試論洋快餐對中國餐飲業(yè)的啟示

-.z前言2第一章關于國外先進管理的概述2第一節(jié)開展歷史2一．麥當勞開展歷史2二．肯德基開展歷史3第二節(jié)麥當勞與肯德基的區(qū)別3一．兩者的戰(zhàn)略定位3二．兩者的營運管理3三．兩者的人力資源管理4第二章外鄉(xiāng)餐飲業(yè)的一些誤區(qū)和通病5第一節(jié)人力資源管理方面的誤區(qū)和通病5一．外鄉(xiāng)餐飲企業(yè)的通病5二．管理者的錯誤認識6第二節(jié)營運管理方面的誤區(qū)和通病7一．營運管理方面的問題7二．菜品質量方面的問題8第三章關于對外鄉(xiāng)餐飲企業(yè)的一些設想8第一節(jié)外鄉(xiāng)餐飲企業(yè)的人力資源管理制度設想9一．人員的選聘錄用管理：9二．人員培訓與開發(fā)管理：9三．員工考核管理：10四．員工鼓勵與**生活管理：10五．員工的薪金管理：10第二節(jié)外鄉(xiāng)餐飲業(yè)的營運管理設想11一．外鄉(xiāng)餐飲企業(yè)文化和經(jīng)營理念11二．食品平安和衛(wèi)生11三．外鄉(xiāng)餐飲業(yè)標準化管理11四．處理餐飲業(yè)不均衡需求的策略12五．有關于行銷和人力資源方面的營運管理12六．有關于財務方面的營運管理13前言中國是一個擁有幾千年歷史的文明古國，其餐飲文化也是博大精深〔世界三大烹飪王國中，中國就占有一席之地〕?！凹濉⒊?、烹、炸、燉、煮、燜……〞十八班烹飪技藝的應用；“粵、湘、桂、川、黔、京、滬……〞各色菜系的口味；以及“色、香、味、型、器〞的講究使國人和老外們贊不絕口。雖然中國擁有博大精深的餐飲文化，但是卻沒有一個屬于自己的管理理論〔目前幾乎所有企業(yè)所使用的“管理〞都是泊來品〕。所以擁有幾千年餐飲文化歷史的中國沒有一家企業(yè)成為世界餐飲界的佼佼者，反而讓只有200多年歷史的美國奪去了桂冠。要想開展國產(chǎn)餐飲業(yè)就只有在“管理〞上下工夫，要根據(jù)自己的特點、優(yōu)勢和劣勢，有選擇性的汲取別人的經(jīng)歷〔不能眉毛、胡子一把抓〕。因此在這里筆者認為有必要對餐飲巨頭——麥當勞和肯德基進展一番累述、比擬和剖析，并對國產(chǎn)餐飲業(yè)的“管理〞提出一些看法和建議。關于國外先進管理的概述開展歷史一．麥當勞開展歷史“麥當勞〞原是麥當勞兄弟于1937年在洛杉磯東部的巴沙地那小鎮(zhèn)開辦的汽車餐廳。為適應顧客需要快速效勞的要求，兄弟倆改良了廚房設備和生產(chǎn)制作程序〔生產(chǎn)線化〕，采用自助式效勞方式，從而使?jié)h堡包生產(chǎn)制作和效勞速度大大提高，因此也吸引了大量顧客。為求開展，麥當勞兄弟還嘗試著出售了為數(shù)不多的特許經(jīng)營權，開展了一小批加盟店。但真正使麥當勞成為特許經(jīng)營王國的是克洛克，而不是麥當勞兄弟。1954年麥當勞兄弟和克洛克簽訂了一份聯(lián)合經(jīng)營的協(xié)議，克洛克獲得了在美國全國特許經(jīng)營的權利，成為麥當勞特許經(jīng)營的代理商。1955年3月，克洛克在芝加哥西北郊區(qū)開設了第一家麥當勞餐廳，創(chuàng)立了麥當勞特許加盟體系〔1961年克洛克以270萬美元買下了麥氏兄弟的餐廳〕。至1996年，全球的麥當勞餐館已突破了15萬家；1964年、1966年和1994年，麥當勞售出的漢堡包分別突破10億－20億和1000億。二．肯德基開展歷史1930年，肯德基的創(chuàng)始人哈蘭.山德士在家鄉(xiāng)美國肯德基州開了一家餐廳。在此期間,山德士潛心研究炸雞的新方法，終于成功地創(chuàng)造了有十一種香料和特有烹調(diào)技術合成的秘方，其獨特的口味深受顧客的歡送,餐廳生意日趨興隆,秘方沿襲至今?？系禄轂榱吮碚盟麨榧亦l(xiāng)作出的奉獻,授予他山德士上校的榮譽稱號。上校的事業(yè)在1950年代中期面臨一個危機，他的SandersCafe餐廳所在地旁的道路被新建的高速公路所通過,使得他不得不售出這個餐廳。當時的上校已66歲,但他自覺尚年輕，不需靠社會福利金過日子，而這反而成了他事業(yè)的轉機。上校用他那1946年出品的福特老車，載著他的十一種香料配方及他的得力助手--壓力鍋開場上路。他到印第安州、俄亥俄州及肯德基州各地的餐廳，將炸雞的配方及方法出售給有興趣的餐廳。1952年設立在鹽湖城的首家被授權經(jīng)營的肯德基餐廳建立。令人驚訝的是，在短短五年內(nèi),上校在美國及加拿大已開展有400家的連鎖店,這便是世界上餐飲加盟特許經(jīng)營的開場。麥當勞與肯德基的區(qū)別兩者的戰(zhàn)略定位眾所周知，麥當勞和肯德基同為世界上著名的兩家“洋快餐〞餐飲品牌，無論從企業(yè)文化、組織構造、產(chǎn)品品種以及市場和消費人群等哪個角度來說，兩者都具有極度的相似性。但在這“極度相似〞的背后，卻同時存在著許多的“不同〞。首先，從市場定位和經(jīng)營戰(zhàn)略的角度來說，麥當勞采取的是：“讓世界上每個角落的人都吃到同樣口味的漢堡〞和集中優(yōu)勢資源作“重點進攻〞的單一式開展戰(zhàn)略，其名下就只有“麥當勞〞這個品牌以及相配套的房地產(chǎn)工程和漢堡大學；而肯德基的目標則是背道而馳的：“立足中國，打造適合中國人口味的新型快餐〞和“不把雞蛋都放到同一個籃子里〞的多元化開展戰(zhàn)略，其品牌所有者——百勝餐飲集團除了該品牌之外還同時擁有知名度很高的必勝客和東方既白、塔可鐘等其他餐飲品牌。其次從產(chǎn)品的角度上看，麥當勞有獨具特色的巨無霸漢堡、各種冰激凌和水果派；而肯德基的則是它的葡式蛋撻、吮指原味雞和其他各種雞類產(chǎn)品。因此，兩家死對頭為了能更好的劃分出自己的細分市場，麥當勞在每家餐廳門前和周邊設立專賣各種冰激淋和派類產(chǎn)品的甜品站，并且將幾乎所有的餐廳改為24小時營業(yè)。從時間和地點上再度擴大了市場份額；而肯德基則在保持原有的主打產(chǎn)品之外大量的研究開發(fā)季節(jié)性的短期產(chǎn)品，并且再度創(chuàng)立一個品牌——肯德基宅急送。因此，從產(chǎn)品和效勞的覆蓋面來區(qū)隔出自己的細分市場。兩者的營運管理麥當勞有一個重要的最高政策——Q〔quality〕品質、S(service)效勞、C(clearness)清潔，以及后來參加的V〔value〕價值,簡稱：“QSC&V〞。這個最高政策不但是在餐飲業(yè)界，甚至對運輸配銷業(yè)，也具有深遠的影響。甚至可以毫不夸*的這樣說：“麥當勞從上至下所有的決策、實施和控制都是圍繞這四點來完成的〞。而肯德基同樣也有自己的“冠軍挑戰(zhàn)方案〞——：“美、真、準、優(yōu)、高、快〞。既是：美觀整潔的環(huán)境，真誠友善的態(tài)度，準確無誤的配餐，優(yōu)良維護的設備，高質穩(wěn)定的產(chǎn)品和快速迅捷的效勞這六點的頭一個字組成的。這六個字同樣也覆蓋了肯德基的方方面面。兩者比擬下來，肯德基的這六個字更為具體、明晰。而為了做得更好，肯德基在這個根底上又多加了一個：“為客瘋狂〞的理念，意思是為了讓顧客獲得101%的滿意，在顧客還沒開口時就自愿送上其需要的額外效勞。除此之外，在生產(chǎn)管理上兩者同樣擁有自己的營運系統(tǒng)：麥當勞的“MFY〔madeforyou為你而做的英文簡稱〕〞系統(tǒng)和肯德基的“mp&c〞系統(tǒng)，前者的優(yōu)點在于采取訂單式的生產(chǎn)方式，減少產(chǎn)品不必要的浪費；而后者采用的是對大量的同期營業(yè)數(shù)據(jù)進展統(tǒng)計和對當前的人流量進展分析并綜合個人的經(jīng)歷，從而得出產(chǎn)品的制作數(shù)量，這種提前式的生產(chǎn)方式可以為餐廳的運營爭取到大量珍貴的時間。兩者各有特點，不分伯仲〔因可能涉及許多企業(yè)內(nèi)部**，在這里不便多作闡述〕。兩者的人力資源管理簡單說來，人力資源管理的核心就是：“招到人〞、“留住人〞和“鼓勵人〞這三點，在這三點上麥肯兩家同樣下足了功夫。首先從“招到人〞的角度來說。麥當勞有漢堡大學，專門負責培養(yǎng)自己所需高級人才；肯德基內(nèi)部有“綠色通道〞、外部有“助學方案〞，從而成立了一個龐大的人才庫。同時，兩家在報紙招聘、校園招聘、網(wǎng)絡招聘、人才市場招聘等招聘渠道上的招聘廣告屢見不鮮，廣告用詞也頗具吸引力。在培訓問題上，兩家都針對每個崗位〔包括管理崗位〕的所有工作制定了很詳細的量化和細化的數(shù)據(jù)性“標準〞，該“標準〞通俗易懂、沒有技術難度，只要是一個正常人都可以在幾天的時間里輕松掌握。其次從“留住人〞的角度來說。麥當勞的店經(jīng)理每三個月就會給每一位員工做一次考評，并且根據(jù)考評結果晉升工資；而肯德基的組織層級比麥當勞多，于是就從職位上來吸引眾人〔畢竟職位和工資是成正比的〕。另外，兩家的成功跟“遵紀守法〞這點有著很大程度上的關聯(lián)。?勞動法?的實施和當年“勞工門〞事件的發(fā)生使兩家很快做出反響——改善員工的福利待遇。特別是肯德基還設立了專門的舉報，所有員工假設在工作中受到任何非法或違規(guī)對待時可以撥打這個，公司會專門成立調(diào)查小組調(diào)查處理此事〔到目前為止，中國的眾多餐飲業(yè)對員工的福利還停留在“包吃住〞的低級層面上，更不用說國家強制規(guī)定的“五險一金〞了〕。最后是“鼓勵人〞的角度。在這點上，兩者不約而同的選擇了以培訓、贈送小禮物和提供寬松愉快的工作環(huán)境、廣闊的開展空間來吸引眾人。只是在這些根底上麥當勞擁有開明的“頭腦風暴〞，任何人在任何時間都可以以任何方式和自己的上級討論任何事情，當問題沒有得到解決時，還可以向上級的上級繼續(xù)反映，直到該問題被解決為止。如果提出的建議被成功采納并有利于企業(yè)的開展，該員工和其他參與人員將會得到應有的獎勵；而肯德基采用的是集權式管理，雖然沒有有效的溝通渠道，但卻大量采用“行為鉚釘法〞，只要任何人在職權*圍內(nèi)做出額外的奉獻，都將獲得應有的獎勵作為回報。外鄉(xiāng)餐飲業(yè)的一些誤區(qū)和通病餐飲業(yè)屬于完全競爭市場〔只要會炒兩個菜,只要有點啟動資金就可以做餐飲，小到地攤、小販，大到高檔賓館、酒樓，甚至世界五百強〕，市場監(jiān)視、管理的幅度、*圍比擬大，再加上管理力度不夠、管理方法落后等因素，導致了餐飲業(yè)參差不齊、管理混亂、惡性競爭的局面。在這樣的大環(huán)境下，許多餐飲企業(yè)為了生存和謀取更多的剩余價值，采取的措施不是行業(yè)自律、不是優(yōu)化管理、不是提高質量，而是投機取巧、文字游戲、壓榨員工，甚至是**違紀。餐飲業(yè)的這些不合理現(xiàn)象其實是長期存在的，只是沒人暴光揭露而已，就算是暴光了，等風聲過后又死灰復燃〔比方餐飲業(yè)中普遍存在的效勞費、自帶酒水問題，員工正常的休息、福利、保險、待遇問題等〕，為什么會出現(xiàn)這種現(xiàn)象呢.原因是市場監(jiān)管機制落后和監(jiān)管力度不夠，往往是等問題發(fā)生了、暴光了，才開場采取行動，并且徇私舞弊、腐敗現(xiàn)象在中國也是比擬嚴重〔比方在一次勞動監(jiān)察部門對企業(yè)用工情況作調(diào)查時，*家3星級酒店上報的用工人數(shù)只有5人，居然還通過了審查〕，導致了在該行業(yè)中惡性競爭、不正當競爭現(xiàn)象非常嚴重。其實，只要想正經(jīng)的做生意，只要想真心實意的做“百年老店〞，未嘗沒有一套合法的、科學的管理方法，單汲取麥當勞或肯德基的局部管理方法和經(jīng)歷就可以成為促使其成功的重要因素之一。人力資源管理方面的誤區(qū)和通病中國市場經(jīng)濟的開場時間要遠遠落后于西方興旺國家，相對應的企業(yè)管理同樣也是很淺薄的照搬西方興旺國家的經(jīng)歷，以至于中國企業(yè)養(yǎng)成不愿自己動腦、動手的毛病，再加上人們普遍認為中國的最大優(yōu)勢是人口眾多、勞動力廉價、人力資源屬于買方市場，在人力資源管理理念和制度上還停留在以前人事管理的認識上，因此企業(yè)家們不愿意自己培養(yǎng)人才、研究制度，而是喜歡“靠經(jīng)歷〞、“拿來主義〞。殊不知目前我國人口開場老齡化，人力資源市場開場向“賣方市場〞轉變，因此美國曾有一位著名的預言家稱：“中國在2020年將會很窮〞。外鄉(xiāng)餐飲業(yè)在人力資源管理方面的缺陷主要表現(xiàn)在以下方面：外鄉(xiāng)餐飲企業(yè)的通病企業(yè)普遍認為“人力〞是一種本錢，而不是資源財富，在人力資源管理上不愿意多投資，以至于員工的綜合素質和專業(yè)知識普遍欠缺。中國企業(yè)慣用的管理模式為：“大棒加胡蘿卜〔并且通?！蟀舳唷⑻}卜少’〕〞，認為員工工作的目的只是為了賺錢，而沒有注意到員工其他方面的需要，以至于造成員工效勞公式化，沒有創(chuàng)新思維，沒有激情、活力和感染力。培養(yǎng)員工需要花大量的時間和資源，而員工離職率偏高，管理者認為沒有必要在員工培養(yǎng)上下工夫。因此有很多企業(yè)不愿培養(yǎng)人才，并且也沒有有關員工個人開展規(guī)劃的政策和具體實施方法。中國大多數(shù)企業(yè)在人力資源管理上只是把員工當成“機器〞在使用，忽略了“員工也有思想〞，忽略了保健、鼓勵措施的作用。導致員工工作效率、積極性、創(chuàng)新意識和對企業(yè)的熱情普遍低下。任何企業(yè)都喜歡并強調(diào)員工的奉獻精神，加上東方的傳統(tǒng)文化〔團隊精神〕，認為員工的“奉獻〞是理所應當?shù)?、是作為企業(yè)一員的正常反響，因此很自然的承受了員工的“奉獻〞，并且不對員工的“奉獻〞作出回報。許多企業(yè)認為員工的工作態(tài)度是消極的〔并且本身鼓勵措施就不到位〕，因此需要對其加強控制，在管理上大多施行集權制。從而扼殺了員工的工作積極性和主人翁意識，使管理者不宜開展工作。企業(yè)對員工的創(chuàng)新、建議和其他想法不夠重視，不是在第一時間內(nèi)鼓勵、支持員工并對其進展實驗，然后再作出評價和修改，而是在第一時間憑自己的感覺和想法取舍員工的創(chuàng)新。管理者的錯誤認識中國在幾千年歷史文明中留下的傳統(tǒng)文化講究的是：“意會〞、“人治〞、“中庸〞，此觀念已深入人心。因此中國餐飲企業(yè)在員工隊伍建立和管理方式上沒有一套量化標準，現(xiàn)有的管理方式、模式在很大程度上受上級管理者的性格、情緒、認識等個人主觀因素的制約。管理者在招聘中過分注重工作經(jīng)歷而無視應聘者的開展?jié)摿推渌刭|。經(jīng)歷固然重要，但把“經(jīng)歷〞放在評價一個人的首位是錯誤的，我們可以這樣假設：如果人人都把經(jīng)歷看成是評價一個人的唯一標準，則求職者的第一次工作經(jīng)歷從何而來呢.我們可以認為他是因為受到原來上司的賞識而得以提拔，則既然受到賞識，為何還要另謀高就呢.既然每個企業(yè)都喜歡有經(jīng)歷的人，而人都有一種“人往高處走〞的心理，則自己的企業(yè)是不是一流的呢.如果不是，是不是就意味著吸引不到真正的人才了呢.我們通常所說的“經(jīng)歷〞其實只能說是“經(jīng)歷〞，這個只能代表一個人經(jīng)歷的時間和事件，而不能代表從中汲取到的真正的知識，就算這個人有真正的“經(jīng)歷〞，是不是就一定能與現(xiàn)在工作單位的企業(yè)文化相融合呢.是不是就一定能為企業(yè)創(chuàng)造價值呢.如果一味的追求經(jīng)歷，企業(yè)又怎能實現(xiàn)創(chuàng)新呢.如果一味追求經(jīng)歷,則各種專業(yè)學校是不是就失去了存在的價值呢?在招聘工作中管理者往往無視了其他招聘手段〔甚至把其他招聘手段全部省略〕,而過分注重應聘者的面試成績。但面試并不是十全十美的,它也有自己的缺陷：面試時考官受“類我效應〞和“第一印象〞的影響，容易錯誤、片面的評價一個人。面試時考官的嚴格程度和評價標準不易控制和保持，容易造成“前松后緊〞或“前緊后松〞，對前來應聘的所有應聘者造成評價不公平的錯誤。面試效果極易受考官的專業(yè)知識、個人愛好等個人客觀因素的影響，不能客觀、公正的評價應聘者。應聘者應聘時的由于受時間、地點、環(huán)境、氣氛和其他應試時的心理因素影響，往往不能充分表現(xiàn)、發(fā)揮自己的優(yōu)勢，從而失去一次可能非常適合企業(yè)和自己的工作時機。管理者沒有充分認識、了解人力資源管理的實質，只是把員工當成機器在使用，使得企業(yè)對員工的人性化管理和**管理普遍缺乏，保健、鼓勵措施不到位，致使員工的離職率偏高，企業(yè)難以留住真正的人才?！岸喔啥噱e，少干少錯，不干不錯〞，從而導致管理者對人才的片面判斷，加上管理者沒有充分注意和重視對人才的管理，使得企業(yè)的人才評價機制和內(nèi)部晉升機制不完善，在內(nèi)部晉升上“任人唯親〞和“憑印象辦事〞的現(xiàn)象較為嚴重。營運管理方面的誤區(qū)和通病中國的餐飲文化講究的是色、香、味、形、器，其中的藝術性和技術性很強，使得中國餐飲業(yè)很難做到標準化、規(guī)*化，因此這點成為了制約外鄉(xiāng)餐飲業(yè)開展的瓶頸〔在效勞質量、衛(wèi)生質量和行銷等方面的規(guī)*化管理的實施手段上可以借鑒麥當勞的QSC&V和肯德基的美真準優(yōu)高快以及為客瘋狂理念〕，并且因為諸多原因造成有許多優(yōu)秀的傳統(tǒng)工藝失傳。而在日常的生產(chǎn)管理上要么放松要求，要么投機取巧，使得餐飲業(yè)的產(chǎn)品質量普遍存在衛(wèi)生、平安、口味、份量等方面的問題。目前外鄉(xiāng)餐飲業(yè)管理存在的缺乏主要有：營運管理方面的問題外鄉(xiāng)餐飲業(yè)的衛(wèi)生狀況普遍較差，衛(wèi)生管理和監(jiān)視機制不到位?，F(xiàn)今餐飲業(yè)因為準入門檻低、開展時機較多，以至于有很多人都來參加到這個行業(yè)里來。而有關部門的監(jiān)視機制卻相對落后，在行政監(jiān)視上采用“運動式〞管理，從而造成餐飲企業(yè)在自身管理上降低衛(wèi)生要求，只在上級主管部門檢查時應付了事的現(xiàn)象。受中國傳統(tǒng)文化的影響，社會對“經(jīng)歷、資歷〞的過分注重；企業(yè)對營運方面不完善的管理以及生產(chǎn)方面的粗放式管理，使得餐飲從業(yè)人員〔廚師和效勞員〕習慣以經(jīng)歷、資歷和感覺來判斷事物和工作。管理者普遍注重“實踐〞，而無視了“理論指導實踐〞的作用，導致企業(yè)文化、經(jīng)營宗旨比擬空洞，難以貫徹落實自己提出的奮斗目標。如今是市場經(jīng)濟時代，低本錢營運是企業(yè)制勝的重要手段，但眾多企業(yè)一味追求降低營運本錢，卻無視了產(chǎn)品的質量〔甚至還會做出些地溝油火鍋、吊白塊米線、一滴香高湯之類違反道德的事情〕。其實穩(wěn)定的、優(yōu)秀的產(chǎn)品質量同樣也是企業(yè)制勝的一個重要手段。為了滿足更多顧客的口味、尋求更大的開展，許多企業(yè)選擇了創(chuàng)新和多元化這兩條道路。為了企業(yè)的開展這無可厚非，但有的企業(yè)尺度拿捏不好，為了“創(chuàng)新〞和“多元化〞使得廚房系統(tǒng)相當龐大，菜品數(shù)量相當之多?！皬N房系統(tǒng)過于龐大和復雜〞使得企業(yè)內(nèi)部的信息溝通產(chǎn)生障礙，部門之間的配合不是則的默契。而“大量的菜品數(shù)量〞使得效勞人員很難在短時間內(nèi)完全了解所有菜品，從而無法有效的對顧客推薦介紹菜品和解答顧客的疑問。另外在現(xiàn)實當中市場的需求量不可能作到均衡〔有可能有的菜品很好賣，而有的菜品很長時間內(nèi)無人問津〕，如果廚房系統(tǒng)過于復雜，則很可能在短時間內(nèi)造成有的部門生產(chǎn)能力相對過剩，有的部門生產(chǎn)能力又相對吃緊，這樣的話會給企業(yè)帶來“一邊人員閑置、資源浪費；一邊人員工作繁忙、菜品質量和速度下降〞的不利局面；在實際運營當中肯定要盡量作到所有菜品都有準備，如果菜品種類很多〔但是餐位和工作人員卻是有限的〕，準備的份量只能減少，一旦遇到需求旺盛很可能錯失良機，而且其他沒有賣出的產(chǎn)品只能廢棄〔如果沒有賣出的是燕鮑翅這類需要很長的準備、制作時間并且價格昂貴的菜品，損失就更大了〕，從而減少收益、增大本錢。菜品質量方面的問題中國餐飲業(yè)的藝術性和技術性很強，加上各地餐飲文化的交融；餐飲從業(yè)人員的增多，并且素質、能力、知識等方面參差不齊，使得各流派、各企業(yè)菜品的制作工序、制作時間、配方和特點都難以有嚴格的標準，最終導致菜品的質量、份量、口味不穩(wěn)定，難以施行標準化管理。傳統(tǒng)的中國餐飲業(yè)的開展模式主要是“師帶徒〞，但由于“傳內(nèi)不傳外〞、“教會徒弟餓死師傅〞等社會觀念的影響，因此傳統(tǒng)工藝因為傳授面較窄，而容易失傳。再加上目前市場經(jīng)濟的實行，有很多人參加到這個行業(yè)里來，使得這個行業(yè)魚龍混雜，傳統(tǒng)工藝受到?jīng)_擊，難以開展和繼承下來。有些餐飲企業(yè)一味追求創(chuàng)新，有的企業(yè)又一味保守。創(chuàng)新也好，保守也罷，這些是受到企業(yè)戰(zhàn)略的需要而制定的，無可厚非。但不管是創(chuàng)新還是保守，每家企業(yè)都要做到菜品質量、份量和口味的統(tǒng)一；都必須堅持不違反職業(yè)道德和社會責任；都必須堅持菜品衛(wèi)生無污染。但是這幾點我們所做的還差得很遠。關于對外鄉(xiāng)餐飲企業(yè)的一些設想在**省有很多比擬有名的本地品牌，如橋香園、建新園、伊天園、大滇園、佳華餅屋、冠生園等。在省外同樣也有一些比擬知名的大品牌，如**的小天鵝、內(nèi)蒙的小肥羊、的全聚德等等多不勝數(shù)。除此之外在市場上還有其它很多“省產(chǎn)〞的、“國產(chǎn)〞的，還有“國外〞的……，有做糕點的、火鍋的、特色小吃的……?，F(xiàn)今隨著經(jīng)濟的不斷開展和人民生活水平的日益提高，餐飲業(yè)與日俱增，出現(xiàn)了生機勃勃的景象。如何以優(yōu)質的食品、良好的效勞、優(yōu)美的進餐環(huán)境和合理的價格贏得客源，在劇烈的市場競爭中立于不敗之地，是當今世界餐飲業(yè)的開展競爭的主題，本章就洋快餐給我們帶來的啟示，對外鄉(xiāng)餐飲業(yè)的人力資源和營運管理缺乏的方面作出以下解決方案和設想。使其擁有一套完善的管理制度，做到人盡其才、物盡其用、各司其職，提高員工的工作積極性和工作效率。外鄉(xiāng)餐飲企業(yè)的人力資源管理制度設想人員的選聘錄用管理：根據(jù)開展要求和實際需要事先確定出方案期內(nèi)應錄用的員工人數(shù)。確定每個崗位的人才標準和必須的要求〔包括年齡、性別、學歷、專業(yè)、工作經(jīng)歷、工作能力、個人品質、愛好等〕，并確定如何利用適當?shù)姆绞娇疾斐銮舐氄叩恼鎸嵥?。確定錄用程序規(guī)*〔如靈活的時間安排和有針對性的選擇筆試、面試、模擬實際操作等招聘手段〕。在錄用全職員工的根底上、在適當崗位上有選擇的錄用兼職員工〔目的是提高企業(yè)的活力和培養(yǎng)、儲藏人才，并且還可以解決短期內(nèi)和頂峰時段人手緊*的問題〕。人員錄用后必須簽定正式的、規(guī)*的、公平的勞動合同；必須嚴格遵守?勞動法?和其他各項有關法律法規(guī)，不能為了到達留住員工的目的，而采取扣押**、收取各種押金等**手段。人員培訓與開發(fā)管理：鼓勵員工在外承受各種專業(yè)培訓、學習。制定每個員工的職業(yè)開展方案和相應的培訓方案。新進的員工必須經(jīng)過系統(tǒng)的、規(guī)*標準的職前培訓，培訓的內(nèi)容和目的如下：讓新進人員了解企業(yè)機構的組織系統(tǒng)、營業(yè)方針，及有關人力資源管理的規(guī)章制度，以使其能遵守規(guī)章制度，努力作好各自的業(yè)務工作。使新進人員深刻認識到該企業(yè)遠大的開展目標，激發(fā)其求知欲、創(chuàng)造力，促使其不斷充實自己，努力向上，借以奠定在該企業(yè)立足的根底。培訓的實施應斟酌人數(shù)的多寡和其他因素排定時間。依實際需要先行調(diào)派至各崗位工作的新員工以后應補訓。凡經(jīng)指定承受培訓的員工，除有特殊情況事先經(jīng)人事主管簽報核準給予請假或免訓，一律不得成心逃避培訓。培訓講習人員以部門經(jīng)理、業(yè)務骨干為主，人力資源部門和部門主管協(xié)助。經(jīng)常對員工進展崗位調(diào)換，使其能全面了解各崗位的工作。針對每個崗位的操作流程和操作內(nèi)容，以及每項效勞和菜品制作制定出一系列量化的規(guī)*和標準。并且在實際工作中新進員工應由指定的老員工帶著、負責和傳授其經(jīng)歷。下級應由直屬上級帶著、負責和傳授經(jīng)歷。員工考核管理：首先應根據(jù)實際情況制定出各崗位詳細的、量化的工作說明書，并以此作為唯一的標準。制定工作期末考核表〔包括員工擔任工作所必須具備的能力以及在此期間完成工作的情況〕。把握每個員工所擔任的職務級別的能力和工作完成情況，在此根底上，有方案地開發(fā)、利用員工的能力，并公正合理地作出薪酬安排。測評并把握員工的潛在能力和顯在能力。并以此為根據(jù)與員工一起制定知識學習方案和職業(yè)開展方案。員工考核可以分為以下兩種：業(yè)績考核〔就是參照職務標準，對員工在一定時間內(nèi)職務工作完成的情況進展評定〕。能力考核〔就是參照職能標準，對員工在一定時間內(nèi)所承當職務的能力進展評定〕。制定考核、評定的時間、考核內(nèi)容、考核方式〔應對被考核者進展360度全方位考核〕、考核對象和獎懲等具體方案，并及時通報當事人和上報人力資源部門備案。員工鼓勵與**生活管理：員工可參與管理和管理制度的制定、修改，有權發(fā)表各種意見和建議。員工參與管理提出有創(chuàng)意的意見和建議者，如被采納應對其進展獎勵。員工參與管理的方式可采用座談會、研討會、專題會議、個別談話等，員工可用任何方式發(fā)表意見和建議。經(jīng)常舉行專題會談〔如有必要可邀請有關專家、學者〕，答復員工的問題并對員工進展個別的指導和考評。領班、組長等最基層的管理崗位可通過他人推薦和自薦的方式進展定期或不定期的輪換。讓大家都有時機直接參與管理，并從中發(fā)現(xiàn)管理人才以便以后進展任用。在實施上述舉措后，人力資源部門必須對其參與效果進展綜合測評，并對表現(xiàn)優(yōu)異者給予表揚和獎勵，從而鼓勵全體員工更加努力參與管理。創(chuàng)立和諧、輕松的工作環(huán)境。必須做到責任明確、上下平等、用語文明、尊重員工個人隱私和習慣，并且嚴禁打罵侮辱員工。所有人在工作中的任何創(chuàng)新、創(chuàng)造和經(jīng)歷應受到重視并及時記錄和公開給大家學習、參考。根據(jù)奉獻價值的大小對當事人進展適當?shù)莫剟睢舶陬^表揚、精神獎勵、晉升獎勵和物質獎勵等方式〕。經(jīng)常舉行一些員工工作績效的比賽，對勝出者進展獎勵并備案。建立與員工家人的聯(lián)系制度，及時了解員工家庭的實際情況和疾苦，并盡量對其進展幫助。建立員工互助基金，做到“一人有難，大家支援〞。另外，在實施各種鼓勵措施的同時要注意保健措施的有效實施。只有建立在有效的保健措施上的“鼓勵〞才能起到應有的作用。員工的薪金管理：員工的薪金應按時發(fā)放，必須購置“五險一金〞，并根據(jù)實際情況盡量提高員工的福利待遇〔如帶薪休假、旅游、考察、購房等〕。薪金應與學歷、工作經(jīng)歷、技能、內(nèi)在潛力及其所擔任工作的完成情況、難易程度、責任輕重、企業(yè)效益等綜合因素掛鉤。兼任其他崗位者應另外支付其他崗位的薪金。薪金的發(fā)放以銀行過戶為佳。員工應對本身的薪金**，不得公開談論。外鄉(xiāng)餐飲業(yè)的營運管理設想外鄉(xiāng)餐飲企業(yè)文化和經(jīng)營理念企業(yè)文化和經(jīng)營理念確實定是企業(yè)營運的根底。麥當勞的“QSC&V〞和肯德基的“美真準優(yōu)高快〞這兩個黃金準則可以說都適用于各個餐飲行業(yè)甚至是所有的效勞業(yè)。但是具體的實施細則卻不能盲目照搬。有些外鄉(xiāng)企業(yè)也有一些很好的經(jīng)營理念，如佳華的“分分鐘出爐，秒秒鐘新鮮〞，橋香園的“同心同德，至親**〞等。但這些只是一些成功的企業(yè)所擁有的，更多的中小企業(yè)卻不具備，或者說只是一句空話、一句口號而已。不管是什么經(jīng)營理念，其重點應放在“執(zhí)行〞上，而在這點上因為中國人的通病——喜歡說一些空話、大話、套話，使得“國產(chǎn)〞餐飲業(yè)稍遜缺乏。因此我們應注意到這點，在制訂經(jīng)營理念的時候更多的精力要放在詳細的量化標準上，并且要把它作為重中之重來執(zhí)行，最終使其成為企業(yè)文化的一局部，成為所有成員的行為規(guī)*。食品平安和衛(wèi)生外鄉(xiāng)餐飲業(yè)的衛(wèi)生狀況和員工的衛(wèi)生意識普遍較差，衛(wèi)生管理和監(jiān)視機制不到位。因此，這點應該做為重點來對待，重點要讓員工的衛(wèi)生意識得到改觀。遵守衛(wèi)生防疫部門和其他各職能部門制定的各項規(guī)章制度和操作流程，隔油池、防蠅簾、紫外線燈、三段池、消毒柜等硬件設施設備必須具備并嚴格使用。找出所有衛(wèi)生死角，重點部位每天都要清掃，其余局部根據(jù)實際情況制定出日程表〔一周或一個月〕，主管人員每天都要檢查并記錄完成情況。垃圾桶應隨時加蓋，每天都要進展清洗，以免滋生有害細菌和微生物。所有餐飲從業(yè)者必須講究個人衛(wèi)生，工作時應帶工作帽；操作時應嚴格做到生熟分開等餐飲操作衛(wèi)生標準。所有接觸食品的人員在工作中應定時洗手〔用帶有消毒功能的洗手液至少清洗到手腕部位，并揉搓30秒以上〕。食品加工人員應隨手清潔自己的工作崗位，隨時保持清潔。菜品的質量、衛(wèi)生應從加工的第一環(huán)節(jié)至上桌前逐級檢查，一旦發(fā)現(xiàn)問題立即打回并倒查原因，堅決不能把不合格的菜品賣給顧客。為保證食品平安，采購時應有自己固定的原材料供給商，制定出一套原材料質量驗收標準。盡量降低庫存，應做到“先進先出〞原則。不加工過期、腐敗、變質和感觀性狀不好的食品。外鄉(xiāng)餐飲業(yè)標準化管理中國的餐飲文化博大精深，具有很強的藝術性，幾乎每個地域都有其獨特的風味。但隨著社會的開展，各地餐飲文化逐漸相互融會貫穿和開展，現(xiàn)在“正宗〞的餐飲文化已經(jīng)模糊不清了。每個人、每個企業(yè)對同一道菜的做法都不盡一樣，就算同一個人用同樣方法同時做出兩道同樣的菜其口味也會有些差異，因此很難做到絕對意義上的標準化，不過可以通過以下幾點措施來改變目前餐飲業(yè)中產(chǎn)品質量不穩(wěn)定的局面。各個運營部門和崗位應積極配合人力資源部門制定出一套科學的、完善的、切實可行的工作說明書和考核標準，讓每個崗位的員工和管理者都能在較短的時間內(nèi)了解、熟悉自己的職責、權利和義務，到達各司所職、各盡其責的效果。工作說明書應詳細記錄該崗位量化的工作任務、工作方式、工作強度，所需工作人數(shù)和工作流程的上下級銜接情況等。嚴格按照崗位說明書和標準菜譜的要求，從菜品開場制作到菜品上桌前對菜品的質量、份量和口味等實行層層把關。一旦發(fā)現(xiàn)問題應立即返回，找到原因并重新制作。對原材料供給商實行控制，嚴格按照原材料采購標準執(zhí)行。制作出標準菜譜，該菜譜應細致、量化記錄該菜品的制作時間、制作工藝和要點等。并且所有餐飲從業(yè)人員應熟悉該菜譜。餐飲從業(yè)人員應改變過去“以經(jīng)歷制作菜品〞的認識，嚴格按照標準菜譜的要求制作菜品。使用一些先進的科技手段和專業(yè)工具〔比方使用計時器、溫度計、佐料分配器等〕保證菜品質量。制定出一套顧客、員工意見反響制度，讓顧客和員工有地方說話，并且通過分析、討論、研究后給出相應的答復。具體做法可以運用“意見箱〞、“意見簿〞、QQ群、或者在企業(yè)上開辟一塊供顧客和員工使用的論壇、微博等。洋快餐的成功歸根到底是因為它有各種先進、科學的管理方法并嚴格去實施，另外在實踐中不斷的學習、創(chuàng)新，這樣它才會一直勇往直前，從不停頓前進的步伐。而中國餐飲業(yè)的開展也是一樣，不能用老眼光、老經(jīng)歷對待問題，要不斷吸收、學習新知識，客觀的、科學的分析事物。這樣中國餐飲業(yè)才能興盛不衰。處理餐飲業(yè)不均衡需求的策略中國人的飲食習慣是準時的一日三餐，因此餐飲業(yè)有很明顯的頂峰時段和非頂峰時段，在非頂峰時段時的設備、人員、和場地處于閑置狀態(tài)，而在頂峰時段時又有可能處于超負荷狀態(tài)，因此有必要對該現(xiàn)象作出處理對策。在非頂峰時段時采取優(yōu)惠、打折等促銷措施刺激消費。局部價格昂貴、銷量不是太好的菜品可采取倒記數(shù)式的限量供給方式刺激消費。工作班次的設置及采用時薪制。盡管采用經(jīng)濟優(yōu)惠來鼓勵非頂峰時段的需求，但需求率變動仍然很大，因此在頂峰時段時應有充足的員工為顧客提供效勞，而非頂峰時段時只采用少數(shù)員工〔這是目前餐飲業(yè)中常用的方法〕。但是每天具體的顧客量和效勞時間的長度并不能做到事前控制，員工每天的工作強度和工作時間也就不能控制，因此有必要對員工的歷史工作量和工作時間做一個統(tǒng)計和分析，然后適當、適時