CPM企業(yè)全面績(jī)效管理

CPM：考核企業(yè)的KPI——魯百年博士談房地產(chǎn)企業(yè)全面績(jī)效管理CPM——即“企業(yè)全面績(jī)效管理”“企業(yè)全面績(jī)效管理”與“績(jī)效管理”的區(qū)別在于：“績(jī)效管理”是管人的，績(jī)效管理的成功并不意味著企業(yè)一定成功；“企業(yè)全面績(jī)效管理”是管企業(yè)的，要解決的正是如何提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力、獲得企業(yè)成功的問題。X企業(yè)如何跨過“5年”鴻溝青蛙和蓮的故事：由于池塘流進(jìn)了一股污水，原先與青蛙和平共處于一池的蓮花開始以每天兩倍的速度瘋長(zhǎng)；一旦蓮花布滿池塘，青蛙將失去生存空間；青蛙必須采取行動(dòng)控制蓮花的生長(zhǎng)；如果青蛙的行動(dòng)需要十天，那么，當(dāng)蓮花占池塘多大面積時(shí)青蛙就要開始行動(dòng)了科學(xué)計(jì)算的結(jié)果是1/1024。企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中同樣面臨著各種風(fēng)險(xiǎn)，不到千分之一的“蓮花”同樣可能給企業(yè)這只“青蛙”帶來滅頂之災(zāi)。企業(yè)的三個(gè)問題你的核心競(jìng)爭(zhēng)力是什么你的贏利模式是什么你現(xiàn)在最頭疼的是什么可能給房地產(chǎn)帶來風(fēng)險(xiǎn)的問題包括:只注重短期效應(yīng)，只看眼前能否完成任務(wù)，不管未來的前途：公司各部門各自為政，只注重各自任務(wù)的完成，缺乏對(duì)整個(gè)企業(yè)績(jī)效的關(guān)注；例如：為了快速銷樓夸大樓盤功能，做出過分承諾，造成客戶預(yù)期過高，交房是糾紛不斷，影響了公司形象及長(zhǎng)遠(yuǎn)利益；管理目標(biāo)相互獨(dú)立，缺乏整體的規(guī)劃；流程不暢，溝通困難，很難有機(jī)地合作和溝通；幾乎沒有戰(zhàn)略目標(biāo)與預(yù)算管理，工作中缺乏整體方向；公司上下對(duì)目標(biāo)知之甚少，只能按照自己的理解工作；實(shí)際實(shí)行的是結(jié)果管理，沒有科學(xué)的過程管理，缺乏績(jī)效考核；信息不統(tǒng)一、不完整，缺乏競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和客戶的需求信息，無法正確決策。總：中國(guó)權(quán)威機(jī)構(gòu)的一項(xiàng)統(tǒng)計(jì)顯示：83.4%的中國(guó)企業(yè)會(huì)在5年內(nèi)倒閉，其中多數(shù)是由于沒有解決上述問題。

企業(yè)發(fā)展的生企業(yè)發(fā)展的生如果說在企業(yè)發(fā)展的生命周期里，5年是一道鴻溝，則CPM(CorporatePerformanceManagement)——企業(yè)績(jī)效管理就是研究如何幫助企業(yè)跳過這個(gè)鴻溝。企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力就上在一定時(shí)間內(nèi)別人偷不去、學(xué)不來、唯本企業(yè)獨(dú)有的競(jìng)爭(zhēng)能力。如何提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力：如圖:提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力創(chuàng)新競(jìng)爭(zhēng)服務(wù)競(jìng)爭(zhēng)品牌競(jìng)爭(zhēng)成本競(jìng)爭(zhēng)人才I提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力創(chuàng)新競(jìng)爭(zhēng)服務(wù)競(jìng)爭(zhēng)品牌競(jìng)爭(zhēng)成本競(jìng)爭(zhēng)人才I競(jìng)爭(zhēng)網(wǎng)絡(luò)競(jìng)爭(zhēng)1、“網(wǎng)絡(luò)競(jìng)爭(zhēng)”即房地產(chǎn)企業(yè)銷售渠道的建立，營(yíng)銷模式的轉(zhuǎn)變可能形成企業(yè)獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)力；2、“人力競(jìng)爭(zhēng)”是核心競(jìng)爭(zhēng)力形成的基礎(chǔ)；3、“成本競(jìng)爭(zhēng)”能為企業(yè)帶來更大的效益；4、“品牌競(jìng)爭(zhēng)”在房地產(chǎn)項(xiàng)目日趨同質(zhì)化的背景下成為企業(yè)的制勝之道；5、“服務(wù)競(jìng)爭(zhēng)”是最難模仿的；6、“創(chuàng)新競(jìng)爭(zhēng)”則是保持企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵；7“品牌+服務(wù)”將為企業(yè)帶來更大的利潤(rùn)，而成本控制不好、溝通不暢則將使企業(yè)的利潤(rùn)下滑。放地產(chǎn)企業(yè)目前普遍需要解決以下問題:?如何制定企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃如何實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)預(yù)算如何實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃市場(chǎng)需求是什么如何控制、降低成本企業(yè)內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)和流程如何評(píng)估企業(yè)的績(jī)效要解決這些問題，就需要達(dá)到：業(yè)務(wù)流程自動(dòng)化信息溝通網(wǎng)絡(luò)化處理過程規(guī)范化工作經(jīng)驗(yàn)?zāi)０寤畔⒎e累知識(shí)化而這正是CPM——企業(yè)全面績(jī)效管理可以解決的問題如何進(jìn)行企業(yè)績(jī)效管理究竟什么上CPM——企業(yè)績(jī)效管理呢企業(yè)績(jī)效管理自上世紀(jì)初西方企業(yè)管理界提出至今已近百年，經(jīng)歷了最初的“投入產(chǎn)出"、上世紀(jì)20年代的“生產(chǎn)導(dǎo)向”、80年代的“營(yíng)銷導(dǎo)向”、到90年代“平衡記分卡”概念的提出及其發(fā)展、及至新世紀(jì)“績(jī)效棱鏡”（包括企業(yè)利益相關(guān)者滿意度、戰(zhàn)略、過程、能力、企業(yè)利益相關(guān)者貢獻(xiàn)度5個(gè)指標(biāo)）的提出，已發(fā)展成為一套相當(dāng)科學(xué)的管理體系，并為許多西方企業(yè)帶來實(shí)際效益。CPM歸納為：用于監(jiān)控和管理企業(yè)績(jī)效的方法、準(zhǔn)則、過程和系統(tǒng)的整體組合，整個(gè)企業(yè)運(yùn)營(yíng)的單一視圖。它涉及到企業(yè)商務(wù)規(guī)劃、運(yùn)營(yíng)管理、財(cái)務(wù)管理和績(jī)效管理。以平衡記分卡、商務(wù)分析、財(cái)務(wù)預(yù)算和財(cái)務(wù)報(bào)告、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)分析、企業(yè)內(nèi)部的流程、網(wǎng)上大學(xué)等組成，以整體的形式表現(xiàn)出來。企業(yè)績(jī)效管理的流程如下:制訂戰(zhàn)略目標(biāo)?市場(chǎng)分析、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手研究、現(xiàn)存資源研究、制定策略、使命和愿景。進(jìn)行SWOT分析，制定實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的基本因素。通過前幾年的運(yùn)營(yíng)狀況，定義本企業(yè)（短期）明年計(jì)劃和（長(zhǎng)期）規(guī)劃。定義目標(biāo)，模擬在各種不同的情景下建立理想的、切實(shí)可行的目標(biāo)。研究績(jī)效的度量，產(chǎn)生關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）協(xié)調(diào)各個(gè)部門的資源，保證每個(gè)部門的步調(diào)一致。調(diào)整整體方案，保證企業(yè)績(jī)效的切實(shí)可行性。建立商務(wù)模型確定在現(xiàn)有條件下，達(dá)到目標(biāo)所需的資源及如何優(yōu)化資源建立基于資源約束條件下優(yōu)化的過程模型。提供強(qiáng)大的決策效果分析。模擬和驗(yàn)證戰(zhàn)略規(guī)劃、預(yù)算和假設(shè)條件。支持戰(zhàn)略規(guī)劃的迭代‘what-if,情景分析測(cè)試。建立效益管理，建立先進(jìn)的價(jià)值管理。戰(zhàn)略成本管理，完整地運(yùn)用集成管理。規(guī)劃?將戰(zhàn)略目標(biāo)數(shù)字化。通過前幾年的財(cái)務(wù)報(bào)表，在整體增加幾個(gè)百分比的前提下（或者通過多元回歸方法），產(chǎn)生明年的預(yù)算（按活動(dòng)、產(chǎn)品、項(xiàng)目、部門）。利用ABM/ABC方法，將目標(biāo)進(jìn)行分公司、分部門分?jǐn)偂．a(chǎn)生整體商務(wù)和每個(gè)分公司、每個(gè)部門及個(gè)人的記分卡模型?；ハ鄿贤ā⒋_立策略、建立各個(gè)部門的責(zé)任。整個(gè)企業(yè)的規(guī)劃，各個(gè)部門的介入?！白陨隙隆焙汀白韵露稀钡呢?cái)務(wù)預(yù)算方案，建立自動(dòng)預(yù)算流程管理。實(shí)現(xiàn)所有計(jì)劃運(yùn)用的優(yōu)化。建立各個(gè)部門的商務(wù)規(guī)則，自動(dòng)分配功能和建模功能。預(yù)算監(jiān)控?實(shí)時(shí)預(yù)算監(jiān)控。預(yù)算應(yīng)該是基于活動(dòng)的預(yù)算；當(dāng)某個(gè)項(xiàng)目、某個(gè)部門或者某個(gè)活動(dòng)超預(yù)算時(shí)，系統(tǒng)會(huì)自動(dòng)預(yù)警，并限制提交。

1、沃爾評(píng)分法財(cái)務(wù)利率比重標(biāo)準(zhǔn)比率實(shí)際比率相對(duì)比率評(píng)分1234=3+25=1X4滾動(dòng)比率252.02.331.1729.25凈資產(chǎn)/負(fù)債251.50.880.5914.75資產(chǎn)/固定資產(chǎn)152.53.331.3319.95銷售成本/存貨108121.5015.00

銷售額/應(yīng)收帳款106101.7017.00銷售額/固定資產(chǎn)1042.660.676.70銷售額/凈資產(chǎn)531.630.542.75合計(jì)100105.352、雷達(dá)圖評(píng)價(jià)法4、 杜邦分析評(píng)價(jià)法此法最大的好處是，即使沒有財(cái)務(wù)背景的人也很容易了解和掌握。5、 財(cái)務(wù)比率診斷表相對(duì)值指標(biāo)績(jī)效評(píng)價(jià)法一財(cái)務(wù)比率診斷表許多企業(yè)僅僅將平衡積分卡用于人員資源管理，顯然是大材小用了。平衡積分卡的主要功能甚至不是來衡量一