企業(yè)戰(zhàn)略分析(外部環(huán)境)

第一節(jié)戰(zhàn)略及戰(zhàn)略管理第一頁(yè)，共126頁(yè)。一、何謂企業(yè)企業(yè)是從事生產(chǎn)、流通或服務(wù)性活動(dòng)的獨(dú)立核算的經(jīng)濟(jì)單位。企業(yè)的基本特征：△企業(yè)是環(huán)境中生存發(fā)展的生物有機(jī)體△企業(yè)是由人組成的團(tuán)體△企業(yè)是能夠自己解決矛盾、適應(yīng)變化的自適應(yīng)系統(tǒng)。第二頁(yè)，共126頁(yè)。二、管理者的職能裁判協(xié)調(diào)者戰(zhàn)略家導(dǎo)師第三頁(yè)，共126頁(yè)。管理者的職能是有高、中、低層次之分的，不同層次的管理者，有其不同的行為特點(diǎn)和管理理念。請(qǐng)大家判斷后連線。高層管理者（戰(zhàn)略）儒家中層管理者（協(xié)調(diào)）道家基層管理者（裁判）法家第四頁(yè)，共126頁(yè)。第一單元：戰(zhàn)略的內(nèi)涵戰(zhàn)略概念的演變企業(yè)戰(zhàn)略的內(nèi)涵戰(zhàn)略的特征戰(zhàn)略管理與年度計(jì)劃戰(zhàn)略管理層次戰(zhàn)略管理的組成部分財(cái)務(wù)功能在戰(zhàn)略管理過(guò)程中的作用第五頁(yè)，共126頁(yè)。一、戰(zhàn)略概念的演變本意：軍事用語(yǔ)中國(guó)——戰(zhàn)爭(zhēng)的謀略——《孫子兵法》西方——“將軍”“戰(zhàn)役”——《戰(zhàn)爭(zhēng)論》1936年—毛澤東—《中國(guó)革命戰(zhàn)爭(zhēng)的戰(zhàn)略問(wèn)題》泛化政治領(lǐng)域：“一個(gè)中心，兩個(gè)基本點(diǎn)?！苯?jīng)濟(jì)活動(dòng)：《“十五”計(jì)劃與2010年遠(yuǎn)景目標(biāo)》企業(yè)行為：海爾的“名牌戰(zhàn)略”、“多元化戰(zhàn)略”、“國(guó)際化戰(zhàn)略”軍事術(shù)語(yǔ)：戰(zhàn)役、謀略。第六頁(yè)，共126頁(yè)。

企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略本質(zhì)“戰(zhàn)略”這個(gè)概念最初只存在于軍事領(lǐng)域。戰(zhàn)爭(zhēng)講究謀略。謀略有大有小，大謀略叫“戰(zhàn)略”，小謀略叫“戰(zhàn)術(shù)”。戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)的區(qū)別是：戰(zhàn)略針對(duì)全局問(wèn)題，戰(zhàn)術(shù)針對(duì)局部問(wèn)題；戰(zhàn)略針對(duì)長(zhǎng)期問(wèn)題，戰(zhàn)術(shù)針對(duì)短期問(wèn)題；戰(zhàn)略針對(duì)基本問(wèn)題，戰(zhàn)術(shù)針對(duì)具體問(wèn)題。軍隊(duì)從事戰(zhàn)爭(zhēng)，企業(yè)從事競(jìng)爭(zhēng)，兩者雖然本質(zhì)不同，但都存在一個(gè)“爭(zhēng)”字。企業(yè)既然要參與競(jìng)爭(zhēng)，就要在競(jìng)爭(zhēng)中講究謀略?！捌髽I(yè)戰(zhàn)略”是企業(yè)中各種戰(zhàn)略的總稱(chēng)，其中包括發(fā)展戰(zhàn)略、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略、營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略、技術(shù)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略等。第七頁(yè)，共126頁(yè)。

企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略意義第一，謀劃企業(yè)整體發(fā)展很重要。謀劃好整體性問(wèn)題是企業(yè)發(fā)展的重要條件，要時(shí)刻把握企業(yè)的整體發(fā)展。輪船撞上冰川，全部客倉(cāng)都進(jìn)水，所有乘客都遭難。第二，謀劃企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展很重要。投資經(jīng)營(yíng)者應(yīng)該樹(shù)立“長(zhǎng)壽企業(yè)”意識(shí)。希望長(zhǎng)壽的企業(yè)就要關(guān)心未來(lái)。對(duì)未來(lái)問(wèn)題不但要提前想到，而且要提前動(dòng)手解決，因?yàn)榻鉀Q任何問(wèn)題都需要一個(gè)過(guò)程。為了吃桃子，三年前就要種桃樹(shù)；為了防老，年輕時(shí)就要生孩子。只知道“火燒眉毛顧眼前”，就等于拿企業(yè)的壽命開(kāi)玩笑。

第八頁(yè)，共126頁(yè)。第三，在對(duì)企業(yè)發(fā)展進(jìn)行整體性、長(zhǎng)期性謀劃時(shí)把握基本性問(wèn)題很重要。樹(shù)葉長(zhǎng)在樹(shù)枝上，樹(shù)枝長(zhǎng)在樹(shù)叉上，樹(shù)叉長(zhǎng)在樹(shù)干上，樹(shù)干長(zhǎng)在樹(shù)根上。在一個(gè)企業(yè)，樹(shù)葉性的問(wèn)題有成千上萬(wàn)，樹(shù)叉性的問(wèn)題有成百上千，樹(shù)根性的問(wèn)題可就不多了，但非常重要。要是樹(shù)根爛了，任憑你怎么擺弄，樹(shù)葉也不會(huì)再綠。領(lǐng)導(dǎo)人要集中精力謀劃企業(yè)發(fā)展的基本性問(wèn)題。第四，在研究企業(yè)發(fā)展時(shí)謀略很重要。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不是常規(guī)思路，而是新奇辦法。許多軍事家都有“空城計(jì)”知識(shí)，但沒(méi)有諸葛亮那樣的智慧，先知為智。第九頁(yè)，共126頁(yè)。二、企業(yè)戰(zhàn)略的內(nèi)涵綜合上述觀點(diǎn)，你認(rèn)為戰(zhàn)略是什么？第十頁(yè)，共126頁(yè)。對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的理解

戰(zhàn)略就是長(zhǎng)遠(yuǎn)性、全局性的謀劃或方案。企業(yè)戰(zhàn)略就是企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)性、全局性的謀劃或方案。第十一頁(yè)，共126頁(yè)。什么是“戰(zhàn)略管理”？企業(yè)戰(zhàn)略管理是確立企業(yè)使命，根據(jù)企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部經(jīng)營(yíng)要素設(shè)定企業(yè)目標(biāo)，保證目標(biāo)正確落實(shí)．并使企業(yè)使命最終實(shí)現(xiàn)的一個(gè)動(dòng)態(tài)過(guò)程。該過(guò)程主要包括三個(gè)關(guān)鍵部分：一是戰(zhàn)略分析——了解組織所處的環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)地位；二是戰(zhàn)略選擇——對(duì)可行性戰(zhàn)略方案進(jìn)行評(píng)價(jià)和選擇；三是戰(zhàn)略實(shí)施——采取一定措施實(shí)現(xiàn)預(yù)期戰(zhàn)略目標(biāo)。第十二頁(yè)，共126頁(yè)。連鎖企業(yè)戰(zhàn)略管理“五環(huán)模型”/“APPIA模型”

分為五個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)：戰(zhàn)略分析（StrategicAnalysis）、戰(zhàn)略定位（StrategicPositioning）、戰(zhàn)略規(guī)劃（StrategicPlanning）、戰(zhàn)略實(shí)施（StrategyImplementation）戰(zhàn)略評(píng)估(StrategicAssessment)第十三頁(yè)，共126頁(yè)。戰(zhàn)略管理是一家企業(yè)從始至終都會(huì)存在的，雖然有些企業(yè)看起來(lái)好像沒(méi)有戰(zhàn)略，但企業(yè)老板或責(zé)任人心中都應(yīng)有相應(yīng)的目標(biāo)、發(fā)展方向或期望，只是沒(méi)有公布于眾或形成書(shū)面文字，因些戰(zhàn)略管理可以說(shuō)是一個(gè)連鎖循環(huán)的、對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略有效進(jìn)行管理的一個(gè)動(dòng)態(tài)過(guò)程。

戰(zhàn)略管理是以某一時(shí)間段為循環(huán)周期，且這個(gè)五個(gè)環(huán)節(jié)不是截然分開(kāi)的，是相互滲透的，如在戰(zhàn)略實(shí)施階段就會(huì)對(duì)過(guò)程進(jìn)行評(píng)估與控制，評(píng)估與控制的過(guò)程中也會(huì)對(duì)企業(yè)內(nèi)部資源與能力、外部環(huán)境的變化而不斷的分析、判斷，對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的效果進(jìn)行評(píng)估、從而及時(shí)對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)行修正、調(diào)整或重新定位等。

第十四頁(yè)，共126頁(yè)。

展望使命與目標(biāo)戰(zhàn)略方案理性篩選內(nèi)部資源分析外部環(huán)境分析實(shí)施考慮戰(zhàn)略發(fā)展方向考慮組織結(jié)構(gòu)長(zhǎng)期監(jiān)控長(zhǎng)期監(jiān)控第十五頁(yè)，共126頁(yè)。第二節(jié)

連鎖企業(yè)戰(zhàn)略分析第十六頁(yè)，共126頁(yè)。戰(zhàn)略分析外部分析：宏觀環(huán)境分析；產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析內(nèi)部分析利益相關(guān)者分析第十七頁(yè)，共126頁(yè)。機(jī)會(huì)與威脅外部環(huán)境分析

宏觀環(huán)境分析

產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析

競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境分析

優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)內(nèi)部環(huán)境分析

資源條件分析

戰(zhàn)略能力分析

核心能力分析

戰(zhàn)略目標(biāo)的制定第十八頁(yè)，共126頁(yè)。戰(zhàn)略管理過(guò)程模型制定愿景和任務(wù)陳述實(shí)施外部分析(2)實(shí)施內(nèi)部分析(3)建立戰(zhàn)略目標(biāo)(4)戰(zhàn)略制定：公司戰(zhàn)略、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略(5/6/7)評(píng)價(jià)與選擇戰(zhàn)略(8)戰(zhàn)略實(shí)施：組織、資源、文化、核心能力(9)戰(zhàn)略控制：度量和評(píng)價(jià)業(yè)績(jī)(10)戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略評(píng)價(jià)第十九頁(yè)，共126頁(yè)。宏觀環(huán)境分析解釋企業(yè)與環(huán)境的關(guān)系界定外部環(huán)境描述外部宏觀環(huán)境掌握PEST方法分析宏觀環(huán)境區(qū)別不同類(lèi)型的環(huán)境特征分析環(huán)境不確定性對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)的影響第二十頁(yè)，共126頁(yè)。一、企業(yè)與環(huán)境的關(guān)系約束關(guān)系支持關(guān)系利益關(guān)系第二十一頁(yè)，共126頁(yè)。二、環(huán)境的內(nèi)涵宏觀環(huán)境和產(chǎn)業(yè)環(huán)境客觀環(huán)境與主觀環(huán)境第二十二頁(yè)，共126頁(yè)。三、PEST宏觀環(huán)境分析法環(huán)境影響因素：政治、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)和文化、技術(shù)第二十三頁(yè)，共126頁(yè)。社會(huì)文化環(huán)境（scoial&cultural）文化傳統(tǒng)、價(jià)值觀、社會(huì)結(jié)構(gòu)、教育水平、人口變動(dòng)趨勢(shì)等政治環(huán)境（political）政治、法律、政策、政治事件等技術(shù)環(huán)境（technological）技術(shù)創(chuàng)新速度、新技術(shù)的影響、產(chǎn)品壽命周期等企業(yè)經(jīng)濟(jì)環(huán)境（economic）經(jīng)濟(jì)署期、經(jīng)濟(jì)指標(biāo)、經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)設(shè)施等PEST分析圖第二十四頁(yè)，共126頁(yè)。PEST——政治影響政府來(lái)自政府的干預(yù)政府對(duì)經(jīng)濟(jì)干預(yù)的手段企業(yè)如何面對(duì)政府格蘭仕---不得低于成本價(jià)銷(xiāo)售格蘭仕利用規(guī)模大的總成本領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，以期將競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手拖跨或是逼出微波爐市場(chǎng)，為此格蘭仕不惜采用低于成本的低價(jià)。國(guó)家計(jì)委即將出臺(tái)一部《關(guān)于制止低價(jià)傾銷(xiāo)工業(yè)品價(jià)格行為的規(guī)定》，第二十五頁(yè)，共126頁(yè)。

1.來(lái)自政府的干預(yù)政權(quán)的性質(zhì)與穩(wěn)定程度影響到

——對(duì)經(jīng)濟(jì)干預(yù)的范圍、干預(yù)方式與干預(yù)深度；

——政府對(duì)不同類(lèi)型投資主體的態(tài)度、特別是對(duì)經(jīng)濟(jì)主體的認(rèn)識(shí)和對(duì)外國(guó)投資的政策；

——行業(yè)投資的可能存活期長(zhǎng)度以及投資國(guó)有化的可能性。第二十六頁(yè)，共126頁(yè)。

2.政府對(duì)經(jīng)濟(jì)干預(yù)的手段宏觀手段：財(cái)政、貨幣、收入－價(jià)格手段--保證經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)財(cái)政手段即政府的支出與收入控制。它的作用在于利用經(jīng)濟(jì)學(xué)中的“乘數(shù)原理”，在蕭條時(shí)刺激經(jīng)濟(jì)的復(fù)蘇，在高漲時(shí)遏制過(guò)度的膨脹。政府的收入來(lái)自于與公共債務(wù)（出售國(guó)庫(kù)券）。稅收被喻為國(guó)家經(jīng)濟(jì)的“自動(dòng)穩(wěn)定器”，穩(wěn)定作用主要體現(xiàn)在個(gè)人與公司所得稅上。在經(jīng)濟(jì)高漲時(shí)，符合個(gè)人所得稅與公司所得稅標(biāo)準(zhǔn)的個(gè)人與增加，稅收增加，從而抑制了全社會(huì)消費(fèi)與投資的急劇增長(zhǎng)，在經(jīng)濟(jì)蕭條時(shí)則正好相反。貨幣手段指的是政府通過(guò)中央銀行調(diào)節(jié)貨幣供應(yīng)量，來(lái)影響利息率的變動(dòng)，從而間接影響總需求，以實(shí)現(xiàn)政府的宏觀目標(biāo)。微觀手段：提高市場(chǎng)效率第二十七頁(yè)，共126頁(yè)。3.企業(yè)如何面對(duì)政府市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)雖然是以自由貿(mào)易為基礎(chǔ)，但企業(yè)與政府之間仍然有著千絲萬(wàn)縷的聯(lián)系，尤其在接受政府干預(yù)和政府管制方面，法律賦予政府的職責(zé)決定了企業(yè)處于弱者的地位。但是，企業(yè)可以在既定政府政策下尋找有利于自己的反應(yīng)方式，預(yù)計(jì)政府可能采取的行動(dòng)，提前反應(yīng)；影響政府決策；分析現(xiàn)行政策，主動(dòng)爭(zhēng)取政府的優(yōu)惠條件。具體方式——融合、討價(jià)還價(jià)、游說(shuō)、訂立聯(lián)盟、企業(yè)文化社會(huì)化等等。第二十八頁(yè)，共126頁(yè)。PEST——經(jīng)濟(jì)影響利率匯率經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)率通貨膨脹與通貨緊縮經(jīng)濟(jì)發(fā)展階段市場(chǎng)化程度第二十九頁(yè)，共126頁(yè)。1、考察目前國(guó)家經(jīng)濟(jì)是處于何種階段經(jīng)濟(jì)發(fā)展具有周期性波動(dòng)特性，這種周期性波動(dòng)不僅影響整個(gè)國(guó)家經(jīng)濟(jì)發(fā)展和生產(chǎn)消費(fèi)趨勢(shì)，而且在很大程度上決定了企業(yè)的投資行為，因此，經(jīng)濟(jì)的周期性波動(dòng)一直是經(jīng)濟(jì)理論界和企業(yè)界關(guān)注的焦點(diǎn)。經(jīng)濟(jì)周期性波動(dòng)主要是指國(guó)家經(jīng)濟(jì)處于蕭條、停滯、復(fù)蘇與增長(zhǎng)階段，以及宏觀經(jīng)濟(jì)以怎樣一種周期規(guī)律變化發(fā)展。第三十頁(yè)，共126頁(yè)。

2、分析研究衡量宏觀經(jīng)濟(jì)

趨勢(shì)重要指標(biāo)的變化衡量宏觀經(jīng)濟(jì)趨勢(shì)的指標(biāo)是分析經(jīng)濟(jì)環(huán)境時(shí)需要考慮的，如國(guó)民生產(chǎn)總值、可支配收入、一國(guó)人口總量、利率、匯率、投資率、價(jià)格、消費(fèi)模式、消費(fèi)狀況、消費(fèi)趨勢(shì)。第三十一頁(yè)，共126頁(yè)。人均國(guó)民生產(chǎn)總值（GNP）等于一定時(shí)期內(nèi)一個(gè)國(guó)家的國(guó)民生產(chǎn)總值除以總?cè)丝?，它大體上反應(yīng)了一個(gè)國(guó)家的經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平。不同產(chǎn)業(yè)的發(fā)展速度與GNP的發(fā)展速度有一定的關(guān)聯(lián)：——主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)、新興產(chǎn)業(yè)、高新技術(shù)——傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)、處于衰退期的產(chǎn)業(yè)3.GNP第三十二頁(yè)，共126頁(yè)。4.可支配收入可支配收入決定了社會(huì)與個(gè)人的購(gòu)買(mǎi)力，由此決定了潛在的市場(chǎng)容量。它與GNP一起可以起到影響企業(yè)發(fā)展空間的作用。除了可支配收入總量外，可支配收入的分配結(jié)構(gòu)決定具體產(chǎn)業(yè)所面臨的市場(chǎng)容量和市場(chǎng)分布結(jié)構(gòu)，影響著產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)與產(chǎn)業(yè)布局，進(jìn)而影響具體產(chǎn)業(yè)的發(fā)展空間。而可支配收入的發(fā)展速度與穩(wěn)定性也對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略具有重大影響?！芍涫杖朐鲩L(zhǎng)可能導(dǎo)致樂(lè)觀投資增長(zhǎng)，形成過(guò)剩的生產(chǎn)能力。——可支配收入降低可能產(chǎn)能大量過(guò)剩與價(jià)格戰(zhàn)?！杖胨教岣撸纬上M(fèi)熱潮，如家電熱、汽車(chē)熱、旅游熱、房地產(chǎn)熱、證券投資熱等等。第三十三頁(yè)，共126頁(yè)。5.一國(guó)總?cè)丝谒鼪Q定了一國(guó)許多行業(yè)的市場(chǎng)潛力，如食品、服裝、交通等。人口組成的變化

——2007年金豬年導(dǎo)致兒童奶粉漲價(jià)。第三十四頁(yè)，共126頁(yè)。6.利率、匯率與投資率這些是典型的市場(chǎng)信號(hào)，它們一方面將影響可支配收入、物價(jià)水平、資金供應(yīng)等情況，從而影響社會(huì)總體購(gòu)買(mǎi)力；另一方面也將通過(guò)對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)要素價(jià)格和投資成本的影響面作用于企業(yè)的經(jīng)營(yíng)成本，進(jìn)而影響企業(yè)的潛在獲利能力。第三十五頁(yè)，共126頁(yè)。7.價(jià)格價(jià)格是經(jīng)濟(jì)環(huán)境中的一個(gè)敏感因素，因?yàn)檫m度的通貨膨脹可以刺激經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)，但過(guò)高的通脹率對(duì)經(jīng)濟(jì)造成的損害往往難以預(yù)料。第三十六頁(yè)，共126頁(yè)。社會(huì)文化環(huán)境是指企業(yè)所處的社會(huì)結(jié)構(gòu)、社會(huì)風(fēng)俗和習(xí)慣、信仰和價(jià)值觀念、行為規(guī)范、生活方式、文化傳統(tǒng)、人口規(guī)模與地理分布等因素的形成和變動(dòng)。案例：世界各地麥當(dāng)勞的不同PEST——社會(huì)與文化影響第三十七頁(yè)，共126頁(yè)。麥當(dāng)勞在印度在印度，牛被奉為神圣的動(dòng)物，只要是有點(diǎn)信仰的當(dāng)?shù)厝硕紩?huì)對(duì)牛尊敬有加。所以在印度的麥當(dāng)勞店里，比如巨無(wú)霸之類(lèi)的牛肉漢堡原料會(huì)變成雞肉或者羊肉。第三十八頁(yè)，共126頁(yè)。麥當(dāng)勞在挪威這是一個(gè)喜歡吃魚(yú)的國(guó)家，所以當(dāng)?shù)氐柠湲?dāng)勞就有一道專(zhuān)門(mén)的McLaks(一種烤魚(yú)三明治)。

第三十九頁(yè)，共126頁(yè)。麥當(dāng)勞在德國(guó)德國(guó)的什么飲食最有名呢？當(dāng)然是啤酒！所以在德國(guó)麥當(dāng)勞店里，居然可以買(mǎi)到啤酒。第四十頁(yè)，共126頁(yè)。PEST——技術(shù)影響新技術(shù)新工藝新發(fā)明新設(shè)備新材料第四十一頁(yè)，共126頁(yè)。技術(shù)環(huán)境企業(yè)的技術(shù)環(huán)境是指企業(yè)所處的社會(huì)環(huán)境中的技術(shù)要素及與該要素直接相關(guān)的各種社會(huì)現(xiàn)象的集合。技術(shù)環(huán)境因素分析的內(nèi)容：——政府在科研方面的投入——新發(fā)明的情況——技術(shù)轉(zhuǎn)移的速度——技術(shù)換代的速度第四十二頁(yè)，共126頁(yè)。技術(shù)創(chuàng)新最新的三個(gè)趨勢(shì)新產(chǎn)品的生命周期越來(lái)越短創(chuàng)新的成本越來(lái)越高模仿的行為越來(lái)越多，創(chuàng)新行為越來(lái)越少第四十三頁(yè)，共126頁(yè)。四、環(huán)境的不確定性環(huán)境簡(jiǎn)單與復(fù)雜程度環(huán)境穩(wěn)定與不穩(wěn)定程度第四十四頁(yè)，共126頁(yè)。五、環(huán)境基本類(lèi)型簡(jiǎn)單與穩(wěn)定復(fù)雜與穩(wěn)定簡(jiǎn)單與不穩(wěn)定復(fù)雜與不穩(wěn)定第四十五頁(yè)，共126頁(yè)。六、環(huán)境不確定性和企業(yè)財(cái)務(wù)功能財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)能力價(jià)格變化銷(xiāo)售利潤(rùn)第四十六頁(yè)，共126頁(yè)。產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析五種力量模型競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析產(chǎn)品生命周期分析第四十七頁(yè)，共126頁(yè)。行業(yè)環(huán)境分析1.行業(yè)特征分析競(jìng)爭(zhēng)特征供求特征技術(shù)特征增長(zhǎng)特征贏利特征2.行業(yè)吸引力行業(yè)地位行業(yè)生命階段行業(yè)規(guī)模集中度分析價(jià)值鏈分析成功要素分析第四十八頁(yè)，共126頁(yè)。五種力量模型潛在進(jìn)入者威脅買(mǎi)方的討價(jià)還價(jià)能力供方的討價(jià)還價(jià)能力替代品的威脅現(xiàn)有企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)第四十九頁(yè)，共126頁(yè)。潛在進(jìn)入者新進(jìn)入者的威脅買(mǎi)方供方替代品供方侃價(jià)實(shí)力產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手現(xiàn)有企業(yè)間的爭(zhēng)奪買(mǎi)方侃價(jià)實(shí)力替代品服務(wù)的威脅主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的五種力量第五十頁(yè)，共126頁(yè)。

1.潛在進(jìn)入者威協(xié)分析產(chǎn)業(yè)外有些企業(yè)隨時(shí)有可能進(jìn)入本產(chǎn)業(yè)參與競(jìng)爭(zhēng)，對(duì)本產(chǎn)業(yè)現(xiàn)有企業(yè)構(gòu)成威協(xié)，這種威協(xié)的大小主要取決于進(jìn)入壁壘的高低以及現(xiàn)有企業(yè)的反應(yīng)程度。進(jìn)入壁壘：主要是國(guó)家政策、法律、資金、技術(shù)等。進(jìn)入門(mén)檻高——進(jìn)入不易，進(jìn)入者少，容易導(dǎo)致企業(yè)壟斷；進(jìn)入門(mén)檻低——進(jìn)入容易，進(jìn)入者多，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈。

第五十一頁(yè)，共126頁(yè)。2.供方討價(jià)還價(jià)能力的分析

供方討價(jià)還價(jià)能力越強(qiáng)，現(xiàn)有企業(yè)的盈利空間就越小。決定供方討價(jià)還價(jià)能力的因素主要有：①供方產(chǎn)業(yè)的集中度供方產(chǎn)業(yè)的集中度↑，供方討價(jià)還價(jià)能力越強(qiáng)，現(xiàn)有企業(yè)的盈利空間就越小。反之，現(xiàn)有企業(yè)的盈利空間就越大。第五十二頁(yè)，共126頁(yè)。

②交易量的大小供方的供應(yīng)量占購(gòu)買(mǎi)者的比重越大，供方討價(jià)還價(jià)能力越強(qiáng)，現(xiàn)有企業(yè)的盈利空間就越?。环粗?，現(xiàn)有企業(yè)的盈利空間就越大。③產(chǎn)品差異化程度產(chǎn)品差異化程度越大，供方討價(jià)還價(jià)能力越強(qiáng)。第五十三頁(yè)，共126頁(yè)。1.供應(yīng)掌握在少數(shù)幾個(gè)大公司手中，跟它們所銷(xiāo)售的行業(yè)比起來(lái)更加集中。2.沒(méi)有很好的替代品供應(yīng)。3.對(duì)整個(gè)供應(yīng)行業(yè)來(lái)說(shuō)，這個(gè)行業(yè)中的企業(yè)不是它們的重要客戶。4.供應(yīng)商的產(chǎn)品對(duì)買(mǎi)方很關(guān)鍵。5.供應(yīng)商的產(chǎn)品已經(jīng)給企業(yè)制造了很高的轉(zhuǎn)換成本。6.供應(yīng)商前向整合(企業(yè)通過(guò)收購(gòu)或兼并若干商業(yè)企業(yè)，或者擁有和控制其分銷(xiāo)系統(tǒng)，實(shí)行產(chǎn)銷(xiāo)一體化)進(jìn)入企業(yè)所在行業(yè)的可能性很大。第五十四頁(yè)，共126頁(yè)。3.買(mǎi)方討價(jià)還價(jià)能力分析影響買(mǎi)方討價(jià)還價(jià)能力的主要因素有：①買(mǎi)方集中度買(mǎi)方集中，且購(gòu)買(mǎi)的數(shù)量占很大比重，則討價(jià)還價(jià)的能力強(qiáng)。②買(mǎi)方從本產(chǎn)業(yè)購(gòu)買(mǎi)的產(chǎn)品在其成本中所占比重買(mǎi)方從本產(chǎn)業(yè)購(gòu)買(mǎi)的產(chǎn)品在其成本中所占比重大，討價(jià)還價(jià)的能力就強(qiáng)；反之，則對(duì)價(jià)格不敏感。第五十五頁(yè)，共126頁(yè)。③買(mǎi)方從產(chǎn)業(yè)購(gòu)買(mǎi)產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化程度標(biāo)準(zhǔn)化程度↑，則討價(jià)還價(jià)的能力越強(qiáng)；標(biāo)準(zhǔn)化程度↓，則討價(jià)還價(jià)的能力越弱。④轉(zhuǎn)換成本轉(zhuǎn)換成本↓，選擇余地就越大，則討價(jià)還價(jià)的能力越強(qiáng)；反之，討價(jià)還價(jià)的能力就弱。⑤買(mǎi)方的盈利能力買(mǎi)方的盈利能力↓則對(duì)價(jià)格越敏感，討價(jià)還價(jià)的能力越強(qiáng)；反之，討價(jià)還價(jià)的能力就弱。⑥買(mǎi)方后向一體化的可能買(mǎi)方可能后向一體化，則有選擇購(gòu)買(mǎi)或自行生產(chǎn)的余地，就增強(qiáng)了本產(chǎn)業(yè)的討價(jià)還價(jià)能力。⑦買(mǎi)方信息的掌握程度第五十六頁(yè)，共126頁(yè)。

4.替代品壓力分析

對(duì)于老百姓來(lái)說(shuō)，如果缺乏替代品，生活就很被動(dòng)；對(duì)于企業(yè)而言，如果缺乏其他替代品，本企業(yè)產(chǎn)品就有市場(chǎng)。第五十七頁(yè)，共126頁(yè)。

5.現(xiàn)有企業(yè)間競(jìng)爭(zhēng)的分析

現(xiàn)有企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)是指產(chǎn)業(yè)內(nèi)各個(gè)企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系和程度。決定產(chǎn)業(yè)內(nèi)企業(yè)間競(jìng)爭(zhēng)激烈程度的有如下因素：①競(jìng)爭(zhēng)者的多寡及力量對(duì)比競(jìng)爭(zhēng)者多，則企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)激烈。競(jìng)爭(zhēng)者少，但處于勢(shì)均力敵的地位，則企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)激烈。競(jìng)爭(zhēng)者少，但企業(yè)地位有相當(dāng)差距的產(chǎn)業(yè)，則企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)平緩。

第五十八頁(yè)，共126頁(yè)。②市場(chǎng)增長(zhǎng)率在產(chǎn)業(yè)的快速成長(zhǎng)期，市場(chǎng)增長(zhǎng)率快，則企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)平緩。在產(chǎn)業(yè)的成熟期。市場(chǎng)增長(zhǎng)率減緩，則企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)激烈。③固定成本和庫(kù)存成本固定成本或庫(kù)存成本↑，則企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)激烈（“價(jià)格大戰(zhàn)”或“清侖大甩賣(mài)”）。固定成本或庫(kù)存成本↓，則企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)平緩。④產(chǎn)品差異性及轉(zhuǎn)換成本產(chǎn)品或服務(wù)的差異性低，轉(zhuǎn)換成本小，則企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)激烈。產(chǎn)品或服務(wù)的差異性高，轉(zhuǎn)換成本大，則企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)平緩。第五十九頁(yè)，共126頁(yè)。案例：中國(guó)航空運(yùn)輸業(yè)的行業(yè)環(huán)境分析第六十頁(yè)，共126頁(yè)。三、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析

未來(lái)目標(biāo)財(cái)務(wù)、市場(chǎng)地位、內(nèi)部意見(jiàn)是否統(tǒng)一、領(lǐng)導(dǎo)者、組織結(jié)構(gòu)、激勵(lì)機(jī)制、財(cái)務(wù)制度等?，F(xiàn)行戰(zhàn)略市場(chǎng)占有率、研發(fā)、價(jià)格、一般競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略模式自我假設(shè)自我地位及優(yōu)勢(shì)的評(píng)價(jià)、對(duì)其他企業(yè)的評(píng)價(jià)、趨勢(shì)潛在能力核心、增長(zhǎng)、快速反應(yīng)、適應(yīng)、持久能力等。第六十一頁(yè)，共126頁(yè)。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的動(dòng)力是什么？長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)各管理層的目標(biāo)和綜合目標(biāo)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手能做些什么及正在作什么?現(xiàn)行戰(zhàn)略企業(yè)當(dāng)前如何競(jìng)爭(zhēng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手反擊戰(zhàn)略？競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是否滿意目前處境？競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手將采取怎樣的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移？競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手弱點(diǎn)在哪里？迫使競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手采取報(bào)復(fù)行動(dòng)的因素有哪些？自身假設(shè)關(guān)于自己以及產(chǎn)業(yè)的假設(shè)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力優(yōu)勢(shì)與弱點(diǎn)第六十二頁(yè)，共126頁(yè)。四、產(chǎn)品生命周期導(dǎo)入期：新產(chǎn)品、缺乏知名度、研發(fā)及廣告投入驚人、常常虧損。成長(zhǎng)期成長(zhǎng)前期成長(zhǎng)后期成熟期第六十三頁(yè)，共126頁(yè)。產(chǎn)品生命周期S曲線圖導(dǎo)入期成長(zhǎng)期

成熟期衰退期第六十四頁(yè)，共126頁(yè)。產(chǎn)品在導(dǎo)入期存在的問(wèn)題

兩個(gè)問(wèn)題要不要首發(fā)，即在市場(chǎng)導(dǎo)入期就進(jìn)入？如果進(jìn)入，戰(zhàn)略應(yīng)該如何？市場(chǎng)首入者的劣勢(shì)：由于是新產(chǎn)品，要得到市場(chǎng)認(rèn)可需要投入大量的費(fèi)用；產(chǎn)品研發(fā)失敗的風(fēng)險(xiǎn)較大；新產(chǎn)品過(guò)于粗糙、定位不恰當(dāng)或超前于需求高峰、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)成本耗盡首入者的資源；缺少與后進(jìn)的大公司競(jìng)爭(zhēng)的資源等。第六十五頁(yè)，共126頁(yè)。產(chǎn)品在成長(zhǎng)期的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略企業(yè)應(yīng)考慮采用以下戰(zhàn)略改進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量和增加新產(chǎn)品的特色和式樣增加新式樣和側(cè)翼產(chǎn)品進(jìn)入新的細(xì)分市場(chǎng)進(jìn)入新的分銷(xiāo)渠道廣告目標(biāo)從產(chǎn)品知名度的建立轉(zhuǎn)移到說(shuō)服消費(fèi)者接受和購(gòu)買(mǎi)產(chǎn)品上利潤(rùn)導(dǎo)向？市場(chǎng)份額導(dǎo)向？針對(duì)先入者和跟進(jìn)者優(yōu)劣及不同戰(zhàn)略。第六十六頁(yè)，共126頁(yè)。產(chǎn)品在成熟期的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的選擇基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整產(chǎn)業(yè)優(yōu)化包括：結(jié)構(gòu)優(yōu)化，技術(shù)先進(jìn)，清潔安全，附加值高，就業(yè)能力強(qiáng)五個(gè)特征。

研究開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略式樣：注重包裝、式樣等第六十七頁(yè)，共126頁(yè)。市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略銷(xiāo)售量=品牌使用人數(shù)量×每個(gè)使用人的頻率（1）擴(kuò)大品牌使用人數(shù)量轉(zhuǎn)變非使用人——尋找新客戶進(jìn)入新的細(xì)分市場(chǎng)爭(zhēng)取競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的顧客（2）提高每個(gè)使用人的頻率增加使用次數(shù)增加每次的使用量新的和更多種類(lèi)的用途第六十八頁(yè)，共126頁(yè)。國(guó)際市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略退出或多元化橫向并購(gòu)戰(zhàn)略（低成本擴(kuò)張戰(zhàn)略）消滅競(jìng)爭(zhēng)者，降低競(jìng)爭(zhēng)程度，獲得市場(chǎng)份額（成熟行業(yè)大規(guī)模的并購(gòu)的發(fā)生）。第六十九頁(yè)，共126頁(yè)。產(chǎn)品在衰退期的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略5種衰退戰(zhàn)略增加企業(yè)的投資使自己處于能支配或得到一個(gè)有力的競(jìng)爭(zhēng)地位在未解決行業(yè)的不確定因素前，企業(yè)保持原有的投資水平企業(yè)有選擇地降低投資態(tài)勢(shì)榨取利潤(rùn)，以便快速回收現(xiàn)金盡可能用有利的方式處理資產(chǎn)，迅速放棄該業(yè)務(wù)第七十頁(yè)，共126頁(yè)。主要利益相關(guān)者分析利益相關(guān)者的概念內(nèi)部和外部利益相關(guān)者利益相關(guān)者的期望沖突利益相關(guān)者對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的影響第七十一頁(yè)，共126頁(yè)。一、利益相關(guān)者概念對(duì)企業(yè)產(chǎn)生影響，或者受企業(yè)行為影響的任何團(tuán)體和個(gè)人。各方不同利益的沖突是不可避免的。例如，投資者追求投資回報(bào)，職工追求更高的工資待遇。關(guān)鍵詞：影響利益相關(guān)聯(lián)團(tuán)體或個(gè)人第七十二頁(yè)，共126頁(yè)。二、內(nèi)部和外部利益相關(guān)者內(nèi)部利益相關(guān)者股東機(jī)構(gòu)投資者經(jīng)理職工外部利益相關(guān)者消費(fèi)者、推銷(xiāo)商、供應(yīng)商、貸款人、政府、社會(huì)團(tuán)體等第七十三頁(yè)，共126頁(yè)。三、利益相關(guān)者的期望沖突整體比部分更重要部分比整體更重要外部影響非常重要第七十四頁(yè)，共126頁(yè)。四、利益相關(guān)者對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的影響促進(jìn)阻礙逃避第七十五頁(yè)，共126頁(yè)。第七十六頁(yè)，共126頁(yè)。（一）對(duì)抗堅(jiān)定行為和不合作行為的組合。企業(yè)利益相關(guān)者堅(jiān)持自己的要求，并想方設(shè)法使企業(yè)徹底就范；但與此同時(shí)，企業(yè)絕不妥協(xié)，根本不考慮利益相關(guān)者的要求，于是形成針尖對(duì)麥芒的對(duì)抗局面。（二）融洽不堅(jiān)定行為與合作行為的組合。利益相關(guān)者面對(duì)利益矛盾與沖突時(shí)，不堅(jiān)持己見(jiàn)，即不僅考慮自身利益，也考慮對(duì)方的利益，其行為模式通常表現(xiàn)為默認(rèn)或讓步。同時(shí)，企業(yè)也呈現(xiàn)出合作的姿態(tài)，旨在尋求相互利益的最佳結(jié)合點(diǎn)，使雙方的利益都得到滿足，實(shí)現(xiàn)雙贏。第七十七頁(yè)，共126頁(yè)。（三）強(qiáng)勢(shì)堅(jiān)定行為與合作行為的組合。在對(duì)待利益矛盾和沖突時(shí)，利益相關(guān)者咄咄逼人，說(shuō)一不二，力圖通過(guò)強(qiáng)勢(shì)來(lái)主張自身的權(quán)利，獲得自身利益。在企業(yè)方面，或有求于對(duì)方，或著眼于長(zhǎng)遠(yuǎn)和大局，總之不計(jì)較當(dāng)前一時(shí)一事的得失，對(duì)利益相關(guān)者相對(duì)大度、寬容，遷就他們的利益訴求，息事寧人，以保持或改進(jìn)現(xiàn)存的關(guān)系。（四）折中中等程度的堅(jiān)定性行為和中等程度的合作性行為的組合。通過(guò)利益相關(guān)者與企業(yè)之間的討價(jià)還價(jià)，雙方相互做出讓步，達(dá)成彼此都能接受的協(xié)議。折中模式既可以采取積極的方式，也可以采取消極的方式。前者是指對(duì)沖突的另一方做出承諾，給予一定的補(bǔ)償，以求得對(duì)方的讓步；后者則以威脅、懲罰等要挾對(duì)方做出讓步。多數(shù)場(chǎng)合，則可能會(huì)雙管齊下。第七十八頁(yè)，共126頁(yè)。（五）規(guī)避不堅(jiān)定行為與不合作行為的組合。以時(shí)機(jī)選擇的早晚來(lái)區(qū)分，這種模式可分為兩種情況：一種是當(dāng)預(yù)期將要發(fā)生矛盾與沖突時(shí)，通過(guò)調(diào)整來(lái)躲避沖突。例如，改革方案由于考慮到可能導(dǎo)致的各種利益矛盾暫停執(zhí)行的情況；另一種情況是當(dāng)矛盾與沖突實(shí)際發(fā)生時(shí)主動(dòng)撤出。第七十九頁(yè)，共126頁(yè)。第六單元：內(nèi)部機(jī)制分析任何企業(yè)都是由一定的機(jī)制組成的，并受到這些機(jī)制的影響。對(duì)企業(yè)內(nèi)部機(jī)制進(jìn)行分析，做到“知己”。企業(yè)擁有哪些經(jīng)營(yíng)資源？哪些是企業(yè)關(guān)鍵的經(jīng)營(yíng)資源？?jī)r(jià)值鏈分析如何平衡企業(yè)的內(nèi)部資源？第八十頁(yè)，共126頁(yè)。一、經(jīng)營(yíng)資源

經(jīng)營(yíng)資源是企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的源泉。專(zhuān)利權(quán)、品牌市場(chǎng)占有率規(guī)模、資金實(shí)力技術(shù)、設(shè)備、工藝渠道企業(yè)形象人才第八十一頁(yè)，共126頁(yè)。二、關(guān)鍵性經(jīng)營(yíng)資源組織資源財(cái)務(wù)資源營(yíng)銷(xiāo)資源生產(chǎn)資源研究與開(kāi)發(fā)人力資源第八十二頁(yè)，共126頁(yè)。[案例]40多年的歷史見(jiàn)證了安利的成功，也見(jiàn)證了兩個(gè)家族兩代人共同合作創(chuàng)業(yè)的歷程。目前，公司由第二代領(lǐng)導(dǎo)人史提夫·溫安洛先生和德·狄維士先生共同執(zhí)掌。在2002年11月著名財(cái)經(jīng)雜志《福布斯》（Forbes）全美最大500家私人企業(yè)排名中，以45億美元的業(yè)績(jī)位列第27位。在2003年1月美國(guó)季刊雜志《家族企業(yè)》全球最大200家家族企業(yè)排名中，安利位列第104位。2000年，公司將安利（Amway）、捷星（Quixtar）和捷通（AccessBusinessGroup）合并成為安達(dá)高公司（AlticorInc.）。公司業(yè)務(wù)已遍及世界80多個(gè)國(guó)家和地區(qū)。公司產(chǎn)品發(fā)展為五大系列450多種，涵蓋了紐崔萊?營(yíng)養(yǎng)保健食品、雅姿?美容化妝品、個(gè)人護(hù)理用品、家居護(hù)理用品和家居耐用品等系列，全方位滿足消費(fèi)者日常生活的需要。安利通過(guò)遍布全球的營(yíng)銷(xiāo)人員把公司的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和服務(wù)推廣到世界的各個(gè)角落。目前，公司全球員工超過(guò)6,000人，營(yíng)銷(xiāo)人員達(dá)330萬(wàn)名。第八十三頁(yè)，共126頁(yè)。1.組織資源

組織資源（關(guān)鍵性資源）無(wú)組織（有烏合之眾）不合理的組織（朽木之師）良好的組織（精銳之旅）：如何構(gòu)建良好的組織？有效率統(tǒng)一指揮、協(xié)調(diào)一致合理的管理層次和幅度責(zé)權(quán)對(duì)等第八十四頁(yè)，共126頁(yè)。2.財(cái)務(wù)資源把各種財(cái)務(wù)比率與其他企業(yè)（行業(yè)）橫向比較，評(píng)價(jià)自身財(cái)務(wù)狀況。把現(xiàn)時(shí)的財(cái)務(wù)比率與先前的財(cái)務(wù)比率做縱向比較，評(píng)價(jià)財(cái)務(wù)及經(jīng)營(yíng)情況的發(fā)展趨勢(shì)。收益性指標(biāo)安全性指標(biāo)流動(dòng)性指標(biāo)成長(zhǎng)性指標(biāo)生產(chǎn)性指標(biāo)第八十五頁(yè)，共126頁(yè)。3.營(yíng)銷(xiāo)資源

營(yíng)銷(xiāo)能力：大多數(shù)企業(yè)的產(chǎn)品都處于供過(guò)于求（“貨比三家”），所以營(yíng)銷(xiāo)能力對(duì)企業(yè)非常重要。第八十六頁(yè)，共126頁(yè)。4.生產(chǎn)、研究與開(kāi)發(fā)營(yíng)銷(xiāo)：價(jià)格、產(chǎn)品、渠道、促銷(xiāo)手段生產(chǎn)：設(shè)備、工藝、技術(shù)、技工研究與開(kāi)發(fā)：專(zhuān)利、團(tuán)隊(duì)、專(zhuān)家人力資源：管理、操作、技術(shù)、激勵(lì)機(jī)制第八十七頁(yè)，共126頁(yè)。5.人力資源

美國(guó)鋼鐵大王卡內(nèi)基一句名言：“如果把我的廠房設(shè)備、材料全部燒毀，但只要保住我的全班人馬，幾年以后，我仍將是一個(gè)鋼鐵大王?！?/p>

以上六種資源完全具備的企業(yè)是相當(dāng)了不起的。大多數(shù)企業(yè)常常只具備其中的若干種。比如，美國(guó)耐克公司屬于研發(fā)較強(qiáng)的企業(yè)，但它的產(chǎn)品是放到其他國(guó)家生產(chǎn)的。安利公司營(yíng)銷(xiāo)能力很強(qiáng)。因此企業(yè)必須發(fā)揮其長(zhǎng)處。第八十八頁(yè)，共126頁(yè)。三、價(jià)值鏈分析基本活動(dòng)進(jìn)貨后勤生產(chǎn)作業(yè)發(fā)貨后勤市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)輔助活動(dòng)采購(gòu)研究與開(kāi)發(fā)人力資源基礎(chǔ)設(shè)施第八十九頁(yè)，共126頁(yè)。企業(yè)的價(jià)值是通過(guò)上述各個(gè)環(huán)節(jié)（產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、宣傳、營(yíng)銷(xiāo)、售后服務(wù)等）才能體現(xiàn)的，就像一條項(xiàng)鏈一樣。任何一個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)問(wèn)題，都可能導(dǎo)致價(jià)值大打折扣或者歸零。注意：“一顆珍珠”與“一串珍珠項(xiàng)鏈”?！澳就霸怼苯o我們什么啟發(fā)？第九十頁(yè)，共126頁(yè)。四、平衡企業(yè)內(nèi)部資源產(chǎn)品組合分析技能分析靈活性分析第九十一頁(yè)，共126頁(yè)。第七單元：通過(guò)內(nèi)部機(jī)制促使企業(yè)發(fā)展產(chǎn)品——市場(chǎng)戰(zhàn)略產(chǎn)品——市場(chǎng)戰(zhàn)略的財(cái)務(wù)含義穩(wěn)定型戰(zhàn)略第九十二頁(yè)，共126頁(yè)。一、產(chǎn)品——市場(chǎng)戰(zhàn)略市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略：——增加新客戶、增加產(chǎn)品的使用頻率。市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略：——市場(chǎng)開(kāi)發(fā)、在新市場(chǎng)尋找潛在用戶、增加新的銷(xiāo)售渠道。產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略：——產(chǎn)品發(fā)展、產(chǎn)品創(chuàng)新。內(nèi)部多元化戰(zhàn)略：——既利用自身力量開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品，又開(kāi)拓新市場(chǎng)。第九十三頁(yè)，共126頁(yè)。產(chǎn)品——市場(chǎng)戰(zhàn)略圖示市場(chǎng)滲透MarketPenetration產(chǎn)品開(kāi)發(fā)ProductDevelopment市場(chǎng)開(kāi)發(fā)MarketDevelopment多元化Diversification現(xiàn)有產(chǎn)品新產(chǎn)品現(xiàn)有市場(chǎng)新市場(chǎng)第九十四頁(yè)，共126頁(yè)。忠告：“市場(chǎng)分額是根橡皮，你多開(kāi)拓一個(gè)市場(chǎng)，它就多一份疲軟?！?/p>

“市場(chǎng)不是越大越好，而是越佳越好?！庇腥颂岢觯骸笆袌?chǎng)分額死亡論”。第九十五頁(yè)，共126頁(yè)。二、產(chǎn)品——市場(chǎng)戰(zhàn)略的財(cái)務(wù)含義必須的財(cái)務(wù)資金財(cái)務(wù)收益水平財(cái)務(wù)收益的時(shí)間性財(cái)務(wù)杠桿優(yōu)勢(shì)固有風(fēng)險(xiǎn)第九十六頁(yè)，共126頁(yè)。三、穩(wěn)定型戰(zhàn)略無(wú)變化戰(zhàn)略——經(jīng)營(yíng)順利，不必改變。維持利益戰(zhàn)略——重視眼前利益暫停戰(zhàn)略——有意放慢發(fā)展速度，以待企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況改善。謹(jǐn)慎前進(jìn)戰(zhàn)略——有意識(shí)地降低實(shí)施進(jìn)度，步步為營(yíng)。第九十七頁(yè)，共126頁(yè)。第八單元：通過(guò)外部機(jī)制促使企業(yè)發(fā)展企業(yè)外部發(fā)展戰(zhàn)略概述一體化戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略戰(zhàn)略聯(lián)盟第九十八頁(yè)，共126頁(yè)。

一、企業(yè)外部發(fā)展戰(zhàn)略概述鄉(xiāng)企兼并國(guó)企的成功案例

[案例]去年年底，湖南省新化縣燎原水泥廠成功地兼并了冷水江市嵊峰水泥有限公司，新組建的金馬水泥有限責(zé)任公司成為燎原水泥總廠的一部分。3個(gè)多月來(lái)，該廠生產(chǎn)正常，銷(xiāo)路順暢，實(shí)現(xiàn)了經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益的“雙贏”：金馬公司已生產(chǎn)水泥3萬(wàn)多噸，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)5萬(wàn)多元，不僅實(shí)現(xiàn)了該公司十多年來(lái)的第一次贏利，而且使200多名原國(guó)企嵊峰公司職工再次上崗并領(lǐng)到了久違的工資，其余待崗職工也領(lǐng)到了基本生活費(fèi)，全體584名職工的養(yǎng)老保險(xiǎn)也有了保證，長(zhǎng)期的社會(huì)老大難問(wèn)題得到了圓滿解決。對(duì)燎原水泥廠而言，已是如虎添翼，兼并后年設(shè)計(jì)能力由原來(lái)的20萬(wàn)噸達(dá)到現(xiàn)在的近30萬(wàn)噸，年利稅也由500多萬(wàn)元增加到800萬(wàn)元，低成本擴(kuò)張初戰(zhàn)告捷。第九十九頁(yè)，共126頁(yè)。[材料]1+1=3：大公司的新合資“企業(yè)優(yōu)生學(xué)”

半歲TCL阿爾卡特、1歲華為3Com、2歲富士施樂(lè)中國(guó)、3歲索尼愛(ài)立信……1＋1＝3的企業(yè)形態(tài)，是全球化的一種必然產(chǎn)物，是一種合理而深刻的“企業(yè)優(yōu)生學(xué)”

如何能讓1+1>2，這是一道商業(yè)界的難解之題。然而更新、更高難度的算法是如何能讓1+1=3。

兩家大公司合資產(chǎn)生了第三家新公司，這兩家大公司并沒(méi)有哪一方消失，都保持獨(dú)立的品牌、財(cái)務(wù)、市場(chǎng)等運(yùn)作；新公司脫離了“母體”獨(dú)立存在。典型案例如瑞典愛(ài)立信和日本索尼合資成立的索尼愛(ài)立信、由美國(guó)施樂(lè)和日本富士成立的富士施樂(lè)、由華為和3Com成立的華為3Com……1+1=3看似有悖常規(guī)，卻是一種合理而深刻的“企業(yè)優(yōu)生學(xué)”。

第一百頁(yè)，共126頁(yè)。二、一體化戰(zhàn)略橫向一體化（與同行業(yè)、生產(chǎn)同類(lèi)產(chǎn)品、工藝相近的企業(yè)聯(lián)合）縱向一體化（與生產(chǎn)相互銜接、緊密聯(lián)系的企業(yè)聯(lián)合）前向一體化后向一體化縱向一體化的利與弊利：規(guī)模經(jīng)濟(jì)、穩(wěn)定的供求渠道、差異、技術(shù)優(yōu)勢(shì)弊：增加固定成本、僵化、退出成本、平衡資源難度、資本、機(jī)會(huì)成本、管理。第一百零一頁(yè)，共126頁(yè)?？v向一體化圖示原材料生產(chǎn)零部件生產(chǎn)產(chǎn)品、工藝的研究與開(kāi)發(fā)機(jī)器生產(chǎn)原材料供應(yīng)零部件供應(yīng)機(jī)器供應(yīng)融資運(yùn)輸制造商競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品互補(bǔ)產(chǎn)品副產(chǎn)品分銷(xiāo)渠道運(yùn)輸營(yíng)銷(xiāo)信息售后服務(wù)供應(yīng)活動(dòng)制造活動(dòng)銷(xiāo)售活動(dòng)后向一體化水平一體化前向一體化第一百零二頁(yè)，共126頁(yè)。三、多元化戰(zhàn)略相關(guān)多元化（關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)企業(yè)之間的聯(lián)合）同心多元化：相同的核心技術(shù)、技術(shù)關(guān)聯(lián)性，如汽車(chē)廠兼并拖拉機(jī)廠。水平多元化：不同的核心技術(shù)、市場(chǎng)關(guān)聯(lián)性，如化肥廠投資農(nóng)藥項(xiàng)目。不相關(guān)多元化技術(shù)、市場(chǎng)基本上不存在關(guān)聯(lián)性海爾：家電——醫(yī)藥品——電池娃哈哈：瓜子——AD鈣奶——童裝第一百零三頁(yè)，共126頁(yè)。原技術(shù)新產(chǎn)品原產(chǎn)品新產(chǎn)品原產(chǎn)品原市場(chǎng)同心多元化水平多元化第一百零四頁(yè)，共126頁(yè)。同心多元化2003年，微軟推出其收款可以作為娛樂(lè)中心的個(gè)人電腦，戴爾則開(kāi)設(shè)一家在線音樂(lè)下載店。亞馬遜公司最近通過(guò)其網(wǎng)上商店銷(xiāo)售個(gè)人電腦。該公司并不在倉(cāng)庫(kù)中存有計(jì)算機(jī)，而是將訂單轉(zhuǎn)送給Ingram，后者將計(jì)算機(jī)包裝好發(fā)給顧客，這樣，亞馬遜公司將其實(shí)行多元化經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)減少到最小。摩托羅拉公司1974年離開(kāi)電視機(jī)生產(chǎn)產(chǎn)業(yè)，以便專(zhuān)注于半導(dǎo)體和無(wú)線電產(chǎn)品。但是2003年末再次進(jìn)入電視機(jī)生產(chǎn)業(yè)。委托一家中國(guó)公司以摩托羅拉的品牌生產(chǎn)平面電視屏、電視機(jī)以及其他產(chǎn)品。水平多元化越來(lái)越多的醫(yī)院在院內(nèi)設(shè)立銀行、書(shū)店、咖啡廳、餐館、藥店以及其他零售商店，這樣能使患者和訪問(wèn)者感到更為愉悅。最近，GE收購(gòu)VivendiUniversalEntertainment公司，該公司是一家經(jīng)營(yíng)電視及主題公園的巨型公司。通用電氣新的NBCUniversal分布于2004年產(chǎn)生了140多億美元的收入。GE擁有80%的股權(quán)，而Vivendi擁有20%。第一百零五頁(yè)，共126頁(yè)。

在當(dāng)前市場(chǎng)上，比對(duì)手做得更好的是什么？

為在新市場(chǎng)取得成功，必須具備什么優(yōu)勢(shì)？

進(jìn)入新業(yè)務(wù)能否迅速超越其中現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者？

多角化是否會(huì)破壞公司原有整體戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)？

在新業(yè)務(wù)領(lǐng)域公司是否有可能成為優(yōu)勝者?

多角化是否能為公司進(jìn)一步發(fā)展打下基礎(chǔ)？多元化戰(zhàn)略思考基礎(chǔ)穩(wěn)進(jìn)得去站得住無(wú)沖突能取勝有發(fā)展第一百零六頁(yè)，共126頁(yè)。四、戰(zhàn)略聯(lián)盟指兩個(gè)或兩個(gè)以上的企業(yè)為了一定的目的，通過(guò)一定方式組成的網(wǎng)絡(luò)式聯(lián)合體。其主要形式有：合資研究與開(kāi)發(fā)協(xié)議：聯(lián)合開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品、新技術(shù)，共享收益定牌生產(chǎn)：來(lái)料加工，與終端市場(chǎng)銷(xiāo)售無(wú)關(guān)。特許經(jīng)營(yíng)廣泛應(yīng)用于零售業(yè)許可證應(yīng)用于制造業(yè)，專(zhuān)利設(shè)計(jì)、商標(biāo)、知識(shí)產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓。第一百零七頁(yè)，共126頁(yè)。戰(zhàn)略聯(lián)盟的組建動(dòng)因增強(qiáng)自身實(shí)力擴(kuò)大市場(chǎng)份額迅速獲取新技術(shù)進(jìn)入國(guó)外市場(chǎng)降低風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略聯(lián)盟的特征邊界模糊關(guān)系松散機(jī)動(dòng)靈活運(yùn)作高效應(yīng)注意問(wèn)題慎重選擇合作伙伴建立合理的組織關(guān)系加強(qiáng)溝通第一百零八頁(yè)，共126頁(yè)。第九單元：緊縮、轉(zhuǎn)向與退出戰(zhàn)略企業(yè)走下坡的原因與征兆緊縮戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略退出戰(zhàn)略第一百零九頁(yè)，共126頁(yè)。一、企業(yè)走下坡的原因與征兆原因外部因素：技術(shù)、市場(chǎng)、競(jìng)爭(zhēng)、社會(huì)價(jià)值內(nèi)部因素：管理、財(cái)務(wù)控制、營(yíng)銷(xiāo)、生產(chǎn)、技術(shù)、投資等不當(dāng)。征兆利潤(rùn)水平債務(wù)現(xiàn)金流、市場(chǎng)占有率人才流失、士氣第一百一十頁(yè)，共126頁(yè)。二、緊縮戰(zhàn)略機(jī)制變革財(cái)政和財(cái)務(wù)方面的變革：通過(guò)資本運(yùn)作籌措資金，管理資金，或者爭(zhēng)取上級(jí)在資金上的支持等。削減成本戰(zhàn)略，如SARS期間，航空公司人員放假回家，工