yè)要對其原有顧客有透徹的了解，能夠提供滿足顧客需要的其他產(chǎn)品。第一節(jié)增長型戰(zhàn)略Ⅰ：戰(zhàn)略類型二、一體化戰(zhàn)略一體化戰(zhàn)略是指企業(yè)充分利用自己在產(chǎn)品、技術(shù)、市場上的優(yōu)勢，根據(jù)物資流動(dòng)的方向，使企業(yè)不斷地向深度和廣度發(fā)展的一種戰(zhàn)略。第一節(jié)增長型戰(zhàn)略Ⅰ：戰(zhàn)略類型（一）一體化戰(zhàn)略的類型1.縱向一體化（1）前向一體化。（2）后向一體化。2.橫向一體化3.混合一體化第一節(jié)增長型戰(zhàn)略Ⅰ：戰(zhàn)略類型（二）縱向一體化的戰(zhàn)略利益1.實(shí)現(xiàn)范圍經(jīng)濟(jì)，降低經(jīng)營成本。2.穩(wěn)定供求經(jīng)濟(jì)，規(guī)避價(jià)格波動(dòng)。3.提高差異能力，樹立經(jīng)營特色。（三）縱向一體化的戰(zhàn)略成本1.弱化激勵(lì)效應(yīng)。2.加大管理難度。3.加劇財(cái)務(wù)緊張。4.降低經(jīng)營靈活性。5.難以平衡生產(chǎn)能力。第一節(jié)增長型戰(zhàn)略Ⅰ：戰(zhàn)略類型（四）橫向一體化的戰(zhàn)略利益與成本橫向一體化，也叫水平一體化，它的戰(zhàn)略利益主要包括：1.獲取規(guī)模經(jīng)濟(jì)。2.減少競爭對手。3.擴(kuò)張生產(chǎn)能力。但是，水平一體化也具有一定的戰(zhàn)略成本，其中主要包括管理協(xié)調(diào)問題和政府法規(guī)限制兩個(gè)方面：1.管理協(xié)調(diào)問題。2.政府法規(guī)限制。第一節(jié)增長型戰(zhàn)略Ⅰ：戰(zhàn)略類型三、多元化戰(zhàn)略（一）多元化戰(zhàn)略的類型多元化戰(zhàn)略是指在現(xiàn)有業(yè)務(wù)領(lǐng)域基礎(chǔ)之上增加新的產(chǎn)品或業(yè)務(wù)的經(jīng)營戰(zhàn)略。根據(jù)現(xiàn)有業(yè)務(wù)領(lǐng)域和新業(yè)務(wù)領(lǐng)域之間的關(guān)聯(lián)程度，可以把多元化戰(zhàn)略分為相關(guān)多元化與不相關(guān)多元化兩種類型。1.相關(guān)多元化相關(guān)多元化又可以分為同心多元化與水平多元化兩種類型。2.不相關(guān)多元化（二）多元化的戰(zhàn)略利益1.實(shí)現(xiàn)范圍經(jīng)濟(jì)。2.分散經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。第一節(jié)增長型戰(zhàn)略Ⅰ：戰(zhàn)略類型（三）多元化的戰(zhàn)略成本1.分散企業(yè)資源。2.加大管理難度。3.提高運(yùn)作費(fèi)用。4.加劇人才缺口。（四）多元化戰(zhàn)略應(yīng)注意的問題1.客觀評估企業(yè)多元化經(jīng)營的必要性與能力。2.把主業(yè)做好之后再考慮多元化。3.新業(yè)務(wù)領(lǐng)域與現(xiàn)有業(yè)務(wù)領(lǐng)域之間應(yīng)具有一定的戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)。4.建立橫向組織，協(xié)調(diào)不同業(yè)務(wù)單元的關(guān)系。第二節(jié)增長型戰(zhàn)略Ⅱ：實(shí)現(xiàn)方式增長型戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)方式主要有內(nèi)部創(chuàng)業(yè)、企業(yè)并購與戰(zhàn)略聯(lián)盟三種方式。一、內(nèi)部創(chuàng)業(yè)（一）內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的特性與適用條件1.時(shí)間性。2.進(jìn)入規(guī)模。（二）企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的常見敗因1.企業(yè)進(jìn)入規(guī)模過小。2.商品化程度過低。3.戰(zhàn)略實(shí)施不當(dāng)。第二節(jié)增長型戰(zhàn)略Ⅱ：實(shí)現(xiàn)方式（三）內(nèi)部創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略的成功要素企業(yè)要成功地運(yùn)用內(nèi)部創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略，必須抓好職能層次的研究開發(fā)與高層次的戰(zhàn)略認(rèn)識(shí)等工作。具體地說，企業(yè)要做到以下幾點(diǎn)：1.確定戰(zhàn)略目標(biāo)2.有效地運(yùn)用企業(yè)的研究與開發(fā)能力3.加強(qiáng)研究開發(fā)與市場營銷的聯(lián)系4.加強(qiáng)研究開發(fā)與生產(chǎn)制造的聯(lián)系5.嚴(yán)格篩選與監(jiān)控內(nèi)部創(chuàng)新活動(dòng)第二節(jié)增長型戰(zhàn)略Ⅱ：實(shí)現(xiàn)方式二、企業(yè)并購（一）企業(yè)并購的含義與類型1.根據(jù)并購雙方所處的行業(yè)情況，企業(yè)并購可以分為橫向并購、縱向并購和混合并購。2.根據(jù)并購是否通過中介機(jī)構(gòu)，企業(yè)并購可以分為直接并購和間接并購。3.根據(jù)收購公司的動(dòng)機(jī)，企業(yè)并購可以分為善意并購與惡意并購。4.根據(jù)并購過程的支付方式，企業(yè)并購可以分為現(xiàn)金并購、股票并購、綜合證券并購。第二節(jié)增長型戰(zhàn)略Ⅱ：實(shí)現(xiàn)方式（二）企業(yè)并購的整合1.戰(zhàn)略整合。2.業(yè)務(wù)整合。3.制度整合。4.組織人事整合。5.文化整合。（三）企業(yè)并購應(yīng)注意的問題1.在企業(yè)戰(zhàn)略指導(dǎo)下選擇目標(biāo)公司。2.并購前應(yīng)對目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行詳細(xì)審查。3.正確估計(jì)自身的實(shí)力。4.并購后對目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行迅速、有效的整合。第三節(jié)穩(wěn)定型戰(zhàn)略一、穩(wěn)定型戰(zhàn)略的含義和類型穩(wěn)定型戰(zhàn)略是指企業(yè)遵循與過去相同的戰(zhàn)略目標(biāo)，保持一貫的成長速度，同時(shí)不改變基本的產(chǎn)品或經(jīng)營范圍。穩(wěn)定型戰(zhàn)略主要有以下幾種類型：1.無變化戰(zhàn)略。2.維持利潤戰(zhàn)略。3.暫停戰(zhàn)略。4.謹(jǐn)慎前進(jìn)戰(zhàn)略。第三節(jié)穩(wěn)定型戰(zhàn)略二、穩(wěn)定型戰(zhàn)略的適用條件三、穩(wěn)定型戰(zhàn)略的利弊分析穩(wěn)定型戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)比較小，對于那些處于需求平穩(wěn)上升的行業(yè)和穩(wěn)定環(huán)境中的企業(yè)來說，不失為一種有效的戰(zhàn)略。它的主要優(yōu)點(diǎn)是：雖然穩(wěn)定型戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)較小，但它也蘊(yùn)含著一定的風(fēng)險(xiǎn)：第四節(jié)收縮型戰(zhàn)略一、收縮型戰(zhàn)略的含義和類型收縮型戰(zhàn)略是指企業(yè)從目前的戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域和基礎(chǔ)水平收縮和撤退，且偏離戰(zhàn)略起點(diǎn)較大的一種經(jīng)營戰(zhàn)略。收縮型戰(zhàn)略有如下幾種類型：第四節(jié)收縮型戰(zhàn)略（一）轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略是指企業(yè)經(jīng)營由危機(jī)狀態(tài)轉(zhuǎn)變?yōu)檎顟B(tài)的戰(zhàn)略，其重點(diǎn)是改善經(jīng)濟(jì)效益。在企業(yè)經(jīng)營問題重重，但還不是很嚴(yán)重的情況下，采用這種戰(zhàn)略是適宜的。轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略包括三個(gè)階段：1.收縮階段2.鞏固階段3.重建階段第四節(jié)收縮型戰(zhàn)略（二）放棄戰(zhàn)略放棄戰(zhàn)略較之轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略更進(jìn)一步，就是企業(yè)賣掉其下屬的某個(gè)戰(zhàn)略經(jīng)營單位（子公司或事業(yè)部），或者企業(yè)轉(zhuǎn)讓、出賣或者停止經(jīng)營一個(gè)主要部門（三）清算戰(zhàn)略清算戰(zhàn)略指企業(yè)受到全面威脅、瀕于破產(chǎn)時(shí)，通過將企業(yè)的資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓、出賣或者停止全部經(jīng)營業(yè)務(wù)結(jié)束企業(yè)的生命。第四節(jié)收縮型戰(zhàn)略二、收縮型戰(zhàn)略的適用條件企業(yè)采取收縮型戰(zhàn)略可能出于各種不同的動(dòng)機(jī)，與這些不同的動(dòng)機(jī)相對應(yīng)，收縮型戰(zhàn)略可以劃分為適應(yīng)性收縮戰(zhàn)略、失敗性收縮戰(zhàn)略、調(diào)整性收縮戰(zhàn)略三種類型。下面分別論述這三類不同動(dòng)機(jī)的收縮型戰(zhàn)略的采取原因。適應(yīng)性收縮戰(zhàn)略是企業(yè)為了適應(yīng)外界環(huán)境變化而采取的一種戰(zhàn)略。失敗性收縮戰(zhàn)略的采取原因是企業(yè)出現(xiàn)重大的內(nèi)部問題，如產(chǎn)品滯銷、財(cái)務(wù)狀況惡化、投資已明顯無法收回等情況。調(diào)整性收縮戰(zhàn)略的采用原因是企業(yè)存在一個(gè)回報(bào)更高的資源配置點(diǎn)。第四節(jié)收縮型戰(zhàn)略三、收縮型戰(zhàn)略的利弊分析收縮型戰(zhàn)略是企業(yè)在對外部環(huán)境和企業(yè)經(jīng)營實(shí)力的狀況和發(fā)展趨勢進(jìn)行分析、判斷和預(yù)測的基礎(chǔ)上，做出的戰(zhàn)略抉擇。實(shí)行收縮型戰(zhàn)略有以下幾點(diǎn)意義：1.衰退或經(jīng)營不善的情況下實(shí)行收縮型戰(zhàn)略2.采用轉(zhuǎn)向、放棄戰(zhàn)略3.可以避免競爭，防止兩敗俱傷第五節(jié)公司戰(zhàn)略的選擇方法一、公司戰(zhàn)略的選擇依據(jù)影響戰(zhàn)略選擇的關(guān)鍵性因素是：公司過去的戰(zhàn)略、高層管理者對風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度、公司環(huán)境、公司文化與權(quán)力關(guān)系、低層管理者或職能部門人員的態(tài)度、競爭者行為和反應(yīng)、時(shí)限的長短。第五節(jié)公司戰(zhàn)略的選擇方法（一）公司過去的戰(zhàn)略一是要有較充足數(shù)量和較高質(zhì)量的資源支持（物質(zhì)、技術(shù)、人才、管理和信息）新戰(zhàn)略的實(shí)施；二是組織結(jié)構(gòu)調(diào)整和人事變動(dòng)必須符合新戰(zhàn)略的要求。（二）高層管理者對風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度一般說來，面對風(fēng)險(xiǎn)大體有兩類態(tài)度：一類是樂于承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)另一類是盡可能回避風(fēng)險(xiǎn)第五節(jié)公司戰(zhàn)略的選擇方法（三）公司環(huán)境1.進(jìn)攻者。2.防御者。3.分解者。4.被動(dòng)者。（四）公司文化與權(quán)力關(guān)系當(dāng)公司擁有最高權(quán)威力量的領(lǐng)導(dǎo)人贊成某種戰(zhàn)略方案時(shí)，這一戰(zhàn)略方案一般會(huì)成為該公司的最終選擇。（五）低層管理者或職能部門人員的態(tài)度由于不同層次管理者所處的地位及各自利益的差別，他們對戰(zhàn)略選擇有不同的評價(jià)。第五節(jié)公司戰(zhàn)略的選擇方法（六）競爭者行為和反應(yīng)戰(zhàn)略選擇應(yīng)考慮競爭者行為和反應(yīng)，這一因素對戰(zhàn)略選擇產(chǎn)生十分重要的影響，特別對那些在行業(yè)中居于主導(dǎo)地位的公司和與自己實(shí)力相當(dāng)?shù)墓居葹橹匾＃ㄆ撸r(shí)限的長短這里講的時(shí)限不僅指實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略選擇的戰(zhàn)略目標(biāo)所需的時(shí)間長度，也指決策者用于選擇戰(zhàn)略方案的時(shí)間長度，時(shí)間的長短構(gòu)成戰(zhàn)略實(shí)施的特殊壓力。實(shí)施戰(zhàn)略方案并達(dá)到預(yù)期目標(biāo)所需時(shí)間的長短也是影響戰(zhàn)略選擇的一個(gè)重要因素。時(shí)間過長或過短都可能給戰(zhàn)略實(shí)施帶來副作用。第五節(jié)公司戰(zhàn)略的選擇方法二、波士頓矩陣（一）波士頓矩陣的基本結(jié)構(gòu)該方法把一個(gè)公司各種戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元所處的地位，畫在一張具有四個(gè)區(qū)域的坐標(biāo)圖上，如圖5—1所示。第五節(jié)公司戰(zhàn)略的選擇方法圖中橫坐標(biāo)表示某項(xiàng)業(yè)務(wù)的相對市場占有率，代表公司在該項(xiàng)業(yè)務(wù)上擁有的實(shí)力；縱坐標(biāo)表示該項(xiàng)業(yè)務(wù)的市場需求增長率，代表該項(xiàng)業(yè)務(wù)的市場吸引力；每個(gè)圓圈面積的大小表明了該項(xiàng)業(yè)務(wù)銷售收入的多少。其中的市場增長率是根據(jù)歷史資料計(jì)算的，即市場增長率=本期總銷售額-上期總銷售額上期總銷售額×100%。在比較前后兩期的銷售額時(shí)，應(yīng)消除價(jià)格變動(dòng)因素。高增長和低增長的分界線，可根據(jù)具體情況相機(jī)選擇。第五節(jié)公司戰(zhàn)略的選擇方法相對市場占有率代表了企業(yè)某項(xiàng)業(yè)務(wù)的實(shí)力，是以倍數(shù)而不是以百分?jǐn)?shù)表示的。在市場增長率—相對市場占有率矩陣中的第三個(gè)參數(shù)是各項(xiàng)業(yè)務(wù)的銷售收入。它以圓圈的面積來表示，說明該業(yè)務(wù)在公司所有業(yè)務(wù)中的相對地位和對公司的貢獻(xiàn)?？梢杂脕碚f明各項(xiàng)業(yè)務(wù)對公司貢獻(xiàn)的指標(biāo)不只是銷售額,其他指標(biāo)如利潤額等也可以起類似的作用。第五節(jié)公司戰(zhàn)略的選擇方法（二）波士頓矩陣的戰(zhàn)略建議根據(jù)資金流向的不同，市場增長率—相對市場占有率矩陣把公司從事的多項(xiàng)業(yè)務(wù)分為四類，如圖5—2所示。1.問號類。2.明星類。3.金牛類。4.瘦狗類。第五節(jié)公司戰(zhàn)略的選擇方法上述四類業(yè)務(wù)，從市場占有率的角度出發(fā)可以有四種戰(zhàn)略方針：擴(kuò)大市場占有率，保持市場占有率；挖潛利用，允許市場占有率下降；耗用現(xiàn)有實(shí)力，務(wù)求短期內(nèi)回收資金；轉(zhuǎn)讓退出。第五節(jié)公司戰(zhàn)略的選擇方法三、通用電氣矩陣（一）通用電氣矩陣的基本結(jié)構(gòu)通用電氣矩陣實(shí)質(zhì)上就是把外部環(huán)境因素和企業(yè)內(nèi)部實(shí)力歸結(jié)在一個(gè)矩陣內(nèi)，并以此進(jìn)行經(jīng)營戰(zhàn)略的評價(jià)分析，如圖5—3所示。第五節(jié)公司戰(zhàn)略的選擇方法其中，行業(yè)吸引力取決于外部環(huán)境因素，也就是與各項(xiàng)業(yè)務(wù)有關(guān)的不可控的外部因素競爭能力取決于企業(yè)內(nèi)部的各項(xiàng)可控因素行業(yè)吸引力的三個(gè)等級與競爭能力的三個(gè)等級構(gòu)成一個(gè)具有九象限的矩陣，企業(yè)中的每一經(jīng)營單位都可放置于矩陣中的某一位置。第五節(jié)公司戰(zhàn)略的選擇方法但總起來說，企業(yè)內(nèi)所有經(jīng)營單位可歸結(jié)為三類，而對不同類型的經(jīng)營單位應(yīng)采取不同的戰(zhàn)略：1.擴(kuò)張類。2.維持類。3.回收類。第五節(jié)公司戰(zhàn)略的選擇方法（二）通用電氣矩陣的應(yīng)用步驟1.確定對每個(gè)因素的度量方法2.計(jì)算行業(yè)吸引力與競爭能力的等級值3.確定各個(gè)經(jīng)營單位的位置4.確定各個(gè)經(jīng)營單位的戰(zhàn)略第五節(jié)公司戰(zhàn)略的選擇方法（三）荷蘭皇家—?dú)づ剖凸镜恼咧笇?dǎo)矩陣荷蘭皇家—?dú)づ剖凸镜恼咧笇?dǎo)矩陣與行業(yè)吸引力—競爭能力矩陣的結(jié)構(gòu)大體相同，只不過它以“產(chǎn)業(yè)前景”代替了“行業(yè)吸引力”，但其實(shí)質(zhì)內(nèi)容差不多，如圖5—5所示。1.不再投資。2.分期撤退。3.加速發(fā)展或撤退。4.密切關(guān)注。5.不斷強(qiáng)化。6.資金源泉。7.發(fā)展。8.領(lǐng)先地位。第五節(jié)公司戰(zhàn)略的選擇方法四、生命周期分析法（一）行業(yè)生命周期—企業(yè)競爭地位矩陣該方法以行業(yè)生命周期和企業(yè)競爭地位兩個(gè)參數(shù)來確定公司中各個(gè)經(jīng)營單位所處的位置，如圖5—6所示。第五節(jié)公司戰(zhàn)略的選擇方法1.行業(yè)生命周期生命周期理論認(rèn)為，任何行業(yè)的發(fā)展都要經(jīng)歷投入、成長、成熟、衰退四個(gè)階段，如圖5—7所示。每一階段行業(yè)呈現(xiàn)的特點(diǎn)根據(jù)這些特征可對所在行業(yè)的階段做出判斷。第五節(jié)公司戰(zhàn)略的選擇方法2.企業(yè)競爭地位一般來說，企業(yè)在一個(gè)行業(yè)中的競爭地位有以下五種：（1）支配地位（2）強(qiáng)大地位（3）有利地位（4）防御地位（5）軟弱地位第五節(jié)公司戰(zhàn)略的選擇方法（二）生命周期分析法的戰(zhàn)略建議以行業(yè)生命周期為橫坐標(biāo)，企業(yè)競爭地位為縱坐標(biāo)，就組成一個(gè)具有20個(gè)單元的生命周期矩陣。按照亞瑟·科特爾咨詢公司的建議，有四種戰(zhàn)略選擇，即發(fā)展戰(zhàn)略、有重點(diǎn)地發(fā)展戰(zhàn)略、調(diào)整戰(zhàn)略與退出戰(zhàn)略，如圖5—8所示。第六章競爭戰(zhàn)略目錄第一節(jié)基本競爭戰(zhàn)略第二節(jié)競爭位勢戰(zhàn)略第三節(jié)產(chǎn)業(yè)生命周期戰(zhàn)略第一節(jié)基本競爭戰(zhàn)略基本競爭戰(zhàn)略是指無論在什么產(chǎn)業(yè)或什么企業(yè)都可以采用w的通用性競爭戰(zhàn)略?；靖偁帒?zhàn)略的觀念是，競爭優(yōu)勢是一切戰(zhàn)略的核心。按照哈佛大學(xué)波特教授的提法，基本競爭戰(zhàn)略包括成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和重點(diǎn)集中戰(zhàn)略三種類型，每一類型戰(zhàn)略都包含著通向競爭優(yōu)勢的一條迥然不同的途徑。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略是在廣泛的產(chǎn)業(yè)部門范圍內(nèi)謀求競爭優(yōu)勢，而重點(diǎn)集中戰(zhàn)略則著眼于在狹窄的范圍內(nèi)取得成本優(yōu)勢或差異化。第一節(jié)基本競爭戰(zhàn)略一、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略（一）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的類型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略也稱低成本戰(zhàn)略，是指企業(yè)通過有效途徑降低成本，使企業(yè)的全部成本低于競爭對手的成本，甚至是在同產(chǎn)業(yè)中最低的成本，從而獲取競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略。企業(yè)要獲得成本優(yōu)勢，價(jià)值鏈上的累積成本（即各種價(jià)值活動(dòng)的成本之和）就必須低于競爭對手的累積成本。第一節(jié)基本競爭戰(zhàn)略要實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)主要有兩個(gè)途徑：一是比競爭對手更有效地開展內(nèi)部價(jià)值鏈管理活動(dòng)，從而降低成本；二是改造企業(yè)的價(jià)值鏈，省略或跨越一些高成本的價(jià)值鏈活動(dòng)，從而降低成本。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略概括為如下幾種主要類型：1.簡化產(chǎn)品型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。2.改進(jìn)設(shè)計(jì)型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。3.材料節(jié)約型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。4.人工費(fèi)用降低型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。5.生產(chǎn)創(chuàng)新及自動(dòng)化型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。第一節(jié)基本競爭戰(zhàn)略（二）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的適用條件與組織要求一般來說，消費(fèi)者對價(jià)格越敏感，就越傾向低價(jià)格企業(yè)，成本領(lǐng)先戰(zhàn)略就越有吸引力。具體來說，實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略應(yīng)具備如下條件：1.現(xiàn)有競爭企業(yè)之間的價(jià)格競爭非常激烈。2.企業(yè)所處產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品基本上是標(biāo)準(zhǔn)化或者同質(zhì)化的。3.實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品差異化的途徑很少。4.多數(shù)顧客使用產(chǎn)品的方式相同。5.消費(fèi)者的轉(zhuǎn)換成本很低。6.消費(fèi)者具有較大的降價(jià)談判能力。第一節(jié)基本競爭戰(zhàn)略除具備上述外部條件之外，企業(yè)實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略還必須具備如下技能和資源：1.持續(xù)的資本投資和獲得資本的途徑。2.生產(chǎn)加工工藝技能。3.認(rèn)真的勞動(dòng)監(jiān)督。4.設(shè)計(jì)容易制造的產(chǎn)品。5.低成本的分銷系統(tǒng)。第一節(jié)基本競爭戰(zhàn)略（三）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的收益與風(fēng)險(xiǎn)采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的收益在于：1.抵擋現(xiàn)有競爭對手的對抗。2.抵御購買商討價(jià)還價(jià)的能力。3.更靈活地處理供應(yīng)商的提價(jià)行為。4.形成進(jìn)入障礙。5.樹立與替代品的競爭優(yōu)勢。第一節(jié)基本競爭戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)與收益并存。采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略雖然有很多好處，但也存在著很多風(fēng)險(xiǎn)。主要包括：1.降價(jià)過度引起利潤率降低。2.新加入者可能后來居上。3.喪失對市場變化的預(yù)見能力。4.技術(shù)變化降低企業(yè)資源的效用。5.容易受外部環(huán)境的影響。第一節(jié)基本競爭戰(zhàn)略二、差異化戰(zhàn)略（一）差異化戰(zhàn)略的類型所謂差異化戰(zhàn)略，是指為使企業(yè)產(chǎn)品與競爭對手產(chǎn)品有明顯的區(qū)別，形成與眾不同的特點(diǎn)而采取的一種戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略的核心是取得某種對顧客有價(jià)值的獨(dú)特性。主要有四種基本的途徑：產(chǎn)品、服務(wù)、人事與形象，如表6—1（教材第一百二十一頁）所示。第一節(jié)基本競爭戰(zhàn)略1.產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略（1）特征。（2）工作性能。（3）一致性。（4）耐用性。（5）可靠性。（6）易修理性。（7）式樣。（8）設(shè)計(jì)。第一節(jié)基本競爭戰(zhàn)略2.服務(wù)差異化戰(zhàn)略（1）送貨服務(wù)。（2）安裝服務(wù)。（3）顧客培訓(xùn)服務(wù)。（4）咨詢服務(wù)。（5）修理服務(wù)。（6）其他服務(wù)。第一節(jié)基本競爭戰(zhàn)略3.人事差異化戰(zhàn)略企業(yè)可以通過雇用、培訓(xùn)比競爭對手更優(yōu)秀的員工，來贏得強(qiáng)大的競爭優(yōu)勢。訓(xùn)練有素的員工應(yīng)體現(xiàn)以下特征：4.形象差異化戰(zhàn)略（1）個(gè)性與形象。（2）標(biāo)志。（3）書面與聽覺——視覺媒體。（4）環(huán)境。（5）活動(dòng)項(xiàng)目。第一節(jié)基本競爭戰(zhàn)略（二）差異化戰(zhàn)略的適用條件與組織要求一般來說，差異化戰(zhàn)略在下列情況下較為有效：1.可以有很多途徑創(chuàng)造企業(yè)與競爭對手產(chǎn)品之間的差異，并且這種差異被顧客認(rèn)為是有價(jià)值的。2.顧客對產(chǎn)品的需求和使用要求是多種多樣的，即顧客需求是有差異的。3.采用類似差異化途徑的競爭對手很少，即真正能夠保證企業(yè)是“差異化”的。4.技術(shù)變革很快，市場上的競爭主要集中在不斷地推出新的產(chǎn)品特色。第一節(jié)基本競爭戰(zhàn)略除上述外部條件之外，企業(yè)實(shí)施差異化戰(zhàn)略還必須具備如下內(nèi)部條件：1.具有很強(qiáng)的研究開發(fā)能力，研究人員要有創(chuàng)造性的眼光。2.企業(yè)具有以其產(chǎn)品質(zhì)量或技術(shù)領(lǐng)先的聲望。3.企業(yè)在這一產(chǎn)業(yè)有悠久的歷史或吸取其他企業(yè)的技能并自成一體。4.很強(qiáng)的市場營銷能力。5.研究與開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)以及市場營銷等職能部門之間要具有很強(qiáng)的協(xié)調(diào)性。6.企業(yè)要具備能吸引高級研究人員、創(chuàng)造性人才和高技能職員的物質(zhì)設(shè)施。7.各種銷售渠道強(qiáng)有力的合作。第一節(jié)基本競爭戰(zhàn)略（三）差異化戰(zhàn)略的收益與風(fēng)險(xiǎn)差異化戰(zhàn)略是使企業(yè)獲得高于同產(chǎn)業(yè)平均利潤水平的一種有效戰(zhàn)略。實(shí)施差異化戰(zhàn)略的意義在于：1.建立起顧客對企業(yè)的忠誠。2.形成強(qiáng)有力的產(chǎn)業(yè)進(jìn)入障礙。3.增強(qiáng)了企業(yè)對供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)的能力。4.削弱購買商討價(jià)還價(jià)的能力。5.差異化戰(zhàn)略使企業(yè)建立起顧客的忠誠，使得替代品無法在性能上與之競爭。第一節(jié)基本競爭戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略也包含一系列風(fēng)險(xiǎn)：1.可能喪失部分客戶。2.用戶所需的產(chǎn)品差異的因素下降。3.大量的模仿縮小了感覺得到的差異。4.過度差異化。第一節(jié)基本競爭戰(zhàn)略三、重點(diǎn)集中戰(zhàn)略（一）重點(diǎn)集中戰(zhàn)略的含義和類型重點(diǎn)集中戰(zhàn)略也稱聚焦戰(zhàn)略，是指企業(yè)或事業(yè)部的經(jīng)營活動(dòng)集中于某一特定的購買者集團(tuán)、產(chǎn)品線的某一部分或某一地域市場的一種戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略的核心是瞄準(zhǔn)某個(gè)特定的用戶群體、某種細(xì)分的產(chǎn)品線或某個(gè)細(xì)分市場。重點(diǎn)集中戰(zhàn)略一般有兩種變化形式，一種是低成本重點(diǎn)集中，另一種是差異化重點(diǎn)集中。第一節(jié)基本競爭戰(zhàn)略在實(shí)行低成本重點(diǎn)集中時(shí)，企業(yè)在所處目標(biāo)細(xì)分市場中尋求低成本優(yōu)勢；在實(shí)行差異化重點(diǎn)集中時(shí)，企業(yè)則尋求在目標(biāo)市場中的獨(dú)特差異化。1.產(chǎn)品線重點(diǎn)集中戰(zhàn)略2.顧客重點(diǎn)集中戰(zhàn)略3.地區(qū)重點(diǎn)集中戰(zhàn)略4.低占有率重點(diǎn)集中戰(zhàn)略第一節(jié)基本競爭戰(zhàn)略（二）重點(diǎn)集中戰(zhàn)略的適用條件、收益與風(fēng)險(xiǎn)具備下列四種條件，采用重點(diǎn)集中戰(zhàn)略是適宜的：1.具有完全不同的用戶群，這些用戶或有不同的需求，或以不同的方式使用產(chǎn)品。2.在相同的目標(biāo)細(xì)分市場中，其他競爭對手不打算實(shí)行重點(diǎn)集中戰(zhàn)略。3.企業(yè)的資源不允許其追求廣泛的細(xì)分市場。4.產(chǎn)業(yè)中各細(xì)分部門在規(guī)模、成長率、獲利能力方面存在很大差異，致使某些細(xì)分部門比其他部門更有吸引力。第一節(jié)基本競爭戰(zhàn)略同其他戰(zhàn)略一樣，重點(diǎn)集中戰(zhàn)略也能在本產(chǎn)業(yè)中獲得高于一般水平的收益，主要表現(xiàn)在：1.重點(diǎn)集中戰(zhàn)略便于集中使用整個(gè)企業(yè)的力量和資源，更好地服務(wù)于某一特定的目標(biāo)。2.將目標(biāo)集中于特定的部分市場，企業(yè)可以更好地調(diào)查研究與產(chǎn)品有關(guān)的技術(shù)、市場、顧客以及競爭對手等各方面的情況，做到“知彼”。3.戰(zhàn)略目標(biāo)集中、明確，經(jīng)濟(jì)效果易于評價(jià)，戰(zhàn)略管理過程也容易控制，從而帶來管理上的簡便。第一節(jié)基本競爭戰(zhàn)略重點(diǎn)集中戰(zhàn)略也有相當(dāng)大的風(fēng)險(xiǎn)，主要表現(xiàn)在：1.由于企業(yè)全部力量和資源都投入了一種產(chǎn)品（服務(wù)）或一個(gè)特定的市場，當(dāng)顧客偏好發(fā)生變化，技術(shù)出現(xiàn)創(chuàng)新或有新的替代品出現(xiàn)時(shí)，就會(huì)發(fā)現(xiàn)這部分市場對產(chǎn)品（服務(wù)）需求下降，企業(yè)就會(huì)受到很大的沖擊。2.競爭者打入了企業(yè)選定的目標(biāo)市場，并且采取了優(yōu)于企業(yè)的更重點(diǎn)集中的戰(zhàn)略。3.產(chǎn)品銷量可能變小，產(chǎn)品要求不斷更新，造成生產(chǎn)費(fèi)用的增加，使得采取重點(diǎn)集中戰(zhàn)略的企業(yè)成本優(yōu)勢被削弱。第二節(jié)競爭位勢戰(zhàn)略一、市場領(lǐng)導(dǎo)者的競爭戰(zhàn)略大多數(shù)產(chǎn)業(yè)都有一個(gè)被公認(rèn)的市場領(lǐng)導(dǎo)者。所謂市場領(lǐng)導(dǎo)者，就是在價(jià)格變化、新產(chǎn)品引進(jìn)、分銷覆蓋和促銷強(qiáng)度等方面對其他企業(yè)起領(lǐng)導(dǎo)作用的公司。第二節(jié)競爭位勢戰(zhàn)略為了保持已有的市場地位，市場領(lǐng)導(dǎo)者可采用如圖6—1所示的六種防御戰(zhàn)略。1.陣地防御。2.側(cè)翼防御。3.先發(fā)制人的防御。4.反擊式防御。5.運(yùn)動(dòng)防御。6.收縮防御。第二節(jié)競爭位勢戰(zhàn)略二、市場挑戰(zhàn)者的競爭戰(zhàn)略在產(chǎn)業(yè)中占有第二、第三和以后位次的企業(yè)可稱為居次者或追隨者公司。倘若它們向市場領(lǐng)導(dǎo)者或其他企業(yè)發(fā)動(dòng)進(jìn)攻，那么，它們就是市場挑戰(zhàn)者。第二節(jié)競爭位勢戰(zhàn)略（一）確定戰(zhàn)略目標(biāo)和競爭對手（二）選擇一個(gè)總體進(jìn)攻戰(zhàn)略確定了進(jìn)攻對手與目標(biāo)之后，市場挑戰(zhàn)者有五種進(jìn)攻戰(zhàn)略可供選擇，如圖6—2所示。1.正面進(jìn)攻2.側(cè)翼進(jìn)攻3.包圍進(jìn)攻4.迂回進(jìn)攻5.游擊戰(zhàn)進(jìn)攻第二節(jié)競爭位勢戰(zhàn)略（三）選擇特定的進(jìn)攻戰(zhàn)略除了上述五種概括性的進(jìn)攻戰(zhàn)略之外，市場挑戰(zhàn)者還必須開發(fā)一些更專業(yè)化的進(jìn)攻戰(zhàn)略第二節(jié)競爭位勢戰(zhàn)略三、市場追隨者的競爭戰(zhàn)略1.仿制者。2.緊跟者。3.模仿者。4.改變者。第二節(jié)競爭位勢戰(zhàn)略四、市場補(bǔ)缺者的競爭戰(zhàn)略對于市場補(bǔ)缺者而言，其核心競爭力是能夠比大公司提供更加精細(xì)的服務(wù)、更加專業(yè)的產(chǎn)品以及更有針對性地滿足顧客需求第二節(jié)競爭位勢戰(zhàn)略其關(guān)鍵之處在于專業(yè)化。下面是市場補(bǔ)缺者通常可以擔(dān)任的特殊角色：1.最終用戶專家。2.縱向?qū)＜摇?.顧客規(guī)模專家。4.特定顧客專家。5.地理區(qū)域?qū)＜摇?.產(chǎn)品或產(chǎn)品線專家。7.定制專家。8.服務(wù)專家。9.渠道專家。第三節(jié)產(chǎn)業(yè)生命周期戰(zhàn)略在產(chǎn)業(yè)的不同階段，呈現(xiàn)出不同的產(chǎn)業(yè)特征與競爭趨勢。這就要求企業(yè)必須依據(jù)產(chǎn)業(yè)生命周期不同階段的不同特點(diǎn)，制定不同的競爭戰(zhàn)略。一、新興產(chǎn)業(yè)中的競爭戰(zhàn)略（一）新興產(chǎn)業(yè)的基本特性新興產(chǎn)業(yè)中企業(yè)經(jīng)營行為基本特性有以下五個(gè)方面：第三節(jié)產(chǎn)業(yè)生命周期戰(zhàn)略1.不確定性顯著不確定性是指在信息約束和多種因素突變干擾下導(dǎo)致的企業(yè)決策困難和行為不穩(wěn)定。不確定性主要表現(xiàn)在以下四個(gè)方面：（1）技術(shù)不確定性。（2）經(jīng)濟(jì)不確定性。（3）組織不確定性。（4）策略的不確定性。第三節(jié)產(chǎn)業(yè)生命周期戰(zhàn)略2.風(fēng)險(xiǎn)性大所謂風(fēng)險(xiǎn)性，是指企業(yè)在信息約束和多種因素突變干擾下，使實(shí)際結(jié)果和預(yù)測發(fā)生背離而導(dǎo)致收益損失的可能性。風(fēng)險(xiǎn)性與不確定性顯然有明顯的聯(lián)系，但不應(yīng)將兩者視為同一概念。兩者在內(nèi)涵上、在與企業(yè)有關(guān)變量的相互關(guān)系上均有很大差別。第三節(jié)產(chǎn)業(yè)生命周期戰(zhàn)略3.原材料和零部件的供應(yīng)能力較弱一般來講，企業(yè)往往在取得原材料及零配件等方面遇到困難，因而導(dǎo)致供應(yīng)不足或價(jià)格上漲。4.基礎(chǔ)工作薄弱5.產(chǎn)品銷售困難第三節(jié)產(chǎn)業(yè)生命周期戰(zhàn)略（二）新興產(chǎn)業(yè)中的競爭戰(zhàn)略選擇1.新興產(chǎn)業(yè)選擇一般來說，企業(yè)選擇新興產(chǎn)業(yè)應(yīng)遵循以下步驟：首先，根據(jù)企業(yè)的內(nèi)部資源條件及外部環(huán)境初步確定企業(yè)有可能進(jìn)入的幾個(gè)新興產(chǎn)業(yè)；其次，對每一個(gè)新興產(chǎn)業(yè)的技術(shù)、產(chǎn)品、市場及競爭狀態(tài)做出預(yù)測分析；再次，根據(jù)企業(yè)自身?xiàng)l件，評價(jià)每一個(gè)方案的優(yōu)劣；最后，確定本企業(yè)應(yīng)當(dāng)進(jìn)入的新興產(chǎn)業(yè)。第三節(jié)產(chǎn)業(yè)生命周期戰(zhàn)略2.目標(biāo)市場的選擇企業(yè)在市場開發(fā)方面主要應(yīng)考慮以下幾個(gè)因素：（1）用戶的需求。（2）用戶的技術(shù)狀態(tài)。（3）轉(zhuǎn)換成本和輔助設(shè)施。（4）對技術(shù)和產(chǎn)品過時(shí)造成損失的態(tài)度。（5）使用新產(chǎn)品導(dǎo)致失敗的代價(jià)和風(fēng)險(xiǎn)。第三節(jié)產(chǎn)業(yè)生命周期戰(zhàn)略3.進(jìn)入時(shí)機(jī)選擇當(dāng)下列基本情況具備時(shí)，早期進(jìn)入是適當(dāng)?shù)模海?）企業(yè)的形象和聲譽(yù)對顧客至關(guān)重要，企業(yè)可因作為先驅(qū)者而提高聲譽(yù)。（2）如果一個(gè)產(chǎn)業(yè)中學(xué)習(xí)曲線很重要，經(jīng)驗(yàn)很難模仿，并且不會(huì)因持續(xù)的技術(shù)更新?lián)Q代而過時(shí)，則早期進(jìn)入可以較早地開始在這一產(chǎn)業(yè)的學(xué)習(xí)過程。（3）顧客忠誠非常重要，所以那些首先對顧客銷售的企業(yè)將獲益。（4）通過早期對原材料、零配件供應(yīng)和銷售渠道等的承諾可帶來絕對成本優(yōu)勢。第三節(jié)產(chǎn)業(yè)生命周期戰(zhàn)略在下列情況下，早期進(jìn)入是非常危險(xiǎn)的：（1）產(chǎn)業(yè)早期市場與產(chǎn)業(yè)發(fā)展后的市場有很大不同（2）開創(chuàng)市場的費(fèi)用很高（3）技術(shù)的發(fā)展很快使初始創(chuàng)新者的投資過時(shí)（4）早期與新開辦的小企業(yè)競爭代價(jià)高昂4.策略性行動(dòng)選擇第三節(jié)產(chǎn)業(yè)生命周期戰(zhàn)略二、成熟產(chǎn)業(yè)中的競爭戰(zhàn)略（一）成熟產(chǎn)業(yè)的基本特征1.產(chǎn)業(yè)增長速度下降2.買方市場形成3.產(chǎn)業(yè)盈利能力下降4.企業(yè)各職能策略面臨著新的調(diào)整5.國際競爭激烈第三節(jié)產(chǎn)業(yè)生命周期戰(zhàn)略（二）成熟產(chǎn)業(yè)中的競爭戰(zhàn)略選擇1.三種基本競爭戰(zhàn)略的選擇在選擇競爭戰(zhàn)略時(shí)，對各種不同產(chǎn)品的生產(chǎn)規(guī)模進(jìn)行成本分析是十分必要的，如圖6—3所示。2.產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整戰(zhàn)略3.研究開發(fā)戰(zhàn)略4.市場滲透戰(zhàn)略5.國際市場開發(fā)戰(zhàn)略6.退出或多元化戰(zhàn)略7.低成本擴(kuò)張戰(zhàn)略第三節(jié)產(chǎn)業(yè)生命周期戰(zhàn)略（三）成熟產(chǎn)業(yè)中競爭戰(zhàn)略選擇應(yīng)注意的問題1.要有自知之明2.要避免進(jìn)入“夾在中間”狀態(tài)3.要防止盲目投資4.不要為了短期利益而輕易放棄市場份額5.要重視工藝改革，不應(yīng)過多強(qiáng)調(diào)新產(chǎn)品開發(fā)6.要避免過多地使用過剩生產(chǎn)能力7.要重新教育和激勵(lì)員工第三節(jié)產(chǎn)業(yè)生命周期戰(zhàn)略三、衰退產(chǎn)業(yè)中的競爭戰(zhàn)略（一）衰退產(chǎn)業(yè)中的競爭戰(zhàn)略選擇衰退產(chǎn)業(yè)中的競爭戰(zhàn)略主要有如下幾種可供選擇：1.領(lǐng)先戰(zhàn)略采取這種戰(zhàn)略的出發(fā)點(diǎn)是使企業(yè)成為產(chǎn)業(yè)中保留下來的少數(shù)企業(yè)之一，甚至是保留下來的唯一企業(yè)。2.觀望戰(zhàn)略采用這種戰(zhàn)略，企業(yè)認(rèn)為衰退產(chǎn)業(yè)中的某一部分仍能有穩(wěn)定的或者下降很慢的需求，并且在這部分中還能獲得較高的收益，從而在這部分市場中建立起自己的地位，以后再視情況的發(fā)展考慮進(jìn)一步對策。第三節(jié)產(chǎn)業(yè)生命周期戰(zhàn)略3.抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略采用這種戰(zhàn)略是盡量多地從衰退產(chǎn)業(yè)中回收投資，同時(shí)停止一切新的投資，停止廣告宣傳費(fèi)，削減設(shè)備維修費(fèi)，停止研究開發(fā)費(fèi)的支出等4.快速退出戰(zhàn)略這種戰(zhàn)略認(rèn)為，及早迅速地退出、對固定資產(chǎn)立即轉(zhuǎn)讓，對業(yè)務(wù)的及早清理比緩慢地退出產(chǎn)業(yè)更有利，因?yàn)樵缙诔鍪圻@項(xiàng)業(yè)務(wù)通?？梢哉页鲞@項(xiàng)業(yè)務(wù)的最高賣價(jià)，企業(yè)可獲得較高收益。第三節(jié)產(chǎn)業(yè)生命周期戰(zhàn)略（二）衰退產(chǎn)業(yè)中競爭戰(zhàn)略選擇應(yīng)當(dāng)注意的問題1.客觀分析衰退產(chǎn)業(yè)的形勢2.避免打消耗戰(zhàn)3.謹(jǐn)慎采用抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略第七章合作戰(zhàn)略目錄第一節(jié)合作營銷第二節(jié)虛擬經(jīng)營第三節(jié)戰(zhàn)略聯(lián)盟第四節(jié)企業(yè)集群化第一節(jié)合作營銷一、合作營銷的興起背景（一）經(jīng)濟(jì)全球化使市場競爭異常激烈（二）技術(shù)變化（三）規(guī)模和范圍經(jīng)濟(jì)二、合作營銷的類型（一）品牌合作（二）渠道合作（三）促銷合作第一節(jié)合作營銷三、合作營銷的優(yōu)點(diǎn)合作營銷之所以被大量的企業(yè)所采用，關(guān)鍵是它能給企業(yè)在國際營銷活動(dòng)中帶來很多意想不到的益處。1.鞏固已有的市場地位。2.進(jìn)入新市場。3.有助于多角化戰(zhàn)略的展開。4.減少無益的競爭。5.增強(qiáng)企業(yè)的競爭實(shí)力。第一節(jié)合作營銷四、合作營銷的特征（一）合作營銷的核心是建設(shè)性的伙伴關(guān)系（二）在合作過程中，合作雙方保持各自實(shí)體上的獨(dú)立性（三）合作營銷范圍廣泛第一節(jié)合作營銷五、合作營銷對制造商、零售商的要求合作營銷為企業(yè)開辟了一條新的營銷思路，但若想收到相應(yīng)的效果，制造商與零售商都必須符合一些基本要求。（一）對制造商的要求對制造商來說，合作營銷是為了更有效地利用零售商的銷售渠道來銷售自己的產(chǎn)品，其能否取得預(yù)期效果，則取決于兩者的合作程度。第一節(jié)合作營銷（二）對零售商的要求對于零售商而言，合作營銷的根本要求是加強(qiáng)溝通，增進(jìn)了解，建立彼此信任關(guān)系，盡可能為制造商提供更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，并在銷售中盡力維護(hù)廠家的利益，具體包括以下幾點(diǎn)：1.及時(shí)反饋市場信息。2.嚴(yán)格約束商品質(zhì)量。3.謹(jǐn)慎實(shí)施銷售戰(zhàn)略。4.積極推進(jìn)標(biāo)志產(chǎn)品的銷售。第二節(jié)虛擬經(jīng)營一、虛擬經(jīng)營的概念與發(fā)展虛擬經(jīng)營是1991年由美國著名學(xué)者羅杰·內(nèi)格爾首先提出的，是指企業(yè)在組織上突破有形的界限，雖然本企業(yè)具有設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、營銷等功能，但企業(yè)本身卻不必設(shè)置執(zhí)行這些功能的具體的組織實(shí)體，而又能照樣完成各種功能任務(wù)。第二節(jié)虛擬經(jīng)營二、虛擬經(jīng)營的類型虛擬經(jīng)營的企業(yè)運(yùn)用核心能力、外部優(yōu)勢條件，創(chuàng)造出了高彈性的運(yùn)作方式。虛擬經(jīng)營在實(shí)際操作中一般有以下幾種方式：1.虛擬生產(chǎn)。2.虛擬營銷。3.戰(zhàn)略聯(lián)盟。4.虛擬研發(fā)。不管采取哪一種方式，虛擬經(jīng)營的企業(yè)必須控制關(guān)鍵性的資源，如專利、品牌、營銷網(wǎng)絡(luò)或研發(fā)能力，不能完全借助于外部環(huán)境，以免受制于人。第二節(jié)虛擬經(jīng)營三、虛擬經(jīng)營模式的要求與缺陷1.對企業(yè)之間無縫溝通和管理合作要求更高。2